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COMO GERENCIAR

EQUIPES ALTAMENTE
PRODUTIVAS NA
CONSTRUO CIVIL
AUTORES

TRAVIS HIGGINS
Formado em Engenharia de Sistemas Industriais
pelo Georgia Institute of Technology, Travis Higgins
tem experincia no desenvolvimento de melhorias
operacionais significativas em uma ampla gama de
indstrias. Alguns exemplos so desenvolvimento de
alta tecnologia de produto, engenharia, manufatura
pesada, manuteno e reparao, minerao e
organizaes de servios.

especialista na abordagem de gesto de projetos


Corrente Crtica, mtodo baseado na teoria das
restries (TOC), desenvolvida pelo especialista em
gesto israelita Eliyahu M. Goldratt.

Diretor de Operaes na Construct, Travis um


americano vivendo no Brasil, que se descobriu alegre
em resolver conflitos intratveis e em encontrar
solues simples para problemas complexos.

A Construct uma startup de tecnologia brasileira,


responsvel pela criao do Construct App, primeiro
aplicativo de comunicao mvel em projetos de
construo civil.

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AUTORES

ALDO DREA MATTOS


Engenheiro e advogado pela Universidade Federal da
Bahia, Aldo Drea Mattos tem experincia em grandes
projetos de infraestrutura de energia, transportes,
hidrulica, saneamento e habitao no Brasil, Estados
Unidos, frica do Sul, e outros pases. Diretor para a
Amrica Latina da Association For The Advancement
of Cost Engineering e proprietrio da Aldo Mattos
Consultoria, Aldo tambm j prestou consultoria de
planejamento e gerenciamento de obras para diversas
empresas pblicas e privadas.

Detentor dos ttulos MSc, CCP, PMP, MRICS, foi


condecorado como Engenheiro de Custos do Ano em
2014, pelo IBEC. Escreve artigos em revistas e livros
por editoras especializadas como a Pini. tambm
colaborador do Blog Construct.

A Aldo Mattos Consultoria especializada em


Engenharia de Custos, Planejamento e Gesto
Contratual de empreendimentos de engenharia
e construo.

ENTRE EM CONTATO

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SUMRIO

Introduo pg. 5

hora de resolver a velha urgncia da produtividade pg. 6

1. Produtividade um problema de mo de obra pg. 9

O exemplo da produtividade na indstria pg. 12

O tempo como mtrica mais importante pg. 12

Choque de gesto: o caso da Arena da Amaznia pg. 13

2. Os nmeros devem trabalhar para voc, no o contrrio pg. 16

O barato sai caro pg. 20

Prazo ou qualidade? Os dois! pg. 21

3. Crie e fortalea relaes baseadas na confiana pg. 23

Por que equipes falham pg. 24

4. Garanta que suas equipes sempre saibam o que fazer pg. 28

O impacto das distraes e interrupes pg. 32

Diferentes modelos para escalar problemas pg. 33

5. Equipes produtivas aprendem com os erros pg. 34

D o exemplo pg. 37

Ciclos PDCA, Design Thinking e as 5 Etapas da TOC pg. 38

O ciclo virtuoso da produtividade pg. 38

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INTRODUO

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INTRODUO

hora de resolver a velha urgncia da produtividade

Apesar dos primeiros sinais de recuperao, 2017 segue impondo grandes


desafios para gestores de empresas de construo. Neste contexto,
voltamos a ouvir com frequncia sobre a necessidade daquela que parece
ser uma urgncia permanente no setor, seja em tempos de crescimento
acelerado ou em tempos de crise: o ganho de produtividade.

Em 1998, a consultoria empresarial americana McKinsey & Company


publicou um estudo chamado Produtividade: a chave do desenvolvimento
acelerado no Brasil que destacou como Brasil teria a possibilidade de
alcanar um alto padro de vida, se mantivesse por 10 anos uma taxa
de crescimento de produtividade de 6% ao ano. Infelizmente, numa
atualizao da anlise em 2006, intitulada Como o Brasil pode crescer, a
McKinsey reportou que produtividade no pas cresceu somente 0,3% ao
ano entre 1995 e 2005.

Ainda hoje, o Brasil segue perdendo posies no ranking da


produtividade entre as maiores economias do mundo:

Produtividade Relativa (PIB por hora em 2016), EUA = 100%

Estados Unidos

Frana

Alemanha

Reino Unido

Japo

Mxico

Brasil

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Fonte: Conference Board, 2017

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INTRODUO

claro que existem vrias diferenas estruturais entre os pases no


grfico acima. Mas a boa notcia que, como profissionais e gestores,
cada um de ns pode contribuir para diminuir esse abismo que nos
separa das naes mais produtivas.

Uma recente pesquisa mundial sobre gesto e produtividade, conduzida


pelos economistas Nicholas Bloom, Raffaella Sadun e John Van Reenen,
no centro de estudos econmicos da London School of Economics (CEP),
concluiu que as prticas gerenciais respondem por 30% da diferena
mdia da produtividade entre pases.

Mais de 500 empresas brasileiras foram entrevistadas para o estudo, e


o resultado mostrou que ainda h muita oportunidade para melhorar
produzindo mais com menos.

