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Facultad de Contables financieras y administrativas

CURSO : Planeamiento
Estratgico

TEMA : cadena de valor

CICLO : X

INTEGRANTES:
DINA KAROL DEL AGUILA ACUY

Pucallpa
-Per
2017
La cadena de valor es un

modelo terico que describe cmo se desarrollan las actividades de una


empresa Siguiendo el concepto de cadena, est compuesta por distintos
eslabones que forman unproceso econmico: comienza con la materia
prima y llega hasta la distribucin del producto terminado. En cada eslabn,
se agrega valor que es, en trminos competitivos, la cantidad que los con
estn dispuestos a pagar por un producto o servicio .El anlisis de la
cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede
verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La
reduccin de costos y la bsqueda deeficiencia en la utilizacin de los
recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a lahora de
revisar la cadena de valor. De esta forma, la empresa logra ampliar su
margen

(ladiferencia entre el valor total y el costo de las actividades).Por otra parte, el


estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratgica
,
ya queexiste la chance de generar una propuesta de valor que resulte nica en
el mercado.Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la
conformacin de la cadena de valor. Unacadena de demanda, que
involucra a los procesos vinculados con la creacin de la demanda, yuna
cadena de suministros
,
dedicada a la satisfaccin de la demanda en tiempo y forma.Tambin es
posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Las actividades
primariasson las que estn implicadas con la creacin fsica del producto y
su transferencia al comprador.Las actividades de apoyo, en cambio,
sustentan a las primarias y suponen la participacin de losrecursos
humanos, los insumos y la tecnologa, por ejemplo

DEDICATORIA
Este trabajo es un logro de todos que quiero
compartir con Dios, porque gracias a su
voluntad culmino satisfactoriamente mi ciclo,
que es el inicio de mi prximo objetivo.
A mi esfuerzo, que a pesar de los momentos
difciles siempre hay una luz y esperanza para
seguir
El Anlisis de la Cadena de Valor

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,


introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive
Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al
trabajo que
Mckinsey & Co. Haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el
concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una
empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos
humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era
analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las
ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la
sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel
funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las
actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir
entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s. Copyright
1998-2000 3w3search.com
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales
de ventaja
competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su
nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla
una empresa y que separndolas en
grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de
comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar
fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

Qu es la cadena de valor?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente
la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

Una cadena de valor genrica est constituda por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los
servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las


administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,
las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo
de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora
legal, gerencia general).

El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales


incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de
valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar


fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de
la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Copyright 1998-
2000 3w3search.com
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas


en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del
tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el
diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de


manera contnua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento
y la contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las


actividades de la empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al
sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto
complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes.
Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan


los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los
proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos
suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de


entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos
y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario
final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de


diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del cliente.
El Diagnstico de las Capacidades Competitivas

Lo anterior est indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.


Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas
por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin
a los clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y


externas que le permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema
de valor de su industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las
otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente
del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor


El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor
puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos
tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.
Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores
y/o con clientes en la reduccin de costos.

Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de


costos
La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues
requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos
departamentales en el costo de ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar
como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de
las actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los


costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo
ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada
actividad de valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus
costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su
empresa.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos
controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su
propia cadena de valor.
5. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la
diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su
parte.
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una
desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se
origin la diferencia en costos.

Determinacin de la base para Diferenciar

1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador.


2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el
impacto de las decisiones de su empresa.
3. Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para
conocer el valor que ste le asigna a sus determinaciones.
4. Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin,
determinando cul de las actividades de valor estn impactando los
criterios de compra de sus clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en
relacin con el costo.
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente
a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia
de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado
en 1998 por la Harvard Business School Press,estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las
desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de
gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las
empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada
por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las
aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para
responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da
repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo


sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas
sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn
usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas,
que decan como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn
creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante
la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus
propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando
en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones
es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos
tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas
de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.
Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su


libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en
investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la
conceptualizacin y prctica en el
anlisis de las industrias y de los competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o


defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que
el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia
que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado


final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera
reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las
circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias
genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos


La diferenciacin
El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al
concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto
de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y
muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y
constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de
ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la
empresa.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la


condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en
el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente,
los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones
competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta
participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de
una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de
ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin
un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea
de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a
los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra
implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios
agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor
participacin en el
mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el
fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca,
la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situacin de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron
en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-
Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman
(tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de


clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms
eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The
Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los
Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque
cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonald
s).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de


enfrentar a
las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en
por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la
empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente
pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja
calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin
de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra
para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad


altas. La
Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se
preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor
calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma
calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L
y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si
aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando
adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de lnea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para


las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres
estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir
la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos


estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento
especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente
y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que
nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el
innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo
limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores
reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva
iniciativa.
CADENA DE VALOR CAMPOFRO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

- Desarrollo de nuevos productos

- Recepcin y distribucin de materias primas a los centros


productivos (logstica interna)

- Elaboracin de productos

- Fabricacin de embalajes + embalajes de productos

- Aplicacin de estrategias de Marketing y Ventas

- Distribucin al por mayor a los centros de venta. Interrelacin con


los centros de venta y distribuidores al por menor.

- Servicios de Postventa. (A los centros de venta y al consumidor)

ACTIVIDADES DE APOYO

- Administracin Infraestructura
Planificacin, control, organizacin, informacin, contabilidad, finanzas

- Recursos Humanos
Bsqueda, contratacin, formacin y motivacin del personal

- Tecnologa y departamento de I+D+i


Gestin de las tecnologas de productos. Proceso o gestin de la empresa

- Aprovisionamientos
Compra de materias primas, auxiliares, maquinaria, servicios

- Direccin y departamento comercial. Desarrollo de estrategia


empresarial
Direccin y departamento Comercial. Desarrollo de estrategia empresarial
Planificacin, control presupuestario, contabilidad y finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa
Aprovisionamientos
Servicio
Desarrollo Recepcin y Elaboracin Fabricacin de Aplicacin Distribucin Postventa
de nuevos distribucin de productos Embalajes estrategias al por mayor
productos de materias Crnicos Marketing a los centros
primas. y Ventas de ventas
Embalaje de
productos

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