Transformación de La Cadena de Valor

Programa
MODULO I
20 al 22 de Febrero Principios de Administracin de la Cadena de Valor
MODULO II
13 al 15 de Marzo Diseos de Estrategias de Servicio
MODULO III
3 al 5 de Abril Configuracin de la Cadena de Suministro
MODULO IV
2 al 4 de Mayo Planeacin de la Demanda
MODULO V
30 de Mayo al Sincronizacin de Operaciones
1 de Junio
MODULO VI
12 al 14 de Junio Aplicacin Efectiva de TI en la Cadena de Valor
MODULO VII
4 al 6 de Julio Transformacin de la Cadena de Valor
Agenda
Integracin de Conceptos del Diplomado
Caso
Gestin de la Estrategia
Caso
Gestin de la Organizacin
Caso
Gestin de la Accin
Gestin de uno Mismo

Diplomado Ejecutivo
Administracin en la Cadena de Valor
Transformacin de la Cadena de Valor

Mdulo VII
Instructor:
Ing. Oscar Lozano, MSc Julio del 2006
Notas:
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Prohibida la reproduccin total o parcial del contenido de este documento

Derechos Reservados Sistemas Interactivos de Consultora, S.A de C.V.
DIPLOMADO EJECUTIVO: Administracin en la Cadena de Valor
Objetivo general
Presentar el proceso de elaboracin e

implementacin de estrategias de la
cadena de valor
Notas:
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Objetivos especficos
Comprender los elementos principales en el desarrollo e

implementacin de una estrategia de la cadena de valor
Identificar los factores crticos de xito en la

implementacin de una estrategia de cadena de valor
Aprender una metodologa para la gestin del valor
Notas:
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Agenda
Caso
Caso
Caso
Gestin de la Accin
Gestin de uno Mismo
Notas:
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Agenda
Martes 4 de Julio
08:00 08:15 Introduccin

08:15 09:30 Integracin de Conceptos
09:30 10:45 Caso
10:45 11:00 Receso
11:00 12:30 Gestin de la Estrategia
12:30 13:30 Comida
13:30 14:45 Caso
14:45 15:00 Receso
15:00 16:15 Gestin de la Organizacin
16:15 17:30 Caso
Mircoles 5 de Julio
08:00 08:30 Resumen Da Anterior

08:30 10:15 Gestin de la Accin
10:15 10:30 Receso
10:30 11:15 Gestin de Uno Mismo
11:15 - 11:30 Cierre
Notas:
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Agenda
Mircoles 5 de Julio
14:00 14:15 Introduccin

14:15 15:30 Integracin de Conceptos
15:30 16:45 Caso
16:45 17:00 Receso
17:00 17:30 Gestin de la Estrategia
Jueves 6 de Julio
08:00 09:15 Gestin de la Estrategia (Cont.)

09:15 10:45 Caso
10:45 11:00 Receso
11:00 12:30 Gestin de la Organizacin
12:30 13:30 Comida
13:30 14:45 Caso
14:45 16:00 Gestin de la Accin
16:00 16:15 Receso
16:15 17:00 Gestin de Uno Mismo
17:00 - 17:30 Cierre
Notas:
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Agenda
Caso
Caso
Caso
Gestin de la Accin
Gestin de uno Mismo
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Objetivos
Comprender en qu consiste una estrategia de la cadena

de valor
Entender cmo han evolucionado las estrategias de la

cadena de valor
Identificar los elementos de una estrategia de cadena de

valor
Notas:
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Ejercicio
1. Explique brevemente en qu consiste una estrategia de

la cadena de valor
2. Mencione 3 factores crticos en la evolucin de las

cadenas de valor
3. Cules son los elementos principales de una

estrategia de la cadena de valor?
Notas:
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Qu es una estrategia de administracin de la cadena?
El planteamiento de prcticas a desarrollar, las

tecnologas a incorporar, los recursos e
inversiones necesarias requeridas y los beneficios
a lograr que sean consistentes con imperativos
estratgicos y de rentabilidad del negocio
10
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La falta de una estrategia
a Dis
ier l es in t rib
gen ria u cc uc
In Venta e od in
s at Pr
M
Falta de integracin de procesos

Metas funcionales no alineadas
Falta de conciencia de proceso
Tiempo de ciclo largo
Alto costo
Procesos complejos
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Importancia de una estrategia
9 Proporciona RELEVANCIA y RESULTADOS

SUPERIORES
9 Genera CONSENSO y COMPROMISO
9 Es INTEGRAL
12
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Evolucin de estrategias
GENERACIN DE VALOR
DISTRIBUCION LOGISTICA ADMINISTRACION DE LA

CADENA DE VALOR
GRADO DE INTEGRACIN
13
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ADMINISTRACIN
DISTRIBUCION LOGISTICA DE LA CADENA
DE VALOR
Algunas Funciones
ALCANCE La Empresa Las Empresas
en la empresa
Operacin y Econmico y
IMPACTO Operacin
Econmico Estratgico
COMPLEJIDAD Menor Media Alta
NIVEL DE Responsables de
Funcional Interfuncional
ORGANIZACIN Negocio
14
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INTEGRAR OPTIMIZAR COLABORAR
CAPITULO I CAPITULO II CAPITULO III
IMPERATIVOS REDUCIR COSTOS OPTIMIZAR CAPITAL VALOR AGREGADO
INICIATIVA RESPONSABLE DE LOGISTICA RESPONSABLES DE FUNCIONES RESPONSABLE DEL NEGOCIO
ORGANIZACION FUNCIONAL INTERFUNCIONAL INTERORGANIZACIONAL
PRACTICAS FORMALIZAR PRACTICAS ADOPTAR MEJORES PRACTICAS COLABORACIN
TECNOLOGIA ERP APS/DW INTERNET - INALAMBRICA
TIEMPO SECUENCIAL SIMULTANEO TIEMPO REAL
AREA DE ACCION FUNCIONAL EMPRESA CADENA
GUIA MAPEO DE PROCESOS MODELOS DE DECISIONES DEMANDA-SUMINISTRO
ENFOQUE INTERNO EXTERNO LINEAL EXTERNO OGANICO
15
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Hacia dnde queremos transformar
Orgnica en Demanda
y Suministro
Transformacin
Proveedores
de
Servicios
Proveedores Detallistas
de Tiempo Real
Materiales
Cliente
Secuencial
Fabricantes
Intermedios Distribuidores
Fabricantes
Finales
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Por qu queremos transformar ...
Cambio del Poder hacia los Consumidores

La marca no es un motivador suficiente
Interdependencia en la Cadena Global

Existe valor en la coordinacin
Desarrollo de Tecnologas de Computacin y Comunicacin

La informacin como medio de generacin de valor
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Aspectos importantes en la evolucin
El imperativo ha ido cambiando de reducir costos, a optimizar el

capital invertido a generar valor hacia el mercado.
La responsabilidad ha ido cambiando de aspectos funcionales y de

nivel medio hacia el equipo directivo.
La tecnologa de informacin ha ido teniendo un rol mucho ms

activo en su impacto en resultados de negocio
El alcance de las soluciones y acciones se ha ido moviendo de

aspectos funcionales internos de la empresa hacia esferas externas.
La evolucin hacia sincronizar la demanda y el suministro en forma

simultnea y en tiempo real.
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Cadena de Valor y Generacin de Valor
PEDIDO AL PEDIDO DE
PROVEEDOR CLIENTE
CLIENTE
CDs
PROVEEDOR IMP - CS PLANTA
Tons
# CONSUMO
El desempeo a lo largo de la cadena tiene

un impacto en la Generacin de Valor
Ingresos Costos Gastos
ROI Activos
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Comparativo Rotacin Inventarios y Rentabilidad
Vueltas anuales al Margen Utilidad

Empresa
Inventario Neta
21 3.18%
21 3.74%
18 1.67%
18 1.37%
14 1.37%
Las Empresas ms Rentables tienen Cadenas

de Suministro con mejor Desempeo
20
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Elementos de diseo
2 Procesos de Captacin de Demanda
3 Procesos de Planeacin de Demanda

Fabricante Distribuidores Detallista Consumidor
Proveedores
OFERTA DE
1 VALOR
4 Procesos de Suministro de Demanda
5 Planeacin de Infraestructura de Suministro
6 Administracin Integral de la Informacin
21
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Estrategia integral
Racionalizar
la Red 6
Localizacin y Rol de Segmentar Clientes
CDs y Territorios
Modelacin de
Inversiones y Costos 1
Beneficios Entender
requerimientos
Disear Servicio a Clientes
y Ventas Analizar
Interfases
4 Costos
Gasto de Segmentar
Operacin
Establecer alianzas Capital

con reas Disear Oferta
funcionales y socios 2 de Valor
de la Cadena
Disear Indicadores, Procesos,

Roles, Organizacin, TI 3 Disear medios de
atencin y entrega por tipo
Forecasting
Production Disear de segmento
Planning
procesos a lo
largo de la Proyectar Costos
Inventory Requirements
Planning Planning Cadena
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El Desempeo de la Cadena Genera Valor Cuando
Las Competencias en la Cadena estn alineadas a las

necesidades de los clientes, la estrategia de la empresa
y los costos e inversiones
Objetivos de Necesidades de
Negocio Clientes
Producto / Servicio /
Indicadores
PEDIDO DE
Tecnologa e Estructura CLIENTE
CLIENTE
Informacin Organizacional
PROVEEDOR IMP - PLANTA CDs

CSRecursos Prcticas
# y
T
o
n
s
Humanos Polticas
Capacidades, Costos,
Inversiones
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Zara Alineacin a Necesidades de Clientes
Datos de desempeo de la coleccin del punto de venta en las

tiendas
Anlisis diario de ventas y retroalimentacin de clientes
Tiendas
De Diseo a
Produccin
a Tiendas
En 10 Das
Diseo Produccin
Modificacin constante de la coleccin Abastecimiento local de Espaa

inicial basado en la demanda Diseo, corte y confeccin propio
Diseos nuevos acordes con las Entregas continuas 2-6 veces por semana
tendencias dos veces por semana
24
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Produccin y Descuentos
Antes de Temporada Inicio Durante % de Ventas

con Descuento
Modelo
Tradicional 40 60% 80 100% 0 20% 30 40%
Venta +
Venta
Descuentos
Zara 15 25% 50 60% 40 50% 15 20%
Nuevos
Productos
25
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Inventarios a Ventas
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Capital de Trabajo/Ventas
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Negocio Producto / Servicio /
Clientes
Indicadores
PEDIDO
Tecnologa de Estructura
PROVEEDOR CLIENTE
Recursos Prcticas y
Humanos Polticas
Inversiones
Habilitar la Estrategia del Negocio

Innovacin
Servicio
Operacin
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Negocio
Clientes
Indicadores
PEDIDO
PROVEEDOR CLIENTE
Recursos Prcticas y
Humanos Polticas
Inversiones
Es Capaz de cumplir ofertas de valor atractivas por segmento

de clientes
Producto
Precio
Experiencia
Vender el Producto correcto, al cliente correcto, en el tiempo
correcto al precio correcto
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Negocio Clientes
Indicadores
PEDIDO
PROVEEDOR CLIENTE
Recursos Prcticas y
Humanos Polticas
Inversiones
Gestin de Throughput - Optimizar los recursos importantes

Inversiones
Costos
Gastos
Gestin del Tiempo de Ciclo
30
Notas:
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Ejercicio - Tiene su empresa una estrategia de la cadena?
Califique los siguientes planteamientos, en donde los puede calificar de 1 a 5,

dependiendo del grado de conocimiento donde:
1.- es totalmente desconocido

2.- se tiene una idea intuitiva, pero sin datos suficientes
3.- se tiene informacin parcial
4.- se tiene conocimiento e informacin, pero no es generalizada
5.- se tiene la informacin completa, documentada.
1.- Conocemos los principales segmentos de mercado en los que competimos y

podemos competir, sus principales requerimientos, su posible evolucin, la
posicin de la empresa vs. la competencia.
2.- Conocemos las principales ventajas de suministro con las que compite la
empresa, por qu son ventajas y las ventajas con las que en el futuro debemos
competir.
3.- Conocemos las principales reas de generacin de rentabilidad de la empresa,

en costos, gastos y activos, as como los factores que los afectan.
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4.- De todos los recursos involucrados en el suministro, tenemos claro cules

son ms importantes que otros, cules deben ser optimizados y cules deben
estar subordinados.
5.- Tenemos claro las principales tendencias en tecnologa, en productos,

canales de distribucin, etc. que pueden afectar la posicin y resultados de la
empresa.
6.- Sabemos cules son los principales procesos de la Cadena de Valor,

tenemos un conocimiento profundo de ellos, con indicadores de desempeo
y comparaciones vs. los mejores procesos de la industria.
7.- El uso de la Tecnologa de Informacin est totalmente alineado a incorporar

mejores prcticas en los procesos de suministro.
8.- Tenemos claro el valor que podemos generar con los socios comerciales a
travs de alineacin de estrategias, compartir informacin y coordinar
actividades en el suministro.
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9.- Tenemos claro cul es el rol de los principales ejecutivos, los indicadores que
deben seguir en la empresa.
10.- Estamos invirtiendo en el desarrollo y conocimiento de nuestro personal
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Notas:
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En base a sus respuestas, usted mismo podr identificar sus reas de oportunidad.
Con base en la calificacin total se puede calificar como:
Mayor de 40 Felicidades !
Mayor de 30 y menor de 40 Tiene las bases pero falta trabajo
Mayor de 20 y menor de 30 Falta mucho trabajo
Menor de 20 Est perdido y perdiendo
34
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Conclusiones
El desarrollo de una Estrategia de la Cadena es

fundamental en el logro de mayores resultados en
menos tiempo
El desarrollo de una Estrategia de la Cadena debe

cubrir todas la reas y niveles de una empresa
Las Estrategias de la Cadena no son estticas,

evolucionan en el tiempo
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Notas:
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Agenda
Caso
Caso
Caso
Gestin de la Accin
Gestin de uno Mismo
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Agenda
Caso
Caso
Caso
Gestin de la Accin
Gestin de uno Mismo
37
Notas:
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Objetivos especficos
Entender las etapas para la formulacin y ejecucin exitosa de

estrategias de transformacin
Aprender a formular estrategias de transformacin de la cadena

de valor
Conocer cmo debe ser organizado un esfuerzo para la

transformacin de la cadena de valor
38
Notas:
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Algo para tomar en cuenta
No podemos esperar
resolver los problemas
complejos de hoy con
la misma forma de
pensar que tenamos
cuando se crearon
Albert Einstein
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Notas:
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Entender, Enfocar y Ejecutar
Identificar Probar Generar

Valor Valor Valor
Entender para
Enfocar para
generar Ejecutar para
crear una
consenso de institucionalizar
organizacin
las reas de los cambios y
con capacidad
oportunidad, generar
de hacer
los cambios resultados
cambios y
planteados y el superiores y
lograr
caso de sostenibles
resultados
negocio
Organizacin
40
Notas:
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Pilares de la generacin de valor
Tener una visin clara

de cambio
Gestin
de la
Estrategia Tener la necesidad y
Plan de trabajo y capacidad de hacer
objetivos por etapa cambios
Comunicacin Asignar recursos y
Seguimiento Gestin roles
del Valor Indicadores e
Incentivos
Gestin
Gestin
de la Accin
de la
Organizacin
41
Notas:
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Gestin de la estrategia
Por qu cambiar?
Cmo encauzar
el cambio? Identificacin de valor
estratgico y
Requerimientos para econmico
el cambio Caso de negocio
VALOR
Hacia dnde
cambiar? Qu cambiar?
Planteamiento de Identificar causas

solucin raz
42
Notas:
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Antecedentes
Cules son los canales de venta a los Proveedores Plantas Centros de Clientes directos
que debemos estar vendiendo? Distribucin y de CDs
Conviene llegar al ltimo canal de

detalle, a distribuidores o a una Segmento
1
combinacin de estos?
Cul debe ser la estrategia de servicio
y atencin en cada uno? Segmento
2
Cmo debo utilizar la fuerza de ventas
acorde con la estrategia de servicio?
Segmento
Cul es la red de distribucin 3
requerida para atender los mercados?
Cules son los procesos y prcticas
para el abastecimiento de productos a
centros de distribucin y/o clientes?
Existen beneficios en flete por
consolidar orgenes y destinos, en
forma planeada?
Cul es el mejor esquema de
transporte considerando los flujos de
productos y materiales?
Cul sera el mejor esquema de
organizacin y negociacin con
43
transportistas?
Notas:
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Metodologa - Fases de un proyecto / Demanda y Suministro
ANLISIS DISEO JUSTIFICACIN
Requerimiento de
Clientes
Escenarios de
red de
Rentabilidad de Distribucin
Clientes / Definicin de
Productos escenarios
estratgicos y
Justificacin
Oferta de la
Oferta de
ESTRATEGIA
OFERTA DE
Econmica
Competencia
Valor
SERVICIO Rediseo de
Procesos
Procesos de
Plan de
Trabajo Internos :
Demanda y Implementacin
Suministro
Rediseo de
Red de Organizacin a
Distribucin Detalle
Actual :
Estructura y
Costos
44
Notas:
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________________________________________________________________________
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Anlisis / Requerimientos, Rentabilidad y Oferta de la Competencia
DEFINICIN
ANALISIS SEGMENTOS
RESULTADOS DE PROCESO DE DEFINICIN Y ANLISIS
Requerimiento
de Clientes Hbitos de Consumo, Rentabilidad y Oferta de la competencia AAA
Criterio de Compra frecuencia de visita Tiempo de Entrega Medio de atencin Medio de pago
Tipo Cliente 1
Rentabilidad Tipo Cliente 2
de Clientes / Tipo Cliente 3
Tipo de Tipo Cliente 4
Productos
Clientes Tipo Cliente 5
Tipo Cliente 6
Tipo Cliente 7
AA
Tipo Cliente 8
Oferta de la
Competencia
Tiempo Atencin Frecuencia Rentabilidad
Tiempo Tiempo Entrega Tiempo Atencion Atencion Atencion Frecuencia de
Frecuencia de Frecuencia de
TIPO DE CLIENTE Decisin de compra Entrega (das) (das) - Entrega (das) - Personali-zada Personali-zada Personali-zada Visita Rentabilidad
Visita esperada Visita cliente
Procesos de Esperado Competidor Cliente esperada competidor cliente competidor
Trabajo Precio x volmen

A
Internos : XXXXX
Cumplimiento de
entrega 1 2 3 Alta Media Alta Alta Alta Baja 9.20%
Demanda y Atencion personalizada
Suministro Precio
Calidad e imgen del
producto
XXXXX Cumplimiento de 1 2 3 Baja Media Alta Media Alta Baja 3.30%
entrega
Red de Disponibilidad del
producto
Distribucin Precio
Calidad e imgen del
Actual : XXXXX producto 1 1 3 Media Media Alta Alta Alta Baja 6.70%
Estratgicos
Estructura y Cumplimiento entrega
Costos XXXXX Licitacin Negociado 4 3 Alta Media Alta Alta Alta Baja 3.00%
XXXXX Licitacin Negociado Negociado 3 Baja Media Alta Baja Alta Baja 2%
45
Notas:
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Anlisis / Procesos de trabajo internos: Demanda y Suministro
ANALISIS Mapeo de procesos