Um dos setores da economia com


maior potencial para ajudar a elevar
Construo no Brasil
a posio no Brasil nos rankings de
produtividade a construo civil. 19% do PIB
9% da mo de obra
Este que um dos setores chave 98% domstico*
da economia, responsvel por 19%
*Apenas 2% dos insumos so importados.
do PIB do pas, tambm um dos Fonte: Cmara Brasileira da Indstria da
Construo
mais atrasados no que se refere
s melhores prticas de gesto e
adoo de tecnologia.

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INTRODUO

Nos prximos anos, o setor de construo pode realizar grandes


progressos, promovendo a competitividade e melhorando a eficincia
das entregas.

Aps dois anos consecutivos de retrao de mercado, a demanda nunca


foi to grande para economizar na execuo. Cada real economizado em
um projeto, cada hora poupada de trabalho em processos que agregam
pouco ou nenhum valor ao seu negcio so essenciais para o sucesso das
suas obras e da sua empresa.

Grandes empresas lderes no setor j entenderam que no h melhor


momento para elevar os nveis de produtividade do que agora.
Compreenderam tambm que a produtividade uma questo de
gesto. Por isso esto investindo em aprimorar suas prticas gerenciais
para tornar processos mais inteligentes, com mais realizao e menos
desperdcio a cada novo ciclo de atividades.

Neste eBook, reunimos cinco ensinamentos praticados por gestores que


impulsionam a produtividade de todos os envolvidos em seus projetos.

Que a leitura seja altamente produtiva!

Travis Higgins e Aldo Drea Mattos

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1
PRODUTIVIDADE
UM PROBLEMA
DE MO DE OBRA

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PRODUTIVIDADE UM PROBLEMA DE MO DE OBRA

PRODUTIVIDADE UM PROBLEMA DE MO DE OBRA

O fracasso de gestores para planejar o futuro e antever problemas leva ao


desperdcio de mo de obra, de materiais e de equipamentos, fatores que, por
sua vez, elevam os custos de manufatura e o preo que o consumidor tem de
pagar. Acontece que o consumidor nem sempre est disposto a subsidiar esse
desperdcio. O resultado inevitvel desta equao a perda de mercado
A perda de mercado e o desemprego resultante no so fruto do acaso. So
resultado de m gesto.
William Edwards Deming, em Saia da Crise (1982)

A busca pela elevao da produtividade em empresas de construo


vital para quem ainda luta para se manter de p no mercado, combalido
por uma das piores crises econmicas j enfrentadas no Brasil. Mas
essa urgncia no novidade. Ao longo de toda ltima dcada, o tema
da produtividade permaneceu em foco no setor de construo civil.
Aconteceu no perodo de forte crescimento, entre 2007 e 2012, assim
como em tempos mais recentes, de recesso, baixa de consumo e de
enxugamento de quadros de funcionrios.

No entanto, a suposta priorizao do tema ao longo desse perodo no


parece ter surtido o efeito necessrio. Continuamos diante de um longo
caminho a ser percorrido no que se refere produtividade.

O caso especfico da construo civil ainda mais crtico, mas no


exclusividade do Brasil. Um recente estudo da consultoria McKinsey &
Company mostrou que a produtividade da construo civil tem andado
de lado nas ltimas duas dcadas. Em comparao, a produtividade da
indstria quase duplicou no mesmo perodo, e a melhoria contnua tem
sido a norma.

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PRODUTIVIDADE UM PROBLEMA DE MO DE OBRA

A produtividade na Indstria quase dobrou no perodo analisado,


enquanto a produtividade na Construo Civil se manteve estagnada

Evoluo da produtividade ao longo dos anos Indstria


Produtividade (valor adicionado por trabalhador), em Construo Civil
dlares de 2005

Mil dlares por trabalhador


105
100
95
90
85
80 1,7x

75
70
65
60
55
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012

Fonte: McKinsey&Company

Para esse estudo, a McKinsey analisou projetos que somavam cerca


de 1 trilho de dlares ao longo de cinco anos. Os pesquisadores
identificaram que, apesar dos desafios sistmicos que impactam a
produtividade na construo, algumas empresas conseguem se destacar.
O que fez a diferena nos canteiros de obras mais bem sucedidos do
mundo foram, essencialmente, melhores prticas de gesto.

O que destacamos neste eBook so algumas das caractersticas dos


gestores mais bem sucedidos na construo civil. Como pensam e como
se comportam os gerentes de equipes altamente produtivas no setor. E,
principalmente, como voc pode se tornar um deles.

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PRODUTIVIDADE UM PROBLEMA DE MO DE OBRA

O exemplo da produtividade na indstria

Um dos grandes nomes por trs do movimento de melhoria contnua de


processos produtivos na indstria a partir da Segunda Guerra Mundial
foi William Edwards Deming. Uma contribuio significativa de Deming
foi sua influncia para a mudana do papel do gestor no cho de
fbrica de disciplinador de pessoas para facilitador para reduo do
desperdcio. Entre os 14 princpios de gesto enumerados por Deming em
seu livro Saia da Crise, os grandes destaques eram eliminar a cultura
do medo, abolir as avaliaes de desempenho por nmeros e metas e
instituir o treinamento no local de trabalho.

Grandes saltos de produtividade comeam com a conscientizao


dos gestores da empresa assumindo sua responsabilidade para
eliminar o desperdcio no dia a dia.

