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((1- j PARTE III - Grupos nas

CAPITULO 7

Fundamentos do
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'f'
comportamento
te
|>; de grupo
Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:
1. Diferenciar os grupos formais dos informais.
2. Explicar por que as pessoas se renem em grupos.
3. Descrever como as exigncias do papel mudam em diferentes situaes.
4. Explicar a importncia dos estudos Hawthorne.
5. Descrever a importncia dos estudos de Asch.
6. identificar as implicaes da 'folga' social.
7. Identificar os benefcios e as desvantagens dos grupos coesos.
8. Explicar os efeitos da diversidade sobre o desempenho do grupo.
9. Comparar pensamento grupai e mudana de posio grupai.

O comportamento das pessoas nos grupos algo mais do que a soma cios compor-
tamentos de cada uma delas. Quando esto em grupo, os indivduos agem de
m;meir;i,s diferentes de quando esto sozinhos. Este captulo apresenta os conceitos b-
sicos sobre grupos e demonstra como a sua compreenso pocle ajudar a explicar o IcniV
mtnio do comportamento organizacional.

DEFININDO E CLASSIFICANDO GRUPOS

Um grupo definido como dois ou mais indivduos, interdependentes e inier.i-
tivos, que se juntam visando realizao cie objetivos especficos. Os grupos pcxtein ser
formais ou informais. Por gaipos formais entendemos aqueles que so definidos |>da es-
trutura cia organizao, com atribuies de trabalho que estabelecem tarefas. Nde.s, t
 90 IX) C",OMI'i )li VAMI N'|l) OIUANI/.AUONAI.
comportamento de seus membros estipulado e dirigido em funo das metas organi-
zacionais. J os grupos informais so alianas que no so nem estruturadas lormalmen-
te nem determinadas pela organizao. So formaes naturais dentro do ambiente de tra-
balho, que surgem em resposta necessidade de contato social.
possvel fazer uma subclassificao com grupos de comando, tarefa, interesse ou
amizade. Os grupos de comando e tarefa so ditados pela organizao formal, enquanto
m:
": f ' , ' > : '
os de interesse e amizade so alianas informais.
O grupo cie comando determinado pelo organograma da organizao, Ele com-
posto por pessoas que se reportam diretamente a um cxeculivo. A diretora de uma
escola primria e suas 12 professoras formam um grupo de comando, assim como o di-
retor de auditoria e seus cinco inspetores.
Os grupos ele tarefa, tambm determinados pela organizao, so formados por
pessoas que se juntam para executar tareias especficas. Contudo, as fronteiras do grupo
de tarefa no se limitam ao superior hierrquico imediato. Elas podem ultrapassar as re-
laes de comando. Por exemplo, se um estudante acusado de um crime dentro cia
universidade, o processo pode exigir a comunicao e a coordenao entre o reitor, o
diretor da faculdade, o escrivo e o chefe da segurana. Esse conjunto de pessoas pode-
ria ser definido como um grupo cie tarefa. l'ode-se dizer que todos os grupos de coman-
do so tambm grupos de tarefa, mas, como estes podem romper as fronteiras hierr-
quicas da organizao, a recproca no verdadeira.
Sendo ou no membros de um grupo de cornando ou de tarefa, possvel unir-se
a outras pessoas para atingir um objetivo comum. Tem-se aqui um gru/xi da interesse.
Trabalhadores que se juntam para tentar mudar a escala de frias, para apoiar uni colega
que foi demitido ou para reivindicar benefcios adicionais formam um bloco coeso para
lutar por interesses comuns.
Com frequncia os grupos se formam porque sevis membros possuem algumas ca-
ractersticas em comum. Chamamos essas formaes de grupos de amizade. Essas alian-
as sociais, que em geral extrapolam o ambiente de trabalho, podem se basear na faixa
etria, na herana tnica, no time de futebol ou nas opes polticas para citar apenas triz, de membro da fora-tarefa de melhoria de custos e de conselheira de um comit
algumas caractersticas. r para a diversidade. Fora do trabalho, ela desempenha outros; de esposa, de me, de
Os grupos informais desempenham uma funo muito importante ao satisfazer as
necessidades sociais de seus membros. Por causa das interaes resultantes da proximi-
dade no trabalho, vemos os funcionrios jogando golfe juntos, pegando carona para o
trabalho, almoando juntos ou reunidos em torno do bebedouro nos momentos cie fol-
ga. Precisamos reconhecer que esse tipo de interao, ainda que informal, afeta profun-
damente o comportamento e o desempenho de cada um.
No existe uma nica razo para as pessoas se unirem em grupos. Como a maioria
pertence a vrios deles simultaneamente, bvio que cada um oferece um tipo diferente
de benefcio. O Quadro 7.1 resume as principais razes pelas quais as pessoas se re-
nem em grupos.
CONCEITOS BSICOS SOB R E C K U PS
A reviso dos conceitos bsicos sobre grupos apia-se no pressuposto de que o.s
grupos no so uma turba desorganizada de pessoas. Eles possuem uma estrutura que
modela o comportamento de seus membros.
Papis
Laura Campbell responsvel por compras na Marks & Spencer, unia grande loja
de varejo britnica. Seu trabalho exige que ela desempenhe diversos papis, ou .seja,
t 'l:
Captulo Fundamentos do comportamento de grupo
Quadro 7.1 Por que as pessoas se renem em grupos?
Motivo Benefcio
Segurana Quando se agrupam, as pessoas podem diminuir a insegurana decorrente
da sensao de que 'esto ss'. Elas se sentem mais fortes, tm menos
Slatus
dvidas e se tornam mais resistentes as ameaas.
A incluso em um grupo considerado importante pelos outros proporciona
reconhecimento e status para seus membros.
Auto-estima Os grupos podem conferir a sensao de valor prprio. Ou seja, alm de
demonstrar status para as pessoas que no pertencem ao grupo, a filiao faz
com que seus membros se valorizem perante os demais.
Associao Os grupos podem satisfazer necessidades sociais. As pessoas apreciam a
inleraao constante pelo (ato de pertencerem a um grupo. Para muitos, essas
interaes no trabalho so a principal fonte de atendimento das necessidades
de associao.
Poder Aquilo que no pode ser obtido individualmente quase sempre se torna
possvel por meio da ao grupai. Existe poder no agrupamento.
Realizao de metas H (areias que demandam mais de uma pessoa; elas requerem a combinao
de diferentes talentos, conhecimentos ou poderes para a realizao de uma
meta. Nessas circunstncias, os administradores dependem da utilizao de
um grupo formal.
que exiba um conjunto de padres comportamentais esperados, atribudos a algum que
ocupa determinada posio em uma unidade social. Por exemplo, Laura desempenha os
papis de funcionria da Marks & Spencer, de membro da diretoria de compras da ma-
membro da Igreja metodista, de membro do Partido Trabalhista, de conselheira na esco-
la de sua filha, de cantora cio coral da capela St. Andrew e de membro do clube cie fute-
bol feminino de Surrey. Muitos so compatveis entre si, outros so conflitantes. Por
exemplo, uma oportunidade recente de promoo exige que Laura se mude para M;ui-
chester, embora seu marido e sua filha desejem permanecerem Londres. Como conciliar
as demandas da carreira profissional com as demandas de seu papel de esposa e me?
Como Laura Campbell, todos ns precisamos desempenhar diversos papis, e nos-
so comportamento varia de acordo com eles. Esse conceito nos ajuda a explicar por que
o comportamento de Laura no jogo de futebol aos sbados diferente daquele na.s reu-
nies da fora-tarefa de melhoria de custos na empresa os grupos impem identida-
des e expectativas diferenciadas sobre ela.
A compreenso cio conceito cie papis poderia ser simplificada em grande parte se
cada um cie ns escolhesse um papel e o desempenhasse regular e consistentementcr.
Porm, temos que desempenhar vrios papis ao mesmo tempo, tanto no trabalho
como fora dele. Grupos diferentes impem papis diferentes. Poderemos compreender
melhor o comportamento de uma pessoa em uma situao especfica se tivermos co-
nhecimento do papel que ela est desempenhando naquele momento.
Dcadas de pesquisas sobre o assunto nos conduzem s seguintes concluses:' { I )
As pessoas desempenham mltiplos papis. (2) Os papis podem ser aprendidos <Je es-
tmulos que nos rodeiam amigos, livros, filmes, televiso. Muitos oficiais <Je justia.
 92 FUNDAMENTOS no COMPOHTAMIINHI OIK;AM/AC.K>NAI.
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i'fci"-
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por exemplo, aprenderam seus papis lendo os romances de Joseph Wambaugh, da mes-
ma maneira que muitos daqueles que sero advogados no futuro tero sido influenciados
por seriados de televiso como Atty MclScul e O desafio. (3) As pessoas tm a capacidade
de mudar rapidamente seus papis quando percebem que a situao exige. (4) No raro tistas contradisseram as previses.
se enfrentam conflitos de papis quando o compromisso com uni papel pode dificultar o
desempenho cie outro. Cada vez mais pessoas experimentam n estresse que Laura
vivncia porque tentam conciliar os papis profissionais com os pessoais.
Assim, se voc um administrador, qual a importncia de conhecer o conceito cie
papis? Quando lidamos com trabalhadores, c interessante pensar com qual grupo o in-
divduo se identifica predominantemente num dado momento e quais os comportamen-
tos que devemos esperar daquele papel. Essa perspectiva permite unia previso mais
acurada do comportamento do funcionrio e pode ser utilizada como orientao para
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determinar a melhor forma de trat-lo.
U":,'l
Normas
Voc j percebeu que os jogadores de golfe no falam enquanto um deles est ar-'
mando a jogada? Ou que os funcionrios no criticam os chefes em pblico? Isso aconte-
ce porque existem normas, ou seja, padres aceitveis de comportamento compartilha-
dos por todos os membros do grupo.*
Cada grupo estabelece as prprias normas. Por exemplo, as normas podem determi-
nar a maneira adequada de se vestir, a hora apropriada para fazer brincadeiras, com quem
sair para almoar e quais amizades cultivar dentro e fora do trabalho. Contudo, aquelas
mais amplamente divulgadas e com as quais as administradores estuo mais preocupa-
dos so as normas voltadas aos processos relativos ao desempenho. Os grupos de tra-
balho costumam fornecer a seus membros indicaes precisas de quanta dedicao dis-
pensar ao trabalho, como realizar as tarefas, os nveis de resultados, os canais adequados
de comunicao e assim por diante. So normas cuja influncia sobre o desempenho indi-
vidual dos trabalhadores extraordinariamente poderosa. Quando aceitas e acordadas
pelos membros do grupo, elas constituem-se em meios de exercer influncia sobre o
comportamento dos indivduos com mnimo controle externo. De fato, ru"U> raro encon-
trar casos em que o desempenho de um funcionrio talentoso e com alta motivao pes-
soal se apresente bastante modesto, e isso se d em virtude das normas vigentes no gru-
po, que desestimulam a produo em nveis muito altos.
Um ponto fundamental que os grupos pressionam seus membros a fim cie que
tenham seu comportamento moldado pelos padres grupais. Se algum desobedecer s
normas estabelecidas, os demais membros agiro para corrigir ou at punir a violao.
Esta apenas uma das concluses cliretamente atribuveis aos resultados dos estudos
Hawthorne.
Os estudos Hawthorne H razovel consenso entre os cientistas que estudam o