Deteccin de Oportunidades
Entendimiento profundo de la
Requerimiento
Situacin Actual
de Clientes
Rentabilidad
de Clientes /
Productos
Oferta de la
Competencia SU
MI
NI
ST
Procesos de RO
Trabajo
Internos :
Demanda y
Suministro
Red de
Distribucin
Actual :
Estructura y DE
Costos MA
ND
A
46
Notas:
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Dimensiones de un proceso
Entender claramente el rol que cada una de las

dimensiones juega y sus implicaciones
Indicadores
Tecnologa e PROCESO
Informacin Estructura
Informacin otros Deptos. Organizacional
Proveedores
Sistemas de Informacin
Clientes
Restricciones y/o Polticas
Industria
Regulaciones externas
Prcticas y
Recursos
Polticas
Humanos
47
Notas:
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________________________________________________________________________
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Gua para el anlisis de procesos
Proceso Organizacin
Cules son las actividades de mayor Qu grupos estn involucrados?
impacto? Existen muchas interacciones?
Qu actividades tienen un bajo Las interacciones estn bien definidas?
desempeo? Qu actores son claves en el proceso?
Cules actividades no agregan valor? Existen problemas en el grupo?
Qu actividades son redundantes?
Qu cuellos de botella existen?
Tecnologa Medicin
Qu sistemas soportan el proceso? A qu mediciones reaccionan los
Qu flexibilidad tienen los sistemas? actores del proceso?
Qu integracin existe entre los Las decisiones cmo estn
sistemas? relacionadas con los indicadores?
Cunto tiempo se invierte en procesar
informacin?
48
Notas:
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Mapeo de procesos
Decisiones /
Actores Actividades
Participantes
del Proceso
Resultado final
del Proceso
Tiempo
Tiempo de Ejecucin
de Actividades
49
Notas:
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Mapear el proceso
Lo que se piensa Lo que es
Lo que se quiere
50
Notas:
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Resultados del anlisis
SE
O
RV
ST
ICI
GA
O
INVERSION
En dnde estn las principales

En qu procesos nos debemos
oportunidades de generacin de
enfocar para generar valor?
valor?
Indicadores
Tecnologa e Estructura
Recursos Prcticas y
Humanos Polticas
Qu elementos debemos cambiar

para generar valor?
51
Notas:
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Anlisis / Red de distribucin actual
ANALISIS Red de Distribucin Actual

Flujo de Producto
3 Plantas
Trailer o
Requerimiento 8 Centros de Total Demanda XXXX

Demanda XXXX
(otros Clientes) Trailer
o Tren
Torton
de Clientes Distribucin Cento de

Distribucin
Localidad
(Demanda)
Planta
Torton
TrenTren
Trailer Demanda Harina Directa
Rentabilidad Demanda CDs

de Clientes / Demanda XXXX
Torton,
Productos Trailer o
Tren
Planta Centro de
Oferta de la Tren
Harina Trailer o Distribucin
Competencia Tren
COST BASE LINE

Procesos de Warehouse to Warehouse Shipping Cost $ 25,129,604.00
Trabajo
Warehouse to Customer Shipping Cost (T1) $ 85,655,125.67
Internos :
Demanda y Warehouse to Var/Hold Shipping cost (MANIOBRAS CDS) $ 4,352,428.67
Suministro Customer to Var/Hold Shipping cost (MANIOBRAS CON CLIENTES $ 31,822,769.33
Production Cost - Product 1 $ 364,808,552.00
Red de
Distribucin Production Cost - Product 2 $ 86,212,072.33
Actual: Warehouse fixed cost (COSTOS FIJOS) COSTO $ 1,239,724.33
Estructura y
Costos TOTAL DE
TOTAL COST $ 599,220,276.33
LOGSTICA
COSTO DE LOGSTICA
2001 $ 148,199,652.00
52
Notas:
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Principales oportunidades
No todos los clientes estn
dispuestos a pagar el costo
de la atencin personalizada.
Proveedores Plantas Prcticas de Centros de Clientes directos

Suministro Distribucin y de CDs
La estructura de CDs tiene Segmento

un costo muy bajo y puede 1
tener un impacto fuerte en el
servicio ofrecido a clientes.
Por lo que la justificacin de
Localizacin y niveles abrir o cerrar un CD est en
de inventario inadecuados, lo funcin de las ventas que Segmento
cual genera baja rotacin de ste pueda generar. 2
inventarios y bajo nivel de
servicio (50 - 60%).
Segmento
3
Parametrizacin
deficiente
del sistema
La expectativa de servicio (tiempo
transaccional de entrega) para clientes AAA (ms
Tener la capacidad rentables) es de 1 da.
productiva descentralizada
minimiza el costo de la
cadena de suministro y no lo No existe un enfoque hacia
contrario Falta de planeacin clientes ms rentables, se
en fletes lo que ocasiona ofrece el mismo nivel de
servicio a todos.
costos elevados de tarifas
con transportistas.
53
Notas:
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Planteamiento
Atender a cierto tipo de
clientes (menos rentables)
con vendedores jr. o call
center.
Proveedores Plantas Prcticas de Centros de Clientes directos

Suministro Distribucin y de CDs
Justificar apertura o cierre de Segmento

CDs en funcin a las ventas 1
que puede generar
Realizar una clasificacin de

productos A, B y C en funcin Realizar una
Segmento
a la demanda que se tenga de racionalizacin y 2
cada uno. 80%, 15% y 5%. depuracin de clientes en
funcin al volmen y
rentabilidad
Segmento
Parametrizar los 3
sistemas de la siguiente
manera :
A - Make to stock con
frecuencia fija
B - Make to stock con Establecer tiempos de entrega
punto de reorden diferentes, en funcin a expectativas
y rentabilidades de clientes.
C - Make to order
Realizar una segmentacin y

Acercar la capacidad
Realizar una planeacin de oferta de servicio diferencia
productiva a la demanda y de
reposicin de inventarios a CDs con para los diferentes grupo de
esta forma minimizar el costo
clientes.
de la cadena de suministro ds, unidades y horarios definidos
para cada semana
54
Notas:
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Diseo / Oferta de Valor
DISEO
Escenario
s de red de
Distribuci
n
Rediseo
Oferta de
de
Valor Procesos
Rediseo
de
Organizaci
n a
Detalle
55
Notas:
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Diseo / Rediseo de red de distribucin
DISEO Centros de Distribucin - Oferta de

Servicio
Escenarios
de red de 3 Plantas
Distribucin
5 Centros de
Distribucin
Rediseo
Oferta de
de
Valor
Procesos
Rediseo
de
Organizaci
n a
Detalle
Ahorros considerando Oferta de Servicio
Escenario
BASE
Escenario
OPT
Ahorro
AHORRO
Base Optimizado Potencial
Production Cost $ 200,583,264 $ 170,423,669 $ 7,159,595
Transformacin $ 50,668,170 $ 60,929,263 $ 1,738,908
TOTAL
Plant to Warehouse Shipping Cost (T0) $ 15,370,983 $ 20,752,504 $ (1,381,521)
Warehouse to Warehouse Shipping Cost (T1) $ 5,401,620 $ 6,039,785 $ (638,165)
Warehouse to Customer Shipping Cost (T2) $ 33,573,365 $ 40,431,362 $ 7,142,002
Maniobras $ 10,737,080 $ 9,252,092 $ 484,989
Warehouse Fixed Cost $ 4,951,576 $ 1,969,033 $ 2,982,543
Costo Total Mensual ( Pesos) $ 478,286,060 $ 450,265,321 $ 12,488,352
Ahorro
Escenario
Optimizado
Escenario Ahorro
OP TIMIZAD O
Optimizado
OF ER TA SERVICIO
con COSTO OFERTA SERV
Optimizado Oferta de servicio Total
Production Cost $ 170,423,669 $ 200,617,836 $ (3,982,000)
Tr ansformacin $ 60,929,263 $ 87,244,451 $ 315,188
Plant to Warehouse Shipping Cost ( T0) $ 20,844,949 $ 31,179,224 $ 334,275
TOTAL
Warehouse to Warehouse Shipping Cost (T1) $ 6,337,411 $ 10,467,263 $ 16,129,852

Warehouse to Customer Shipping Cost (T2) $ 40,091,490 $ 50,629,961 $ (12,461,529)
Maniobras $ 9,435,002 $ 9,849,562 $ 3,414,560
Warehouse Fixed Cost $ 1,976,848 $ 4,355,614 $ 1,378,766
Costo Total Mensual ( Pesos) $ 470,214,798 $ 478,343,910 8,129,113
Ahorro Neto
Este es el costo
$4,359,239 de la oferta 56
Notas:
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Diseo / Rediseo de procesos y organizacin
DISEO
SUMINISTRO DEMANDA
Escenario
s de red de
Servicios adicionales
Distribuci
Abastecimiento
n
Centro
Oferta de Rediseo de
Valor Procesos
Sur
Segmento Estratgicos
Comericalizacin
Rediseo de
Planeacin de la cadena
Organizaci
Estrategia de la cadena
Segmento AAA
n a Detalle
Norte
Segmento AA
Call Center
Produccin
Transporte
Noreste
Golfo
Almacenaje
Admn. de pedidos
Occidente
Diconsa
57
Notas:
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________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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Diseo / Rediseo de procesos y organizacin (Cont.)
DISEO SUMINISTRO DEMANDA
Escenario Definicin Funciones operativas - Fulfillment Actividades de Canales de Atencin - Actual
s de red de
Distribuci Fulfillment PLANEACIN VISITA
SERVICIO
ADMINISTRATIVO
SOPORTE AL
POST-VENTA VENDEDOR
n
R evi si n d e ca rter a de c l ie nte s
P r ecio s, est ra teg ias , p ro du ct o e n ana qu ele s
N eg o ciaci n d e p rec io y ci err e
Rev i si n de l p ro ce so d e v en ta
E la bo ra ci n d el p lan d e r uta s
P r op o rcio n ar info rm ac i n a l
ve nd ed o r : I n v. , C rd i to , etc .
An li si s d e la co m p ete nc ia :
P ar tic ipa r en la co m pr a de l
Rev is i n de r esu ltad o s co n

S eg uim ien to de p o stv en ta
E lab o rac i n de l p ad r n d e
C alifica ci n d e pr os p ecto
Ca ptu r a de l p ed id o en e l
S eg ui m ie nto a pe d id o s
Ca pt aci n d e pe d id o s
D ep o sitar en b an co s
V en tas d e o utb o u nd
clie nte s - C en so
P ro pe cta ci n
C ob r an za
g er en ci a
s i stem a
Proceso Propuesto - Planeacin de ventas
g ra no
Clientes Productos
Bodegas
Procesos Fulfillment - Programacin embarques Maz Granel

3 NTE
Almacenaje
6NR E
2 OC C
1C T O
Supervisin
Supervisindiaria
diaria de
devendedores
vendedores sr.
sr. yypromotores
promotores
Gerente Planeacin
Planeacin Revisin
Revisin de
de
Oferta de Rediseo de Se Plantas
enva cada pedido
4 GF O
Anlisis de
dela Revisin
Revisin de
de cartera de
derutas
rutas:: indicadores
indicadores yy
5 ST E
harina
conforme se g enera Le
Le informa
informa al
al deCall Center Anlisis
AAA, AA y
la cartera
Acopio
Enva
Enva pedido-
pedido- Segmentos de regin
regin Harina de
declientes
clientes Clientes
Clientesyy situacin
situacin actual
actualde
de
cliente/comercial
cliente/comercial ss ii
Admn.
Admn. de
de El pedid o est mercado ReginMINSA Estratgicos
Valor Procesos pedidos
pedidos
entreg
entregaa de
Granel
de Maz
Maz
Granel aa Fulfillment
Fulfill ment
caracterizado por:
- Localidad del cliente
se
se lleva
lleva aa cabo
trans
trans accin
cabo la
accin oono
no
la Call Center
AA
FINCO Niveles de Pre cio s
Maz
Prospectos
Fij ar rutas co nsi derando: Est atus de crdit o y cobran za de
Prospectos

clientes
clientes
Acci ones a s eguir pa ra corre ccin
Situacin d el merca do Capa cida d d e vi sitas diaria s clie ntes a sign ado s e n su re gi n d esv iac ione s
- Cantidad a enviar Vendedor AAA, AA y
Acci ones de la Com petenciHarina
a e n la re gin Frecu encia d e visit a po r ti po Acc ione s con cret as c on clie nt es
Programacin del
Planeacin de ventas - Supervisin diaria
AC T U AL
MINSA TeEstratgicos
nd encias de la indu stria de c li ente
- Fecha compromiso
Vendedor CP Presu pu esto de ventas
- $/ton negociado embarque AAA Harina Paquete
Surtir los pedidos completosEvEvala enala ellacostofecha Obtiene

el costo
compromiso
el $/ton y lo
Masa
de vendedores sr. y promotores
Gerente de Maz, Otros Supervisin
Supervisindiaria
diaria de devendedores
vendedores sr. sr. yypromotores
promotores
Actividades y/o Fulfillment - yEntrega transportefsica

dede producto compara contraenvasado*
Define
Define en
en qu RRecibe
ecibe elel pedido
qu tipo
tipo pedidoyy Agronegocios - AA granos y Planeacin Preparar Revisin
Revisin de
establecida administra
de
de transporte la
se infraestructura
se
de la
determinala transaccin
determina de
transaccin
de requerida elpara
$/ton ello
Vendedor FINCO Anlisis
Anlisisde delala Servicios
Censo
Censo de
de
Planeacin
de
derutas
rutas::
Preparar
informacin
informacin
de
indicadores
indicadores yy
yy def i ne su
define su negociado con el cliente
dnde
dnde ss ee surte
surte enva
enva el
el pedido
pedido factibilidad
factib ilidad
Gerente de AAA y
Sr.Regin Minsa Estratgicos
regin
regin Harina
clientes
clientesde
de lala
regin
Clientes
Clientesyy relevante
relevante para parael el Productos
situacin
situacin actual
actualde
de
Actividad regin
Descripcin Prospectos
de la Actividad
prcticas Especficosclientes
Prospectos cliente
cliente clientes
FFulfillment
Opcin
ulfillment 1 Dependiendo
- Sistema de la propuesto
Se informa de liberacin de pedidos Entregas forneas
Rediseo de si el cliente AAA, AA y Cli entes actua les Estatus de sus p edi dos
Trader Maz
Genera
Genera Enva
Enva orden
orden de
de Estratgicos El vendedor sr.mp ete
sencrene con los promotores a sucto s dcargo
Cli entes compa rtido s Sit uacin c re di ticia del cl ien te
localidad del cliente y la abs orbe el costo del Prog
Programa
rama el
el requerimiento
requerimiento embarque
embarque aa
Es responsabilidad del Cli entes de la co ia Produ ispo nib les en Supervisin
bod eg a detallada y diaria
Al
Alutilizar lneas
lneasdededecrdito
utilizarlocalizacin crditopara
para los
los
trans porte, si lo absorbe embarque todos loin
s das a laavisitar
s 6:30 y a de la maana, en dnde da a promotores y vendedores
embarque vendedor sr. Sel ecc de clie ntes
Organizaci
de
de transporte
transporte Almac enaje
Almacenaje
Fulfillment
clientes,
client es,el
elstatus
status
inventario dede
de
-unpedido
un
maz
Actividades
Minalsa
pedido al o si el cliente Ventana de recepcin supervisar seguimiento a los siguiente :
pro spectar
sr. con respecto al
ser
sercolocado
colocadoes esLIBERADO
LIBERADO proporc iona su transporte En caso de que se realicede
la clientes
Estructura
diariamente a los Comercial
Censo
Plan de
Censo Propuesta:informacin
derutas diario
de Gerentes
Preparar
Preparar cumplimiento de
de sus
Revisin
Revisin de
de
n a Detalle trans accin, se dispara la

Regin
2 4 :0 0 p .m .
1 2 :0 0 p .m .
1 5 :0 0 p .m .
1 8 :0 0 p .m .
2 1 :0 0 p .m .
2 4 :0 0 p .m .
1 2 :0 0 p .m .
1 5 :0 0 p .m .
1 8 :0 0 p .m .
2 1 :0 0 p .m .
2 4 :0 0 p .m .
promotores que tie ne indicadores
indicadores yy
informacin indicadores de desempeo
Promotor
4 : 00 a .m .
6 : 00 a .m .
9 : 00 a .m .
4 : 00 a .m .
6 : 00 a .m .
9 : 00 a .m .
clientes
clientesde
de lala
Almace
Almacenajenaje Evaluacin de la programacin del embarque Ejecuta
Ejecuta lala carg a,
carga,
a su cargo Venta relevante
relevante para
reginy cobranza realizada el da anterior
regin parael
el situacin
situacin actual
actualde
de
Define: certificacin
certificacin yy cliente clientes
yy sservicios
ervicios transaccin cliente clientes
adiciona
adicionalesle s Fulfillment - Fecha y hora de inicio carg a
- Fecha y hora de des pacho
des
des pacho
pacho Problemas especficos de clientes : Pedidos
detenidos por crdito, pedidos retrasados en
Director Comercial
Da 1 - Fecha y hora de entreg a Da 2 Es responsabilidad del
Callgerente de regin dar tie mpo de entrega, problemas de calid ad con
Grupo Minsa
Maz granel Producto
Provee Center clientes, etc.
Trans
Transporte
porte FFin
in seguimiento y 1
trans
trans porte
Colocacin
Contratos de almacenajedey pedido envasado porte
Las
Lasentregas
entregascon
conoferta
ofertadede supervisinn a las Prospectos a visitar dentro de su pla n de visitas
servicio
serviciode
de22das
dasde
deentrega
entrega actividades que estn diario
servicios se
serutean
ruteanyycargan
cargandurante
durante
Se
Serequiere de llevando
G erente a cabo
Comercial Gloserente Comercial Diario
Mensual Gerente Comercial G erente Comercial G erente Comercial Gerente Comercial
Evaluacin de t ransacciones Por pedido -requiere
entregade Regin elnelda
da22para
paraentregarse
entregarse Planes especficos de venta con cada cliente a Semanal
Fulfillment - Estructura organizacional
carga
cargadurante
durante vendedores
Estructura
Liberacin durante Centro O ccidente visitar durante
Golfoese da Sureste Norte N ores te
lalanoche duranteelelda
da33
Programacin centralizada noche sr./promotores
1 a su 1 1 1 1 1
Ruteo
Coordinacin CD PlantaRuteo Bodega n cargo Al final del da es responsabili dad del promotor
de
Bajoembarques
Bajo este
esteprocedimiento
eliminan
eliminanlas
procedimientosese
lasexpeditaciones
expeditaciones Programacin de
Perfiles y habilidades transmitir a travs de su TPV el result ado de las visitas
Requerimientos de transporte Carga Rec epcin y acomodo Programacin de
Carga con cada cliente
como
comoprctica
prcticacomn
comn embarques Montacarguist as Vendedor Sr. V endedor Sr. Vendedor Sr. Vendedor Sr. V endedor Sr. Vendedor S r.
Coordinar la ejecucin de los CD Planta y Almac enajeResponsable embarques
Slo bodega 12 9 El gerente de regi6n se rene con los vendedores
5 sr. al 4 6
Control deFulfillment
embarques Entrega
Carga segn programa menos una vez a la semana para dar seguimiento a los
inventario
de embarques GER ENTE DEsiREGIN
g uientes aspectos de VENlaDEDOR
cartera
SR . del vendedor : PROMOTOR CALL CENTER
Control y monitoreo de fechas (1) Maniobras de
Requerimientos de carga/ y descarga
de entrega Adm. Pedidos ED AD 30 - 50 aos
Cumplimiento de Venta y cobranza
25 - 40 a os 20 - 30 aos 18 - 30 aos
transporte Tara y destara
Medicin de Prom otor Promotor Promotor Promotor Promotor Promotor
SeContratos
ofrece 1 da de Elaboracin
de almacenaje entrega de
Elaboracin de
servicio
facturas y 26
EXPERIENCIA
En venta de pro ductos industria
ms d e 5 aos19y en industrias
les de
Porcentaje de 10
mrgen de contribucin
En venta s de ms de 3 aos 9 de la zona
No necesaria 9 No requiere expe15
riencia
re lacionadas de m s dede influencia del vendedor sr.
y servicios (1)
remisiones 1 ao
facturas y
Despacho
*Los pedidos se procesan
Coordinar en batch de
la ejecucin remisiones Comisionistas Comisionistas Comisionistas Tcnicos de Comisionistas
El resu ltado, la ambicin por
Tcnicos de
los embarques Despacho
1 1 7 la ambici n por tener
El resultado, Servicio 4 Con mucho intersServi
en el cservicio
io y la
Fulfillment Almacenaje Fulfillment MOTIVANTE
El resulta do, el trab ajo en e quipo y la
ms ingre sos y la relacin de largo
te ner ms ingre sos y la
Product oAquintalado
ambici n por te ner ms ingresos 2cap tacin de nuevos pedidos y/o atencin de clientes y/o ven dedores.
2
Fulfillment
Nacional - Perfiles
Maz Granel
Control y monitoreo de
fechas de entrega
Envasado
Nacional Indicadores de Desempeo - Vendedor plazo con sus clientes Alta necesida d e conmica
clie nte s. Cierre de ventas
(1) (1) Tcnic os de Tcnicos de Tcnicos de Tcnicos de