O tempo como mtrica mais importante

As principais fontes de desperdcio num projeto so vrias


manifestaes da mesma aflio a espera. Ora o projeto est esperando
por algum insumo, recurso, equipamento, deciso ou ao corretiva.

Identificar essas fontes de desperdcio na execuo e elimin-las a


principal funo dos gestores nos projetos de construo.

Tempo total do projeto

Trabalho Desperdcio

Espera por especificaes, aprovaes, materiais etc


Espera por equipamento
Espera por decises ou resolues de pendncias
Espera nos pontos de integrao de trabalho

Fonte: Handbook da Teoria das Restries, pgina 81

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PRODUTIVIDADE UM PROBLEMA DE MO DE OBRA

Choque de gesto: o caso da Arena da Amaznia

Um caso relativamente recente que ilustra o impacto do choque


de gesto na produtividade foi acompanhado pelo co-autor deste
eBook, o professor e consultor Aldo Drea Mattos: a construo da
Arena da Amaznia, em Manaus, para a Copa de 2014.

O projeto impunha uma srie de desafios enormes, como o


prazo absolutamente inelstico, a influncia de um stakeholder
superpoderoso (FIFA) e sem nenhum compromisso com o
oramento do projeto, o clima (o volume anual de chuvas em
Manaus um dos mais altos do mundo, com chuvas dirias), baixa
disponibilidade de mo de obra na regio, distncia dos grandes
centros, entre outros. Por essas caractersticas, o projeto demandava
um acompanhamento intensivo e detalhado da produtividade.

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PRODUTIVIDADE UM PROBLEMA DE MO DE OBRA

Excelncia operacional enxuta

A Arena da Amaznia inovou ao aplicar os princpios da Excelncia


Operacional Enxuta (EOE), visando a reduzir os desperdcios e gerar
uma gesto rpida e eficaz dos processos da obra. O aumento da
produtividade e a reduo de custos so consequncias da utilizao
destes princpios.

A produo enxuta baseia-se na reduo de desperdcios focando


a priorizao de atividades que agregam valor, com foco na
eliminao de qualquer tipo de trabalho que seja considerado
desnecessrio na produo de um determinado produto, a fim de se
alcanar aumento de produtividade.

A Excelncia Operacional Enxuta vai alm do Lean Construction,


abrangendo itens como a gesto de parceiros, o suprimento de
materiais, a logstica, gesto de pessoas, dentre outros.

As atividades de um servio so divididas em trs tipos:

1. Atividades que agregam valor: So as operaes estritamente


necessrias realizao do servio;

2. Desperdcios ocultos ou necessrios: So operaes auxiliares


necessrias realizao das atividades que agregam valor;

3. Desperdcios evidentes: So operaes que ocorrem, mas que


deveriam ser eliminadas, tais como esperas, estocagem e correo
de defeitos.

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PRODUTIVIDADE UM PROBLEMA DE MO DE OBRA

Para a construo civil, especificamente, verificaram-se 9 tipos


principais de desperdcio: espera, movimentao, processos
desnecessrios, rea inutilizada, transporte, estoque, super
produo, defeito e atraso.

Os trabalhos para melhoria da produtividade na Arena da Amaznia


envolveram quatro frentes produtivas (central de armao, fbrica
de pr moldados, estruturas de concreto in loco e laboratrio) e
todas as reas de apoio e administrao.

No caso da central de armao, por exemplo, onde so executados


os servios de corte, dobra e montagem de ao com produo
mdia de 600 t/ms, a aplicao da EOE foi concebida a partir
de um meticuloso diagnstico dos fluxos de servio na central,
com a filmagem dos processos e posterior estudo em uma central
de anlise. Com a anlise em detalhe, foram identificadas as
oportunidades de melhoria e eliminao de desperdcios, como
distncia que um trabalhador precisaria percorrer para transportar
uma viga, o nmero de movimentos em cada processo etc. O
resultado foi a melhoria de todos os indicadores de produtividade
e o cumprimento dos prazos, apesar dos desafios e frequentes
mudanas de escopo ao longo do projeto.

Embora o exemplo da Arena da Amaznia seja praticamente uma


caricatura dos desafios da construo civil, o papel da excelncia de
gesto extremamente didtico e vale o estudo aprofundado.

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OS NMEROS DEVEM
2
TRABALHAR PARA VOC,
NO O CONTRRIO

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OS NMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOC, NO O CONTRRIO

OS NMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOC, NO O CONTRRIO

Todo lder precisa de uma agenda de crescimento e da capacidade de comunicar


sobre a necessidade urgente de aumentar a receita e construir o negcio, de tal
modo que pessoas orientadas a aes na organizao descubram o que precisa
ser feito hoje.
Ram Charan, em Crescimento Lucrativo (2014)

Em meio crise que atravessamos hoje, muito provvel que os


nmeros mais estressantes do seu negcio sejam suas despesas gerais e
fixas, incluindo a mo de obra direta e indireta.

Como voc justifica estes custos quando as obras esto terminando,


quando h poucas licitaes, pouco investimento pblico e privado e
quando o setor imobilirio patina?

O dilema : demitir para contratar depois (perdendo a equipe formada


durante anos) ou manter a equipe nesse momento de faturamento
menor (abalando o caixa da empresa)?

Os fatores da deciso sobre o que fazer nesta crise so diferentes para


cada empresa, mas evidente que os esforos para reduo de custos
s contribuem para a sobrevivncia no curto prazo. Eles no preparam
o seu negcio para um cenrio de economia aquecida, com mais
investimentos e alta demanda.