comportamento cie que uma apreciao mais completa tia importncia das normas sobre
o comportamento dos trabalhadores no existia at o comeo da dcada de 30. Essa viso
surgiu de uma srie cie estudos realizados na Western Electric Company em Hawtliorne,
Chicago, entre 1924 e 1932.-1 Iniciados pelo pessoal da empresa e posteriormente supeivi-
sionados pelo professor Elton Mayo, de l -larva rd, por meio desses estudos concluiu-se que
o comportamento v os sentimentos eslo intimamente relacionados, que as influncias do
grupo afeiam de moclo significativo o comportamento individual, que os padres do gru-
|>o estabelecem os resultados individuais e que o dinheiro uni fator menor na determi-
nao cio rendimento se comparado com os padres, os sentimentos e a segurana do
gaipo. Vamos rever sucintamente as investigaes e demonstrar por que essas descobertas
so importantes para a explicao cio comportamento de grupo.
Capitulo 7 Fundamentos do comportamento Je grupo 93
O primeiro fator a ser examinado pelos pesquisadores em Hawthorne foi a relao
entre o ambiente fsico c a produtividade. Iluminao e outras condies de trabalho fo-
ram selecionadas para representar o ambiente fsico. As primeiras descobertas das cien-
Os experimentos com a iluminao foram efetuados com diversos grupos de tra-
balhadores. Sua intensidade era manipulada, de modo a aumentar ou diminuir, en-
quanto os pesquisadores anotavam as mudanas na produtividade do grupo. Houve
variaes, mas ficou claro que em nenhum momento o aumento ou a reduo no ren-
dimento esteve relacionado com o aumento ou a reduo da iluminao. Os cientistas,
ento, introduziram um grupo de controle: um grupo experimental recebia diferentes
intensidades de iluminao, enquanto o grupo de controle trabalhava sob intensidade
de luz constante. Novamente, os resultados foram surpreendentes. Quando a inten-
sidade da iluminao aumentava no grupo experimental, o rendimento de ambos os
grupos melhorava. Para surpresa dos pesquisadores, quando foi reduzida a intensidade
de luz no grupo experimental, a produtividade continuou a crescer em ambos os gru-
pos. Na verdade, houve queda da produtividade no grupo experimental apenas quan-
do a intensidade cie luz foi reduzida para uma iluminao parecida com a proporcio-
nada pelo luar. Concluiu-se, portanto, que a intensidade da iluminao no estava
diretamente relacionada com a produtividade do grupo, mas os cientistas no sabiam
explicar o comportamento que haviam testemunhado.
Na sequncia, iniciou-se uma segunda srie de experimentos na linha de monta-
gem de rels da Western Electric. Um grupo pequeno de mulheres foi isolado para que
seu comportamento pudesse ser observado mais atentamente. Em uma sala semelhante
quela em que costumavam trabalhar, elas teriam que montar pequenos rels para tele-
fonia. A nica diferena significativa era a presena de um assistente de pesquisa que
agiria como observador para tomar notas sobre o rendimento, os refugos e as condi-
es de trabalho e preparar um extenso relatrio dirio em que descreveria tudo o que
havia presenciado. As observaes, que cobriram um perodo de alguns anos, constata-
ram que a produtividade desse grupo cresceu consistentemente. O nmero de faltas, in-
clusive por motivos de sade, despencou para cerca de um tero do que era registrado
na unidade regular de produo. Evidenciou-se que o desempenho daquelas mulheres
foi fortemente influenciado pelo status de serem membros de um grupo 'especial'. Elas
acharam que participar do grupo experimental era divertido, que compunham uma es-
pcie cie grupo de elite e que os administradores se preocupavam com seu interesse em
fazer parte do experimento.
Um terceiro estudo foi introduzido na sala de observao para avaliar os efeitos de
um sofisticado plano de incentivo salarial. A premissa era de que os trabalhadores procu-
rariam maximizar a produtividade quando percebessem sua associao direta com a ob-
teno de vantagens financeiras. A descoberta mais importante nesse estudo foi que no
houve a maximizao dos desempenhos individuais. Na verdade, o rendimento passou a
ser controlado por uma norma de grupo que determinava o resultado ideal cie uni dia de
trabalho. No s o desempenho foi cerceado, como tambm relatrios foram elaborados
com informaes discrepantes. Os resultados totais da semana pareciam correios, mas
os relatrios dirios individuais mostravam um nvel estvel de produo, independen-
temente da produo diria real. O que estava acontecendo?
Entrevistas revelaram que, com a finalidade de se proteger, o grupo estava operan-
do muito abaixo de sua capacidade e equiparando a produtividade. Os trabalhadores
temiam que o aumento significativo do rendimento acarretaria a supresso do incentivo
por unidade produzida, a elevao da expectativa diria de produtividade e demisses
ou punio aos colegas mais vagarosos. Assim, o grupo estabeleceu a prprr iio;i<> de
94 III'NIMMI'.NTOS I X ) CoMIK>RTAMI.NTO
resultado justo nem muito nem pouco. P. seus membros se ajudavam mutuamenle
para garantir que a mdia diria fosse mantida.
Entre as normas estabelecidas pelo grupo havia uma srie de 'nos': no seja um
recordista, trabalhando demais; no seja um 'enrolatlor', trabalhando de menos; no
seja 'dedo-duro'.
Como o gaipo reforava essas normas? Foram empregados mtodos nem gentis nem
sutls, que incluam sarcasmo, o uso de apelidos, a exposio ao ridculo c at pequenas
agresses fsicas contra os membros que as desafiavam. Alm disso, isolavam-se os traba-
lhadores cujo comportamento indicasse posio coimaria aos interesses da maioria.
Os estudos Hawthorne constituram importante contribuio para o entendimento
do comportamento de grupo especialmente sobre o papel significativo das normas
na determinao do comportamento individual no trabalho.
Conformidade c os estudos de Asch Como membro, voc deseja a aceitao
contnua do grupo e, por essa razo, se submete s normas por ele impostas. M consi-
dervel evidncia de que os grupos exercem forte presso sobre os indivduos para que
mudem suas atitudes e comportamentos, a fim de se adaptarem aos padres estabeleci-
dos. A influncia do grupo foi demonstrada cm um estudo realizado por Solomon Asch,
hoje um clssico.4
Asch montou grupos de sete ou oito pessoas, que, aps serem colocadas em salas
de aula, deviam comparar dois cartes apresentados por um pesquisador. Num carto,
via-se uma nica linha e, no outro, trs linhas de diferentes tamanhos. Como mostra o
Quadro 7.2, uma cias linhas tio segundo carto tinha o mesmo comprimento da linha do
primeiro. V-se nesse quadro que a diferena no tamanho da linha era bastante bvia.
Em condies normais, os indivduos cometem menos de l por cento de erro. O objeti-
vo era anunciar em voz alta qual das trs linhas do segundo carto era igual linha do
primeiro. Mas o que aconteceria se os membros do grupo comeassem a dar respostas
incorretas? As presses para a conformidade fariam com que o 'membro insuspeito' do
grupo fornecesse uma resposta errada apenas para alinhar-se aos demais? Ura o que
Asch queria descobrir. Ele agrupou as pessoas de maneira que somente o 'membro in-
suspeito' ignorasse o fato de que o experimento fora 'combinado'. E a disposio dos
lugares foi arranjada para que esse membro fosse o ltimo a dar sua resposta.
O experimento comeou com diversos exerccios de comparao entre objetos.
Todos os participantes davam as respostas correias. No terceiro exerccio, contudo, o
primeiro participante deu uma resposta obviamente errada como, por exemplo, a
letra C no Quadro 7.2. Os demais insistiram na resposta errada at chegar a v/, do
'membro insuspeito', que seria ento testado. Ele sabia que B era igual a X, embora
Quadro 7.2 Exemplos dos cartes utilizados no estudo de Asch
Fundamento* cio comportamento cif grupo 95
todos tivessem dito que era C. Era preciso tomar a seguinte deciso: afirmar publica-
mente uma percepo discrepante da posio assumida pelos demais membros do
grupo ou ciar uma resposta que se acredita estar errada apenas para mostrar conformi-
dade com eles?
Os resultados obtidos por Asch demonstraram, depois de muitos experimentos e
tentativas, que os participantes buscavam a conformidade, ou seja, ciavam a resposta er-
rada para serem consistentes com o restante do grupo em 35 por cento dos casos.
O que (iodemos concluir desse estudo? Os resultados sugerem que existem nor-
mas grupais que nos pressionam na direao cia conformidade. Desejamos ser parle do
grupo e no queremos ser vistos como diferentes. Podemos generalizar ainda mais e
afirmar que, quando a opinio cie um indivduo sobre fatos objetivos significativamen-
te diferente da demonstrada pelos outros membros do grupo a que pertence, h muita
presso sobre ele para que entre em consenso com a opinio dos demais.
Coeso
Os grupos diferem em relao a coeso, isto , o grau em que os membros so
atrados entre si e motivados a permanecer como grupo. Por exemplo, alguns gnipos de
trabalho so coesos porque seus membros passam bastante tempo juntos, porque o ta-
manho reduzido cio grupo facilita a interaao ou porque o grupo sofreu ameaas exter-
nas que aproximaram seus elementos. A coeso mportanie porque est relacionada
com a produtividade.5
As pesquisas mostram de modo consistente que a relao entre a coeso e a pro-
dutividade depende das normas de desempenho estabelecidas pelo grupo. Quanto maior
a coeso, mais intensamente seus membros buscaro alcanar os objetivos. Se essas nor-
mas forem de alto nvel (por exemplo, excelncia de resultados, trabalho de qualidade,
cooperao com indivduos que no pertencem ao grupo), um grupo coeso ser mais
produtivo do que um menos coeso. No entanto, se a coeso for grande, com normas de
desempenho fracas, a produtividade ser baixa. E, se a coeso for pequena com normas
de alto nvel, a produtividade ser mais alta, porm menor do que em um grupo coeso
com as mesmas normas. Quando a coeso e as normas de desempenho so fracas, no
h efeito significativo sobre a produtividade. Essas concluses esto resumidas no Qua-
dro 7.3.
Como administrador, o que fazer para estimular a coeso do grupo? Voc pode
tentar algumas destas sugestes:6 (1) reduzir o tamanho do grupo; (2) estimular a con-
cordncia em relao aos objetivos; (3) aumentar o tempo em que os membros ficam
juntos; (4) aumentar o status do grupo e a percepo de que difcil ser admitido como
membro; (5) estimular a competio com outros grupos; (6) recompensar o grupo em
vez de seus membros individualmente; (7) isolar fisicamente o grupo.
Tamanho
O tamanho cio grupo afeta o desempenho? A resposta definitivamente sim.7 Evi-
dncias indicam, por exemplo, que grupos menores so mais rpidos no cumprimento
tias tarefas. Contudo, se o gaipo estiver engajado na resoluo de um problema, aque-
les com mais membros conseguiro melhores resultados. Traduzir esses resultados em
nmeros especficos um pouco mais arriscado, mas podemos oferecer alguns par-
metros. Grupos grandes com 12 ou mais membros so bons por receberem entra-
das diversificadas. Assim, se o objetivo a descolwrta de fatos, os gnipos grandes po-
dem ser mais eficazes. Por outro lado, os pequenos so melhores na realizao de ulgo
produtivo com as entradas. Grupos com sete membros costumam ser mais eficazes parn
empreender aes.
 96 PlINIJAMHNTOS IX) COMPORTAMENTO OltC.ANIZAf.lONAI. Captulo 7 Fundamentos do comportamento de 97