SEXO Ind istinto
Servicio Servicio Servicio Indistinto Ind istinto
Servicio Ind istinto
5 5 2 terminada 2
Indicador
ESCOLARIDAD U niversitaria
Formula
U niversi tari a Frecuencia
Preparatoria Preparatoria tru nca
Ejemplo
Fulfillment
Producto Envasado Faci lida d de palabra, i nters en el
Regional Cumplimiento de Ventas
H abi lidades de neg ociacin, trabajo totales /
en equipo, ventas, supervisin y
Habilidades para relaciona rse , Facilidad de pa labra,
S
se rvicio a clien tes, organizada,
motivacin. C apaci dad dePres upuesto de ventas
(6 ) negociacin, trab ajo en eq uipo , alta o rganizado, dinmico y responsabl e, ama ble, hab ilidades
ventas
C ARACTERSTICAS
Perfiles
anlisis,
Responsable Fulfillment Administracin de Pedidos Fulfillment Maz Granel di sci plina en el trabajo y capacida d para manejar computa cionales y empuje para re solver
toma de decisione s y con un alto
automotivacin, ventas y supervisin. objecione s y cerrar ventas pro blema s de clientes con altas
lidera zg o
EDAD 30-40 aos 23-28 aos 26-30 aos cua lida des de autoco ntro l
Cumplimiento de cobranza
OperadoEn reslogs tica y distribucin por 2 aos,
CD en
Cobranza S
En logs tica y distribucin por 5 aos
Operacin
manejo de sistemas transaccionales Operacin / presupuesto de cobranza
EXPERIENCIA flota dedicada planta (ERP) En logstic a y distribucin por 2 aos
Bodegas
(seg n fl ota 2 aos(1 equ ip o por
(1 por bode ga)
asig nad a) tu rno)
SEXO Indistinto Indistinto Indistinto
ESCOLARIDAD Universitaria / Maestra Universitaria Universitaria
% de Margen de % de Margen
Conocimiento a detalle del proceso logs tico
Alta capacidad de coordinac i n de
Contribucin M
y de distribucin, trabajo en equipo,
Analtico, alto conocimiento en manejo de actividades a larga distanc ia, operativo,
altamente enfo cado a result ados, servic io a
bas es de datos y hojas de clculo, enfoc ado a resultados, proactivo, enfocado
CARACTERISTICAS cliente y c umplimiento en fechas de entrega,
proactivo, c onocimiento del proces o al cumplimie nto en fechas de entrega,
motivador, efectivo en el desplie gue de
Venta en cuentas nuevas
Indicadores
logstico y de distribucin c apacidad de negociacin y coordinacin
obje tivos a nivel prcticas operativas,
administracin en base a indicadores
con proveedores lo gsticos Prospectacin (menor a 6 meses) / vent as M
totales
Promedio de Ingresos t otales del
ingresos por cuenta

vendedor / nmero de M
cuentas
58
Notas:
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Justificacin / Definicin de escenarios estratgicos y justificacin econmica
JUSTIFICACION Atendiendo
A, B y C Sin B y C
Costo
Contribucin
Tot.
38.9%
% Red.
90%
% Costo
35.0%
Atencin exclusivamente de
Definicin de
Vendedor 2.4% 72% 1.7%
clientes tipo AAA y Estratgicos,
escenarios
estratgicos y Serv. Cliente / Transaccin 0.3% 57% 0.2%
eliminando la atencin de clientes
Justificacin Especialistas 0.5% 81% 0.4% AA y A
Econmica Gte. Segmento 0.5% 36% 0.2%
Se obtiene un ahorro del 3.8%
Gte. Regin 0.8% 84% 0.7%
sobre el volumen de ventas
Viticos 0.6% 30% 0.2%
Costo de comercializacin 5.0% 3.3% Existe un riesgo de perder el

Plan de Fijos del CD 2.8% 75% 2.1% 3.9% sobre el volumen de
Implemen-tacin Flete 6.8% 80% 5.4% ventas
Admon. Log. 3.4% 100% 3.4%
Costo de distribucin 13.0% 10.9%

Costo total 18.0% 79.0% 14.2%
MC Neto 20.9%
Atendiendo
A, B y C Sin B y C
Costo
Tot. % Red. % Costo
Contribucin 38.9% 98% 38.0%
Vendedor 2.4% 79% 1.9% Atencin de clientes AAA, AA y

Serv. Cliente / Transaccin 0.3% 97% 0.3% Estratgicos dejando de atender a
Especialistas
Gte. Segmento
0.5%
0.5%
81%
36%
0.4%
0.2%
clientes tipo A
Gte. Regin 0.8% 84% 0.7%
Se obtiene un ahorro del 2.1 %
Viticos 0.6% 50% 0.3%
Costo de comercializacin 5.0% 3.7%
Fijos del CD 2.8% 83% 2.3% Existe un riesgo de perder el 0.9%
Flete 6.8% 95% 6.4%
Admon. Log. 3.4% 100% 3.4%
Costo de distribucin 13.0% 12.1%
Costo total 18.0% 88.0% 15.9%
MC Neto 20.9%
59
Notas:
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Beneficios esperados
Ahorro en Costos de
Comercializacin anuales por
2.1% sobre el volumen de ventas.
Por racionalizacin de clientes
CDs Actuales y Clientes directos

Proveedor Planta Propuestos y de CEDIS
Oferta de servicio que cumpla con

necesidades de clientes
Tiempo de entrega de 1 da para clientes
ms rentables
Incremento potencial de ventas
Ahorro adicional del 10% en transporte

por implementacin de prcticas de
suministro.
Reduccin del 4% del costo

logstico por rediseo de la red
de distribucin y acercamiento
de produccin a la demanda. 60
Notas:
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Estrategia de implementacin
DISEO PRUEBA DE CONCEPTO IMPLEMENTACION
Despliegue
de mejores
prcticas a
Despliegue
toda la
de mejores
prcticas organizacin
Anlisis
Seguimiento a indicadores de
negocio
Diseo Afinacin Seguimiento Seguimiento

Validacin a la ejecucin
de las
Afinacin de a la
prcticas de prcticas
las prcticas ejecucin de
prcticas
Definicin Desarrollo Configuracin

TI
requerimientos aplicaciones aplicaciones
Definicin estructura y Contrataciones

ORG Administrar el cambio
perfiles y ajustes estructura
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Notas:
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Justificacin / Plan de implementacin
El tiempo de respuesta de TI para

Se requiere asignar a los Ruteo, Planeador de compras de integrar las bases de datos de los
responsables de cada una producto y adaptacin de la red sistemas y responder a
de las funciones de distribucin, Administrador de requerimientos es crtico para el
propuestas. transporte. avance de la implementacin.
Definicin de Seleccin de Implementacin de TI y/o

responsables Prueba de Concepto herramientas TI adecuaciones
Definicin de Contratacin y/o Capacitacin del Obtencin de

requerimientos de TI personal Resultados
Estratgicos y
Definicin de Implementacin de prcticas y Econmicos
Indicadores procesos en campo
Se asignan prioridades de
Definicin detallado Seguimiento riguroso a Indicadores contratacin y la empresa es
del plan de trabajo
de desempeo responsable de completar las
vacantes durante el proceso
de implementacin.
Se realizan
Es necesario definir los objetivos
adecuaciones al Se monitorean resultados
a alcanzar e implementar los
diseo segn diariamente y se corrigen
indicadores de desempeo por
experiencias de la procesos prcticas que
funcin y de la cadena.
prueba piloto. originen desviaciones a los
objetivos.
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Notas:
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Fortaleciendo Cadenas
Prepare su Organizacin
Cualquier estrategia se derrumba ante una organizacin incapaz de entenderla y
ejecutarla.
Identifique las reas y roles crticos de la organizacin, revise la gente que tiene y
establezca acciones para atraer, desarrollar y retener talento.
Evite caer en la trampa de enfocarse demasiado en los objetivos y acciones de corto
plazo para lograrlos y olvidar el lado organizacional.
Tener una organizacin con capacidad le va a permitir avanzar rpidamente y en
forma efectiva.
Segmente Clientes y Ofertas de Valor

Identifique grupos de clientes que tienen necesidades comunes y establezca ofertas
de valor en portafolio de productos, servicios, condiciones comerciales y atencin para
cada grupo.
Enfoque toda la energa de su organizacin a ejecutar la oferta de valor.
Mejore su Costo Total

Establezca un costo de toda la cadena, desde los proveedores hasta la entrega a
clientes por los diferentes canales de llegar al mercado.
La organizacin est enfocada a mejorar el costo total, no solamente el costo parcial.
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Notas:
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Alinee Indicadores y Compensacin

Dime como me mides y me compensas y te dir como me comporto
Establezca indicadores que estn ligados a la generacin de valor al cliente y a la
empresa
Los indicadores deben estar alineados entre las reas y balanceados entre s
Los indicadores deben medir aspectos de la persona, de su rea y del negocio
Debe haber una conexin muy clara entre la compensacin y los indicadores.
Reinvente y Gestione Mltiples Rutas de Llegar al Mercado

Ninguna forma de llegar a un mercado es ptima para servir a todos los mercados ni
es siempre vlida a travs del tiempo.
Cuestionar y redefinir nuestras formas de llegar al mercado as como establecer la
forma ms efectiva y eficiente de llegar a cada mercado.
Cuidar que los clientes tengan una experiencia similar de trato por parte de la
empresa.
El beneficio est en ser efectivos en acceder y atender cada segmento de mercado y
racionalizar el uso de recursos
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Notas:
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Alinee a Ventas, Operaciones y Mercadotecnia

Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros
mismos por una mala coordinacin.
La coordinacin entre estas tres reas se debe volver una ventaja competitiva Ponga
a los tres responsables en una misma oficina, rtelos entre sus reas, asgneles
indicadores comunes, establezca juntas diarias, haga lo que tenga que hacer, Pero
coordnelos!
Desarrolle Esfuerzos con Principales Socios Comerciales

El desempeo de su empresa depende tambin de su coordinacin con los socios
comerciales, clientes y proveedores.
Identifique a sus principales socios y desarrolle con ellos acciones de ganar-ganar.
Establezca un proceso en donde se alineen estrategias, se identifique el valor que
ambos pueden realizar, se establezcan indicadores con objetivos, se desarrollen
acciones conjuntas y se de seguimiento.
La competencia es entre cadenas, no entre empresas.
65
Notas:
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Habilite Prcticas a Travs de Tecnologa de Informacin

La tecnologa de informacin genera valor porque habilita prcticas que de otra
manera no se podran llevar a cabo.
Incorpore tecnologa de informacin siempre teniendo identificado las prcticas que se
van a poder habilitar y el valor que se espera generar.
Gestione el Valor
Tenga siempre en mente que su funcin es mejorar el valor, para clientes, para
accionistas, para empleados y para la propia empresa.
Esto a veces es difuso e incluso conflictivo, pero no es excusa para alejarnos de
nuestra tarea fundamental que es gestionar un valor real, no un nmero en un reporte.
Preprese
Evite ser usted el eslabn ms dbil de la cadena.
Si usted quiere que las cosas afuera cambien, el primero que debe cambiar es usted
mismo. Esto es una ley, no es una sugerencia.
Es imposible que el sistema cambie sin que usted cambie.
Estudie y analice cmo usted mismo con sus comportamientos y decisiones ha
contribuido a crear las situaciones algunas buenas y otras problemticas, reciba
retroalimentacin.
Enfoque sus cambios personales en comportamientos y decisiones.
66
Notas:
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En el Camino se deben desarrollar Competencias
Estado Crtico de Vulnerabilidad: El negocio no

cuenta con elementos bsicos estructurales que
asegure el crecimiento y no cuenta con los
individuos capaces para operar.
+
Dominio de Individuos Capaces: Son aquellos que
Organizacin
ESTRUCTURALES
Competencia demuestran un dominio en dos dimensiones:

Dispuesta
ELEMENTOS
Organizacional
Conocimiento y Habilidades.
Organizacin Dispuesta: Representa el grado

Estado Crtico
Individuos de madurez en la construccin y desarrollo de
Capaces
de
(Conocimiento &
pertrechos organizacionales como Mejores
Vulnerabilidad prcticas, indicadores, TI, etc.
- Habilidad)
DESARROLLO DEL Dominio de Competencia Organizacional:

- INDIVIDUO + Significa que el valor econmico generado por la
Organizacin y por el cual es reconocido en la
Industria es resultante del colectivo de individuos
capaces y de la madurez de los elementos
estructurales.
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Notas:
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Elementos para el Desarrollo de Competencias:
Mantener y Evolucionar
Implantar y Homologar
Entender Situacin Actual
Organizar el Esfuerzo
SISTEMA SISTEMA MTODO GESTIN Y

OPERATIVO EDUCATIVO IMPLANTACIN CONTINUIDAD
Homologacin de las Estandarizacin en Herramientas para el Prcticas de mejora

prcticas, procesos e el contenido de los correcto y eficiente continua que
indicadores, la jugadores anlisis, diseo, aseguren el
tecnologa que los involucrados en los implementacin y seguimiento y el
habilita y la procesos seguimiento de las autodesarrollo de
organizacin que los estratgicos, mejores prcticas las competencias
soporta tcticos y operativos implementadas
1. Prcticas y procesos 1. Conceptos 1. Anlisis/diagnstico 1. Esquema de homologacin
2. Indicadores 2. Casos 2. Quick-Hits 2. Score Card de la cadena
3. Organizacin 3. Seminarios Virtuales 3. Cuantificacin online
4. Tecnologa 4. Experiencias econmica 3. Seguimiento avance de
4. Manejo del cambio iniciativas
4. Mecanismo mejora continua
68
Notas:
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Conclusiones
Para generar valor hay que Entender, Enfocar y Ejecutar
Los pilares de un proceso de gestin de valor son:

Gestin de la Estrategia, Gestin de la Organizacin y
Gestin de la Accin
La estrategia debe girar alrededor de por qu, qu,

hacia dnde y cmo cambiar para generar valor
En el proceso se deben desarrollar Competencias
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Notas:
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Agenda
Caso
Caso
Caso
Gestin de la Accin
Gestin de uno Mismo
70
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Agenda
Caso
Caso
Caso
Gestin de la Accin
Gestin de uno Mismo
71
Notas:
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Gestin
de la
Estrategia
Gestin
del Valor
Gestin
Gestin
de la Accin
de la
Organizacin
72
Notas:
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Y tambin
Es ms fcil aceptar actuar en una

forma diferente de pensar, que pensar
en una forma diferente de actuar
73
Notas:
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Qu es un cambio organizacional ?
Thougthware Productos / Mercados
Estructuras, Procesos, Mtodos

Software
Tecnologa
Hardware
Valores
Humanware
74
Notas:
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El reto de la alineacin organizacional ...
Fcil
Visin de
Negocio
COMPLEJIDAD
Posicionamiento
Producto/Servicio
Organizacin
Difcil
Habilitadores de Informacin
Actual Futuro
TIEMPO
75
Notas:
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Conducta ante el cambio
Resistencia Pasiva Se dice que s, pero se piensa

que no
Resistencia Activa Oponerse al cambio
Negacin No existe necesidad de cambiar
Participacin Aportar cuando lo solicitan
Compromiso Crear el cambio
76
Notas:
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Estrategias para propiciar el cambio
Participativo
Comunicar
Facilitar
Crecimiento y Aprendizaje
Tiempo para Implementar
Madurez Requerida
Participar
Compromiso
Permanencia
Negociar
Cooptar
Manipular
Coercitivo
Directivo
77
Notas:
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La necesidad y la capacidad son fundamentales
Necesidad Efectividad Capacidad de

de Cambiar del Cambio Cambiar
78
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En dnde est su empresa?
+
-Capacidad
- Necesidad +
79
Notas:
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La necesidad de cambio proviene de
Importancia
Realidad
Poder
Informacin
80
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La capacidad de cambio proviene de
Liderazgo Estructura Gente Proceso
Orientacin Claridad de roles Confianza Flexibilidad de

innovadora de trabajo procesos de
Conocimiento y trabajo
Enfoque en la Responsabilidad Habilidades
visin Efectividad de
Asignacin de Motivacin liderazgo
Patrocinio recursos
Compromiso Comunicacin
Conducta de Estructura
liderazgo organizacional Valores Infraestructura de
organizacionales R. H. y Tecnologa
Orientacin al de Informacin
aprendizaje
81
Notas:
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Organizacin del proyecto
Equipo
EquipoDirectivo
Directivo- IMSA
Aprobar y dar
seguimiento a la
estrategia
propuesta
Equipo de Proyecto
Proponer una
estrategia
y asegurar su
implementacin
Equipo Extendido
del Proyecto
Validar la
Oferta de Servicio
estrategia
propuesta y Planeacin de Demanda
participar Captacin de Demanda
en la Suministro de Demanda
implementacin Infraestructura
82
Notas:
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Integrantes y roles
ROLES INTEGRANTES
Equipo Directivo Visin integral de negocio Comit Directivo con un
Seguimiento al avance miembro representante y
Validacin de propuestas coordinador
Equipo Recopilar y procesar informacin Miembro del equipo directivo

de Proyecto Anlisis y diseo Un lder responsable
Plantear propuestas Un lder de cada funcin
Conducir la implementacin Recursos Humanos
Sistemas
Finanzas
Equipo Extendido Aportar informacin y opinin Participantes en los procesos de

de Proyecto Participar en anlisis y diseos funciones relativas al tema de
Validacin de propuestas los proyectos
Implementacin
83
Notas:
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Project Management Office (PMO)
PROJECT MANAGEMENT OFFICE