No final de contas, uma empresa com custo zero no existe.


Independentemente de qualquer reestruturao, a pergunta-chave
a mesma: como realizar mais trabalho com a melhor qualidade em
menos tempo e com os mesmos recursos?

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OS NMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOC, NO O CONTRRIO

Voc pode no dar muita ateno a esta recomendao por acreditar que
tem maturidade suficiente para lidar com os nmeros, mesmo quando
eles no mostram uma realidade muito bonita.

Porm, desafiador mesmo para os gestores mais experientes captar o


que est, de fato, por trs dos nmeros que refletem a produtividade no
canteiro de obras.

Estabelea mtricas simples para medir o trabalho e a melhoria da


equipe. Certifique-se que os principais nmeros que voc e seu time
acompanham tm conexo direta com o desempenho financeiro da
empresa. Garanta que suas equipes no vejam nenhuma concesso
entre trabalho bem feito e trabalho rpido.

muito simples e tentador concluir que o quanto voc gastou, por


exemplo, foi o que prejudicou as suas mtricas em um determinado
ponto. Uma reflexo mais realista e eficiente, no entanto, deveria tratar
de descobrir de que formas suas equipes colaboraram nesse perodo.
Como podem colaborar melhor no futuro, para realizar um trabalho
melhor e gerar mais valor para o negcio?

Matematicamente, eventuais cortes de custos podem, de fato, impactar


positivamente as mtricas de produtividade. Mas esse resultado no
poder se sustentar por muito tempo se o que realmente prejudicou seus
resultados antes foram fatores ligados qualidade do trabalho (o que
muito provvel).

O gestor que promove a produtividade da equipe enxerga como a prtica


produziu os resultados aferidos. Onde perdemos oportunidades de gerar
mais valor e realizar mais trabalho nesse ciclo que est sendo avaliado?
Como podemos aprimorar nossos processos? Como reduzir o tempo de
espera para a concluso das tarefas? Quais so e como podemos eliminar
as barreiras _de comunicao_ que esto prejudicando a interao entre
tais equipes e fornecedores?

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OS NMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOC, NO O CONTRRIO

Alm do exerccio de fazer as perguntas certas e entender como os


nmeros podem trabalhar para voc, imprescindvel que sua empresa
saiba como avaliar o desempenho no somente de forma pontual,
mas consistentemente ao longo do tempo. Ou seja, a tendncia e a
previsibilidade da sua produtividade so muito mais importantes do que
um resultado positivo eventual.

As mtricas de produtividade podem chegar at bem complicadas, mas


recomendamos o mtodo K.I.S.S. (keep it simple, stupid). Mtricas simples
e integralmente ligadas sade financeira do seu negcio bastam. Um
modelo interessante a ser estudado o da Contabilidade de Ganhos, que
prope as seguintes frmulas bsicas para calcular produtividade para
sua empresa:

Ganho: taxa de produo de dinheiro para um determinado perodo

Vendas lquidas - Custos Totalmente Variveis*

* Geralmente o custo das matrias-primas

Produtividade: razo entre os ganhos e custos fixos

Ganho
Despesa Operacional*

*O custo de manter seu nvel de capacidade a produzir

Neste clculo, a maneira mais fcil para aumentar a produtividade


aumentar a taxa de vendas em proporo s suas despesas fixas. Isso
significa que todas as possveis mtricas de produtividade operacional na
sua empresa podem ser melhoradas com execuo mais rpida (desde
que as vendas sejam realizadas em seguida).

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OS NMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOC, NO O CONTRRIO

Tempo dinheiro! E como gestor, no h forma mais valiosa de se


ocupar do que buscando maneiras de otimizar o tempo no projeto. O
prazo de um projeto de construo normalmente diretamente ligado
ao potencial de vendas resultantes. Num empreendimento residencial
ou comercial, o encurtamento de prazo reduz o risco associado com as
previses de mercado.

A melhor maneira para garantir uma venda entregar o produto logo


aps o reconhecimento de demanda (speed to market). Prazo tambm
crucial para os proprietrios comerciais ou industriais, j que a
construo ou manuteno de um ativo atrasa a gerao de receita da
unidade em obras. Uma loja que s ser inaugurada em abril no tem
como gerar vendas em maro.

O foco no prazo parece bvio, mas a noo de prioridade dos fatores para
uma equipe de projeto que faz toda diferena.

Tempo dinheiro! E como gestor, no h forma mais


valiosa de se ocupar do que buscando maneiras de
otimizar o tempo no projeto

O barato sai caro

Um gerente de suprimentos que acha que custo inicial o fator mais


importante, por exemplo, pode acabar comprando o produto ou servio
mais barato. Sendo a opo mais barata e no necessariamente a mais
confivel, essa compra pode prejudicar o prazo da obra e, no final,
aumentar o custo total associado ao trabalho. O desperdcio associado
com a prtica de escolher fornecedores com base no preo enorme no
setor de construo.

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OS NMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOC, NO O CONTRRIO

Um dos 14 Princpios de William Edwards Deming justamente sobre


eliminar processos licitatrios conflituosos, e avanar no sentido de ter
menos fornecedores, mas com relacionamentos slidos, baseados em
confiana e lealdade.