quisas confirmam genericamente essa concluso, em especial em relao s tarefas

Sj& Quadro 7.3 Relao entre coeso e produtividade do grupo
cognitivas e que demandam criatividade.10
Quando os membros que compem um grupo so diferentes em relao a persona-
Coeso lidade, sexo, idade, educao, especializao funcional e experincia, maior a probabili-
Alia R.iixa dade cie o grupo possir as caractersticas necessrias para cumprir suas tarefas com etic-
f A cia." Pode haver uma carga maior de conflitos e menos expediente quando mais
^3 posies so introduzidas e assimiladas, porm as evidncias confirmam que generica-
B4-: "ol
Forte aumento Aumento nunieriido mente grupos heterogneos apresentam melhor desempenho que os homogneos. Es-
J Alia da da
~ <s sencialmente, a diversidade promove o conflito, que estimula a criatividade e conduz
" S produtividade produtividade
melhoria do processo de tomada de deciso.
W J3
K quanto a diversidade gerada por diferenas raciais ou tnicas? De fato, esses ele-
s "i mentos interferem nos processos do grupo, pelo menos no curto prazo.12 A diversidade
1 8" cultural parece ser uma vantagem para tarefas que demandam diferentes pontos cie vis-
Reduo Nenhum efeito
J| Baixa (1.1 siRniicitivo sobre
ta. Mas os grupos culturalmente heterogneos apresentam maior dificuldade para apren-
produtividade a produtividade der a trabalhar em conjunto e para solucionar problemas. A boa notcia que empeci-
1 lhos dessa natureza tendem a se dissipar com o tempo. Embora os grupos culturalmente
, .. . . J heterogneos reccm-formados tenham um desempenho inferior quando comparados
^ aos homogneos, a diferena em geral desaparece depois de cerca de trs meses. Isso
Uma das descobertas mais importantes relacionadas com o tema o que foi rotulado ocorre porque os grupos heterogneos levam um pouco mais de tempo para aprender a
de 'folga' social. Trata-se da tendncia que as pessoas tm cie se esforarem menos trabalhar em conjunto, bem como para superar as divergncias e as abordagens distintas
quando trabalham em grupo. Isso desafia a lgica cie que a produtividade de um grupo na resoluo de problemas.
deveria ser igual a soma cia produtividade de cada elemento que o compe. Um aspecto acerca da composio dos grupos tem chamado a ateno dos pesqui-
Um esteretipo comum sobre os grupos que o esprito de equipe estimula o es- sadores. Trata-se do grau em que os membros de um gaipo compartilham um mesmo
foro individual e aumenta a produtividade geral. No final cia dcada de 20, um psiclo- atributo demogrfico, como faixa etria, sexo, raa, nvel educacional ou tempo de ser-
go alemo chamado Max Ringelmann comparou os resultados dos desempenhos indivi- vio, e o impacto que o atributo tem sobre a rotatividade. Chamamos essa varivel de
duais e de grupo em uma atividade de cabo-de-guerra.8 Ule esperava que o esforo do demografia do grupo.
I grupo fosse igual soma dos esforos individuais, isto , que trs pessoas puxando a
corda juntas conseguissem uma trao trs vezes maior que um nico indivduo, ou oito
Os grupos e as organizaes so compostos de coortes, definidas como os indiv-
duos que compartilham um atributo comum. Por exemplo, todos os nascidos em 1960
*!?; pessoas, uma tra3o oito vezes maior. Entretanto, os resultados do experimento no
confirmaram a expectativa. Os grupos de trs pessoas conseguiram uma trao duas ve-
compartilham a mesma idade. Isso significa tambm que viveram experincias comuns. As
pessoas nascidas em 1970 experimentaram a revoluo da informao, mas no a Guerra
zes e meia maior do que a do indivduo que estava sozinho, e os gaipos de oito chega- da Coreia. Quem nasceu em 1945 vivenciou a Guerra do Vietna, mas no a Grande De-
ram a uma trao quatro vezes maior. presso. As mulheres nascidas antes de 1945 amadureceram antes do movimento feminis-
Rplicas da pesquisa de Uingelmann com tarefas semelhantes corroboram os resulta- ta e possuem experincias muito distintas das que nasceram depois de 1965. A. demo-
dos.9 O aumento do tamanho do grupo inversamente proporcional ao desempenho indi- grafia do grupo, portanto, sugere que atributos como idade ou poca de ingresso em um
vidual. Um gaipo de quatro pessoas consegue uma produtividade maior do que. um grupo grupo especfico ou na organizao podem nos ajudar a prever a rotatividade. Basicamen-
de duas pessoas ou um indivduo .sozinho, mas a produtividade individual reduzida. te, a lgica a seguinte: a rotatividade seria maior entre pessoas cotn experincias diferen-
O que causa esse efeito? Um dos motivos pode ser a percepo de que os outros tes porque a comunicao mais difcil. Nesses casos, os conflitos e as lutas pelo ptxler
no esto fazendo a parte deles cie maneira justa. Se voc considera os demais preguio- so mais provveis e mais intensos. O conflito crescente torna a participao no grupo
sos ou ineptos, pode tentar restabelecer o equilbrio com a reduo do prprio esforo. menos atraente, o que aumenta a probabilidade de o trabalhador desistir de ser um mem-
Uma segunda justificativa seria a disperso da responsabilidade. Como os resultados do bro. D;\a maneira, os perdedores na luta pelo poder so os mais propensos a ir
gtxipo no podem ser atribudos a uma nica pc.-s.soa, a relao entre a entrada de cada um embora, voluntariamente ou no.
e o resultado do grupo um tanto obscura. Nessa situao, as pessoas podem se sentir Diversos estudos dedicaram-se a essa tese, e as evidncias so bastante encornja-
tentadas a 'encostar' e esperar pelo esforo do grupo, Em outras palavras, lia reduo da donis.1-1 Por exemplo, em departamentos ou em gnipos de trabalho em que lx>a parte dos
eficincia quando se acredita que a contribuio individual no pode ser mensurada. membros entrou ao mesmo tempo, a rotatividade significativamente maior entre os fun-
Composio cionrias fora dessa coorte. Alm disso, onde existem lacunas amplas entre as coortes, a
rotatividade mais alta. As pessoas que entram juntas em um grupo ou organizao, cm
Muitas ativtdacles de grupo requerem uma variedade de habilidades e conheci- em pocas prximas, tm maior probabilidade de se associar e de compartilhar uma pers-
mentos. Em vista disso, seria razovel supor que os grupos heterogneas compostos pectiva similar cio grupo ou da organizao e, por isso, maior probabilidade de permane-
por pessoas diferentes entre si tenham maior probabilidade de contar com diversidade cer. Por outro lado. a elescontinuidade ou o desequilbrio na distribuio das datas de
de habilidades e informaes e cie serem mais eficazes do que os homogneos. As pes- entrada no grupo podem provocar maior rotatividade,
m 98 FHNIMMF.NJOS no GOMI'OHTAMI:NIO OKCANI/ACIONAI.
Slatus
O status vem a ser a posio de prestgio que se desfruta clemro cie um grupo. F.le
pode ser imposto de maneira formal, ou seja, organizacionalmente, por meio de ttulos ou
H d1 de amenidades, como "o campeo mundial dos pesos pesados" ou "o mais simptico".
|;j Todos estamos familiarizados com a pompa associada ao status organizacional escrit-
rios amplos com tapetes fofos, ttulos impressionantes, altos salrios e benefcios adicio-
nais, horrios preferenciais de trabalho e assim por diante. Quando ;\o admi-
te a existncia de uma hierarquia, as organizaes oferecem vantagens que no esto
disponveis para todos e que, portanto, assumem o valor de Matus.
Com maior frequncia, lidamos com o status informalmente. Sua atribuio infor-
mal pode se dar por caractersticas como educao, idade, sexo, [alentos ou experin-
cias. Qualquer coisa pode ser smbolo de status, desde que os outros elementos do gru-
po lhe atribuam esse valor. Lembrc-se de que o status informal no , necessariamente,
-
menos importante do que o formal.
Alguns efeitos interessantes podem ser provocados pelo status sobre o pcxler das
't i normas e das presses para a conformidade. Por exemplo, os membros do grupo que'
gozam de maior status costumam ler mais liberdade para se desviar das normas do
que os demais. 14 So pessoas que tambm demonstram mais resistncia as presses
para a conformidade. Um indivduo bastante valorizado pelo grxipo e que no se sente
atrado pelas recompensas sociais oferecidas por esse grupo ou que no as valoriza po-
de muito bem no dar a mnima ateno s normas para a conformidade. 15
Essas descobertas explicam por que muitos atletas famosos, estrelas de cinema,
vendedores extraordinrios ou acadmicos respeitados parecem livres das exigncias re-
lativas aparncia e das normas sociais que limitam seus pares. Possuidores de status
elevados, eles desfrutam de maior liberdade de ao. Mas isso se sustenta apenas en-
quanto suas atividades no prejudicam a realizao dos objetivos cio grupo.16
Tambm importante que os membros considerem a hierarquia de status no inte-
rior do grupo justa. Quando considerada injusta, gera-se um desequilbrio que resulta
fr em vrios tipos de comportamento corrctivo.17
O conceito cie equidade apresentado no Captulo 4 aplica-se ao status. As pessoas
esperam que a recompensa seja proporcional ao custo incorrido. St; Dana e Anne forem
a finalistas para o cargo de enfermeiru-chufe de um hospital e estiver claro que Dana
tem mais tempo de profisso e est mais bem preparada para assumir a funo, Anne
considerar a escolha da colega justa. Entretanto, se Anne for escolhida por ser nora do
dretor do hospital, Dana se sentir vtima cie injustia.
As pompas que costumam acompanhar as posies formais so elementos impor-
tantes na manuteno da equidade. Quando achamos que h injustia entre o posto que
uma pessoa ocupa e as mordomias que recebe da organizao, experimentamos uma in-
congruncia de status. Ilustram esse tipo de incongruncia o caso cie o melhor escritrio
do prdio ser dado a um funcionrio de baixo escalo ou ttulos cie um clube serem con-
cedidos aos gerentes de nvel mdio, mas no aos dirctores. No tocante remunerao,
essa incongruncia tem sido um problema cie longa data no setor cie seguros, em que os
melhores corretores costumam ganhar duas a cinco vezes mais que os executivos senio-
res. O resultado: muito difcil para essa.s empresas convencer os corretores a ocupar car-
gos administrativos. Nosso ponto que os trabalhadores esperam que as coisas que uma
pessoa tem e recebe sejam congruentes com seu status.
!! T
IS':-. Em geral, os grupos tm um consenso interno quanto aos critrios cie status e, as-
sim, esto de acordo com relao ;i hierarquia cie seus membros. Entretanto, as pessoas
podem enlrentar situaes de conflito quando se movimentam entre grupos cujos crit-
rios de status so diferentes ou quando se juntam a grupos cujos membros possuem his-
Capiuilo 7 Fundamentos uo comportamento do grup
tricos heterogneos. Por exemplo, os executivos podem usar sua renda pessoal ou o
ndice de crescimento de sua empresa como elemento determinante de sucesso; os
burocratas dos rgos governamentais podem usar o tamanho de suas verbas; os profis-
sionais, o grau de autonomia de que desfrutam no trabalho, e os operrios, o tempo de
casa. Em grupos formados por indivduos heterogneos, ou quando grupos heterog-
neos so forados a ser interdependentes, as diferenas de status podem dar origem a
conflitos, causados pelas tentativas de reconciliar e alinhar as diferentes hierarquias.
Como veremos no prximo captulo, isso pode ser particularmente problemtico quan-
do os executivos criam equipes de trabalho com funcionrios que desempenham dife-
rentes funes na organizao.
A TOMADA DE DECISES EM GRUPO
A crena caracterizada pelos jris de que duas cabeas pensam melhor do
que uma tem sido amplamente aceita como componente bsico do sistema jurdico da
Amrica do Norte e de muitos outros pases. Essa convico se espalhou de tal modo
que, hoje em dia, muitas decises nas organizaes so tomadas por grupos, equipes ou
comits. Nesta seo, vamos examinar a tomada de decises em grupo. Vamos comear
pela comparao dos pontos fortes das decises tomadas em grupo com os das tomadas
individualmente.
Grupos versus indivduos
A principal vantagem da tomada de decises individual a rapidez. Uma pessoa
s no tem de participar de reunies e perder tempo discutindo alternativas. Portanto,
quando uma deciso precisa ser tomada rapidamente, os indivduos levam vantagem.
As decises individuais tambm so mais claras em relao responsabilidade final Sa-
bemos quem tomou a deciso e, por isso, quem responder pelos resultados. Nas deci-
ses de grupo, a responsabilidade ambgua. O terceiro ponto forte das decises indivi-
duais que elas apresentam consistncia de valores. As decises em grupo podem
sofrer com a luta pelo poder entre seus membros. Esse efeito pode ser emblematica-
mente ilustrado pelo Congresso dos Estados Unidos. As decises sobre determinado as-
sunto podem dar guinadas de 180 graus de um dia para o outro, dependendo das ideias
de seus membros e da capacidade que possuem de influenciar seus colegas. A despeito
de no serem perfeitamente coerentes em suas decises, as pessoas ainda so mais coe-
rentes que os gaipos.
Vamos comparar esses aspectos com os pontos fortes da tomada de decises cm
gvupo. Os grupos silo capazes de gerar informaes e conhecimentos mais completeis.
Por agregar os recursos de diversos indivduos, eles conseguem dar mais ideias pnra o
processo decisrio. Alm da quantidade de ideias, trazem heterogeneidade ao processo.
Oferecem maior diversidade de pontos de vista e criam oportunidades para um nmero
maior cie alwrdagens e alternativas a serem consideradas. Segundo as evidncias, o de-
sempenho de um grupo quase sempre supera o do mais competente indivduo. Assim,
os grupos geram decises de qualidade mais elevada. Por fim, eles aumentam a nceitu-
ccto de uma soluo. Muitas decises fracassam aps terem sido escolhidas porque a
soluo nio aceita. Os membros que participam da tomada de deciso s;lo npoiadores
entusiasmados que estimulam os demais a aceil-la.
Ento, o que melhor: decises individuais ou em grupo? A resposta bvia : 'de-
pende'. H situaes em que as decises so mais bem elaboradas individualmente. !'or
exemplo, de acordo com as evidncias, o processo individual indicado quando n deci-
so no muito importante e no requer o comprometimento dos funcionrios para
 100 Fl-Nl>AMEKXS l) COMPOIITAMCNTO Oui.A,\t/,\ .KIN/M.
obter sucesso. Tambm possvel lomar decises individuais quando h disposio grupos muito coesos produzem mais discusses e agregam mais informaes. No entanto,