SEM SEM SEM SEM
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
1 2 3 4
A.1.1. Diseo de Detalle de Rutas Especializadas 2 2 2 2
A.1.1.1. Recopilacin de Informacin (Materiales y Parmetros) 3 3 3
A.1.1.2. Definicin/confirmacin de ratios de operacin 3 3 3
A.1.1.3. Confirmacin de Headcount por puesto 3 3 3 3
A.1.1.4. Redefinicin de perfiles de puestos 3 3 3 3 3 3 3
A.1.1.5. Diseo de detalle de procesos para Rutas Especializadas por Dist. Tipo 3 3 3 3 3 3 3 3 3
A.1.1.6. Validacion de esquema de remuneracin por puesto 3 3 3 3 3 3 3
A.1.1.7. Definicin de indicadores de desempeo claves 3 3 3 3 3 3 3
A.1.1.8. Documentacin de Organizacin de Reparto 3 3 3 3 3 3 3
Actividades Realizadas Actividades Planeadas

XXX XXX
Issues de la Semana
N/A
FASE I.
FASE II. FASE III.
Segmentacin y
Diseo de Solucin Implementacin
Diagnstico Capacidades
La responsabilidad principal del PMO es asegurar el avance y

resultado del proyecto en tiempo, forma y calidad
Mantener el enfoque, la congruencia y consistencia del proyecto
Recibir informacin de avances, actividades, issues y puntos crticos
Generar los reportes de seguimiento y avance
Mantener actualizado al equipo con el avance y estatus general del proyecto
Asegurar que se den los elementos del proceso de Administracin del Cambio
(Involucramiento, Consenso y Comunicacin)
84
Notas:
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Conceptos Clave del Planteamiento
La actividad de gestin de proyecto integra los siguientes conceptos

que sern descritos a lo largo del planteamiento presentado:
Metodologa de Estructura de Detalle de

Gestin Gestin Funciones
A. B. Actividades
C.
Organizacin y Definicin Planeacin y
Control y Seguimiento R. Surez
del Proyecto Calendarizacin E. Cerda Es responsable de orientar y validar las iniciativas de
Comit Directivo A. Duncan
Comit Directivo los grupos de trabajo
H. Zuart
Entendimiento del Generar EDT y H. Trevio
Alcance y plan actual Medicin del Avance
Paquetes de Trabajo Soporta el paso del proyecto al otorgar los recursos
J. A. Gutirrez
T. Avelln
Gerencia
A. Valverde
PM Gerencia de necesarios y medir el cumplimiento del programa de
del Proyecto
R. Prado Proyecto
Definicin de Revisin de
Revisin de Sub-PM Sub-PM
Consultores
Sub-PM Sub-PM trabajo
Parmetros y Implicaciones disparadores
Prioridades Afirma el cambio a travs de modificar la manera en
Desarrollo Cedis, Ventas y Planeacin de la Almacn y Flete Project Manager
Requerimientos
del
Portafolio
Distribucin Demanda
Abastecimiento Produccin
Primario
Recursos Humanos Administracin que miden el desempeo de las reas que cubre el
Tcnicos Control de Cambios y SINTEC
Ajustes a definicin y Calendario
Actualizacin al plan L. Mitchell PT J. R. Salvador PT J. A. Gutierrez PT J. Delgado PT J. P. Castro PT J. Bermdez PT G. Coindreau PT S. Africano PT proyecto
necesidades del X. Prez X. Prez BM Consulting A. Valverde L. M. Fernndez M. Cumana R. Lozano C. Malacara
proyecto Analizar y Ajustar F. Lpez Guisa E. Estrada J. Bermdez Operacin Venezuela B. Correal M. Gutierrez A. Valverde R. G. Alegre
Recursos L. Fernndez O. Garzn M. Gutierrez M. Gutierrez E. Estrada L. Malave Da seguimiento formal (reuniones directivas) al
F. Rojas Sintec BM Consulting BM Consulting B. Correal Sub PM
NCBs E. Montiel
A. Arnold PT S. Africano PT
A. Gmez
SINTEC desarrollo del proyecto
Comunicacin de V. Lugo BM Consulting
D. Nuo
Avance V. Hoyos A. Valverde
Documento de Plan R. Anzola
de Proyecto Generar Procesos-Sistemas / Estructura de Organizacin / Relaciones Externas
L. Mayorca
Molina y Asoc.
Documentos de
Control O. Muoz PT G. Coindreau PT R. Anzola PT
Consultores
Equipo KOF
Pendiente Pendiente / Consultores
Herramientas de Soporte
85
Notas:
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Metodologa Propuesta: Organizacin y Admn. del Proyecto
A. B.
C.
Organizacin y Definicin Planeacin y
Control y Seguimiento
del Proyecto Calendarizacin
Entendimiento del Generar EDT y

Alcance y plan actual Medicin del Avance
Paquetes de Trabajo
Definicin de Revisin de
Revisin de
Parmetros y Implicaciones disparadores
Prioridades
Desarrollo
Requerimientos
Tcnicos del
Control de Cambios y
Ajustes a definicin y Calendario
Actualizacin al plan
necesidades del
proyecto Analizar y Ajustar
Recursos
Comunicacin de
Documento de Plan Avance
de Proyecto Generar
Documentos de
Control
86
Notas:
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Metodologa: Organizacin y Definicin del Proyecto
A. OBJETIVO:
Organizacin y
Definicin del Identificar y entender claramente las necesidades especficas del proyecto,
Proyecto alinendolas a los resultados esperados.
Generar un entendimiento de las reas involucradas y metas parciales para
Entendimiento del estructurar el trabajo necesario.
Alcance y plan actual
1
Entendimiento del Conocer los elementos que detonan el proyecto, mtricas
Definicin de Alcance y plan actual actuales y el plan desarrollado para la solucin de problemas. Las
Parmetros y
Prioridades reas involucradas y el rol de cada una de ellas.
Ajustes a definicin y Definicin de 2

necesidades del Parmetros y Elementos de decisin para los resultados esperados del
proyecto
Prioridades proyecto, metas iniciales esperadas.
Documento de Plan Ajustes a definicin y 3

de Proyecto
necesidades del Validacin del nivel de detalle actual de la problemtica a resolver
proyecto por el proyecto, clarificacin y desarrollo de detalle en caso de ser
necesario.
4
Documento de Plan Problemtica actual detallada
de Proyecto Resultados Esperados por cada rea o fase
Recursos estimados
87
Notas:
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Metodologa: Planeacin y Calendarizacin
B.
Planeacin y Calendarizacin
OBJETIVO:
Generar EDT y Paquetes
Desarrollar un plan de accin que permita lograr los objetivos definidos y
de Trabajo valide que se cuentan con los recursos y elementos necesarios para
realizarlo. Generar las mtricas para monitorear el avance de cada parte
del proyecto, as como los disparadores que identifican un posible
Revisin de
problema.
Implicaciones
5
Requerimient
Desarrollo Generar la solucin y estructura del trabajo necesario para lograr
os Tcnicos
del los objetivos del proyecto.
Calendario
Analizar y 6
Ajustar Calendarizar el trabajo necesario definido, considerando sus
Recursos
precedencias y restricciones, implicaciones, requerimientos y los
recursos con los que se cuenta para el proyecto.
Generar
Documentos de Control
7
Desarrollar por rea / funcin los elementos de control necesarios
que aseguren una ejecucin adecuada de las actividades del
proyecto, en cuanto a tiempo, costo y calidad requerida.
88
Notas:
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Metodologa: Control y Seguimiento
C.
Control y Seguimiento OBJETIVO:
Controlar el avance del proyecto para que se mantenga dentro de los
parmetros establecidos, monitorear las variables de problemas
Medicin del Avance
potenciales y comunicar el avance y desempeo a los involucrados.
8
Monitorear el avance y desempeo del trabajo planteado,
Revisin de
disparadores comparado con el avance real del proyecto.
Mantener los indicadores actualizados para una adecuada
deteccin de problemas
Control de Cambios y
Actualizacin al plan
9
Mantener actualizado el proyecto respecto a los cambios en la
naturaleza y/o avance del mismo.
Comunicacin de
Identificando claramente cundo suceden, analizando el impacto
Avance de los mismos, trasladando el impacto a todas las reas
interesadas y/o afectadas por l, implementando medidas
correctivas, actualizando todos los planes afectados.
10 Mantener informados del avance a los involucrados en el proyecto,

respecto al avance (equipo de trabajo, direccin y top
management), reportar problemas y soluciones presentados, y en
caso de ser necesario indicar temas a escalar.
89
Notas:
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Premisas del Planteamiento
El planteamiento de equipo de proyecto se sustenta en las

siguientes premisas:
La capacidad de gestionar al equipo de proyecto se soporta en

nivel de contenido que logra desarrollar el recurso en cargo
(ascendencia/credibilidad)
La integracin correcta de las iniciativas para su alineacin slo se

logra mediante el involucramiento en los equipos de trabajo:
Lectura poltica organizacional
Integracin de Conceptos prioritarios
Sensibilidad en el Plan de Implementacin
90
Notas:
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Roles del Proyecto
Actividades
Comit
Directivo
Es responsable de orientar y validar las iniciativas de los
grupos de trabajo
Director de Soporta el paso del proyecto al otorgar los recursos

Proyecto
necesarios y medir el cumplimiento del programa de
trabajo
Lder de Afirma el cambio a travs de modificar la manera en que

Proyecto
miden el desempeo de las reas que cubre el proyecto
Da seguimiento formal (reuniones directivas) al desarrollo
Equipo de del proyecto

Trabajo
91
Notas:
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Roles del Proyecto
Actividades
Comit
Directivo
Persona que se dedica a soportar y operar el
proyecto
Director de Es responsable de que cada una de las actividades

Proyecto
planteadas se den a tiempo y con calidad
Mantiene comunicacin con cada una de las

Lder de personas del grupo extendido y soporta las tareas
Proyecto
diarias
Es responsable de que el proyecto se realice

Equipo de
Trabajo
92
Notas:
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Roles del Proyecto
Actividades
Comit
Directivo
Desarrollar el plan del proyecto
Definir los estndares de operacin del proyecto

Director de
Proyecto Preparar los reportes de avance del programa
considerando los principales temas
Identificar y reportar desviaciones y buscar

Lder de
Proyecto soluciones
Administrar los puntos crticos y verificar que
existen planes de mitigacin

Equipo de
Trabajo
93
Notas:
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Roles del Proyecto
Actividades
Comit
Directivo
Ejecutar los anlisis y definiciones considerando
los diversos elementos involucrados (gente,
Director de procesos, tecnologa)

Proyecto
Reportar el avance, issues y puntos crticos de sus
actividades al responsable del PT
Lder de Responsable de documentar cada etapa del

Proyecto
proceso, de tal manera que sirva como base en la
elaboracin del caso de negocio y el plan de
Equipo de implementacin
Trabajo
94
Notas:
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Formatos de Revisin: Planeacin y Asignaciones
Objetivo:
Agrupa y controla la evolucin de las actividades
Plan de que aseguran el xito del proyecto
Trabajo y Frecuencia:
Documento Actualizacin Semanal
de Control Responsables:
PMO
Objetivo:
Descripcin detallada de las actividades para un
objetivo (entregable) del proyecto
Paquetes de Asignar las actividades a un equipo del proyecto
Trabajo Frecuencia:
Al inicio de cada etapa, con ajustes segn se requiera
Responsable:
PMO
Objetivo:
Documentar archivos de input a otros paquetes de trabajo
Lgica de la solucin y/o del proyecto, minutas, directorio del proyecto, etc.
Repositorio A.
A. Anlisis
Anlisis de
de CDM
CDM vs.
Mercado
Mercado
vs. B.
B. Diseo
Diseo de
de procesos
procesos
comerciales
comerciales Plan
C.
C. Evaluacin
Plan de
Evaluacin yy
de implementacin
implementacin
Tener actualizada la informacin a la mano de todo el
de A.1. Anlisis de
procesos comerciales
actuales
B.1 Diseo de
prcticas y procesos
comerciales
C.1 Evaluacin de
arquitectura de
ventas propuesta
equipo
Documentos
B.2 Requerimientos
de tecnologa
(hardware y func. TI)
A.2. Anlisis de la
problemtica
WH-Anaquel
B.3 Diseo de Frecuencia:
de Trabajo
arquitectura de C.2 Estrategia de
ventas implementacin
A.3. Anlisis de
percepcin y
necesidades del
cliente
Cada que se termine un entregable / checkpoint o se
realicen cambios
Responsable:
Responsables de cada Paquete de Trabajo 95
Notas:
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Formatos de Revisin: Avance del Equipo de Trabajo (1 de 3)
17-Apr 24-Apr 1-May 8-May 15-May 22-May 29-May 5-Jun 12-Jun 19-Jun 26-Jun
SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A. Anlisis de CDM vs. Mercado

A.1. Anlisis de procesos comerciales actuales Actividades Realizadas
Objetivo:
A.2 Anlisis de la problemtica WH-Anaquel
A.3. Anlisis de percepcion y necesidades del cliente
B. Diseo de procesos comerciales
Actividades Planeadas
B.1 Diseo de prcticas y procesos comerciales
Documento
B.2 Diseo de arquitectura de ventas
Llevar el avance, control y congruencia del proyecto

C. Cuantificacin y Plan de Implemenatacin
C.1 Evaluacin de arquitectura de ventas propuesta
C.2 Estrategia de implementacin
de Control
Checkpoints
Issues de la semana
Interno Task Force Heaven
Directivo
A. Anlisis de CDM vs. Mercado

17-Apr 24-Apr 1-May 8-May 15-May 22-May 29-May 5-Jun 12-Jun 19-Jun 26-Jun
SEM
1
SEM
2
SEM
3
SEM
4
SEM
5
SEM
6
SEM
7
SEM
8
SEM
9
SEM
10
SEM
11 Mantener al equipo de trabajo enfocado y sobre lo relevante
A.1. Anlisis de procesos comerciales actuales
A.2 Anlisis de la problemtica WH-Anaquel
Preparar informacin para checkpoints

A.3. Anlisis de percepcion y necesidades del cliente
B. Diseo de procesos comerciales

B.1 Diseo de prcticas y procesos comerciales
B.2 Diseo de arquitectura de ventas
C. Cuantificacin y Plan de Implemenatacin

C.1 Evaluacin de arquitectura de ventas propuesta
C.2 Estrategia de implementacin
Checkpoints
Interno Task Force Heaven
Directivo
Desarrollo del Avance:

Cada integrante del equipo es responsable de documentar
los archivos necesarios para el desarrollo de las
actividades del proyecto
Avance
Basndose en los resultados de cada paquete o entregable,
Semanal se realiza la(s) filminas correspondientes para checkpoint
A. Anlisis de CDM vs Mercado
A .AAnlisis
A. nlisis dde
eCCDM
DM vs.
vs. B.
B.DDiseo
iseo de
d eprocesos
p rocesos C.
C.EEvaluacin
valuaci n y
Mercado
Mercado com er ciales
comer ciales Plan
Plande
deimplement acin
implementacin
A . 1. A nl i sis d e
pro ces os co merc a
act u al es
i e
l s
B . 1 Dis e o de
prc ti ca s y proc eso s
come rci al es
B .1 Requ eri mie nt os

C. 1 E val ua ci n d e
a rq ui t ect ura d e
ve nt as p ro pu est a
OBJETIVO:
de t ec no o
l g a
Lograr un entendimiento consensuado de la situacin actual de los procesos

(h ard wa re y f unc . T I )
A . 2. A n l s
i i s de a
l
pro bl em t c ia
W H-A na qu el
B . 2 Dis eo de
arq ui te ct ura d e C.2 E s rt a te gi a de
comerciales de CDM y las necesidades del mercado.

ven t as mi pel men t aci n
A . 3. A nl i sis d e
p erce pci n y
ne ce si dad es d el
cl e
i nt e
TRES FRENTES:
1 Anlisis y Procesos Comerciales 3 Anlisis Percepcin Necesidades

Clientes
Consenso
Consenso de de objetivos
objetivos
Entendimiento
Entendimiento Entendimiento
Entendimiento de
de especficos
especficos del
del anlisis
anlisis de
de Anlisis
Anlisis de
de la
la
Estratgico
Estratgico Procesos
Procesos Actuales
Actuales percepcin
percepcin yy necesidades
necesidades Informacin
Informacin
del
del cliente
Reporte de Avance:
cliente
Anlisis
Anlisis
Definicin
Definicin de
de quienes
quienes son
son
Entendimiento Entendimiento
especficamente los b
especficamente los Definicin
Definicin de
de gaps
gaps
Entendimiento Entendimiento clientes
Interno clientes as
as como
como su
su con
con situacin
situacin actual
actual
Interno de
de la
la Externo
Externo de
de la
la relevancia
Problemtica Problemtica relevancia
Problemtica Problemtica
Plan
Plan de
de
Diagnstico
Diagnstico de
de Accin
Accin
Anlisis
Anlisis de
de
reas
reas de
de informacin
informacin Diseo
Oportunidad
Oportunidad Diseo de de medios
medios Cross-reference
adecuados Cross-reference de
de
adecuados para
para
Cada que se cumple un entregable del proyecto

gaps
gaps con
con procesos
procesos
levantamiento
levantamiento dede actuales
actuales
informacin
informacin
2 Anlisis Problemtica WH- Anaquel
Lmite reportar avance (no terminado) en repositorio:

Viernes 12PM (por definir)
Junta Avance Equipo de Trabajo Interna: Semanal
Minutas
Responsable:
Consultor
96
Notas:
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Formato: Envo E-Mail

A.1.1. Diseo de Detalle de Rutas Especializadas
SEM
1
2
L M M J V
SEM
2
L M M J V
2
SEM
3
L M M J V
SEM
4
L M M J V
2 2
Objetivo:
A.1.1.1. Recopilacin de Informacin (Materiales y Parmetros) 3 3 3
A.1.1.2. Definicin/confirmacin de ratios de operacin
Reportes de trabajo dirigidos a Direccin del Proyecto

3 3 3
A.1.1.3. Confirmacin de Headcount por puesto 3 3 3 3
A.1.1.4. Redefinicin de perfiles de puestos 3 3 3 3 3 3 3
Contiene informacin que justifica el avance sin estar en

A.1.1.5. Diseo de detalle de procesos para Rutas Especializadas por Dist. Tipo 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Checkpoint
A.1.1.6. Validacion de esquema de remuneracin por puesto 3 3 3 3 3 3 3
A.1.1.7. Definicin de indicadores de desempeo claves 3 3 3 3 3 3 3
formato presentacin
A.1.1.8. Documentacin de Organizacin de Reparto 3 3 3 3 3 3 3
Interno Actividades Realizadas Actividades Planeadas
Frecuencia:
XXX XXX
Issues de la Semana
N/A
Quincenal
Envo a: Equipo Proyecto
Responsables: PMO
Especificaciones del Checkpoint

Contenido
Estatus detallado del proyecto
Factores crticos e issues a resolver
Presentacin de los resultados obtenidos al momento de
la junta
Documentos de respaldo al avance reportado (Obtenidos
del repositorio de documentos)
Acciones
Solucin a los issues sobre los cuales se tenga control
Especificacin / propuesta de los Issues a escalar
Ajustes al plan de trabajo y seguimiento a los acuerdos (en
caso que aplique) Gerente de Proyecto SINTEC (Se
enva da despus la retroalimentacin)
97
Notas:
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Avance Proyectado vs. Real

Formato: Junta Presencial
100%
SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Objetivo:
80%
Reportes de trabajo dirigidos al Comit Ejecutivo