Prazo ou qualidade? Os dois!

Outro conflito clssico entre prazo e qualidade. Muitos acreditam que


existe uma concesso sempre necessria entre qualidade e a velocidade
do trabalho. Ou seja, supostamente, um trabalho pode ser bem feito ou
executado rapidamente, mas no ambos. Deming relata ter enfrentado
constantemente esse falso pressuposto em reunies com os executivos
de fbricas na dcada 80.

Gesto um caminho que deve ser


continuamente aperfeioado

Na poca, muitos especialistas em gesto, incluindo figuras respeitadas,


como o famoso consultor de negcios Peter Drucker, afirmavam que a
qualidade era custosa, e que uma empresa precisa determinar o menor
nvel aceitvel que os clientes aceitariam. Deming, entretanto, ensinou
a altos executivos de algumas das maiores empresas da indstria que
gesto um caminho que deve ser continuamente aperfeioado. Ele
tambm constatou que produtividade (e a consequente reduo de
custos) resultado de qualidade e que no existe um conflito natural.
O que importante entender as relaes de causa e efeito entre esses
fatores de sucesso.

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OS NMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOC, NO O CONTRRIO

Reao em cadeia da produtividade segundo Deming

Custos diminuem
graas a menos
Melhor Melhor
qualidade retrabalho, menos
erros, menos atrasos
produtividade
e obstculos

Captao de
Manuteno Ampliao do
mercados com
dos negcios mercado de
melhor qualidade
trabalho
e preos

Como gestor, com certeza voc enfrenta o desafio de demonstrar


melhorias no desempenho do seu time a cada etapa do projeto. No
entanto, pouco ajuda saber que suas mtricas de produtividade esto
caindo sem olhar para o que realmente faz a diferena para a execuo
de um trabalho produtivo: as pessoas e a forma como trabalham juntas.
Voc no pode melhorar sua produtividade com uma planilha!

Um gestor que propulsiona equipes produtivas um gestor atento


qualidade das relaes dentro de sua equipe: existe clareza sobre os
objetivos no trabalho? Todas as competncias tcnicas esto presentes
e alinhadas? As pessoas com as habilidades necessrias para realizar
tarefas esto interagindo adequadamente? Confiam umas nas outras?
Aprendem e compartilham o conhecimento para que o prximo ciclo de
atividades no repita as mesmas falhas do anterior?

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CRIE E FORTALEA
3
RELAES BASEADAS
NA CONFIANA

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CRIE E FORTALEA RELAES BASEADAS NA CONFIANA

CRIE E FORTALEA RELAES BASEADAS NA CONFIANA

Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de


pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe,
tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a
produo ou durante a utilizao dos produtos ou servios.
William Edwards Deming, em Saia da Crise (1982)

Uma das funes mais nobres de um gestor de sucesso a de


comunicador e de facilitador das relaes de trabalho. seu papel
construir times que renam no apenas as pessoas com habilidades e
conhecimentos tcnicos necessrios para o trabalho, mas que tambm
sejam capazes de crescer juntas, baseadas em confiana.

A boa comunicao vital para que os relacionamentos de trabalho


sejam fluidos e bem-sucedidos. E, num ciclo, onde h confiana, h
comunicao eficiente e transparente.

Por que equipes falham

As barreiras tpicas nos relacionamentos de trabalho e suas principais


consequncias:

Sem foco
nos
Status e ego
resultados

Evitar Padres baixos


responsabilidade

Falta de comprometimento Ambiguidade

Medo de conflito Harmonia artificial

Invulnerabilidade
Ausncia de confiana

Fontes: Por que confiana to importante, 5 dysfunctions book summary

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CRIE E FORTALEA RELAES BASEADAS NA CONFIANA

Poucos setores podem ter sua produtividade to diretamente impactados


pela qualidade da comunicao como o da construo civil. O ambiente
de projetos de construo , por natureza, um ambiente de muitas
incertezas, que exige uma orquestrao perfeita entre os colaboradores
para lidar com imprevistos e resoluo de problemas.

Esses problemas no podem ser motivo de caa s bruxas. Quanto mais


natural e rapidamente sua equipe se comunicar sobre problemas e
imprevistos, melhor ser sua capacidade de resolv-los com sucesso.

Equipes sem relaes de confiana preocupam-se mais com os


resultados individuais do que com os resultados do projeto. Gestores
devem atuar para construir e fortalecer relaes de trabalho
baseadas na transparncia, compromissos de longo prazo e na
melhoria contnua.

Para que se crie esse ambiente favorvel comunicao, que favorece e


facilita a tomada rpida de deciso, o gestor deve criar processos claros e
consistentes para troca de mensagens e informaes.

O primeiro passo para estabelecer essa cultura de comunicao eficiente


criar um planejamento da comunicao no projeto.

Uma pesquisa do Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project


Management Institute, PMI) concluiu que organizaes com comunicao
altamente eficaz terminam 80% dos projetos de acordo com os objetivos
planejados. Esses resultados so 54% superiores aos registrados nas
empresas que que no se comunicam bem.

Um outro estudo do PMI mostrou que gestores de projetos bem-


sucedidos utilizam quase 90% do seu tempo envolvidos em algum tipo
de comunicao referente aos projetos. O primeiro passo para criar uma
cultura de produtividade pessoal e alcanar melhores resultados nos
seus projetos introduzir um processo de comunicao interna eficiente j
na fase de Planejamento.