m Informaes suficientes e quando os funcionrios se comprometem com os resultados
mesmo sem terem sido consultados.18
! De modo geral, a tomada de deciso individual ou em grupo depende de uma
avaliao de eficincia e eficcia. Em termos de eficcia, os grupos so melhores porque
Mt geram mais alternativas, s;~io mais criativos, mais cuidadosos e chegam a decises com
qualidade mais elevada. Mas os indivduos so mais eficientes que os grupos. A eficin-
cia dos grupos pode ser comprometida porque consomem mais tempo e recursos para
tomar as decises.
Pensamento grupai e mudana do posio grupai
Dois subprodutos da tomada de decises em g ri i p tm recebido especial ateno
dos pesquisadores do comportamento organizacional: o pensamento grupai e a mudan-
a de posio grupai.
Pensamento grupai Alguma vez voc j sentiu vontade de (alar em uma reu-
nio, aula ou grupo informal e acabou desistindo? Um dos motivos pode ter sido a
timidez. Por outro lado, voc pode ter sido vtima do pensamento grupai, fenmeno
que ocorre quando os membros do grupo esto to preocupados em conseguir a una-
nimidade que as normas em relao ao consenso 'atropelam' a avaliao realista das
alternativas de a3o e a possibilidade de expresso dos pontos de visla divergentes,
minoritrios ou impopulares. Isso descreve n deteriorao da eficincia mental do in-
divduo, do seu senso de realidade e de seu julgamento moral, como resultado da
presso do grupo.1'
Como saber se um grupo apresenta os sintomas de pensamento grupai? Quatro ca-
ractersticas em geral se manifestam: (1) os membros do grupo racionalizam qualquer re-
sistncia s suas premissas; (2) eles exercem presso direta sobre aqueles que momenta-
neamente expressam dvidas a respeito de qualquer viso compartilhada pelo gnipo; (3)
para dar a aparncia de conformidade, aqueles que tm dvidas ou pontos de vista dife-
rentes no expem suas apreenses e at minimizam para si mesmos a importncia de
suas dvidas, e (4) o grupo interpreta esse silncio como voto cie aprovao.
Os sintomas descritos acima conduzem a uma srie de deficincias no processo cie
tomada de decises. Quando o pensamento grupai ocorre, provvel que ele se carac-
terize pela avaliao incompleta do problema, busca ineficiente de informaes, vieses
seletivos no processamento das informaes, desenvolvimento limitado de alternativas,
avaliao incompleta das alternativas, exame pouco acurado dos riscos envolvidos em
cada escolha e reavaliao insuficiente tias alternativas inicialmente rejeitadas.
Estudos a respeito da tomada de decises nas agncias governamentais dos Esta-
dos Unidos detectaram que resultados deficientes com frequncia foram precedidos de
sintomas de pensamento grupai. Entre os exemplos esto a falta de preparo em 1'earl
Uarbor em 1941, a invaso norte-americana h Coreia do Norte nos unos S, o fiasco cia
baa dos Porcos no comeo cia dcada de 60, a entrada na Guerra do Vieln. o resgate
dos refns no Ira no final da dcada de 70 e as decises que precederam o lanamento
desastroso da nave Challenger.
Todos os gaipos so igualmente vulnerveis ao pensamento grupai? As evidncias
sugerem que no.20 Os pesquisadores tm ressaltado cinco variveis que parecem in-
fluenciar o surgimento do pensamento grupai a coeso do grupo, o comportamento
do lder, seu isolamento do mundo externo, a presso dos prazos t- o fracasso na adoo
de procedimentos metdicos de tomada cie decises. Os admini.-midores que, ao gerir um
grupo de tomada de decises, quiserem minimizar a influncia cio pensamento grupai de-
vem levar em conta essas variveis. Primeiro, a coeso pode ser uma vantagem" visto que
Fundamentos do comportamento de gmp 101
ela pode desencorajar a dissidncia, razo pela qual os administradores devem se manter
vigilantes ao lidar com grupos com essa caracterstica. Segundo, os administradores de-
vem lutar por um estilo aberto de liderana; para tanto, devem estimular a participao de
todos os membros, evitar que a opinio de uma pessoa prevalea no incio cia discusso,
encorajar as opinies divergentes e ressaltar a importncia da qualidade da deciso .1 ser
tomada. Terceiro, os administradores devem tentar evitar que o grupo se isole das fontes
externas. Grupos isolados tendem a perder a perspectiva e a objetividade. Quarto, as pres-
ses por prazos devem ser reduzidas. Quando muito pressionados, os membros do grupo
tendem a encontrar atalhas, que inevitavelmente conduzem a um consenso superficial e
errneo. Por fim, deve-se incentivar a utilizao de procedimentos metdicos de tomada
de decises. A adoo do processo racional, descrito no Captulo 6, promover uma crtica
construtiva e uma anlise detalhada de todas as opes.
Mudana de posio grupai A comparao das decises do grupo com as deci-
ses individuais dos membros que o compem sugere que h diferenas. Em alguns
casos, as decises dos grupos so mais conservadoras do que as individuais. Mais Ire-
qentemente, a mudana se d em relao a um risco maior.21
O que parece acontecer que a discusso conduz a um extremismo cias posies
previamente adotadas pelos membros do grupo. Assim, os conservadores tornam-se
mais cautelosos e os mais agressivos apresentam maior tendncia para os riscos. A dis-
cusso do grupo tende a exacerbar as posies iniciais.
Na verdade, a mudana de posio grupai pode ser vista como um caso especial
tle pensamento grupai. A deciso do grupo reflete a norma de tomada de deciso domi-
nante desenvolvida durante a discusso. Se a mudana em relao deciso do grupo
est ligada a posies mais cautelosas ou de maior risco, isso depende da norma domi-
nante no perodo anterior as discusses.
A maior ocorrncia de mudana de posio em funo dos riscos gerou uma srie
de explicaes para o fenmeno. J se argumentou, por exemplo, que a discusso esta-
belece familiaridade entre os membros do grupo. Na medida em que se sentem mais
confortveis uns com os outros, eles tendem a se mosirar mais arrojados e ousados. A
explicao mais plausvel desse fenmeno parece ser a difuso das responsabilidades.
As decises em grupo isentam os membros, individualmente, da responsabilidade pela
escolha final. O risco maior mais fcil de assumir porque, se a soluo encontrada fra-
cassar, ningum ser pessoalmente responsabilizado.
Como voc, administrador, pode usar essas descobertas? Voc deve percelier que
as decises em grupo tendem a extremar as posies originais individuais de seus mem-
bros, que a mudana em geral se d no sentido de adotar posturas mais arriscadas e que
a clireo da mudana, para a cautela ou o risco, depender das inclinaes pessoais
anteriores discusso.
Sdecionando a melhor tcnic.1 de tomada de decises em grupo
A forma mais comum de tomada de decises em grupo ocorre nos grupos df
interao, em que os membros interagem pessoalmente. Mas, como demonstrou nossa
discusso sobre pensamento grupai, no raro esses grupos promovem a aulocx-n.suia e
pressionam os membros conformidade de opinio. O hraittstorming, tcnica nominal
de grupo, e as reunies eletrnicas tm sido propostos como meios de redu?.ir os pro-
blemas inerentes aos tradicionais grupos de interayo.
Brainstorming O branstorming uma tentativa de stipernr as presses para
a conformidade nos grupos de interao, as quais dificultam o desenvolviinc-rUo de al-
ternativas criativas. levado a cabo mediante a utilizao de um processo de gerao de
 102 FIINOAMKNTOX ixi COMPUKTAMKN t o QRGANIZACIOKAI.
ideias que estimula especificamente tocla e qualquer altem;iiv;i, ao mesmo tempo que
impede que sejam tecidas crticas a elas.
Em uma tpica sesso de bratnstorming, sentam-se a unia mesa de seis a do/e pes-
soas. O lder expe o problema de maneira clara, para que todos possam compreend-
lo. Os participantes, ento, dentro de um limite de tempo, so instados a gerar o maior
nmero possvel de alternativas. Nilo silo permitidas crticas cie nenhuma espcie, e to-
das as ideias so registradas para posterior discusso e anlise. Uma ideia estimula a
outra, e o fato de todas serem avaliadas, mesmo as mais bizarras, encoraja os participan-
tes a 'pensar o incomum'.
O braiiistormin/4, contudo, consiste to-somente em um processo de gerao de
ideias. As duas tcnicas que apresentaremos a seguir vo alm e oferecem mtodos que
permitem, com efeito, chegar a uma .soluo prioritria.
l Tcnica de grupo nominal lista tcnica restringe a discusso ir a comunicao
i interpessoal durante o processo de tomada cie decises, da o termo tcnica de grupo
nominal. Os membros do grupo esto todos fisicamente presentes, como em qualquer
reunio tradicional, mas cada um opera de maneira independente. Apresenta-se o pro--
blenia e as seguintes etapas se sucedem:
1. As pessoas se renem como em um grupo, mas, antes que qualquer discusso
se inicie, cada membro anota suas ideias sobre o problema.
2. Depois desse perodo de silncio, cada participante apresenta uma ideia ao
grupo, at que todas tenham sido apresentadas e registradas (c-m geral em flip
charts ou em quadros-negros). Nenhuma discusso permitida at que essa
fase se encerre.
3. O grupo discute as ideias, para esclarecimentos, e as avalia.
4. Em silncio e sozinho, cada participante faz uma classificao dns ideias apre-
sentadas. A ideia que receber a melhor votao ser a deciso final.
A principal vantagem dessa tcnica que ela permite que o grupo se rena for-
malmente sem restringir o pensamento independente, como ocorre com o grupo de in-
lerao.
Reunio eletrnica A mais recente abordagem da tomada de decises em gru-
po combina a tcnica de gaipo nominal com uma sofisticada tecnologia de informa-
tizao. chamada de reunio eletrnica.
Disponbilizada a tecnologia, o conceito muito simples. At 50 pessoas sentam-
se ao redor de uma mesa em forma de ferradura, cada uma com um terminal de compu-
tador frente. As questes so expostas e os participantes digitam a resposta em seu
terminal. Os comentrios individuais, bem como os votos, so apresentados em uma
tela de projeo instalada na sala.
As principais vantagens cias reunies eletrnicas so o anonimato, a honestidade
e a rapidez. Os participantes podem digitar anonimamente qualquer mensagem; ela
aparecer na tela e poder ser vista por todos os presentes :ipen:is com um toque no
teclado. Isso tambm permite que os participantes sejam absoluta mente honestos, sem
medo de represlias. E o processo muito rpido, pois elimina a conversao, no h
digresso e todos podem 'falar' ao mesmo tempo sem atrapalhar uns aos outros.
Captulo 7 Fundamentos do com|x>rlamemo de aipo 103
Para realizar as tarefas inerentes ao trabalho, os indivduos que fazem parte de unia
organizao se renem em departamentos, equipes, comits ou outras formas de gmpos de
trabalho. Alm dos grupos formais, as pessoas constituem grupos informais, baseados em
interesses comuns ou em laos cie amizade. importante que o administrador considere seu
funcionrio como participante de um grupo, pois o comportamento grupai mais do que a
soma cio comportamento cie seus elementos. O grupo, em si, traz uma dimenso adicional ao
comportamento de cada membro. . * , ' '
Por que relevante compreender o comportamento em grupo para saber que uma
mulher, no Estado de Maryland, por exempla, precisa conciliar os papis de me, metodista,
democrata, vereadora e oficial de polcia na cidade de Daltimore? O conhecimento dos pa-
pis que uma pessoa tenta desempenhar nos ajuda a compreend-la melhor, porque nos d
indicaes sobre os padres esperados de comportamento. Da mesma maneira, conhecer o
papel de determinado funcionrio torna mais fcil para os colegas trabalhar com ele, uma
vez que seu comportamento dever corresponder as expectativas. Em outras palavras. qu:m-
do um indivduo desempenha seus papis como esperado, a capacidade de prever seu com-
portamento melhora. ,
As normas controlam o comportamento dos membros do grupo, ao estabelecer pa-
dres tio que certo e do que errado. Conhecer as normas de um grupo pode ajudar o
administrador a explicar ns atitudes e o comportamento de seus membros. Os administrado-
res podem controlar essas normas? No totalmente, mas podem influenci-las. Se fizerem de-
claraes explcitas sobre os comportamentos desejveist, reforarem esses comportamentos
regularmente e vincularem as recompensas a aceitao das .normas vigentes, conseguiro
exercer alguma influncia sobre essas normas. ' , " '*-'' "' ;
Os administradores devem buscar a formao de grupos5 coesos? Certamente, slnt. A
qualificao reside no grau de alinhamento entre o grupo e as metas da organizao. Os ad-
ministradores devem procurar criar grupos cujas metas sejam consistentes com as da organi-
zao. Se isso for bem-sucedido, a alta coeso entre os membros irar uma contribuio po-
sitiva para o desempenho do grupo. ' "'''V'. '
As implicaes dos efeitos da 'folga' social para o comportamento organizacional so sig-
nificativas. Quando os administradores utilizam situaes de trabalho coletivo para motivar o
moral e o esprito de equipe, preciso que tamWrn ofeream meios que permitam identificar
os esforos individuais. Caso contrrio, ser necessrio equilibrar a potencial de perda de pro-
dutividade pela adoo de grupos com quaisquer ganhos na satisfao dos trabalhadores "
Contudo, trata-se de concluso com vis ocidental, consistente com culturas individualistas,
como a dos Estados Unidos e a do Canad, que so dominadas pelo auto-nteresse, mas n3"
com culturas coletvistas, nas quais os indivduos so motivados por objetvos grupais. Por
exemplo, estudos comparativos entre trabalhadores norte-americanos de um lado e chineses e
israelenses (ambas culturas colctivistas) de outro demonstraram que, tanto na Repblica Popu-
lar cia China como em Israel, os trabalhadores no se engajam na 'folga" social. Na verdncie, os
chineses e os israelenses tm melhor desempenho em grupo do que sozinhos.23
As implicaes administrativas da composio do grupo esto relacionadas corn a es-
colha deis membros e com a stia utilizao para a lomada.de decises. Para melhorar -o de-
sempenho cios grupos de trabalho, vexe deve buscar pessoas que possam trazer perspectivas
individuais diferenciadas para a resoluo dos problemas. Mas no se surpreenda se essas
dilerencas afetarem negativamente o desempenho do grupo no curto prazo. Tenha pacicn-
cia. medida que os membros aprenderem a lidar com as diferenas, o desempenho do gri-
po melhorar.
fen
:l3h l l
104 1 : UNI)AMI'N1C>S 1X1 COMPORTAMENTO OltOAM/AUONAI.