A. DISEO DETALLE GTM URBANO
A.1. Diseo de Detalle de Reparto 1 1 1 1 1 1 1
Checkpoint
A.2. Diseo de Detalle de Ventas 1 1 1 1 1 1 1
60% A.3. Material de Entrenamiento para Ventas y Reparto 1 1
Resultados:
B. VALIDACION Y GESTION DE IMPLICACIONES
B.1. Implicaciones Centrales 1 1 1 1 1 1 1
Directivo
40%
C. PREPARACION Y ARRANQUE PRUEBA PILOTO
C.1. Generales Piloto 1 1 1 1 1
Acuerdos y Minuta
C.2. Preparacin Piloto Reparto 1 1 1 1 1 1 1 1 1
20%
C.3. Preparacin Piloto Venta 1 1 1 1 1 1 1 1 1
C.4. Arranque Piloto Celaya 1
0%
Asistentes: Equipo Proyecto

1 2 3 4 5 6 7 8
Semanas
Avance Real Avance Proyectado
Responsables: Equipo de Proyecto
Especificaciones del Checkpoint
Contenido
Estatus del proyecto
Factores crticos e issues a resolver
Presentacin de los resultados obtenidos al
momento de la junta
Documentos de respaldo al avance reportado (no
incluidos en la presentacin base)
Acciones
Solucin a los issues expuestos
Minuta Consultor SINTEC (Se enva da despus
de la junta)
Ajustes al plan de trabajo y seguimiento a los
acuerdos (en caso que aplique) Gerente de
Proyecto SINTEC (Se enva da despus de la junta)
98
Notas:
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Diagnstico - Principales reas de oportunidad
A) SERVICIO
B) CALIDAD
C) ENFOQUE AL CLIENTE
FRECUENCIA DE MENCIONES
D) COSTOS 30 120%
25 100%
E) CULTURA 20 80%
F) ESTRATEGIA 15 60%
10 40%
G) EQUIPO Y TECNOLOGA 5 20%
H) TEC. DE INFORMACIN 0 0%
A B C D E F G H I J K L M
I) ASIGNACIN DE RECURSOS
K) LIDERAZGO
L) ORGANIZACIN ENTRE UNIDADES
M) OTRAS
99
Notas:
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________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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Diagnstico - Percepcin de la competitividad
A) SERVICIO
B) USO DE TECNOLOGA DE INFORMACIN
C) PRECIO / VALOR
D) DESARROLLO DE PRODUCTOS
E) CALIDAD DE PRODUCTOS
F) ENTENDIMIENTO DE LA INDUSTRIA
DIFERENCIAL VS COMPETENCIA FRECUENCIA POR VALOR

1 2 3 4 5 6 7 Prom
2.0 A 0 7 11 9 4 1 0 3.4
1.5 B 0 5 4 10 9 4 0 4.1
1.0 C 0 1 6 10 7 8 0 4.5
0.5 D 1 0 6 7 11 4 3 4.6
0.0 E 0 0 2 5 13 12 0 5.1
-0.5
F 0 0 1 3 7 19 2 5.6
-1.0
A B C D E F
La grfica representa la comparacin con la competencia en cada
variable.
Los valores (1-7) de la tabla son las respuestas posibles donde 1 es muy
por debajo de la competencia y 7 es muy por encima
100
Notas:
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________________________________________________________________________
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Perfil de cultura
Deseable No Deseable
Emprendedora/Proactiva
Resistente/Reactiva
Visin/Valores Comunes 5.1
Visin No Compartida
Bsqueda de Aprendizaje 5.1
No Aprendizaje
Identidad/Pertenencia 5.3
Enfoque Individualista
Visin a Largo Plazo 6.0
Visin C. Plazo
Flexible/Adaptable 6.3
Rgida/Burocrtica
Trabajo en Equipo/ 6.7
Depende de un Lder
Autnoma 7.0
0 2 4 6 8 10
FRECUENCIAS POR VALOR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROM.
EMPRENDE/ SE RESISTE 1 4 1 10 3 3 6 2 1 1 5.1
VISIN Y VALORES 0 5 4 5 3 7 4 2 1 1 5.1
APRENDIZAJE 0 1 5 7 5 3 7 4 0 0 5.3
IDENTIDAD Y PERTENENCIA 0 1 1 4 9 5 6 2 3 1 6.0
PLAZO DE ENFOQUE 0 2 2 2 1 6 10 7 2 0 6.3
FLEXIBILIDAD 0 1 1 3 2 2 12 7 4 0 6.7
TRABAJO EN EQUIPO 0 0 0 0 3 8 13 4 3 1 7.0
101
Notas:
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________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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Matriz de cambios
IMPACTOS
Proceso Brecha Sit. Actual vs. Visin Operativa Tipo de Impacto Descripcin de Impactos Audiencias Impactadas Criticidad
Oferta de Servicio Proceso Al tener una O.S. tanto la Fuerza de Ventas como Alta
los Clientes cambin su manera de interactuar. El
Hoy no existe una oferta de servicio. En el
Cliente estar mejor informado y obtendr un mejor
nuevo modelo los clientes importantes tendrn
servicio mientras que el vendedor podr accesar a
un trato preferencial con tiempos de entrega
ms Clientes ya que su Oferta de Servicio es ms
fijos de sus pedidos y la estrategia completa se
competitiva. Fuerza de Ventas / Clientes
enfocar a reducir estos tiempos y mantener
Proceso La Fuerza de Ventas debe tener en mente la Oferta Fuerza de ventas Alta
una confiabilidad en la entrega por arriba del
de Servicio al momento de llevar a cabo el Proceso
95%. El vendedor ms que recoger pedidos se
de Venta
preocupar por vender un servicio mejorado a
Incentivo / Motivacin Los Clientes deben saber su categora de servicio Clientes Directos Media
cambio de informacin y pronsticos
ya que pueden verse afectados en la forma en que
se enmarquen dentro de la O. S.
Responsabilidades / Alta
Roles Se requiere mejor calidad de informacin anticipada
El "peso" del nivel de servicio a los Clientes de la Demanda para estrategias de mercado y hacer
finales se depositar ms en los CEDIS, a de la Red de Distribucin una fuerza que soporte el Mercadotecnia / Gerentes de
travs del diseo de sus inventarios y su propia servicio Cedis
O. S. (hoy el nivel de servicio se basa en el Polticas de Los inventarios de toda la cadena, en especial de Alta
cumplimiento de las facilidades operativas) Operacin / los Cedis debern estar diseados en base a los Gerentes de Cedis /
Procedimientos Pronsticos y reservaciones de los Clientes AAA, Cumplimiento a Clientes
no deber haber otro tipo de inventario Apodaca y Cedis
Pronsticos de Ventas Proceso La Fuerza de Ventas deber saber cmo obtener Fuerza de ventas / Gerentes Alta
ms informacin de sus Clientes y del mercado en de Cedis / Cumplimiento a
general y transmitirlo a las facilidades operativas Clientes Apodaca y Cedis
Polticas de Se cambiar prctica dejando de meter pronsticos Fuerza de ventas. Media
Operacin / como pedidos a SAP. Se podr diferenciar los
Actualmente, con la excepcin de la UNC para Procedimientos pronsticos de los pedidos reales.
algunos productos, no se utilizan los
pronsticos como herramienta de planeacin. Habilidades / Se requerirn nuevas habilidades para realizar los Gerentes CEDIS Alta
En el nuevo modelo s se utilizarn los Conocimientos pronsticos segn el nuevo esquema (familia de Fuerza de Ventas
pronsticos y la Fuerza de Ventas deber productos, estadstica, nuevas polticas de servicio,
generar, ajustar, validar y ser responsable de etc)
estos pronsticos. Responsabilidades / Aumento de Responsabilidad: Las reas Gerentes CEDIS / Gerentes Alta
Roles comerciales de cada U. N. sern las responsables de Ventas /
de pronosticar la demanda. En UNC sern los Gtes. Fuerza de Ventas
de Cedis, en la UNI sern los Gtes. de Mercado
Nacionales, en la UN Internacional sern los Gtes.
de Ventas
102
Notas:
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________________________________________________________________________
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Estrategia de cambio
Indicadores
e Incentivos
Comunicacin Estructura
Masivo
Grupal
Individual
Nuevos
Desarrollo
integrantes
103
Notas:
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Conclusiones
Para el desarrollo exitoso de una estrategia se debe

gestionar a la organizacin para tener la necesidad y
capacidad para realizar cambios
La Gestin de la Organizacin tiene una lgica con

elementos, etapas y resultados
El resultado debe ser revolucionario y el cambio debe ser

evolucionario.
104
Notas:
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Agenda
Caso
Caso
Caso
Gestin de la Accin
Gestin de uno Mismo
105
Notas:
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Agenda
Caso
Caso
Caso
Gestin de la Accin
Gestin de uno Mismo
106
Notas:
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Gestin
de la
Estrategia
Gestin
del Valor
Gestin
Gestin
de la Accin
de la
Organizacin
107
Notas:
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Etapas de un proyecto
Prearranque Arranque Desarrollo Cierre
Definicin de los Comunicacin Asignacin de Plan de

integrantes del del proyecto responsabilidades continuidad
equipo dentro de la
organizacin Ejecucin del plan Revisin final
Entendimiento de trabajo de entregables
interno de los Sesin de
entregables de la arranque Validacin con Presentacin
propuesta puestos clave final
Definicin y
Formulacin del plan acondicionamie Control del avance
detallado nto del rea de
trabajo para el Retroalimentacin y
Seguimiento a equipo SINTEC plan de acciones
requerimientos preventivas y
previos al arranque correctivas
Cierre parcial de
entregables
108
Notas:
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Modelo de gestin de accin - Metodologa
Pre-arranque
Sesin para entendimiento interno Seguimiento a requerimientos previos
de la propuesta al arranque
Seleccin del Equipo
Definicin del equipo
Directivo y Equipo
de trabajo Sesin de alineacin con el equipo de
Extendido
Formulacin del Plan detallado proyecto de la empresa
Arranque-Desarrollo-Cierre
ARRANQUE DESARROLLO CIERRE
Retroalimentacin y Plan de continuidad
Asignacin de plan de acciones
Sesin de Kick OFF
responsabilidades preventivas y
correctivas Revisin final de
entregables
Comunicacin a la
organizacin Ejecucin del plan de Control del Cierre parcial de Presentacin final
trabajo avance entregables
Definicin y Generacin del

acondicionamiento del entregable
rea de trabajo para el
equipo Validacin con Monitoreo de Documentacin de
puestos claves resultados memorias
109
Notas:
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Desarrollo - Ejecucin del plan de trabajo
Enfoque Relevancia Contundencia
1. No perder de vista el objetivo 1. Cada accin en el plan de 1. Ejecutar una accin NO ES

final del proyecto y asegurarse trabajo representa un nmero SINNIMO de cumplir con lo
de que las acciones que se van determinado de actividades que que estaba definido en el plan
realizando aportan algo a la se tienen que llevar a cabo. de trabajo.
realizacin de dicho objetivo Una ejecucin con calidad y
Es importante que se
2. Es importante que cada accin identifique la relevancia que contundencia cumple con lo
tenga un objetivo por s sola. Ej: cada una de las actividades siguiente:
tiene para poder conseguir el a) Cumple el objetivo
En una entrevista: Qu es lo
que tengo que saber para objetivo definido en el plan de
trabajo (PARETO). El b) Da resultados
cuando salga de la reunin?
responsable de la accin debe c) Los resultados son
En una reunin de trabajo: administrar sus esfuerzos de difcilmente
Cul es el objetivo de la acuerdo al impacto sobre los argumentables
reunin? objetivos planteados
d) El proceso puede usarse
En un anlisis de informacin: como estndar en casos
Cules son las hiptesis que similares
estoy tratando de respaldar con
el anlisis y qu fenmenos
observados me ayudarn a
conseguir ese respaldo?
En el desarrollo de una
presentacin: Cul es el
mensaje que quiero dar al
receptor y que argumentos me
ayudaran a respaldar dicho
mensaje?
110
Notas:
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Proceso de validacin - Ejemplo
Validar: Asegurar congruencia con directrices

del negocio, factibilidad de inversiones
5 requeridas (de montos significativos), acciones
que requieran decisin directa de la DG (Ej:
Cambios en la estructura organizacional)
DG
Validar: Inversin requerida (Dentro del

presupuesto de la direccin), alineacin con
4 los planes estratgicos, cambios
organizacionales (de rea), cambios de
Dir. Funcional responsabilidades entre direcciones.
Validar: supuestos, Inversin requerida,

3 alineacin con la planeacin tctica, tiempos
de implementacin, beneficios reflejados en
indicadores rea
Equipo Gerencial
Validar: supuestos, calidad de la informacin,

2 factibilidad operativa de la propuesta,
beneficios reflejados en indicadores de
Responsable de proceso proceso
Identificar puestos y/o personas con

1 conocimiento y poder en la organizacin (En
cada nivel).
111
Notas:
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Desarrollo - Validacin con puestos claves
El mejor y ms detallado anlisis y/o propuesta de solucin puede destruirse si no se

lleva a cabo un proceso de validacin con las personas correctas y en el orden correcto.
En una organizacin el poder aumenta de abajo hacia arriba (Operativo hasta directivo), y
el conocimiento del detalle aumenta de arriba hacia abajo
- +
Conocimiento del DG
PODER Por lo general la
detalle Dir. Funcional
confianza se da entre
niveles inmediatos
Equipo Gerencial
+ -
Responsable de proceso
En el estado estable la confianza se da entre niveles inmediatos, un Director General

confia en su Director funcional, y as sucesivamente.
Durante la validacin se busca que se enriquezcan las conclusiones y/o propuestas con
puntos que no haban sido detectados por el consultor. Se logran conclusiones y/o
propuestas ms completas y aterrizadas
112
Notas:
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Desarrollo Control del avance, monitoreo de
resultados y acciones preventivas/correctivas
Si no se lleva un control del avance del proyecto se corre el riesgo de

perder el enfoque y relevancia durante la ejecucin.
1
Ponderar los objetivos
del proyecto segn la
importancia y tiempo que
demanden
Project
Durante la etapa de desarrollo del Reuniones internas

plan de trabajo 5 6 7 para revisin del
En cada revisin de avance
Ponderar las
Proyectar el % avance se comparan:
2 Definir acciones para lograr objetivos acciones x
de avance del A) El avance real vs. el
objetivo segn su
proyecto para proyectado
3 Definir la secuencia lgica de ejecucin complejidad y el
cada una de las B) El cumplimiento a los
tiempo que
semanas futuras objetivos en indicadores de
demandan
4 Estimar la duracin de cada accin desempeo
8
Generar un plan de
acciones
correctivas
113
Notas:
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Ponderacin de objetivos del proyecto - Ejemplo
No. Objetivo Peso

Sistema unificado de control de trmites
1 15%
(HTML)
Capacitacin de representantes universales
2 en el procedimiento de aclaracin de 5%
facturas
3 Re-impresin de facturas en CSI's 10%
4 Implementacin de fast track en CSI's 20%
5 Recursos de servicio tcnico en cabeceras 10%
6 Floor Plan en CSI's 20%
Participar en el diseo e implementacin del
7 arbol de herramientas de retencin en el 10%
proyecto de centralizacin de operaciones
Planeacin y manejo de inventarios de
8 handsets para el soporte de los centros de 10%
renovacin, retencin y robo
Proyecto: Acciones emergentes AntiCHURN 100%
114
Notas:
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Secuencia y ponderacin de acciones - Ejemplo
No. Accin 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Sistema unificado de
Especificar requerimiento (Funcionalidad y
1 c ontrol de trmites Desarrollo de la aplicac in Prueba piloto en CSI's
pantallas)
(HTML)
Capac itacin a Disear el proc edimiento
representantes para proc esar el desglose
2 universales en el Entender el algoritmo de fac turacin de llamadas y manual de Capacitar al personal de CSI's
proc edimiento de capacitac in de
aclarac in de fac turas representantes universales
Conocer
condiciones Capacitar al personal de Reasignar y habilitar
Re-impresin de Identificar licencias que pueden ser
3 de contrato nuevos puntos de licencias en CSI's Prueba piloto en CSI's
facturas en CSI's liberadas para reasignarse a otros CSI's
de lic encias operacin prioritacios
Microfiche
Identificar los CSI de
Validacin Generar procedimiento de operacion en el
Implementacin de fast cabecera por region, el plan Capacitar al personal de
4 con Direc cin CSI y el manual de capacitacin de Prueba piloto en CSI's
track en CSI's de implementac ion y los KPI CSI's
de ventas representantes universales
a operar
Validacin
Recursos de servicio Negociar con el actual proveedor de servicio tcnic o la
5 con Direc cin Implementacin de servicios en CSIs
tc nic o en cabeceras implementacion del esquema de ingenieros en CSI's
de ventas
Validacin Identificar los CSI que requieren cajas Disear el procedimiento "floor plan" para Capacitar al
6 "Floor Plan" en CSI's con Direc cin registradoras y proponer el tipo de caja a cobranza en los CSI y el manual de personal de Prueba piloto en CSI's
de ventas utilizar capacitacin a representantes universales CSI's
Implementacin de
matric es de Validacin
Diseo de matriz de empowerment y revisin de procedimientos de Validac in de matriz y procedimientos c on Direcciones
7 empowerment y con Direc cin
operacin en CSI's de Ventas
proc edimiento para de ventas
atencin a clientes
Definir el
Participar en el diseo e
arbol de
implementacin del arbol Validacin y Definir
herramientas Implementaci
de herramientas de seleccion de requerimiento Disear procesos y manual Capacitac ion
8 a ser Desarrollo de plataforma tecnologica on en region
retencin en el proyecto herramientas s de operacion. del personal
utilizadas en 9
de c entralizacin de de retencion tecnologicos
la operacion
operaciones
c entralizada
Revision del Desarrollar
Planeacin y manejo de Implementacion de
proceso Desarrollo de Calc ulo de Adaptar el proc eso de procedimient
inventarios de handsets Identicar operaciones dentro del
ac tual de practicas de niveles de punto de venta para os y manual Capacitar
9 para el soporte de los areas de sistema punto de venta y
planeacion reposicion de inventario impresion de reporte de personal
c entros de renovacin, oportunidad con nuevo esquema de
de suminstro inventarios por modelo proforma capacitac ion
retencin y robo reposicion
de handsets del personal
115
Notas:
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Proyeccin de avance del proyecto - Ejemplo
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana

No. Objetivo
1 2 3 4 5 6 7 8
Sistema unificado de control
1 10% 30% 50% 55% 75% 95% 100% 100%
de trmites (HTML)
Capac itacin de
representantes universales
2 10% 30% 50% 70% 90% 100% 100% 100%
en el procedimiento de
ac larac in de fac turas
Re-impresin de facturas en
3 10% 20% 35% 50% 60% 85% 100% 100%
CSI's
Implementacin de fast track
4 10% 15% 30% 60% 65% 75% 85% 100%
en CSI's
Recursos de servicio tcnic o
5 20% 30% 40% 50% 55% 75% 100% 100%
en cabeceras
6 Floor Plan en CSI's 20% 30% 40% 45% 50% 70% 90% 100%
implementacin del arbol de
7 herramientas de retencin en 25% 40% 55% 65% 75% 80% 95% 100%
el proyecto de centralizacin
de operaciones
Planeac in y manejo de
inventarios de handsets para
8 0% 10% 30% 35% 50% 75% 80% 100%
el soporte de los centros de
renovacin, retenc in y robo
% Avance del proyecto 14% 25% 40% 53% 63% 80% 93% 100%
116
Notas:
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Seguimiento al avance del plan de trabajo
Ejemplo reporte de avance en la semana 4
% Avance Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana

No. Objetivo
real 1 2 3 4 5 6 7 8
Sistema unificado de control
1 45% 10% 30% 50% 55% 75% 95% 100% 100%
de trmites (HTML)
Capacitacin de
representantes universales
2 85% 10% 30% 50% 70% 90% 100% 100% 100%
aclaracin de facturas
Re-impresin de fac turas en
3 55% 10% 20% 35% 50% 60% 85% 100% 100%
CSI's
Implementac in de fast trac k
4 50% 10% 15% 30% 60% 65% 75% 85% 100%
en CSI's
Rec ursos de servicio tc nico
5 65% 20% 30% 40% 50% 55% 75% 100% 100%
en c abeceras
6 Floor Plan en CSI's 45% 20% 30% 40% 45% 50% 70% 90% 100%
implementac in del arbol de
7 herramientas de retencin en 65% 25% 40% 55% 65% 75% 80% 95% 100%
el proyecto de c entralizacin
de operaciones
Planeac in y manejo de
inventarios de handsets para
8 20% 0% 10% 30% 35% 50% 75% 80% 100%
el soporte de los centros de
renovac in, retencin y robo
% Avance del proyecto 51% 14% 25% 40% 53% 63% 80% 93% 100%
A tiempo
Con restraso
117
Notas:
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Cumplimiento a objetivos en indicadores de desempeo
Ejemplo reporte de avance en la semana 4
Indicadores
(Tiempo de respuesta) La tendencia del indicador nos dice que:
1) Las acciones que se estn haciendo en el
160 proyecto no tienen el impacto que se esperaba
sobre el indicador, o bien
140
2) El objetivo que se haba planteado no era
120 realista
100
Minutos
Obj
80
Real Aunque existe una pequea
60
diferencia contra el objetivo que se
esperaba para la semana 4, se
40
observa que las acciones del
20 proyecto SI estn teniendo un
impacto sobre el indicador
-
Arranque Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana Indicadores
(Tiempo de espera)
35
30
Hay que definir un plan de

25
acciones correctivas. Es posible
que haya que cambiar 20
Minutos
Obj
ligeramente el enfoque de
Real
algunas de las acciones 15
planteadas en el proyecto
10
-
Arranque Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana
118
Notas:
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Definicin del impacto de Indicadores del proyecto
Inversin en
Gastos Venta
inventario
Indicadores Econmicos
1 2 3 4
Inversin en Gasto de Disponibilidad de
Gasto en tiendas
inventario transporte producto
Indicadores Operativos
1 2 3 4 5 6 7
Productividad Tiempo de
Nivel de Nivel de
Nivel de en tiendas estada del Acertividad del
Agotados Servicio servicio de
inventario (Venta y transporte en inventario
(Bodega-tienda) proveedores
recibo) tiendas
119
Notas:
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Definicin del mtodo y frecuencia de medicin
Qu Mide? Cmo se mide?

Indicador
Mtodo Frec.
Medir los das de

Se realizan cortes semanales de inventario
Nivel de inventario inventario de los
y se compara vs. el nivel diseado
Semanal
productos planeados
Medir la venta promedio Se monitorea la venta semanal registrada

Productividad en tiendas por persona vs. el nmero de personas operando
Semanal
Tiempo de estada de transporte Medir el tiempo que espera Se toma la hora de llegada de cada camin
Por Evento
cada camin para ser (proveniente de la bodega) y la hora a la
en tiendas descargado en tienda que se retira (reporte semanal)
Se genera la informacin diaria de

Medir qu productos no se
aquellos productos para los cuales se Diario (reporte
Agotados tuvieron disponibles en
defini cierto nivel de inventario y del cual semanal)
tienda para su venta
no hubo
Medir la diferencia entre la

Se realizan inventarios rotativos diarios,
informacin de inventario Diario (reporte
Acertividad del inventario que aparece en sistema y
se hacen los ajustes correspondientes y
semanal)
se reporta dicha acertividad semanalmente
el real
Nivel de Servicio Medir el cumplimiento de Se compara lo surtido de la bodega

Por Evento
la bodega al requerimiento (mezcla y volumen) vs. el requerimiento
(Bodega - tienda) original de la tienda original de la tienda (reporte semanal)
Medir el cumplimiento del Se compara lo surtido de la bodega

Por Evento
Nivel de Servicio (Proveedores) proveedor al requerimiento (mezcla y volumen) vs. el requerimiento
(reporte semanal)
original de la tienda original de la tienda
120
Notas:
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Monitoreo del tablero de control
Se reporta un
tablero por tienda Es el indicador
original (foto
inicial) Semanas de la
prueba piloto
Tablero de indicadores del proyecto
TABLERO DE SEGUIMIENTO PERIODO PILOTO TIENDA CENTRO FECHA
OBJETIVO PROYECTO Estandarizacin y eficientacin de la operacin logstica en tiendas
Indicador a graficar 1 INDICADORES DE OPERACIN
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
No. Indicador Unidades 9 16 23 30 7 14 21 28 4 11 18
Base Actual Objetivo
0:00:00
Base
21:36:00
Nivel de Servicio de
1 % Actual
19:12:00
proveedores
16:48:00 Objetivo
14:24:00
Base
Valor
12:00:00
Nivel de Servicio de
9:36:00 2 % Actual
Bodega a tiendas
7:12:00 Objetivo
4:48:00
2:24:00 Base
Acertividad del
0:00:00 3 % Actual
3 10 17 24 31 7
Se mana
14 21 28 5 12 inventario
Objetivo
Base
4 Agotados % Actual
Objetivo
Indicadores a Base
Tiempo de estada del
5 Horas Actual
Graficar transporte en tiendas
Objetivo
Base
Productividad en
6 Vta/Pers. Actual
tiendas
Objetivo
Base
7 Nivel de inventario Das Actual
Objetivo
121
Notas:
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________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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Plan de acciones correctivas - Ejemplo
% Avance Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
No. Objetivo
Indicadores real 1 2 3 4 5 6 7 8
Sistema unificado de c ontrol
(Tiempo de respuesta) 1
de trmites (HTML)
45% 10% 30% 50% 55% 75% 95% 100% 100%
Capac itacin de
160 representantes universales
2 85% 10% 30% 50% 70% 90% 100% 100% 100%
aclarac in de facturas
140
Re-impresin de facturas en
3 55% 10% 20% 35% 50% 60% 85% 100% 100%
CSI's
120 Implementac in de fast trac k
4 50% 10% 15% 30% 60% 65% 75% 85% 100%
en CSI's
100 Rec ursos de servic io tcnico
5 65% 20% 30% 40% 50% 55% 75% 100% 100%
Minutos
Obj en cabec eras

80 6 Floor Plan en CSI's 45% 20% 30% 40% 45% 50% 70% 90% 100%
Real
60 implementac in del arbol de
7 herramientas de retenc in en 65% 25% 40% 55% 65% 75% 80% 95% 100%
40 el proyec to de c entralizac in
de operaciones
20
Planeacin y manejo de
- inventarios de handsets para
8 20% 0% 10% 30% 35% 50% 75% 80% 100%
Arranque Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana el soporte de los c entros de
renovacin, retencin y robo
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana
% Avance del proyecto 51% 14% 25% 40% 53% 63% 80% 93% 100%
Plan de acciones correctivas Semana 4 a 5

En el plan de acciones:
Responsable FECHA
SEM 4 SEM 5
SINTEC Objetivo
Sistema unificado de control de trmites (HTML) 45% 75%
1. Se definen las
JI - Hablar con Pedro Lopez para que nos asigne un servidor 16-Jun actividades que se deben
HV - Instalar la aplicacion y probarla 17-Jun llevar a cabo para
HV - Ir al CSI y hacer un ejercicio con el representante 18-Jun
recuperar el retraso. Las
actividades deben ser
Implementacin de fast track en CSI's 50% 65%
HV - Conseguir los muebles con Agustin Fernandez 17-Jun
MUY especficas
JI - Asegurarse que sistemas haga la instalacion en el CSI 18-Jun detallando nombres de las
JI - Cambiar la version del Explorer en la maquina que quede instalada 19-Jun personas que se debern
- Hablar con el Director para que mande un comunicado al jefe del
HV CSI pidiendole que opere como se le indica 19-Jun involucrar y describiendo
claramente los que se
Planeacin y manejo de inventarios 20% 50%
busca con cada actividad
JI - Hablar con el director de auditoria para pedirle apoyo en acelerar la e 17-Jun
HV - Entrevistar a los operarios 20-Jun 2. Se asignan responsables
para cada actividad se
Indicador de tiempo de respuesta
- Identificar causas de que el indicador no est reaccionando como
detallan las fechas
HV
se esperaba 17-Jun compromiso
- Definir en conjunto con el lider de proyecto de la empresa los
HV
posibles cambios a las acciones o a los objetivos del indicador 18-Jun
122
Notas:
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Puntos crticos para el xito
Pre-arranque
Identificar correctamente las caractersticas y requerimientos especficos del proyecto
en relacin con las habilidades de que se requieren.
Seleccionar al equipo de trabajo tomando en cuenta las habilidades que se requieren y
las habilidades del grupo de consultores disponibles.
Asegurar que el equipo de trabajo entiende perfectamente los objetivos del proyecto y
existe un consenso en cuanto a la estrategia que se usar para lograrlos.
Contar con un plan de trabajo detallado que clarifique roles y responsabilidades dentro
del proyecto.
Arranque
Contar con el respaldo de la direccin general y hacerlo del conocimiento de las reas
de la empresa que estarn involucradas en el proyecto.
Asegurar que el equipo de trabajo por parte de la empresa tiene claros sus roles y
responsabilidades, as como tambin reconoce el valor que el proyecto aportar a su
empresa y especficamente a su trabajo dentro de la misma.
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Notas:
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Desarrollo
Cuidar tres puntos principales:
Cada actividad que se ejecute durante el proyecto debe tener un
Enfoque hacia los objetivos planteados.
Se debe reconocer que no todas las actividades requieren el mismo
tiempo y esfuerzo y al mismo tiempo no todas tienen el mismo impacto
sobre los objetivos del proyecto, por lo que se debe cuidar la Relevancia
de lo que se est planteando
El propsito no es cumplir sino ejecutar con Contundencia
Es de vital importancia que tanto las reas de oportunidad detectadas como los
diseos o cambios propuestos se validen.
Para asegurar el cumplimiento del plan de trabajo y de los objetivos planteados
es necesario que se lleve un proceso de control del avance y monitoreo de
indicadores en donde se generen planes de acciones correctivas de corto plazo.
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Notas:
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Cierre
No dejar toda la entrega del proyecto para la presentacin final. Hacer entregas
parciales donde se vayan cerrando con el cliente los procesos o temas que se
vayan concluyendo en el proyecto.
Dejar una gua que le clarifique los siguientes pasos que debe llevar a cabo para
mantener, explotar e incrementar los logros del proyecto.
Incluir dentro de la presentacin final:
Expresar los resultados del proyecto en trminos de indicadores claves del
negocio.
Presentar un resumen del plan de continuidad
Identificar reas de oportunidades adicionales y hacer notar el valor que
pueden aportar.
125
Notas:
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Agenda
Caso
Caso
Caso
Gestin de la Accin
Gestin de uno Mismo
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La Gestin de uno mismo
Gestin
de la
Estrategia
Gestin
del Valor
Gestin
Gestin
de la Accin
de la
Organizacin
127
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El Rol
TAREA
PERSONAS INTERACCIONES
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Tarea
TAREA Alta Incertidumbre

Arquitectura e Ingeniera
Resultados y Competencias
Funciones y Niveles
Presin
129
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Interacciones
INTERACCIONES
Funciones y Niveles
Cultura Organizacional
Presin y Friccin
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Notas:
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Persona
PERSONA
Actitudes y Aspiraciones
Conocimientos y Experiencia
Habilidades
Valores
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Notas:
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Factores de xito en la Gestin de uno Mismo
COMPATIBILIDAD
La relacin que hay entre las caractersticas de la persona y la tarea que debe realizar y
las interacciones que debe tener
PREPARACIN
El desarrollo del conocimiento y las habilidades en relacin a la tarea
APRENDIZAJE
Aprender siempre, de otros, de las experiencias, del fracaso
RETOS
Siempre Ms alto, ms rpido, ms fuerte
132
Notas:
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Factores de xito en la Gestin de uno Mismo
ENFOQUE Y PERSEVERANCIA
Mantenerse enfocado en los objetivos, consensos y acciones.
RESPONSABILIDAD
Tomar nuestra propia responsabilidad y evitar una actitud de vctima ante el fracaso
VALORES Y CULTURA
Ser firmes en los valores y cultura que queremos tener
RESPONSABILIDAD DE LAS INTERACCIONES

Entender, comunicarse y desarrollar relaciones de confianza con quienes se trabaja
EJERCICIO DEL PODER

Tomar decisiones y acciones siempre en beneficio de la organizacin
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Notas:
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Contenido
Las Nuevas Dimensiones de Valor
Leading change: An interview with the executive chairman of
Telefnica de Espaa
Leading change: An interview with the CEO of P&G
Las Nuevas Dimensiones de Valor
Oscar Lozano Gonzlez
Socio Director
Sintec
Introduccin ganando en trminos reales mayor poder en el mercado.
Ese poder se deriva de la mayor cantidad de opciones a su
alcance y de la mayor informacin a la que tiene acceso.
La tarea de cualquier ejecutivo es la generacin de valor de
Prcticamente en cualquier categora podemos ver una
su funcin y de su empresa, tanto para el mercado, para el
proliferacin de productos al alcance del consumidor; desde
capital y para la propia empresa. Una empresa y sus ejecutivos
automviles y residencias, hasta bebidas y comida para
se basan en ciertas dimensiones en su esfuerzo cotidiano
mascotas, teniendo tambin como consecuencia que el costo
por generar valor. Sin embargo, en aos recientes estas
de cambiar de un proveedor a otro se ha ido reduciendo.
dimensiones han cambiado. Lo que era condicin suciente
Adicional a lo anterior, el consumidor tiene mayor
para competir y ser rentable ha pasado a ser condicin
informacin y educacin de los productos, en ocasiones an
necesaria, un boleto para entrar a jugar, pero no garantiza el
ms que el propio vendedor. Un comprador al que le llegan
xito. En el camino han aparecido nuevas dimensiones que
diversas cotizaciones tiene ms informacin que el vendedor;
rigen la competitividad y rentabilidad en los negocios. Las
navegando por internet un consumidor tiene acceso a un
empresas y los ejecutivos deben aprender a manejar estas
mundo de informacin a un costo bajsimo; un adolescente
nuevas dimensiones, de otra manera inexorablemente habr
asiduo a las computadoras conoce ms de estas que un
una prdida de valor. Este artculo explora estas nuevas
representante de ventas de piso de una tienda de artculos
dimensiones y las implicaciones para la direccin.
de computacin. As, con mayores opciones de productos,
con una reduccin en el costo de cambiar de un proveedor a
Las Dimensiones Tradicionales de Generacin otro y con una mayor informacin, el consumidor tiene una
de Valor; De Condiciones Sucientes a ventaja en la negociacin frente al vendedor, que se traduce
Condiciones Necesarias simplemente en dejar de consumir un producto y cambiarlo
por otro.
Cuando hablamos de valor, me reero a valor estratgico As, el creciente poder del consumidor lo lleva a exigir un
y a valor econmico. Valor estratgico es la posicin de mayor valor a un precio menor. Esta situacin tiene dos
la empresa en el mercado, aquello que le permite captar implicaciones para las empresas. La primera es que las
y defender demanda ahora y en el futuro mejor que sus marcas no son una razn suciente de compra mientras no
competidores. Por valor econmico me reero a la est respaldada por un valor real para el consumidor. Con esto
rentabilidad medida en trminos de retorno sobre el capital se pueden dar casos de fabricantes chicos enfocados a ciertos
invertido y del valor de capitalizacin en el mercado. segmentos de mercado con ofertas de valor superiores que les
pueden hacer la vida de cuadritos a competidores mucho ms
Tradicionalmente las empresas han basado su generacin de grandes con marcas de valor que estn ms diversicados
valor en la competitividad de sus productos, en proporcionar en sus segmentos y con ofertas no tan segmentadas. La
atributos que satisfagan necesidades de consumidores y que segunda implicacin del creciente poder del consumidor es
sean diferentes y superiores que productos competidores. una reduccin en los precios en el mercado y con esto una
Para hacer productos competitivos y rentables, las empresas presin en los mrgenes de rentabilidad de las empresas.
han centrado su atencin en mejorar y ecientizar materiales,
maquinaria, mano de obra, mejorando los procesos Para adaptarse al poder creciente del consumidor que
comerciales, productivos y logsticos. Este enfoque de demanda ofertas ms diferenciadas, ms especcas a sus
mejorar productos y procesos ha sido la base del Control necesidades y guiadas en su modelo de generacin de valor
Total de Calidad, que muchas empresas han adoptado con a travs del producto, las empresas en todas las industrias sin
gran xito, a tal grado que las diferencias en calidad entre excepcin han optado por desarrollar productos que satisfagan
productos competidores se han desvanecido. Por ejemplo, si necesidades de nichos de mercado - en otras palabras ha
hace aos se hablaba de la mejor calidad de los automviles habido una proliferacin de productos. Prcticamente
japoneses frente a otros fabricantes, esa diferencia se ha en cualquier industria que tomemos las empresas tienen
reducido. una mayor variedad de productos para el consumidor.
Esta estrategia ha tenido como consecuencia una mayor
Por otra parte, a travs del tiempo el consumidor ha ido
1
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complejidad al tener ms productos y materiales movindose La Nueva Arquitectura de Generacin de
en lotes ms pequeos con una mayor variabilidad en la Valor
demanda. Esto es la causa por la cual las reas de Logstica
estn teniendo una mayor relevancia en el desempeo de los Independientemente del esquema que utilicemos, la tarea
negocios. fundamental que debemos hacer en el mercado es lograr
la atraccin, preferencia y lealtad de los clientes. La clave
Sin embargo, en muchas ocasiones estos esfuerzos de para evolucionar nuestros modelos actuales de generacin
diferenciar productos son poco efectivos. El xito de las de valor basados en productos viene del propio mercado.
empresas en sus esfuerzos para mejorar la calidad de sus Para entender vayamos a un ejemplo. Si ponemos un
productos ha llevado a que los productos tiendan a ser similares tractocamin enfrente de un ama de casa, de un adolescente
para el consumidor en sus atributos, muy poco diferenciables y de un chofer de transporte, cul va a ser su percepcin
bajo su ptica. En otras palabras, desde el punto de vista del de valor de ese vehculo para cada uno? Seguramente,
fabricante existe una mayor variedad de productos pero desde aunque los tres sean conductores, su percepcin de valor
el punto de vista del consumidor existen menos diferencias es diferente. El mismo producto tiene una percepcin de
entre los productos. La consecuencia: una proliferacin de valor diferente. La diferencia proviene de las necesidades
productos que logra muy poco para lograr una verdadera de cada uno; y las necesidades provienen de las actividades
diferenciacin pero agrega un alto costo en toda la cadena al que cada uno realiza en donde el producto est involucrado.
tener mayor variedad de materiales movindose en lotes ms Las actividades para las que usa un vehculo un ama de casa
pequeos, con implicaciones en reducciones de mrgenes y son muy diferentes a las de un chofer de carga y a su vez son
mayor facilidad de cambio de proveedor. muy diferentes a las de un adolescente. As, como clientes
vemos a los productos y juzgamos su valor en funcin a las
Este es el gran problema que estn viviendo muchas empresas. actividades en las que estamos involucrados.
El modelo de desarrollar productos ms especcos a las
necesidades de los clientes que nos puedan diferenciar en Si vamos un poco ms all, nos daremos cuenta que el tema
el mercado y nos permitan tener un precio mayor, no est no para ah, adems de esto como clientes vemos tambin
dando en su totalidad los resultados de competitividad y valor en la forma en como satisfacemos nuestras necesidades.
rentabilidad esperados. Por ejemplo, en das pasados compr artculos de ocina del
extranjero a travs de internet. La seleccin e instrucciones de
Atrs de esto existe un problema de fondo en nuestra pago y entrega las realic en la computadora y se entregaron
conceptualizacin de generacin de valor en el mercado. en mi ocina en tres das hbiles. Si tomamos este pequeo
El gran supuesto de este modelo es que se genera valor en caso, veremos que el valor de esta oferta no est solamente
la medida que los productos satisfacen las necesidades de en el producto, sino en toda la experiencia del cliente en su
los clientes. Sin embargo, por las igualdades de calidad que proceso de bsqueda, compra y recepcin del producto.
comentaba, esto ha pasado de ser una condicin suciente
para competir y generar valor econmico, a ser una La gran oportunidad que existe para las empresas es que
condicin necesaria. Se necesitan buenos productos para pueden generar valor no solamente en satisfacer necesidades
competir, pero esto no garantiza el xito. As, los modelos de los clientes a travs de sus productos, sino adems en
de generacin de valor deben evolucionar, con ms de lo cmo los clientes satisfacen sus necesidades a travs de su
mismo no vamos a ser exitosos en un ambiente dominado experiencia ... y hacerlo adems en tiempo real, en el espacio
por el mercado. Debemos incorporar otras dimensiones y en el momento en el que surgen. Es precisamente en
adicionales a los medios fsicos que permitan competir en estos elementos en donde se puede generar valor adicional,
forma exitosa. diferenciacin adicional, rentabilidad adicional.
La siguiente gura muestra la evolucin de la oferta de la