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CRIE E FORTALEA RELAES BASEADAS NA CONFIANA

Para ajudar voc a obter melhores resultados no projeto graas a uma


comunicao mais efetiva, elaboramos esta Planilha para Planejamento
de Comunicao na Construo em parceria com o Portal Gestor de Obras.
Faa o download gratuitamente!

Uma comunicao efetiva impacta diretamente a produtividade da sua


equipe. Ao criar seu planejamento de comunicao, voc deve descrever
e certificar-se de que toda sua equipe conhea os objetivos e as regras de
comunicao e colaborao nas diversas situaes crticas que podem
ocorrer no canteiro de obras.

Com a ajuda de aplicativos como o Construct App, e


dispositivos mveis, por exemplo, possvel se comunicar
mais rapidamente e com mais riqueza de informaes
entre o canteiro de obras e o escritrio

O plano deve sinalizar quem so os responsveis pela comunicao em


cada etapa e de acordo com cada situao. Duas outras designaes para
cada item de comunicao so a frequncia (diria, semanal, eventual) e
o canal a ser usado (comunicao direta, e-mail, telefonema, mensagem
de texto, foto ou vdeo pelo celular).

Ao alocar as pessoas responsveis por cada item de comunicao, o


gestor responsvel pelo planejamento da comunicao deve identificar
o emissor e o receptor a cada item. De acordo com cada situao, quem
ser responsvel por transmitir a mensagem, para quem e de que
maneira.

Ao visualizar as diferentes situaes, considere o ambiente e os recursos


disponveis. papel do planejador pensar em otimizar a comunicao.

Que ferramentas esto disposio para que cada comunicao ocorra


da melhor maneira possvel?

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CRIE E FORTALEA RELAES BASEADAS NA CONFIANA

Com a ajuda de aplicativos, como o Construct App, e dispositivos mveis,


por exemplo, possvel se comunicar mais rapidamente e com mais
riqueza de informaes entre o canteiro de obras e o escritrio.

Ao criar seu planejamento de comunicao,


voc deve descrever e certificar-se de que toda
sua equipe conhea os objetivos e as regras de
comunicao e colaborao nas diversas situaes
crticas que podem ocorrer no canteiro de obras

O planejador tambm deve pensar em como a comunicao ser


registrada para posteridade e avaliao. Um registro para uma reunio,
por exemplo, a ata da reunio.

Sobre como beneficiar a comunicao na sua empresa de construo


civil por meio das tecnologias mveis, baixe tambm nosso eBook
Comunicao Mvel em Projetos.

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GARANTA QUE SUAS
EQUIPES SEMPRE
SAIBAM O QUE FAZER

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GARANTA QUE SUAS EQUIPES SEMPRE SAIBAM O QUE FAZER

GARANTA QUE SUAS EQUIPES SEMPRE SAIBAM O QUE FAZER

Em visita Nasa, o ento presidente dos Estados Unidos John F. Kennedy dirigiu-
se a um funcionrio que varria o cho em um dos prdios do centro espacial. Qual
a sua funo aqui?, perguntou Kennedy. Eu ajudo a levar o homem para a Lua,
respondeu o funcionrio.
Autor desconhecido

A maioria dos projetos comeam com otimismo e um plano claro (pelo


menos para um dos integrantes). Infelizmente, a realidade no respeita
qualquer plano. Tarefas se estendem, empreiteiros demoram para
se mobilizar, fornecedores atrasam, aprovaes no saem, gargalos
aparecem, e assim por diante. Com disse o lutador americano Mike
Tyson, todo mundo tem um plano at levar um soco na cara.

Os melhores gerentes (lutadores contra incerteza) so geis em ajustar


suas prprias prioridades e em garantir que os demais envolvidos entrem
rapidamente em sincronia quando algo sai do planejado. Quando no
acontece esse trabalho e as prioridades no so sincronizadas, as pessoas
comeam suas tarefas, mas sem condies de termin-las.

Pessoas no recebem todos os insumos necessrios e so pressionadas


a fazer as tarefas mais urgentes primeiramente. A confuso aumenta,
as atividades ficam para trs e tudo se direciona para apagar incndios
em vez de tratar os problemas crticos da obra. No final das contas,
os projetos atrasam e ultrapassaram o oramento. O planejamento e
a implantao de controles mais rigorosos no mudam a realidade da
execuo desalinhada.

Dois tipos de equipe

Cada um fazendo o seu Todos alinhados com o objetivo final

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Em equipes altamente produtivas, cada integrante tem clareza do


objetivo final do trabalho. Quando o objetivo final manda, relaes
de hierarquia e questes subjetivas no ficam no meio do caminho,
atrapalhando. De nada vai adiantar concluir a fiao eltrica de um
andar inteiro perfeitamente, se no fim do dia sobrarem buracos a serem
fechados e azulejados.

O gerente deve garantir que as equipes esto sincronizadas, no


somente ocupadas. Isso demanda prioridades claras baseadas num
plano simples, que mostra o impacto de cada tarefa no prazo final
do projeto. Alm do cronograma, necessrio instalar um processo
bem gil para a resoluo de pendncias (trabalho no planejado).