Injustias relacionadas a status em um grupo desviam do estabelecimento de meta a

atlvldade, levando-a resoluo dessas injustias. Quando lia'injustia, os crentes podem
verificar que os membros do grupo reduzem seu esforo de trabalho, tentam minar as alivi-
CAPTULO 8
dades de membros com status superior ou possuem comportamentos disfuncionais similares.'
No nvel em que o gerente controla a questo do stams, ele deve assegurar que este seja
distribudo de maneira cuidadosa e consistente, com igualdade. As injustias rendem a ter um
impacto motivacional negativo sobre o gaipo.
Por fim, se os gerentes utilizam a tomada de decises em grupo, devem tentar, em es-
pecial, minimizar o pensamento grupai. Eles devem incentivar os membros a participar, prin-
Compreendendo
as equipes de
cipalmente aqueles que no so muito ativos em discusses, e evitar expressar sua soluo
preferida antes da discusso do grupo. Os gerentes podem querer lambem considerar uma
ou mais tcnicas apresentadas, como o hraitistnrmiiif; ou a reunio clctrnicn, como um
meio de diminuir as presses para que haja conformidade.

trabalho
Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:
1. Explicar o uso cada vez maior de equipes nas organizaes.
2. Comparar grupos e equipes.
3. Identificar quatro tipos de equipe.
4. Descrever o papel do planejamento do trabalho para a criao
de equipes eficazes.
5. Explicar as variveis de composio que determinam a eficcia
das equipes.
6. Identificar recursos e outras influncias contextuais que tornam
as equipes eficazes.
7. Descrever as variveis de processo que afetam o desempenho
das equipes.
8. Explicar como as organizaes podem criar membros de eqliipes,

A Aeroquip Global Hose Division, pertencente ao grupo Eaton e siluacla no corao

das montanhas Ozark, no Estado de Arknnsas, fabrica mangueiras hidrulicas tilili-
zadas em caminhes, tratores e outros veculos pesados. Em 1994, com o objetivo de
melhorar a qualidade e a produtividade, a administrao da empresa implementou o
conceito de equipes, em substituio s linhas de montagem tradicionais. Embora
o ajuste no trabalho em grupo tenha demandado algum tempo, hoje os 285 funcionrios
da fbrica dividem-se em mais tie 50 equipes e apreciam trabalhar dessa maneira.' Eles
sentem-se bem com a liberdade de participar das decises, o que anteriormente era |>ri-
vilgio dos chefes por exemplo, as equipes estabelecem os prprios horrios, sele-
106 1'HNiiAMnNTus a COMPOIITAMICNTO OKIIANI/ACION/U Cuptulo H Compreendendo as equipes de trabalho 107

cionam os novos membros, negociam com os fornecedores, gerenciam os clientes e dis-
ciplinam os colegas que criam problemas. Essa mudana na abordagem do trabalho
tambm ajudou a Aeroquip a atingir algumas metas importantes, lntre 1993 e 1999, o
tempo de atendimento ao cliente melhorou 99 por cento, tanto a produtividade como a
produo em si cresceram mais de 50 por cento e as taxas cie acidentes foram reduzidas
para menos da metade.
POR QUE AS EQUIPES PASSARAM A SER TO APOIADAS?
Trinta anos atrs, a deciso de empresas como Volvo, Toyota u General Foods de
introduzir equipes nos seus processos de produo virou notcia porque era uma prtica
que ningum mais adotava. Hoje, acontece exatamenle o contrrio. A organizao que
no usa a abordagem de equipes que chama a ateno. Em qualquer publicao sobre semos 'potencial'. No existe nenhuma mgica inerente na criao de equipes que ga-
economia voc ler que as equipes se tornaram parte essencial do modo de la/er neg-
cios de empresas como General Electric, AT&T, Boeing, Hewleti-Packartl, Motorola,
Apple Computer, Shiseido, Federal Express, DaimlerCIirysler, 3M, John Deere, Australian
Airlines, Johnson & Johnson, Shenandoah Life Insurance e Florida Power & Light. Mes-
mo o mundialmente famoso zoolgico de San Diego reestruturou suas zonas de habitat
nativo em torno de equipes interdepartamentais. O Centro para o Estudo de Equipes de
Trabalho revela que 80 por cento cias empresas atualmente listadas entre as 500 da re-
vista Fortune adotam as equipes de trabalho.2
Como explicar que atualmente as equipes sejam to aclotadas? De acordo com as
evidncias, elas so capazes de melhorar o desempenho cios indivduos quando a tarefa
requer habilidades, julgamentos e experincias mltiplos. 3 Quando as organizaes se
reestn.ituraram para competir mais eficaz e eficientemente, elas escolheram as equipes
como maneira de utilizar com mais eficcia os talentos de seus funcionrios. Descobri-
ram que as equipes so mais flexveis e reagem melhor s mudanas cio que os departa-
mentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes, pois poclem ser ra-
pidamente montadas, organizadas, ajustadas e desmontadas.
No devemos subestimar as propriedades motivacionais das equipes. Ulas facilitam
a participao do trabalhador nas decises operacionais, o que nos remete nossa dis-
cusso, no Captulo 5, sobre o envolvimento do funcionrio como agente motivador.
Por exemplo, alguns operrios da linha de montagem da John Deere tambm fazem
parte das equipes de vendas que visitam os clientes da empresa. Remunerados por hora,
eles conhecem os produtos melhor do que qualquer vendedor. Nessas viagens, enquan-
to conversam com os fazendeiros, desenvolvem novas habilidades e se envolvem mais
em seu trabalho. Assim, outra explicao para o fato cie as equipes lerem se tornado to
comuns que constituem uma maneira eficaz de os dirigentes democratizarem suas or-
ganizaes e aumentarem a motivao cios funcionrios.
sisre apenas no somatrio das contribuies individuais dos membros que os compem.
No existe uma sinergia positiva capaz de criar um nvel geral de desempenho maior do
que a soma das entradas.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coor-
denado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a
soma cias entradas individuais. O Quadro 8.1 ressalta as diferenas entre grupos de tra-
balho e equipes de trabalho.
Essas definies ajudam a esclarecer por que recentemente tantas organizaes
reestruturaram seus processos de trabalho em torno de equipes. Os administradores
buscam essa sinergia positiva que permite organizao melhorar o desempenho. O
uso extensivo das equipes gera o potencial para uma organizao aumentar o rendi-
mento sem demandar para isso o aumento dos investimentos. Repare, contudo, que dis-
ranta a obteno da sinergia positiva. Tampouco chamar um grupo de equipe melhora
automaticamente o desempenho. Como veremos neste captulo, as equipes eficazes
possuem certas caractersticas em comum. Se os dirigentes da empresa pretenderem
melhorar o desempenho organizacional por meio da adoo da abordagem de equipes,
tero de assegurar-se de que elas apresentam essas caractersticas.
TIPOS DE EQUIPE
As equipes podem ser classificadas de acordo com o objetivo pelo qual foram
constitudas. As quatro formas mais comuns so as equipes de resoluo de problemas,
as equipes autogerenciadas, as equipes multifuncionais e as equipes virtuais (veja o
Quadro 8.2).
Equipes de resoluo de problemas
No incio da dcada de 80, as equipes comeavam a se tornar comuns e eram orga-
nizadas de maneiras bem similares. Quase sempre compostas de 5 a 12 funcionrios, to-
dos do mesmo departamento, essas equipes reuniam-se algumas horas por semana para
discutir meios de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho. So as cha-
madas equipes de resoluo de problemas.
^ Quadro 8.1 Comparao entre grupos e equipes de trabalho
Grupos de trabalho Equipes de trabalho

EQUIPES VERSUS GRUPOS: QUAL A DIFERENA?