empresa en trminos de su capacidad de generacin de valor.
De productos commodities, a productos diferenciados,
a productos y servicios agregados, hasta llegar a generar
2
ofertas en la experiencia del cliente. Lo primero es entender los requerimientos de clientes para
propsitos de segmentacin. Entender las actividades que
realiza y la experiencia que tiene alrededor del producto,
y preguntarnos qu actividades realiza el cliente alrededor
de nuestro producto, qu problemas enfrenta al realizarlas,
qu tipo de costos ocasionan estos problemas, qu otros
productos estn involucrados junto con nuestro producto.
Todo esto con el entendido que del cliente podemos esperar
informacin, no claridad en soluciones ni en requerimientos.
Esto nos debe llevar a segmentar clientes y canales para
ofrecer ofertas diferenciadas.
Lo segundo es entender los costos involucrados en atender

y servir los clientes. Esta informacin rara vez existe en
una empresa porque por su mismo enfoque a productos; las
La Evolucin del Valor empresas costean productos y no clientes. Debemos llegar
a una tabla como la que se muestra en la siguiente gura en
donde coloquemos a cada cliente en una matriz de ventas y
An cuando los clientes piensan en trminos de actividades, costo. Lo que vamos a encontrar es que tenemos clientes
de experiencias de adquisicin, de uso, de consumo en los cuatro cuadrantes y tambin a que no tenemos una
alrededor del producto, los fabricantes piensan en trminos estrategia de cmo vamos a llevar a clientes de una posicin
solamente de productos. Los fabricantes ven a sus clientes a a otra.
travs de sus productos y no alcanzan ver sus productos en
la experiencia total del cliente alrededor de ellos. Pensar en
trminos de sus productos y no de las actividades del cliente
es la gran limitante en el enfoque de un fabricante que
merma su capacidad de identicar y explotar oportunidades
de generar valor al mercado
Para avanzar en la direccin anterior debemos tener un

enfoque sistemtico que nos lleve en ese sentido. La
siguiente gura muestra un enfoque que se puede seguir.
Dnde estn los clientes?
3
Lo tercero es entender la oferta de la competencia y su costo La informacin ya no tiene que ir con el producto, ni venir
relativo vs. nuestra oferta y nuestro costo. con mi punto de contacto en la cadena. La informacin se
vuelve en un recurso, en un producto tanto para el cliente
Con lo anterior podemos contestar preguntas como qu es como para el fabricante.
lo que ms valora el cliente y cmo estamos nosotros vs, la
competencia? qu otros servicios podemos ofrecer que sean La informacin para el cliente se est volviendo un producto
atractivos al cliente?, en dnde estn nuestros principales en s mismo, y as lo deben ver los fabricantes. Una primera
costos y cmo contribuyen a generar valor al cliente? dimensin en la que la informacin se convierte en producto
es cuando el cliente puede accesar informacin de productos,
Los tres elementos, requerimientos de clientes, nuestros caractersticas, usos, catlogos. Una segunda dimensin es
costos de atender y servir y la oferta y costo relativo de la cuando puede accesar informacin de s mismo, historiales,
competencia, son la base para denir nuestra Oferta de Valor compras, estados de cuenta, etc. Una tercera es cuando
al mercado, que representa el compromiso de la cadena hacia puede conocer el entorno en donde se mueve, tendencias,
el mercado. La Oferta de Valor debe tener como alcance al cambios, preferencias de su grupo. Una cuarta es cuando el
menos los siguientes aspectos: cliente puede accesar servicios del fabricante de una manera
fcil y segura, sin complicaciones. Todo esto sin importar la
localizacin ni el tiempo y a un costo muy bajo.
Portafolio de productos
Condiciones comerciales As, las empresas deben ver que su producto al mercado
Medios que faciliten al cliente el acceso a no es solamente su producto fsico, su producto tambin es
la empresa informacin al cliente sobre productos, sobre s mismo y
Servicios que ayuden al cliente a realizar sobre su entorno, as como facilitar todos sus procesos de
sus actividades interaccin con la empresa.
Servicios e informacin personalizados
Servicios que faciliten el acceso a otros La informacin es un recurso tambin para el fabricante. Si
clientes con intereses similares el cliente tiene ms informacin y esto le da poder, la nica
forma de contrarrestar este poder es con informacin del
cliente y del mercado. Informacin sobre hbitos de compra
Esta oferta debe ser segmentada, competitiva y rentable. y consumo, sobre necesidades maniestas y latentes, que
Segmentada porque no todos los clientes requieren lo mismo. permitan hacer ofertas que un cliente no pueda resistir.
Competitiva para que desde el punto de vista del cliente
realmente le agregue un valor diferente. Rentable porque Al mismo tiempo, con mejor informacin en tiempo
nalmente debe ser eciente en su relacin valor/costo. real un proveedor puede reaccionar ms gil y certero a
requerimientos del mercado, puede sincronizar mejor las
La Informacin y Colaboracin como Medios actividades en la cadena para hacerlas ms ecientes, puede
reducir la incertidumbre y las holguras de inventarios y
de Generacin de Valor capacidades que tradicionalmente se usan para enfrentarla.
Cuando pensamos en trminos de productos tangibles, los
Hacer que la informacin sea un producto y un recurso no
medios para generar valor son fsicos, elementos como
es fcil para las empresas precisamente porque venimos del
maquinaria, transporte, almacenes, inventarios, etc. Cuando
mundo fsico. La famosa frase de muchos datos, poca
pensamos en trminos de servicios, los medios no son fsicos:
informacin reeja muy bien esta dicultad. Sin embargo,
son informacin y colaboracin.
por ms dicultad que exista, las empresas no pueden parar
en este esfuerzo. La parte importante para ser efectivos en
En cadenas de valor tradicionales la informacin uye
este propsito es centrar el uso de la informacin alrededor
con el producto. La informacin del producto est con el
de las capacidades que debemos desarrollar en el cliente y
vendedor o en el producto o en catlogos fsicos cercanos
en la empresa. En otras palabras, lo que importa no es la
al producto. Esto est cambiando radicalmente.
4
informacin en s misma, lo que importa es que la informacin
habilite capacidades que son las que nos dan la generacin
de valor. Si no tomamos esto en cuenta estamos perdidos.
La experiencia acumulada en la implementacin de

tecnologas de informacin (ERPs, CRMs, APSSs, etc)
en las empresas es muy contundente en este sentido. Las
tecnologas de informacin deben estar orientadas a crear
capacidades que involucran elementos de procesos, humanos
y organizacionales, adems de los tecnolgicos. El foco del
esfuerzo se convierte entonces no en la informacin por s
misma, sino en el desarrollo de una capacidad para el cliente
y/o para la empresa. Lograr una mayor integracin y colaboracin se da cuando
se es capaz de estructurar tres elementos importantes:
Por otro lado, generar valor no solo a travs de los productos
sino con servicios agregados y en la experiencia del
cliente requiere cadenas que estn integradas y en la que Identicar el valor para todos los participantes
la coordinacin y colaboracin juegan un rol fundamental. Establecer incentivos acordes con la integracin
El ejemplo simple de la compra de artculos de ocina por que se pretende
Internet que mencion anteriormente es muestra de esto. Para Integrar los procesos, decisiones, informacin y
lograr este valor al cliente se requiere de varios participantes responsables involucrados en el da a da
- proveedor de servicios de Internet, comercializador,
fabricante del producto, servicios logsticos actuando
en forma gil, sincronizada y efectiva para dar un servicio
rpido e impecable al cliente. Es muy difcil que un solo As, la colaboracin se da porque es claro el valor para los
participante de la cadena pueda generar por s solo este tipo participantes, porque existen los incentivos para hacerlo y
de valor al cliente, generalmente se requieren de capacidades porque se tienen los mecanismos para lograrlo.
que estn en diversas empresas.
Implicaciones para la Direccin
Para lograr esto se requieren dos cambios fundamentales.
El primero es que debemos llevar nuestro foco de anlisis Esta evolucin hacia la experiencia del cliente basndose en
a de la cadena, no de la empresa, para lograr identicar informacin y colaboracin requiere tambin de modelos
todas las capacidades que se requieren para lograr ese valor diferentes de dirigir a la organizacin. Los esquemas
al mercado. El segundo es que debemos ver que el valor tradicionales no se hacen obsoletos, representan una
entre socios comerciales no est en la transaccin entre los condicin necesaria y un muy buen punto de partida. Pero
socios, sino en lo que juntos agregan al mercado a travs de lo que es cierto es que no se puede dirigir a una organizacin
la integracin y la colaboracin. De cadenas secuenciales, hacia nuevos modelos que desconocemos.
como lo muestra la siguiente gura, debemos pasar a cadenas
integradas alrededor del cliente. Disear y manejar esta No podemos guiar a una organizacin sin entender lo que
coordinacin es una habilidad fundamental que las empresas quiere decir valor para el consumidor, ni se puede dirigir
deben dominar porque esto es vital para lograr un valor sin tener entendimiento de cmo las nuevas tecnologas se
superior al mercado. pueden aprovechar para crear capacidades, ni nicamente
con los modelos jerrquicos de decisiones e interaccin. Los
ejecutivos no solamente requieren habilidades para integrar
su organizacin, sino habilidades para integrar una cadena.
Debemos aprender a crear arenas diferentes de competencia,
a competir en forma diferente y a utilizar herramientas
5
diferentes de competencia. Especcamente, los ejecutivos
deben aprender a gestionar los siguientes aspectos:
Conclusiones
Si examinamos prcticamente cualquier industria es muy
La Gestin de la Experiencia - As como en una empresa claro que las empresas enfrentan un entorno cada vez ms
se tienen procesos de diseo y desarrollo de productos, los dinmico. Este dinamismo puede causar una muerte repentina
ejecutivos deben promover acciones para disear cul debe de una empresa que no sea capaz de estar aportando valor al
ser la experiencia del cliente con la empresa. Muy pocas mercado. Las empresas exitosas en el mercado sern aqullas
empresas tienen claro cul es la experiencia actual del que sean capaces de evolucionar sus modelos de generacin
cliente y mucho menos cul debera de ser. En el fondo lo de valor hacia la experiencia de consumo de los clientes,
que un ejecutivo debe promover en esto es que la empresa basndose en informacin y en redes de integradas a nivel
sea mucho ms centrada en el cliente y no tan solo en sus cadena. La administracin de lo intangible para generar
productos. valor tangible es un aspecto sumamente importante que los
ejecutivos en las empresas deben aprender a gestionar.
La Gestin de las Capacidades de la Empresa
- Un ejecutivo es generalmente una persona altamente
comprometida con los objetivos del negocio. Pero en muchas
ocasiones lo que est entre l y los resultados es percibido
como un dolor de cabeza un ente complejo de seres
humanos embebidos en una estructura organizacional con
datos y sistemas tomando decisiones y acciones que generan
los resultados del negocio. En su rol de estratega y tomador
de decisiones ve este ente como algo que si no existiera para
l sera mucho mejor. Pero esto es imposible. Lo que debe
entender y aceptar es que una parte fundamental de la tarea Ro de la Plata #409 Ote. Col Del Valle
ejecutiva es el desarrollo de las capacidades importantes de San Pedro Garza Garca, N.L. 66220
la empresa, combinando aspectos humanos, tecnolgicos y Tel. +52 (81) 1001 8570
de procesos de negocio. 01 800 112 8570
informes@sintec.org
La Gestin de la Cadena - La tercera implicacin para
los ejecutivos es que deben crear habilidades para construir
cadenas, no solo empresas. La competencia no es entre
empresas, es entre cadenas. El desempeo de una empresa va
a estar ligado cada vez ms a las capacidades de la cadena o
cadenas en las que est involucrada. Con esto, los ejecutivos
se deben dar a la tarea de entender todo el entorno en el
que su empresa participa y promover las diversas acciones
que se requieran para fortalecer toda la cadena, no solo su
empresa.
6
Leading change: An interview with the executive
chairman of Telefnica de Espaa
Julio Linares explains the design of the company's big turnaround program. Third in a series of
interviews with leading executives on change management.
Josep Isern and Julie Shearn
Web exclusive, August 2005
In the late 1990s, Telefnica de Espaa's position seemed parlous: the incumbent telecom
operator's fixed-line business was declining and gross earnings had fallen for three consecutive
years. From 1999 to 2000 alone, the company's earnings before interest, taxes, depreciation, and
amortization (EBITDA) declined by 10 percent and its cash flow by 15 percent. At the same time,
the sector was liberalizing, competition was intense, and growth opportunities were unclear.
Consequently, employee morale was low and the future outlook gloomy.
Yet during the past four years, the organization has transformed itself: its cash flow keeps climbing,
the declining earnings trend has been reversed and the workforce drastically reduced, and the
return on invested capital (ROIC) has almost doubled. Telefnica de Espaa is the only wireline
operator among its peers that has grown in terms of revenues and EBITDA. And it is now a leading
European broadband operator, with a stronger customer focus and a compelling vision.
Telefnica de Espaa's turnaround was part of a wider change at the parent Telefnica Group, which
over the past decade has expanded into 40 countries and achieved the highest shareholder returns
among its industry peers. Telefnica de Espaa experienced one of the biggest business
transformations in the Telefnica Group. We talked about the issues regarding the importance of
program design with the company's executive chairman Julio Linares.
McKinsey: When you began, back in 2000, did you have any particular aspirations you wanted to
realize?
Julio Linares: Rather than realize any specific aspiration for change, the company needed to change
completely to survive. The market was very mature, and the forecasts for the company's
economics, if we did not change, were particularly bad. I think we were fully convinced that change
was absolutely necessary.
McKinsey: How was the program designed?
Julio Linares: We designed the program around three modulesgrowth, competitiveness, and
commitmentwith midterm objectives and a series of "waves," each lasting a year. The top-
management team would get together in November and design the wave for the next year, keeping
the modules consistent over time. This wave was then communicated to the top 500 people in the
organization at an event every Januaryat the same time we explained how we had delivered last
year's wave. By having the waves as annual cycles, we were able to tie the waves into the budget
cycle and to keep the transformation initiatives, budgets, and financial targets knitted together. A
yearlong wave is enough time to have an impact, and that impact becomes very visible in the
annual results.
McKinsey: What were these waves?
Julio Linares: The waves were designed to meet the goals and priorities for the year. They were
made up of three or four large blocks of work, which together would deliver the year's performance
and transformation goals. Each of the smaller projects that formed part of the transformation found
a home in one of the larger blocks or modules. We discovered that this approach is a useful
communication deviceit helped people understand how the project they were working on would
contribute to that year's targets and, therefore, to the overall transformation program.
McKinsey: Why did the waves need to change every year?
Julio Linares: They did not change radicallythe initiatives that made up each wave were certainly
recognizable and consistent with the three modules from one year to the next. What changed were
the types of efforts within the different modules. However, I don't think you can succeed with a
program that is very stable or rigid. People need to feel that the transformation effort is changing
and moving forward; otherwise they will believe that there has been no progress and that they are
not changing.
McKinsey: Did the process of designing each wave of the transformation program involve a lot of
people?
Julio Linares: At the beginning, no. It was basically a top-down effort because of the need to change
quickly. But I realized that it was very important to change that approach. When it is top down, it is
very difficult to engage people, to convince them to make the effort. So we changed by involving
different levels of the organization as much as possible, although I recognize that we haven't yet
reached the kind of engagement we need.
McKinsey: When did you realize that you needed to involve more people?
Julio Linares: I don't know exactly when, but my biggest effort has been to convince people of the
need for the program and to involve people in it. That is, from my point of view, the biggest
challenge in the whole process, the hardest part of the transformation. I think it is much easier to
design the program than it is to involve and engage everybody in the transformation process.
McKinsey: What have you done to involve people?
Julio Linares: Initially, we thought that it would be enough to use a cascaded communication
program, but over time we realized that it wasn't enough. And although we increased participation
in the cascaded communications every year, I would say that it is difficult to engage everybody just
through communication. If people do not participate in the design of the programif they feel it is
something imposed by top managementthen it is difficult to make them feel engaged.
But involving everybody in the design would take too long and be difficult to manage. Telefnica de
Espaa is a very large company and we have people located throughout the country. From my point
of view, the real difficulty here is to try to find a balance in the whole process so as to give relevant
people at different levels of the organization an opportunity to participate in the transformation
program's design and then to complement that with a strong communication program. That way,
we are more likely to reach 100 percent engagement, which is the objective we should have.
I think it is more important to involve people from the very beginning than to have a perfect design,
because the result depends more on the engagement and commitment of people than on the
design. So in the first waves of the program, I spent 90 percent of my time designing the program
and 10 percent communicating it to people. And now I do exactly the opposite: 10 percent for the
design of the program and 90 percent for involving people.
McKinsey: Have any pockets of the organization been involved in the program in an especially
productive way?
Julio Linares: I see a big difference in the involvement of people when they have a clear objective
as compared with an objective that is complicated and difficult to understand. If the objective is
clear, then everybody has a very good view of the progress made against it. I have come to believe
that this is very important.
Take, for example, the objective of having one million ADSL1 subscribers by 2003, which we set at
the end of 2000. This objective may seem obvious now, but it wasn't then. And, fortunately, the
objective was very simple, very clear; it was recognized and understood by everybody. It was easy
to track because everybody knew the number of ADSL subscribers we had, and so it was easy to
share with the whole organization how well we were progressing. And, fortunately, at the same time
this was an objective that required many people to be involved: salespeople, installation and
maintenance people, technical people. Almost everybody seemed to have a part in attaining the
objective. Also, it had a very clear connection with our view of the company's future.
But when we tried to set up the same kinds of objectives in other areas of the company, it was not
so easy. It's very difficult to find objectives with such power, but it is necessary.
McKinsey: When you had identified the objectives and the people to deliver them, how did you bring
them to life?
Julio Linares: One issue was whether we should make a specific part of the organization responsible
for achieving these objectives. We decided not to, so we kept the organization as it was and worked
on the transformation efforts in parallel with day-to-day business. Each module was championed by
a senior executive and had a full-time manager with high visibility in the organization. Apart from
this manager, most participants in the different initiatives combined them with day-to-day work.
McKinsey: Was this effective?
Julio Linares: Yes. For instance, I think people are more open and able to work on a project basis
than they were before. Everything used to be regimented and organized by functions or business
units, but today I see people more open to cooperating with people from different parts of the
organization and more willing to work on a project basis. I think it's easier to share common
objectives.
McKinsey: How has management's behavior changed throughout the process?
Julio Linares: I believe we have changed a lot. Nowadays, the organization is more oriented to
results. Also, we all have understood the need to balance the focus on short-term results with
efforts to gradually change our capabilities and attitudes. Finally, I would highlight the fact that the
organization has advanced significantly in its customer orientation and has also become really
conscious of efficiencycritical requirements for our current and future success.
McKinsey: You moved to another stage of the transformation after four years. Why?
Julio Linares: We had made small changes to the program every year as we launched each new
wave. After four years, however, we thought that people were a little tired of the program. We
believed that it was necessary to push further and to relaunch the program with more vigor and
energy.
At the same time, we believed that this was a good moment to celebrate the results of the program
so far and to recognize that it had been very good for the company, that we had reached many of
the objectives we set forth at the beginning, and that we had made progress in the transformation.
But it was also necessary to recognize that a changing market and different conditions made it
necessary to give more energy to the program. This was a difficult message to combine with the
message of celebration, because you are in effect telling people that they have been working hard
and that the program has been successful, but now they need to change how they work.
Communicating this message needs to be done carefully if it is to be done well.
McKinsey: So you needed to reinvigorate the program?
Julio Linares: Yes, summing up I would say that three thingsthe fact that people were a little tired
with the program, that we needed to emphasize new things such as novel capabilities, and that
more energy was requiredmade us make the decision to move into a new episode of our
transformation. By this, I mean a set of new initiatives, also organized in waves, that will emphasize
new change topics, such as integrated solutions for customers.
McKinsey: So you have created a culture where people expect change every year?
Julio Linares: I see the process as something that will not end, ever. Because I don't think the
market is going to stop changing. The market is going to change constantly, and because of that
you need to make a constant effort to adapt your company to the market. Of course, some parts of
the program will end, but new ones will come up. It's a never-ending journey.
About the Authors