O primeiro obstculo para alinhamento na execuo o prprio


cronograma do projeto. Um grande foco da fase de planejamento o
estabelecimento de um oramento confivel. Normalmente isso requer
um planejamento de todas as atividades detalhadas do projeto, centenas
ou milhares de linhas, a fim de justificar cada gasto individualmente.

Essa ateno aos detalhes serve para levantar muitas dvidas sobre
escopo e os requisitos para recursos e materiais. Porm, o exerccio no
esclarece um ponto crtico para o projeto como o trabalho vai ser feito
na prtica.

Em contraste, um plano integrado de grandes objetivos pode ser


montado em poucos dias (independentemente da complexidade
do projeto) com os principais stakeholders do projeto. Neste plano
de execuo, importante que todas as tarefas macros tenham um
responsvel, uma durao planejada, os recursos requeridos, e pelo
menos uma tarefa subsequente prevista.

Com este plano simples, possvel tratar as possveis interferncias entre


as frentes de trabalho, definir prioridades iniciais e, mais importante,
destacar a corrente crtica inicial do projeto a cadeia de atividades que
determinam o prazo do projeto, contando qualquer restrio de recursos.

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Se no houver esta clareza antes de comear e um plano simples a ser


ajustado, seria impossvel manter todo mundo sincronizado depois
dos golpes iniciais. Como disse Eliyahu Goldratt, criador da Teoria das
Restries - mais conhecida como Theory Of Constraints (TOC), foco no
s saber o que fazer, mas tambm saber o que no deve fazer.

Em equipes altamente produtivas, cada integrante tem


clareza do objetivo final do trabalho. Quando o objetivo final
manda, relaes de hierarquia e questes subjetivas no
ficam no meio do caminho, atrapalhando. De nada vai adi-
antar concluir a fiao eltrica perfeitamente se no fim do
dia sobrarem buracos a serem fechados e azulejados

Mesmo com um cronograma de execuo bem feito e um processo para


ajust-lo diariamente, ainda podem surgir obstculos produtividade
das suas equipes. O trabalho planejado do projeto sempre sofre
interrupes e novas pendncias que atrapalham a dedicao das
equipes de mo de obra direta.

Ao contrrio do trabalho de cronograma, as dependncias entre cada


uma dessas atividades so menos impactantes do que as filas que se
acumulam no dia a dia dos gestores e das reas de apoio. Pense em
aquele e-mail que ficou quatro dias na sua caixa de entrada, mas que
demorou s 5 minutos para responder. 99,8% do tempo foi de espera!

O processo a ser melhorado neste caso o de resoluo de problemas


(issue resolution em ingls). A inveno de planilhas eletrnicas
criou a possibilidade de montar listas infinitas de pendncias com a
flexibilidade mxima de ordenar, filtrar etc. Mas isso no resolveu o
problema das filas de espera. Talvez ainda o piorou.

Para reduzir o tempo de espera do trabalho necessrio aumentar a


produtividade dos gestores e seus recursos de apoio. O maior sorvedouro
de tempo dos profissionais na sua organizao a distrao.
Veja alguns exemplos chocantes do impacto de distraes aparentemente

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inofensivas, de acordo com o artigo sobre a sobrecarga de informao em


nosso cotidiano, publicado na revista Harvard Business Review:

O impacto das distraes e interrupes

As interrupes Pessoas demoram 24 Toques de celular


consomem 28% minutos para voltar e alertas de
da jornada de tarefa depois de e-mail reduzem
trabalho abrir um e-mail QI em 10 pontos

Seu processo de resoluo de problemas deve valorizar a execuo


focada dos gestores, equipes e as reas de apoio. Algumas dicas sobre
este processo so:

1. Instituir um processo gil de levantamento e triagem de problemas


(a tecnologia pode ser uma grande aliada, especialmente tecnologia mvel)

2. Implantar um sistema estvel de prioridades, que dificulta a


ocorrncia de interrupes (o esquema mais simples conhecido como
PEPS , o Primeiro que Entra o Primeiro que Sai, que consiste em
finalizar as tarefas pela ordem que so iniciadas).

3. Formalizar o processo de escalar problemas na hierarquia entre as


partes envolvidas (gostamos de um modelo de equipes multifuncionais
conhecida como Partnering, em ingls).

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Diferentes modelos para escalar problemas

Tradicional
A escala de problemas em silos

Dono Arquitetura Contratada

Diretor Diretor Diretor


Subcontratada

Gerente Gerente Gerente Diretor

Gerente

Partnering
Um modelo colaborativo

Liderena Executiva
(Dono, Arquitetura, Contratadas)

Liderena do Projeto
(Dono, Arquitetura, Contratadas)

Supervisores das Disciplinas

Fonte: Bill Spragins, em Construction Executive Risk Management Enewsletters, 9 de Maro 2015

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EQUIPES PRODUTIVAS
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APRENDEM COM
OS ERROS

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EQUIPES PRODUTIVAS APRENDEM COM OS ERROS

EQUIPES PRODUTIVAS APRENDEM COM OS ERROS

Produtividade um processo de aprendizado sobre como ter sucesso


com menos estresse e dificuldade. realizar algo sem sacrificar tudo
o que importa no caminho
Charles Duhigg, em Mais rpido e melhor (2016)

Mesmo com as jovens geraes chegando a cargos de gerncia, mais


especificamente os representantes da gerao millenium, ainda vivemos
em uma era gerencial pouco humanstica. Os setores tradicionais, como
construo e minerao, esto ainda mais atrasados na transformao
do ambiente de trabalho. Muitas empresas j adotaram a retrica
do humanismo completamente, porm, suas polticas de gesto
frequentemente revelam ser baseadas em desconfiana, paternalismo, e
num desprezo por seus funcionrios. Esse tipo de cultura acaba afetando
bastante a produtividade das equipes nas organizaes.