Grupos e equipes no so a mesma coisa. Nesta sco, vamos definir e esclarecer
as diferenas entre grupo de trabalho e equipe de trabalho. No Capitulo 7. definimos
f{nipo como clois ou mais indivduos, cm inleraco e interdependncia, que se juntam Compartilhamento de informaes * Objetivo Desempenho colelivu
para atingir objetivos especficos. Um grupo de trabalho interage basicamente para Neutra (s vezes negativa) ^ Sinergia - Posiliva
compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro com seu desempe-
nho em sua rea de responsabilidade. Individual < Responsabilidade - -* Individual e mtua
Os grupos de trabalho no tm a necessidade nem a oportunidade cie se engajar
Aleatrias e variadas * Habilidades -* Complementares
em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Portanto, seu desempenho con-
108 I'|INI>AMKNTC IX) CoMPl MTAMKNTO Olir.AM/.ACION'AI.
& Quadro 8.2 Quatro tipos de equipe
Resoluo de problemas Aulogerenciada Multifuncional Virtual
Nesse tipo de equipe, os membros trocam ideias ou oferecem sugestes sobre pro-
cessos e mtodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente, entretanto, tm
autoridade para implementar unilateralmente as .sugestes dadas.
Uma das aplicaes mais comuns das equipes de resoluo de problemas durante
a dcada de 80 foram os crculos le qualidade equipes de trabalho formadas por
oito a dez funcionrios e supervisores que compartilhavam uma rea de responsabilida-
de e se reuniam regularmente para discutir problemas relativos qualidade, investigar
suas causas e recomendar solues. Porm, a direo da empresa costuma deter o con-
trole sobre as decises finais em relaSo implementao das solues recomendadas municao e a conduo do trabalho, o que acarretaria aumento da produtividade e,
pelos crculos de qualidade. Atualmente, muitas organizaes adotam as equipes cie re-
soluo de problemas, sobretudo como meio de buscar o aumento da qualidade, a rapi-
dez do atendimento ao cliente, a supresso de desperdcios, a reduo dos acidentes de
trabalho e o corte gerai de custos.
Equipes de trabalho aulogerencindas
As equipes de resoluo de problemas estavam no caminho certo, mas no conse-
guiram envolver os trabalhadores nas decises e nos processos relacionados com o tra-
balho. Essa deficincia levou a experimentaes com equipes realmente autnomas,
que no apenas podiam solucionar os problemas como tambm implementar as solu-
es e assumir a total responsabilidade pelos resultados.
As equipes de trabalho autogcrcncladas em geral contam com 10a 15 funcio-
nrios que assumiram muitas das funes pelas quais seus antigos supervisores respon-
diam, como o controle coletivo sobre o andamento do trabalho, a delegao cie tarefas,
a organizao tios intervalos e a escolha coletiva dos procedimentos de inspco. Aque-
las que so totalmente autogerenciaclas at escolhem seus membros e avaliam o desempe-
nho uns cios outros. Em consequncia, as posies do superviso perdem a importncia e
podem at ser eliminadas. As equipes cia fbrica da Acroquip, em Arkaiisas, menciona-
das no incio do captulo, so exemplos de equipes autogcrenciadas.
Xerox, Onerai Molors, Coors Urewing, PepsiCo, llewlelt-l':ickard, lloneywell,
M&M/Mars e Aetna Lite so algumas das empresas mais conhecidas que implementaram
equipes desse tipo. As estimativas sugerem que cerca de 30 por cento dos empregado-
res norte-ameiicanos esto utilizando a abordagem de equipes autogerenciaclas; entre as
grandes empresas, esse nmero se aproxima dos S por cento. 1
As publicaes recentes sobre negcios esto repletas de artigos que descreveu) a.s
aplicaes bem-sucediclas cias equipes aulogerenciadas. Por exemplo, os executivos da
Power-Cable Corp., uma indstria cie equipamentos cie alta qualidade-, atribuem s equi-
pes de trabalho autogerenciaclas boa parte das melhorias na qualidade de seus produtos c
a economia de milhes de dlares.11 A esse tipo de equipe tambm tem sido creditado o
Captulo K Compreendendo as equipes de trabalho 109
xito com que a Industrial l.ight & Magic domina o mercado de efeitos visuais compu-
tadorizados.6 E para a W.L. Gore & Associates, fabricante do tecido Gore-Tex, o constante
crescimento, a inovao e a alta lucratividade que a empresa vem conhecendo se devem
a organizao de seus mais de 6 200 funcionrios em equipes de trabalho autogeren-
ciadas.7
Apesar cias histrias impressionantes aqui relatadas, preciso uma palavra de cau-
tela. De maneira geral, a pesquisa sobre a eficcia cias equipes autogerenciadas nSo tem
revelado sempre resultados positivos." Embora de fato os indivduos dessas equipes de-
monstrem nveis mais altos cie satisfao no trabalho, por vezes eles tambm apresen-
tam ndices mais altos de absentesmo e rotatividade do que aqueles que trabalham em
estruturas mais tradicionais. Pesquisas adicionais se fazem necessrias para determinar
os motivos especficos dessas descobertas.
Equipes multifuncionais
Os dirigentes da Custom Research, empresa de pesquisa de mercado situada em
Minneapolis e historicamente organizada em departamentos funcionais, concluram que
esse modelo no estava mais atendendo s necessidades dos clientes. Ento, reorganiza-
ram os cem funcionrios em equipes montadas para cuidar especificamente de cada
conta.9 Pretendiam assim qu cada aspecto da conta de um cliente fosse tratado por
uma mesma equipe, e no por departamentos separados. O objetivo era melhorar a co-
conseqiientemente, da satisfao dos clientes.
A reorganizao da Custom Research ilustra a utilizao das equipes multifun-
cionais, formadas por funcionrios de igual nvel hierrquico, mas oriundos de diferen-
tes setores, que se juntam para cumprir uma tarefa.
Muitas organizaes vm usando h dcadas grupos horizontais e de durao limi-
tada. Por exemplo, a IBM criou uma grande fora-tarefa na dcada de 60, formada por
funcionrios de todos os departamentos, para desenvolver o extremamente bem-sucedido
System 360. Uma fora-tarefa nada mais do que uma equipe multifuncional tempor-
ria. Similarmente, os comits constitudos por membros de diversas linhas departamentais
so oulro exemplo desse tipo de equipe. A adoo das equipes de trabalho multidiscipli-
nares alcanou o auge no final dos anos 80. Todas as principais empresas automobilsti-
cas incluindo Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors, Ford e DaimlerChrysler
adotaram essa abordagem para a coordenao de projelos complexos. A Harley-
Davidson emprega equipes multifuncionais especficas para gerenciar cada linha de mo-
tocicleta, compostas por funcionrios das reas de projeto, produo e compras, bem
como por representantes dos principais fornecedores.10 A IBM ainda utiliza equipes
multifuncionais temporrias. Entre novembro de 1999 e junho de 2000, por exemplo,
21 de seus 100 mil funcionrios de tecnologia da informao foram convocados para
apresentar recomendaes buscando promover maior rapidez nos projelos e mais pres-
teza na colocao de produtos no mercado." Esses 21 membros foram selecionaclos por
possurem uma caracterstica em comum: todos conduziram projetos betn-sucedklos, de
resultados rpidos. O Speed Teani, ou 'Equipe de Velocidade', como ficou conhecida,
passou oito meses trocando experincias e avaliando as diferenas entre projfto;; mais
rpidos e mais lentos at finalmente gerar as recomendaes solicitadas pelas lideranas
cia empresa.
As equipes multifuncionais representam uma maneira eficaz de permitir que |x:ssoas
de diferenics reas de uma empresa (ou at de diferentes empresas) troquem informa-
es, desenvolvam novas ideias, solucionem problemas e coordenem projetos comple-
xos. Evidentemente, no nada fcil administr-las. Os estgios iniciais tltr desenvolvi-
110 FlINIMMKNTOS 1X5 COMPORTAMKNTO OK(;AM7A<~IONAI. Captulo 8 Compreendendo as equipes Uc irabjllio 111

mento costumam ser demorados, enquanto seus membros aprendem a lidar com a di- Quadro 8.3 Modelo de eficcia da equipe
versidade e a complexidade. Leva algum tempo para que se estabeleam a confiana e o
esprito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes histricos, experincias
e perspectivas. Projelo do trabalho
Autonomia ,
Equipes virtuais Variedade de habilidades <
Os tipos de equipe analisados at agora realizam seu trabalho pessoalmente. As Identidade da tarefa
equipes virtuais usam a tecnologia da informtica para juntar fisicamente os membros Importncia da tarefa
dispersos, a fim cie atingir objtlivos comuns.12 Klns permitem \\o on-Une, in- *- ~ ~
dependentemente de as pessoas estarem separadas apenas por unia parede ou por um Composio *
continente. Habilidade
Essas equipes podem fazer tudo o que as outras fazem compartilhar informaes, Personalidade i
tomar decises, cumprir tarefas. Seus membros podem pertencer todos mesma organiza- Papis e diversidade
o ou ser de empresas diferentes (por exemplo, fornecedores ou parceiros). Tamanho , ' tr

Flexibilidade
Os trs fatores bsicos que distinguem as equipes virtuais das anteriormente des-
Preferncia por trabalho em equipe
critas so: (1) a ausncia de gestos no-verbais ou paraverbais; (2) contexto social li-
mitado, e (3) a capacidade de superar as limitaes de tempo e espao. Nas conversas
realizadas pessoalmente so empregados recursos paraverbais (tom de voz, inflexo, Contexto * ,)
volume) e no-verbais (movimentos cios olhos, expresso facial, movimentao das Recursos adequado; t