Josep Isern is a director in McKinsey's Madrid office, and Julie Shearn is an associate principal in
the London office.
Notes
1
Asymmetric Digital Subscriber Line.
Leading change: An interview with the CEO of P&G
Alan G. Lafley discusses how to stretch a company's aspirations without overpromising. Second in a
series of interviews with leading executives on change management.
Rajat Gupta and Jim Wendler
Web exclusive, July 2005
Outrageously high targets for revenues, earnings, and market share; a bold vision based on a
striking new business model or groundbreaking technology; major strategic moves, such as
acquisitions or partnerships, that change the game in an industry; a new CEO, freshly arrived from
the outside and committed to shaking things up. Such shocks to the corporate system are widely
assumed to be necessary for transforming a company's performance.
Yet Alan G. Lafley's first five years as CEO of P&G show that none of these things is strictly
necessary for achieving this sort of change. A large global company that has stumbled and lost
some of its confidence can be led to new levels of performance through a more subtle form of
leadership exercised by a long-term insider. Lafley's experience sheds particular light on two of the
biggest challenges facing CEOs in this situation: the pace of change and the need for 'stretch'
aspirations.
Lafley recalls vividly the market's initial disappointment when he took the helm, in June 2000. "I
remember being in the basement of the television studio here in Cincinnati at 6 PM on the day [my
appointment] was announced. I was the deer in the headlights, being grilled about the company
and about why it was doing so badly. And the stock price had gone down a few bucks that day
because I was a total unknown." The appointment of a prominent outsider, such as Robert Nardelli
of Home Depot or James McNerney of 3M, might have pushed up the company's shares because the
market assumed that an insider wouldn't drive the level of change required. Under his predecessor,
the hard-driving insider Durk Jager, the company had issued three profit warnings in four months.
On one momentous day, its shares fell by a full 30 percent. No wonder investors thought a more
dramatic gesture was needed.
Five years later, the markets are looking at Lafley and P&G very differently. From fiscal years 2000
to 2004, the giant company's profits jumped by almost 70 percent, to $9.8 billion, and revenues
increased by almost 30 percent, to $51 billion. Investors have embraced P&G's future thanks to new
products ranging from Swiffer (a sweeper offering for hard floor surfaces) to Actonel (a prescription
medication for osteoporosis), as well as innovations in a wide range of established brands. Lafley's
announcement of the $54 billion acquisition of Gillette, in January 2005by far the largest in P&G's
historyhas been well received by investors and analysts, who are generally skeptical about major
deals.
Executing with excellence
The full story of P&G's turnaround is packed with complex, interlocking decisions about brands,
personnel, technology, markets, facilities, and much else. One of the strongest patterns is Lafley's
approach to raising aspirations: he agrees with Lou Gerstner that strategic visions can be a
distraction, so he has never offered one. Lafley also seconds Lawrence Bossidy's belief that
companies should aim to achieve great execution but insists that the real challenge is to "unpack"
this idea. "Bossidy's rightin the end, it's about executing with excellence. But you can exhort all
you want about excellent execution; you're not going to get it unless you have disciplined strategic
choices, a structure that supports the strategy, systems that enable large organizations to work and
execute together, a winning culture, and leadership that's inspirational. If you have all that, you'll
get excellent execution."
Lafley emphasizes the key difference between a true transformation and incremental business
building by describing the role he played during his first 15 years with the company: "That wasn't
transformation. No, the game then was: take another half a share point and another half a margin
point, build to a 50 percent market share, and take 85 percent of the profits and returns that are
outsized in that industry. It was very much like classical military strategy, where you just keep
putting on pressure, you just keep extending the lines, you just keep rolling up the weakest
competitors, and so on."
Over time, however, the desire to compete in this way can erode into complacency, which Lafley
has consciously tried to avoid. "You can get used to being a player without being a winner. There's a
big difference between the two. So I became interested in transforming players into winners." Once
a company's culture has changed so much that being a mere player is acceptable, Lafley argues,
the culture must be transformed. At that stage, just trying to improve the numbers isn't enough.
Deeper change is required.
Sometimes the need for a change is obvious from a company's competitive position. Lafley recalls
his years heading P&G's Asian operations: "We were the last into Asia. We were a small player there
in comparison with Unilever, which had been there at the time of the Raj, and Nestl, which had
been there since 1900." In such an environment, P&G had to transform its performance just to
become a serious player. But in other parts of the companysuch as beauty care, which Lafley ran
during the year before he became CEOP&G's performance, though lagging, was still thought to be
respectable. Lafley set out to change that view.
Achievable aspirations
Lafley argues that although aspirations should stretch a company, it is counterproductive to

overpromise. "As a new CEO, I took P&G company goals down to 4 to 6 percent top-line growth,
which still required us to innovate to the tune of one to two points of new sales growth a year," as
well as some market share growth and, on average, a point of growth from acquisitions. "And then I
committed to stretching but achievable double-digit earnings-per-share growth." The share price
went down again "because the first thing I did was to set lower, more realistic goals."
Nonetheless, these were indeed stretch goals, Lafley believes, because he had still publicly
committed the company to growing faster than it had in recent years and faster than the industry
as well. Moreover, he and his leadership team set internal goals higher than those announced
externally.
Lafley reined in the company's aspirations in a second, more subtle way: he defined what he calls
"the core"core markets, categories, brands, technologies, and capabilitiesand focused his near-
term efforts entirely on that. P&G's markets and operations, he determined, were too vast and
diverse to be turned around all at once. This decision meant, among other things, that only a
fraction of the more than 100 countries where P&G operates would receive significant attention
initially. "So we called out ten priority countries, and people said, 'Oh, I'm not on the list.' I just told
them, 'Just keep doing a good job where you are.'"
While management literature has emphasized the necessity of defining the core, Lafley underscores
the importance of actually communicating the definition clearly. Indeed, he says that the need to
communicate at a Sesame Street level of simplicity was one of his most important discoveries as
CEO:
"So if I'd stopped at 'We're going to refocus on the company's core businesses,' that wouldn't have
been good enough. The core businesses are one, two, three, four. Fabric care, baby care, feminine
care, and hair care. And then you get questions: 'Well, I'm in home care. Is that a core business?'
'No.' 'What does it have to do to become a core business?' 'It has to be global leader in its industry.
It has to have the best structural economics in its industry. It has to be able to grow consistently at
a certain rate. It has to be able to deliver a certain cash flow return on investment.' So then
business leaders understand what it takes to become a core business."
Why is such excruciating repetition and clarity required? After all, as Lafley proudly notes, P&G
attracts the best and brightest from the world's finest universities. One obvious reason is the sheer
scale and diversity of the workforce. The company's 100,000 people come from more than 100
cultures, and for many of them English is a second language.
Another reason is the need to unclutter the thinking of employees so they can focus on the critical
business of problem solving that Lafley can't do for them. "They have so many things going on in
the operation of their daily businesses that they don't always take the time to stop, think, and
internalize. They have to figure out what it all really means because I cannot call out the strategy
for a business. I want them to use the same basic model and the same discipline to make the right
choices for, say, the Philippines," where P&G has a half-billion-dollar businessa sizable operation
but only 1 percent of the whole. "I want the manager there to think very consciously about what
kind of culture is going to be a winner, what kind of capabilities are needed, and so on."
Coaching and coaxing
So Lafley insists that he can't babysit the businesses: to a large degree they must define their own
future, while he plays the role of coach. But coaching at P&G doesn't mean coddling. On the
contrary, Lafley demands that his managers take on the responsibility of making tough strategic
choices. "Most human beings and most companies don't like to make choices. And they particularly
don't like to make a few choices that they really have to live with. They argue, 'It's much better to
have lots of options, right?'"
Those extraneous options have a way of reappearing on the table after they have been dismissed.
Lafley therefore insists on a "not-do list" as an end product of the strategy process. "For example,
when we chose our corporate-innovation programs, we cleared the deck of a lot of other stuff that
we were then doing. So we'd have a list of all the things that we're not going to do. And if we
caught people doing stuff that we said we were not going to do, we would pull the budget and the
people and get them refocused on what we said we were going to do."
To help managers make these strategic choices, leaders must sometimes challenge deeply held
assumptions. Lafley recalls a first meeting with his cosmetics managers in Japan after he took over
Asian operations. He was known around the company for his work with the Tide brand, "so this guy
said, 'You know, this is nothing like laundry detergent,' and smiled." Lafley spent much of the next
month talking with consumers at sales counters and in their homes and then reported back to his
team, "Do you know what I've learned after 30 days? Cosmetics is everything like laundry
detergent! You need to know who your consumers areintimately. You need to understand not just
their habits and practices but their needs and wants, including those they can't articulate. Then
you've got to delight them with your brands and your products." Lafley was determined not to allow
the mystique of cosmetics to prevent the team from adopting classic P&G practices that had built
the company and were fully applicable. A significant result of this process was the decision to
promote the SK-II skin care line, which became one of the company's most successful in recent
years.
Act as a role model
Being a role model is of course especially important when a CEO makes tough demands on
managers. P&G's managers expect Lafley not only to make the same kinds of strategic choices he
requires of them but also to act consistently on those choices. Lafley therefore recognizes that he
must be ready for moments of truth that can alert the organization to his own deep commitment to
P&G's aspirations.
Such moments came early in Lafley's tenure. He had to decide whether to go ahead with strong
marketing support for the launch of several new brands (Actonel and Torengos in the United States,
and Iams in Europe). "Profit pressure was severe. We had just missed earnings two quarters in a
row, and the new brands would need strong, sustained support because they were going up against
market-leading competitors. But innovation is P&G's lifeblood, and the businesses believed in their
productsall of which tested better than those of competitors and in their brands. So we locked
arms and we went ahead. When I look back now on those early weeks, it's clear that I had to make
choices like these to convince P&G managers we were going to go for winning."
One of the classic problems facing any CEO during a turnaround is the possibility that managers and
employees become so overwhelmed by the breadth of the changes facing them that they can't
achieve any change at all. The organization freezes, as though in shock. Lafley, after all, had taken
over a 163-year-old company that was accustomed to leadership in most of its markets and had
been famous for its cultural pride and self-confidence. "Then all of a sudden," he notes, "all that had
been shattered." Although this slump wasn't P&G's worst in living memorythat came in 198485,
when the company's earnings dipped below those of the previous 12 months for the first time in
many yearsit was perceived by outsiders as the worst. "Because of the role of the press, it was a
more public failure."
Yet Lafley realized that P&G, though struggling, was in better shape than press reports suggested.
In particular, he recognized that the company's culture, far from being a hindrance, was an asset
that could be leveraged in a transformation. So he reversed his predecessor's sharp critique of the
culture and affirmed its competitive value in discussions with managers and employees across the
company.
"I started with P&G values and said, 'Here's what's not going to change. This is our purpose: to
improve the everyday lives of people around the world with P&G brands and products that deliver
better performance, quality, and value. That's not going to change. The value systemintegrity,
trust, ownership, leadership, and a passion for service and winning: not going to change. The six
guiding principles, respect for the individual, and so on: not going to change. OK, so here's the stuff
that will change. Any business that doesn't have a strategy is going to develop one; any business
that has a strategy that's not winning in the marketplace is either going to change its strategy or
improve its execution.' And so on. So I was very clear about what was safe and what wasn't."
This reassurance, like the intensive coaching about strategic choice and its consequences, was
certainly a positive factor. Both helped the company raise its sights again.
Keep innovating
Ultimately, aspirations are energizing only when they are grounded in new ideas that can help a
company win in the marketplace. Successful transformations always have a strong content
dimensionparticularly, of course, at companies like P&G, where constant product innovation is a
central element of strategy. Lafley, however, believed that the pendulum had swung too far toward
technology during the heady new-economy years. At one point, the annual budget for "skunk
works" technologyexperimental projects outside the mainstream businesseshad reached $200
million. "We were spending more than tech companies were on this kind of stuff," he observes. Thus
P&G, which business schools treated as the classic example of a company that builds all of its
processes around consumer "pull," was now "pushing" technology into the market. This was
certainly one way to develop new ideas, but not necessarily winning ideas.
Durk Jager had excited P&G people with these investments. Lafley describes that approach as
"forward to the future," which he contrasts with his own "back to the future" mind-set: "I wanted to
put consumers front and center and get back to asking, 'Who are they and what do they want?' Find
out what they want and give it to them. Delight them with P&G products. So I have this incredibly
simple saying: 'The consumer is the boss.' And there are two moments of truthwhen consumers
make their purchase decision, and when they use the product. If they're delighted at the second
moment of truth, they'll repurchase our brands and hopefully begin to use our products regularly."
When Jager left the company, news accounts cited his global reorganization as a major contributor
to his departure. Lafley, however, not only supported the reorganization but had also served on the
team that designed it. Rather than abandon Jager's new organizational structure, Lafley used it to
support his own theme of returning to a stronger consumer orientation. The new market-
development operations were charged with winning the first moment of truth, the new global
business units with winning the second. The new structure, says Lafley, then "had a simple reason
for being," and another apparent liability became an asset for the transformation.
More generally, Lafley strongly credits Jager with moving P&G toward a more external focus. Jager
had begun to promote what the company calls "connect and develop"that is, the pursuit of more
externally sourced innovation. Currently, 25 percent of new products and technologies come from
outside the company, but Lafley wants to raise that to 50 percent, so that "half would come out of
P&G labs and half would come through P&G labs, from the outside."
Lafley is pushing for more exposure to the outside world in other ways as wellfor example, by
establishing strong relationships with external designers, distributing product development around
the world to increase what P&G calls "consumer sensing," and even bringing John Osher, who
invented the Crest SpinBrush electric rotating toothbrush, inside the company for a period to help
make it more innovative. All of these moves have increased the flow of new ideas.
That flow should surge again with P&G's acquisition of Gillette. Like most major deals, this one is
intended to create value in a number of ways, including relatively straightforward cost efficiencies.
Lafley has concrete ideas for strengthening Gillette's brands too. He believes that increased
innovation will be the most significant factor in the longer run, though he concedes that it is difficult
to predict, at this early stage, exactly what form innovation will take:
"My aspiration is that this deal will accelerate the growth and development of our company by a
decade or two. It's clear that Gillette and P&G are two of the strongest innovators in consumer
products. Gillette's a company, like us, built on innovation in their core businesses. So I'm hopeful
that we'll learn a lot from each other. They're mechanical engineers, we're chemical engineers. I'm
very hopeful that this combination will open up new businesses to us. If you put mechanical and
chemical engineers together, they're going to see things that we don't see today, because our view
of the world is bounded."
Lafley clearly has strong faith in the transformative power of learninga faith evident not only in his
aspirations for the Gillette deal but also in the coaching role he regularly assumes with managers. It
is clear, as well, in his initiatives to expand P&G's formal management and leadership training: for
example, he founded the company's college for general managers and teaches leadership.
His coaching role has also shown him the importance of his own learning experiences. The first
months after Lafley's appointment as CEO were particularly difficult in this respect: although he had
experience selling the full range of P&G products during his stint as leader of the North American
market-development operation, he lacked a deep understanding of about half of the company's
businesses. Some things he learned during this period were bracing: "I discovered that the
cupboard was bare on the technology side in one business, that we didn't have the leadership we
needed in another business, and that we didn't know what the strategy was going to be in a third
business." He was learning, in effect, what was needed to coach the organization.
Although Lafley needed a period of crash learning as CEO despite his 25 years as a P&G operating
manager, he credits his experience with giving him insights into ways of transforming the company.
"You need to understand how to enroll a leadership team and then an organization, how to
operationalize the strategy, how to get the accountability that you want all the way down the
organization. The more deeply you understand something, the more willing you are to take risks
and the more intelligent those risks are." His deep knowledge of the company, he says, "meant I
knew how and when we could take risks and stretch ourselves to go for peak performancewithout
breaking down."
Does a radical change agent lie behind the cultural conservatism? Lafley paused at the "radical"
label because, at least until the Gillette deal, the transformation had been the cumulative effect of a
series of small, interlocking changes. No single dramatic event during the past five years defines the
period, just as no evocative vision statement served as its road map. "I guess I'm a serial change
agent," Lafley says.
About the Authors
Rajat Gupta is a director in McKinsey's Stamford office, and Jim Wendler is an alumnus of the
London office and an adviser to the firm.

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