Se voc, como gestor, partir do pressuposto que os trabalhadores no seu


projeto no esto dispostos a cumprir as suas responsabilidades, claro
que voc vai focar em achar desvios de responsabilidade.

De acordo com o Patrick Lencioni, autor de Os 5 desafios das equipes,


equipes bem-sucedidas tm um alto desempenho no porque trabalham
como mquinas, mas porque so extremamente humanas.

Seus integrantes reconhecem suas imperfeies e superam suas


fraquezas juntos. Uma maneira segura e rpida para construir e
fortalecer este tipo de colaborao humanizada abolindo o jogo das
acusaes e abandonando a crena de que o papel de um gestor
fiscalizar se as pessoas esto trabalhando.

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EQUIPES PRODUTIVAS APRENDEM COM OS ERROS

O jogo das acusaes mata a produtividade da sua equipe

Fonte: Peter R. Scholtes, em O manual do lder: um guia para inspirar sua equipe e gerenciar o
fluxo de trabalho no dia a dia

O problema com essa abordagem da busca pelos responsveis (ou


culpados) que ela no funciona.

Alguns sintomas costumam estar presentes em equipes onde todo


mundo vive preocupado em salvar a prpria pele e acusar uns aos
outros. importante que o gestor esteja atento a esses sinais e atue
para criar um ambiente saudvel de colaborao. Um dos sinais pode
ser o fato de todos parecerem estar sempre trabalhando para apagar
incndios, ou seja, sempre trabalhando nas questes mais urgentes,
no necessariamente as mais importantes. Outra caracterstica presente
em equipes pouco produtivas a crena de que bom funcionrio o que
trabalha muitas horas a mais que os outros.

Nesse ambiente, o desgaste visto como algo louvvel, e o trabalhador


mais exausto tido como uma espcie de heri. Como gestor de
equipes produtivas, voc deve tentar eliminar a cultura do trabalho
departamental ou territorial. Suas equipes devem colaborar
eficientemente entre si, e no trabalhar umas contra as outras.

Equipes focadas, bem alinhadas com o objetivo, com integrantes que


confiam uns nos outros e que se comunicam adequadamente no
precisam perder tempo em esforos que agregam pouco ou nenhum
valor ao trabalho final. Nesse ambiente, natural que o trabalho flua de
maneira mais eficiente e rpida.

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EQUIPES PRODUTIVAS APRENDEM COM OS ERROS

Paternalismo implcito na avaliao de desempenho

Fonte: Peter R. Scholtes, em O manual do lder: um guia para inspirar sua equipe e gerenciar o
fluxo de trabalho no dia a dia

D o exemplo

Sua postura sobre sua produtividade pessoal tambm essencial.


Seja um bom exemplo evite fazer horas extras com frequncia,
especialmente quando essas horas no estiverem se revertendo em
progresso significativo de trabalho.

Demonstre para sua equipe que voc valoriza o trabalho mais esperto,
no o mais demorado ou mais sofrido. E transparea o quanto voc
valoriza o tempo para outras coisas que tambm so importantes na
vida, como famlia, estudos, hobbies e, claro, sade.

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EQUIPES PRODUTIVAS APRENDEM COM OS ERROS

Ciclos PDCA, Design Thinking e as 5 Etapas da TOC

Liberados da fixao com heris ou culpados, os membros de uma


equipe podem retomar o trabalho de verdade e de melhoria contnua
ou seja, o caminho de qualidade, o qual deve ser continuamente
aperfeioado. Ao iniciar essa jornada necessrio ter um mtodo. No
importa o mtodo em si, o que importa estabelecer com suas equipes a
constncia de propsito ao longo do caminho.

Para tornar sua vida mais fcil, recomendamos que voc adote um
mtodo comprovado, que tem casos de implantaes bem-sucedidas no
ambiente de projetos de construo civil.

Trs exemplos so o Ciclo PDCA, o Design Thinking e as 5 Etapas de Foco


da TOC.

No seja o gestor que expe culpados e estimula que as equipes


vivam preocupadas em salvar a prpria pele. Estabelea um
processo de aprendizagem na sua equipe baseado em avaliao
sistmica e no individual. Utilize mtodos comprovados de
anlise de resultados, como o PDCA.

O ciclo virtuoso da produtividade

Equipes produtivas, que trabalham em um ambiente onde o progresso


aparente e reconhecido, so naturalmente mais motivadas a realizar
ainda mais e melhor. um verdadeiro ciclo virtuoso.

E, ao contrrio, onde o trabalho se arrasta e se perde em interminveis


dependncias e esperas, os profissionais ficam frustrados e estressados.
Com o tempo, vo se tornando menos motivados e menos produtivos.

Como gestor, sua funo deve manter a equipe focada em identificar os


gargalos e destravar os fluxos de trabalho. No fim das contas, voc vai
perceber que equipes produtivas saem mais cedo do trabalho e tiram
mais dias de folga.

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