mos e outras linguagens corporais). So gestos que ajudam a tornar a comunicao Liderana
Avaliao d desempenho!'
mais clara, mas no esto disponveis nas interaces on-line. No raro, como desfru-
e recompensas ''
tam no s de menor empatia como de reduzida interaao dlreta, os membros da.s
equipes virtuais no so capazes de imitar as trocas pessoais que ocorrem em uma * ,*
discusso realizada pessoalmente. Sobretudo quando seus elementos no se conhe- Processo ,
cem pessoalmente, essas equipes tendem a concentrar-se mais na consecuo da tare- Propsito comum
fa e menos nas trocas de informaes de ordem social e emocional. No 6 de surpre- Melasespecificas ''i
Eficcia da equipe ;
ender, portanto, que seus membros demonstrem menor satisfao com o processo <lo
'Conflito i,
interaao do que aqueles participantes de equipes que interagem pessoalmente. Por
'Folga'social
fim, as equipes virtuais so capazes de trabalhar mesmo que seus membros estejam
separados por milhares de quilmetros e em fusos horrios diferentes, filas permitem
que pessoas que de outro modo nunca poderiam colaborar umas com as outras traba- composio da equipe; a terceira, aos recursos e a outras influncias contexttiats, e,
lhem em conjunto. por fim, existem as variveis do processo que refletem o que acontece na equipe e que
Empresas como Hewlett-Packard, Boeinj;, Ford, VeriFone e Royal Dutdi/Shcll cons- influenciam sua eficcia.
tantemente empregam as equipes virtuais. A VeriFone, por exemplo, coin matriz na Nesse modelo, qual o significado da expresso eficcia da equipei Comumente,
Califrnia, produz terminais que permitem a leitura de cartes de credito. Com a utiliza- incluem-se aqui medidas objetivas da produtividade, da avaliao dos administradores
o dessas equipes, os trs mil funcionrios da empresa, espalhados por todo o mundo, em relao ao desempenho da equipe e das medidas agregadas da satisfao de seus
podem trabalhar em conjunto em projetos, planos de marketing c nas apresentaes membros.
para vendas. Alm disso, a VeriFone percebeu que a atloo cias equipes virtuais consti-
tui-se em um facililador no processo de recrutamento. Segundo um de- seus dirctores, Projeto do trabalho
"no exigimos relocailo. Se uma pessoa gosta de viver no Colorado L- pode realizar seu Nesta categoria incluem-se variveis como Uberdade e autonomia, a oportunidade
trabalho no espao virtual, isso no nos intimida".1-1 cie utilizar diferentes habilidades e talentos, a capacidade de concluir compktamente
uma tarefa ou um produto e a execuo <Je uma tarefa ou projeto que exera consider-
CRIANDO EQUIPES EFICAZES vel impacto sobre os outros. As evidncias indicam que essas caractersticas estimulam a
motivao dos membros e aumentam a eficcia da equipe.15 So motivadoras porque
Estudos recentes transformaram o que at ento era uma list;ii;em catica de- caracte- aumentam o senso de responsabilidade dos membros e a percepo de autonomia n
rsticas LMII um modelo relativamente focado.1'1 O Quadro fi.3 simeli/.;i os conhecimentos trabalho, tornando-o mais interessante.
atuais sobre os fatores que tornam as equipes eficazes. Como voc pode perceber, ele se
fundamenta em diversos conceitos sobre os grupos que apresentamos no Captulo 7. Composio
Os componentes bsicos para a criao de equipes eficazes podem .ser resumidos Esta categoria inclui as variveis relacionadas com a maneira como as equipes de-
em quatro categorias gerais. A primeira o projeto cio trabalho-, a segunda diz respeito vem ser montadas, Nesta seo, vamos focalizar as habilidades e a personalidade dos seus
 112 OUII*ORTAMI:NT(> Ot;ANI/.M:H)NAI.
membros, a alocaao de papis e a diversidade, bem como o tamanho, a flexibilidade e
a preferncia de seus componentes pelo trabalho cm equipe.
Habilidades Para funcionar cie maneira eficaz, uma equipe requer ires tipos di-
ferentes de habilidade. Primeiro, so necessrias pessoas com conhecimentos tcnicos.
Segundo, pessoas com habilidades de resoluo de problemas (. lomada de decises, ca-
pazes de identificar problemas, gerar alternativas, avali-las e fazer escolhas compe-
tentes. E, terceiro, pessoas que saibam ouvir, dem leedback, solucionem conflitos e
possuam outras habilidades interpessoais.
Nenhuma equipe atinge seu potencial cie desempenho sem desenvolver esses trs
tipos de habilidade. A combinao exata crucial. O excesso de um, em detrimento dos
outros, pode resultar em fraco desempenho. Mas as equipes no precisam contar com
todas as habilidades complementares no incio de sua formao. No incomum que
um ou mais membros se comprometam cm aprender as habilidades em que se detecta-
ram deficincias, o que permitir ao grupo atingir seu completo potencial.
Personalidade Demonstramos no Captulo 3 que a personalidade exerce in-
fluencia significativa sobre o comportamento individual do trabalhador. E o mesmo
pode ser dito a respeito do comportamento da equipe. Muitas das dimenses iden-
tificadas no modelo TJig Five se mostraram relevantes para a eficcia da equipe. Mais
especificamente, aquelas com mdia elevada cie extroverso, boa vontade, conscincia
e estabilidade emocional costumam receber melhores avaliaes pelo desempenho."'
As evidncias sugerem que a variao das caractersticas de personalidade pode
ser mais importante do que a sua mdia. Assim, por exemplo, embora uma mdia (.'le-
vada de conscincia seja desejvel, misturar pessoas altamente conscientes com outras
nem tanto pode prejudicar o desempenho da equipe. Talvez isso ocorra porque os
membros mais conscientes no apenas executam suas tarefas como tambm em geral
precisam executar ou refazer as tarefas dos menos conscientes. Pode-se argumentar
tambm que a diversidade gera a sensao de injustia nas contribuies. Outra des-
s. coberta interessante em relao personalidade c que "uma ma estragada pode
comprometer toda a cesta". Um s membro desprovido do mnimo, digamos, de boa
vontade, pode afetar negativamente o desempenho de toda a equipe. Por isso. a inclu-
so de uma nica pessoa que apresente pouca boa vontade, conscincia ou extro-
verso pode resultar no desgaste dos processos internos da equipe e reduzir o desem-
penho geral.
Alocaao de papis e diversidade As equipes possuem necessidades diferentes
e, ao selecionarem-se pessoas para comp-las, essa diversidade eleve ser levada em con-
ta, a fim de se assegurar o preenchimento tle todos os papis.
Podemos identificar nove papis potenciais na equipe (veja o Quadro H.4), c aque-
las bem-sucecliclas contam com pessoas para desempenhar todos eles, selecionadas de
acordo com suas habilidades e preferncias. 17 (Km muitas equipes, os membros desem-
I:
penham mltiplos papis.) Os administradores precisam compreender os ponlos fortes
';!;
que cada indivduo pode agregar equipe, escolher os membros com esses ponlos for-
tes em mente e distribuir as atribuies de maneira que se ajustem aos estilos preferidos
pelos selecionados. Ao ajustar as preferncias individuais s demandas dos papis cia
equipe, eles aumentam a probabilidade de as pessoas trabalharem bem juntas.
Tamanho As equipes mais eficazes no so nem muilo pequenas (mc-nos de
quatro ou cinco pessoas) nem muito grandes (mais cie 12). As muito pequenas cos-
tumam apresentar pouca diversidade cie pontos de vista. No entanto, quando possuem
mais de 10 ou 12 membros, torna-se difcil roa lixa r alguma coisa. Os membros sentem
dificuldade de interagir construtivamente para chegar a um consenso, <. muitas pessoas
no conseguem desenvolver a coeso, o comprometimento e a responsabilidade mtua
I Capitulo H
/??' Quadro .4 Nove papis bsicos
Compreendendo as equipes de trabalho 113
Criador-inovador: oferece ideias criativas.
Eiplorador-promotor: defende as ideias depois de iniciadas.
Assessor-desenvolvedor: analisa as opes existentes.
Eslimulador-organizador: fornece a estrutura.
Finalizador-produtor. mostra a direio e o caminho paia as aes.
Conlrolador-inspetor: examina os detalhes.
Protetor-mantcnedor: luta nas batalhas externas.
Reprter-conelheiro: busca informaes completas.
Elemento de ligao: coordena e integra.
fonfp- C M.irserison e D. McCnnn, Marfter/son-McCunn team management systems. Reproduzido com
permisso de TMS Developmenl International Ltd., 2001. Para mais informaes, visite o site www.
tmsdi.com.
necessrios para um alto desempenho. Desse modo, ao projetar equipes eficazes, os
administradores elevem selecionar de 5 a 12 pessoas. Se a unidade preexistente conta
com mais componentes e voc deseja um esforo de equipe, pense em dividir o grupo
em equipes menores.
Flexibilidade O diferencial das equipes formadas por indivduos flexveis que
eles podem completar as tarefas uns dos outros. Trata-se de algo obviamente positivo
para a equipe, j que aumenta em grande medida sua adaptabilidade e a torna menos
dependente de um nico elemento. A seleo de pessoas que valorizam a flexibilidade
e seu treinamento para cumprir as tarefas umas das outras pode levar a um melhor de-
sempenho da equipe com o passar do tempo.
Preferncias Nem todo funcionrio um membro potencial de equipe. Se for
dada a opo, muitos trabalhadores preferiro Ficar de/ona. H pessoas que preferem
trabalhar sozinhas e, quando requisitadas para realizar um trabalho em equipe, amea-
am diretamente o moral do grupo. Portanto, ao selecionar as pessoas que faro parte
do grupo, as preferncias individuais devem ser consideradas da mesma maneira que as
habilidades, a personalidade e as capacidades. As equipes que apresentam excelente
desempenho geralmente so compostas de pessoas que apreciam trabalhar em grupo
Conlexto
Os Ir.s fatores contextuais que parecem estar mais significativamente associados
com o desempenho das equipes s5o a presena de recursos adequados, uma liderana
eficaz e os sistemas de avaliao de desempenho e de recompensas que refliiam as con-
tribuies drt equipe.
Recursos adequados O grupo de trabalho parte de um sistema organizacional
maior. Desse modo, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a
sua sustentao. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de realizar o
trabalho com eficcia. Como concluiu um grupo de pesquisadores, depois <.le analisar 13
fatores potencialmente relacionados com o desempenho dos grupos, "talvez tinta .Ias
caractersticas mais importantes de um grupo de trabalho eficaz seja o apoio que recelx

114 l:IINI>AMKNTOS IX) COMPOHTAMKNTO OlIC.AMZACIONAI.
da organizao".18 Incluem-se a a obteno de informaes em tempo hbil, a tecno-
logia disponvel, pessoal adequado de apoio, estmulos e assistncia administrativa. As
li
equipes precisam receber o apoio necessrio dos administradores e tia organizao
como um todo para atingir seus objetivos.
Liderana e estrutura Os membros da equipe precisam entrar em acordo quan-
r* M*- .
tf;. to diviso das tarefas e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo.
Alm disso, h necessidade de estabelecer o cronogiama do trabalho, as habilidades a
&;. serem desenvolvidas, a maneira como o grupo conduzir :i resoluo dos conflitos e
tanto a tomada como a modificao das decises. O acordo em relao s especifid-
dades do trabalho e maneira como devem ser organizadas para integrar a.s habilidades
individuais requer liderana e estrutura para a equipe. Isso pode ser proporcionado,
&
li".
incidentalmente, pelos administradores ou pelos prprios membros da equipe, na medi-
da em que assumirem os papis de promotor, organizador, produtor, mantenedor o ele-
mento de ligao (com referncia ao Quadro 8.4).
bvio que a liderana nem sempre necessria. Por exemplo, a.s evidncias indicam
que no raro as equipes de trabalho autogerenciadas apresentam melhor desempenho
cio que aquelas com lderes formalmente nomeados,19 cuja interferncia prxle prejudicar o
bom desempenho dessas equipes. Em geral, os membros das equipes aulogci endadas as-
sumem muitas funes tpicas dos executivos.
Sistemas de avaliao de desempenho e de recompensas Como conseguir
que os membros de uma equipe sejam responsveis tanto individualmente como em
grupo? O sistema tradicional de avaliao e recompensas individuais precisa ser modifi-
cado a fim de refletir o desempenho da equipe.
As avaliaes individuais de desempenho, a remunerao fixa, os incentivos indivi-
duais e prticas semelhantes n3o so consistentes com o desenvolvimento de equipes de
alto desempenho. Assim, ao lado da avaliao e das recompensas individuais pela contri-
buio de cada funcionrio, os dirigentes devem considerar as avaliaes em grupo, a par-
ticipao nos lucros e nos resultados, os incentivos aos pequenos gmpos e outras modifi-
caes com a finalidade de reforar o empenho e o comprometimento das equipes.
Processo
A categoria final relacionada com a eficcia das equipes con.si.ste nas variveis de
processo e nela se incluem o comprometimento dos membros com um propsito em
comum, o estabelecimento de metas especficas para a equipe, a eficincia da equipe, o
nvel controlado de conflitos e a reduo da 'folga' social.
Um propsito em comum Equipes eficazes tm um propsito comum signifi-
cativo, que lhes oferece a direo, o momento e o comprometimento cios membros.
Esse propsito uma viso; mais amplo do que os objetivos especficos.
Os membros das equipes bem-sucedidas dedicam bastante esforo e tempo para
i' discutir, moldar e chegar a um consenso acerca tle um propsito que lhes pertena tanto
individual como coletivamente. Quando aceito pela equipe, esse propsito em comum
torna-se o equivalente navegao guiada pelo cu para o capilo de um navio ofe-
rece direo e orientao sob toda e qualquer condio.
Metas especficas Equipes bem-sucedidas traduzem seu propsito em comum em
metas de desempenho especficas, mensurveis e realistas. Demonstramos no Captulo 4
como as metas conduzem os indivduos a um desempenho melhor, alm de fazer com
que a equipe se sinta energizada. As metas especficas ajudam a tornar a comunicao
mais clara. Ajudam tambm a equipe a manter seu foco sobre a obteno de resultados.
Da mesma maneira, consistentemente com as pesquisas sobre as metas indivi-
duais, as das equipes devem ser desafiadoras. As metas difceis mostraram elevar o de-
Capitulo H Compreendendo as equipes cie tr.thalho 115
setnpenho das equipes naqueles critrios para os quais foram estabelecidas. Portanto,
metas para aumentar a produtividade levam ao aumento da produo, metas para au-
mentar a velocidade aumentam a velocidade e assim por diante.
Eficcia cia equipe Equipes eficazes tm confiana nelas mesmas. Acreditam
que vo ter sucesso. Chamamos isso de eficincia da equipe.
Sucesso gera sucesso, e as equipes bem-sucedidas aumentam sua convico sobre
sucessos futuros, o que, por sua vez, as motiva a trabalhar mais arduamente.
O que os administradores podem fazer para aumentar a eficincia das equipes?
Duas opes possveis so: ajud-las a obter pequenos sucessos e oferecer treinamento
para as habilidades. Com os pequenos sucessos constri-se a confiana. E, medida
que as equipes aumentam seu histrico cie conquistas, aumenta tambm a convico co-
letva de que os futuros esforos conduziro ao sucesso. Alm disso, os administradores
podem oferecer treinamento para aperfeioar as habilidades tcnicas e interpessoais dos
membros cias equipes. Quanto mais aperfeioadas as habilidades, mais a equipe ter
condies cie sentir-se confiante e contar com essa sensao de confiana para alcanar
os resultados.
Nveis de conflito O conflito no interior de uma equipe no necessariamente
algo negativo. Como discutiremos melhor no Captulo 12, equipes totalmente imunes
aos conflitos tendem a tornar-se apticas e estagnadas. Alguns tipos de conflitos podem,
na verdade, melhorar a eficcia das equipes, mas nem todos. Os conflitos de relaciona-
mento baseados em incompatibilidades interpessoais, tenses e animosidade so
quase sempre disfuncionais. Contudo, no desempenho de tarefas no rotineiras, o desa-
cordo enire os membros em relao ao contedo (chamado de conflito sobre tarefa)
no negativo. Com frequncia benfico, pois reduz a probabilidade da ocorrncia
do pensamento grupai. O conflito sobre a tarefa estimula a discusso, promove a avalia-
o crtica de problemas e opes e pode conduzir a melhores decises. Logo, equipes
eficazes so caracterizadas por um nvel adequado de conflito.
'Folga' social Vimos no Captulo 7 que as pessoas podem se esconder dentro de
um grupo. Podem se entregar 'folga' social e se aproveitar do esforo grupai, j que
a.s contribuies individuais no podem ser identificadas. Equipes eficazes no correm
esse risco, porque seus membros se mantm responsveis, tanto individual como coleti-
vamente.
Equipes bem-sucedidas levam seus membros a assumir posturas responsveis, in-
dividual e coletivamente, perante os propsitos, metas e abordagem. E deixam claro
quais so as responsabilidades individuais e quais so as do grupo como um todo.
TRANSFORMANDO INDIVDUOS EM MEMBROS DE EQUIPE
At e.ste momento, falamos sobre a crescente adoco e o valor das equipes. Mas
muitas pessoas no .so inerentemente 'membros tle uma equipe' so solitrias ou
preferem ser reconhecidas por suas conquistas individuais. Existe tambm um grande
nmero de organizaes que, historicamente, alimenta as realizaes pessoais. Elas cria-
ram um ambiente de trabalho competitivo, em que apenas os fortes sobrevivem. .Se essas
empresas adularem o trabalho em equipe, o que Fazer com os trabalhadores egostas e
tgocfntricos que criaram? Por fim. como discutimos no Captulo 2, os pases dilcrem
quanto ao valor <|ue atribuem ao individualismo e ao coletivismo. As equipes se ajustam
melhor nas culturas coletivistas. O que acontece .se uma organizao deseja iruplanwr a
abordagem cie equipes em uma populao tle trabalhadores nascidos e educados cm
uma sociedade altamente individualista? Ao descrever o papel cias equipes nos Estados
Unidos, bem observou um autor: "Os norte-americanos no cresceram sabendo como
116 ('VINIIAMKNTIIN COMIOHTAMVNTll OtU'iANI/.Ar.l< >NM.
trabalhar em equipe. Na escola, nunca recebemos um boletim em grupo nem aprende-
mos o nome dos marinheiros cia tripulao de Cristvo Colombo".20 Kssa limitao va-
leria tambm para Canad, Inglaterra, Austrlia c outros pases cujas sociedades so alta-
mente individualistas.
O desafio
Os pontos analisados anteriormente demonstram que uma barreira substancial
para a utilizao das equipes a resistncia do trabalhador, pois seu sucesso no
mais definido em termos de desempenho individual. Para ter um bom desempenho
como membro de uma equipe, preciso ser capaz.de se comunicar aberta e honesta-
mente, confrontar diferenas e resolver conflitos, bem como sublimar as metas pes-
soais visando ao bem do grupo. Para muitos funcionrios, trata-se de uma tareia difcil
quando no impossvel. O desafio de criar membros de equipe maior finando ( l )
a cultura vigente altamente individualista e (2) as equipes esto sendo introduzidas
em uma organizao que sempre valorizou as realizaes individuais. Iss;\ foram, por
exemplo, as dificuldades enfrentadas pelos dirigentes da AT&T, da Ford, da Motorola
e de outras grandes organizaes nos Estados Unidos. Essas empresas prosperaram ao
contratar e recompensar estrelas do mundo empresarial e criaram um clima competiti-
vo que estimulava as conquistas e o reconhecimento individuais. Os funcionrios des-
sas organizaes podem ficar abalados com a sbita mudana para a valorizao do
trabalho em equipes. Um funcionrio veterano de uma grande empresa, que fez su-
cesso trabalhando sozinho, assim descreveu sua experincia de integrar-se a uma
equipe: "Estou aprendendo minha lio. Obtive minha primeira avaliao de desem-
penho negativa em 20 anos de carreira".21
Por outro lado, o desafio enfrentado pelos administradores para implantar equipes
menos exigente quando elas so introduzidas em culturas nas quais os funcionrios
possuem fortes valores coletivistas como no Japo ou no Mxico ou em organiza-
es novas, que adotam essa abordagem como a forma inicial de estrutura de trabalho.
Por exemplo, a maioria cias empresas norte-americanas na rea da Internet e e-business
como Amazon.com, eBay, travelocity.com e bRwords faz uso cfutivo do trabalho
em equipe. S3o empresas relativamente novas, projetadas para funcionar desse modo
desde a sua concepo. Todos os funcionrios sabiam, desde o incio, que essa seria a
abordagem utilizada, e a capacidade de ser um bom membro de equipe era qualificao
bsica para a contratao.
Modelando os membros da equipe
Apresentamos a seguir, resumidamente, as opes bsicas que s administradores
tom para tentar transformar indivduos em membros de equipe.
Sclcuo Ha pessoas que possuem inerentemente habilidades interpessoais para
trabalhar em equipe. Quando se contratam membros para uma equipe, alm das habili-
dades tcnicas requeridas pelo trabalho, deve-se assegurar que tenham condies de
. desempenhar seus papis no grupo.22
Muitos candidatos, em particular aqueles habituados s contribuies individuais,
no possuem habilidades para trabalhar em equipe. Quando encontram esse tipo do
candidato, os administradores tm trs opes bsicas. O candidato pode passar por um
treinamento para transformar-se em membro de equipe. ,Se isso no for possvel, ou no
funcionar, as duas outras opes sero transferi-lo para uma unidade cia empresa que
no aclote a abordagem cie equipe (caso exista) ou nfio contrat-lo. Nas organizaes
que j existem e esto se reestrutiirantlo para o trabalho em equipe, pode-se esperar
resistncia por parte de alguns funcionrios para os quais no SCJLI possvel nem mesmo
dpilulo S Compreendendo as equipes de trabalho 117
oferecer treinamento para isso. Infelizmente, esses indivduos acabam se tornando vti-
mas fatais cia abordagem de equipes.
Treinamento Em uma viso mais otimista, uma parcela significativa das pessoas
habituadas aos valores individuais pode ser treinada para transformar-se em membros
de equipes. Especialistas em treinamento conduzem exerccios que permitem aos traba-
lhadores experimentar a satisfao que a equipe de trabalho pode proporcionar. Em ge-
ral, isso feito por meio de workshops que buscam ajudar os funcionrios a aprimorar
suas habilidades cie resoluo de problemas, comunicao, negociao, gerenciamento
de conflitos, treinamento e trabalho em grupo. No Missouri, a diviso de motores da
Emerson Electric obteve notvel sucesso ao conseguir que os 650 membros de sua fora
<ie trabalho no apenas aceitassem como tambm recebessem com entusiasmo o treina-
mento para o trabalho em equipes. Foram trazidos consultores externos para ajudar a
desenvolver habilidades prticas para essa abordagem. Menos de um ano depois, os
funcionrios haviam aceitado entusiasticamente o valor do trabalho em equipe.
Kecompensas O sistema de recompensas precisa ser reformulado para estimu-
lar os esforos cooperativos, em vez de os competitivos. Por exemplo, a unidade de sis-
temas de lanamento espacial da Lockheed-Martin reorganizou seus l 400 funcionrios
em equipes. As recompensas foram estruturadas de modo que os funcionrios recebam
uma parcela de todo aumento de receita que estiver vinculado s metas alcanadas pela
sua equipe.
Promoes, aumentos de salrio e outras formas de reconhecimento devem ser
oferecidos aos indivduos por sua eficcia como membros que colaboram para o bom
resultado do trabalho em equipe. Isso no significa que a contribuio individual deva
ser ignorada; ela deve ser equilibrada com as contribuies altrustas para o bem do gru-
po. Exemplos de comportamentos que devem se recompensados incluem o treinamento
de novos colegas, o compartilhamento de informaes, a colaborao na resoluo de
conditos e o desenvolvimento de novas habilidades necessrias equipe.
Por ltimo, no devemos esquecer as recompensas intrnsecas que os funcionrios
podem tirar da prpria equipe de trabalho. Elas oferecem camaradagem. estimulante e
prazeroso fazer parte de um grupo de sucesso. A oportunidade de se engajar em seu
desenvolvimento pessoal e ajudar os colegas a crescer pode ser uma experincia muito
gratificante e recompensadora para os trabalhadores.
Poucas tendncias influenciaram tanlo a situao dos trabalhadores como o movimen-
to macio que introduziu a abordagem de equipes no ambiente de trabalho. Quando passa a
trabalhai em equipe, o funcionrio precisa aprender a cooperar com os outros, a comparti-
lhar informaes, a confrontar diferenas e a sublimar seus interesses pessoais em beneficio
da equipe.
As equipes eficazes possuem caractersticas comuns. O trabalho realizado por seus
membros eleve lhes proporcionar lil>erdade e autonomia, bc-m como a oportunidade de ulili-
z;ir diferentes lial>ilicl:ules e talentos e a capacidade de concluir uma tarefa ou um produto,
alm cie exercer substancial impacto sobre os outros. Para isso, so necessrios indivduos
com especializao tcnica e habilidades para resolver problemas, tomar decises e promo-
ver as relaes interpessoais, aliadas a caractersticas de personalidade como extroverso.
boa vontade, conscincia e estabilidade emocional. Essas equipes no silo nem muito gran-
118 FlINDAMWTOS IX> CoMPOHTAMKNTO

ds nem muilo pequenas tom em geral de 5 a 12 pcsso-.is. Seus membros se ajustam aos
papis necessrios, so flexveis e preferem trabalhar em grupo. Alm disso, contam com re-
cursos apropriados, uma liderana eficaz e um sistema de avaliao de desempenho e
recompensas que rellcte as contribuies do grupo. Por fim, as equipes clica/es tini mem-
bros comprometidos com um propsito comum e que acreditam na capacidade de seus ele-
mentos, metas especficas a alcanar, um nvel administrvcl de conditos e um grau mnimo
de'folga'social. '..' '
Como as sociedades e as organizaes individualistas atraem e recompensam as con-
quistas pessoais, mais difcil formar equipes nesses ambientes. Para enfrentar essa dificul-
dade, os administradores devem tentar selecionar indivduos com boas habilidades inter-
pessoais, para que sejam membros eficazes da equipe, alm de oferecer treinamento para o
Incremento dessas habilidades e de recompensar os esforos cooperativos.