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Fazer a Prpria Promoo

Livros HSM | out 26, 2017 | liderana e pessoas, Livro HSM |

Entenda por que as pessoas no conseguem fazer a


transio mental do emprego antigo para o novo e como
prepar-las para assumir uma nova funo.

Depois de trabalhar durante oito anos no setor de marketing de uma


empresa de eletroeletrnicos com sede no Texas, Julia Gould foi
promovida liderana de um projeto. At ento, seu currculo era tpico
de algum destinado ao estrelato. Sua inteligncia, seu foco e sua
determinao haviam resultado no reconhecimento geral de suas
qualificaes e em rpidas promoes a postos de responsabilidade
cada vez maior. A empresa identificara nela uma lder com alto
potencial, situando-a entre as pessoas com maiores possibilidades de
rpida ascenso na escala organizacional.

Julia foi nomeada gerente de lanamento de um dos produtos mais


promissores da companhia. Ficou responsvel pela coordenao das
atividades de uma equipe interfuncional cujos integrantes procediam
das reas de marketing, vendas, P&D e produo. Sua meta: levar
rapidamente o produto da P&D para a linha de produo, supervisionar
um acelerado desenvolvimento a fim de satisfazer a esperada demanda
e organizar o lanamento no mercado.

No entanto, muito cedo, Julia passou a enfrentar problemas. O sucesso


que alcanara no marketing decorria principalmente da extraordinria
ateno que dedicava aos detalhes. Acostumada a administrar com
autoridade e a ter sempre a ltima palavra, ela tinha necessidade de
sentir-se permanentemente no controle e tendia ao
microgerenciamento. Quando procurou continuar a dar ordens, os
integrantes da equipe inicialmente nada comentaram apenas
tomaram conscincia do fato. Em seguida, porm, dois dos principais
integrantes do grupo comearam a desafiar conhecimento e autoridade.
Atnita, ela passou a enfocar mais a rea sobre a qual tinha pleno
domnio: o marketing de lanamento. Suas tentativas de microgerenciar
os elementos do marketing da equipe acabaram alienando o apoio
destes. Um ms e meio depois do comeo do projeto, Julia estava de
volta ao seu antigo posto no marketing, e outra pessoa foi instalada no
comando da equipe de lanamento.
Julia Gould fracassou pela incapacidade de se projetar da condio de
competentssima protagonista funcional para a funo de gesto de um
projeto interfuncional. No se deu conta de que as qualidades que
constituam a base do seu sucesso no marketing poderiam transformar-
se em deficincias em uma funo em que precisaria, acima de tudo,
liderar sem impor autoridade direta nem expor constantemente
conhecimentos superiores aos dos demais participantes. Ela continuou,
pelo contrrio, a fazer aquilo que melhor sabia, e que lhe proporcionava
sensao de autoconfiana e pleno controle. O resultado disso tudo,
obviamente, foi o inverso do esperado. Ao no se permitir um
rompimento com o passado, impedindo seu envolvimento pleno com a
nova funo, ela acabou jogando fora uma grande oportunidade de
crescer na empresa.

O que Julia poderia ter feito de outra maneira? Em primeiro lugar, ter se
concentrado mentalmente na prpria promoo nova posio, um
desafio que fundamental para os novos lderes. Autopromover-se
no sinnimo de exageros individualistas, nem requer que se contrate
uma firma de RP. Significa, isto sim, preparar-se mentalmente para
transferir-se ao novo cargo mediante um rompimento com o passado e
uma adoo plena dos imperativos da nova situao a fim de contar
com uma boa margem de partida. Por maiores que sejam as
dificuldades dessa tarefa, super-las indispensvel. So incontveis
os casos de gestores promissores que, quando promovidos, no
conseguem autopromover-se nova condio mediante a adoo da
necessria mudana de perspectiva.

Um erro a isso relacionado o de acreditar na possibilidade de ser bem-


sucedido na nova funo continuando a fazer aquilo que se fazia na
anterior, apenas de maneira mais intensificada. Eles me contrataram
por causa de minhas aptides e realizaes, a justificativa desse
posicionamento. Ento, deve ser isso o que esperam que eu continue
fazendo aqui. Esse pensamento extremamente destrutivo porque o
fato de fazer o que se conhece e fugir daquilo que se desconhece pode
parecer dar resultados, pelo menos durante algum tempo. possvel
existir em estado de negao, acreditando que, por ser produtiva e
eficiente, a pessoa est sendo automaticamente eficaz. Pode-se
continuar acreditando nisso at o momento em que tudo comea a
desabar em torno de quem assim pensa.

Ningum imune a tal armadilha, nem mesmo executivos de


comprovada experincia. Observe-se, por exemplo, o caso de Douglas
Ivester na Coca-Cola. Ele foi promovido a CEO em 1997, depois da
morte repentina de seu antecessor, o elogiadssimo Roberto Goizueta,
que havia comandado a companhia desde 1981. Em 1999, depois de
uma srie de passos em falso que minaram a confiana nele depositada
pela diretoria da Coca-Cola, Ivester pediu demisso.

Para observadores neutros, Ivester reunia todas as condies


indispensveis ao cargo. O verdadeiro desafio (para a Coca-Cola),
escreveu um analista da consultoria PaineWebber, no se
transformar em vtima do prprio sucesso. E, na minha opinio, a atual
composio diretiva da Coca, comeando pelo prprio Doug Ivester,
um indicativo de que eles no pretendem facilitar em relao a essa
possibilidade. A revista Fortune chegou a qualificar Ivester como o
prottipo do lder empresarial do sculo 21.

Contabilista por formao, Ivester passara quase 20 anos avanando


na hierarquia at se tornar o COO (diretor operacional) da empresa e,
nessa condio, o brao-direito de Goizueta. Nomeado CFO (diretor
financeiro) em 1985, aos 37 anos, ele rapidamente deixou sua marca
ao planejar e comandar a bem-sucedida separao, em 1986, das
operaes de engarrafamento, a Coca-Cola Enterprises. Foi igualmente
bem-sucedido como presidente das operaes na Europa, sua primeira
funo executiva operacional, tendo supervisionado a expanso da
companhia pela Europa Oriental em 1989. Ivester foi presidente da
Coke USA um ano depois e tornou-se presidente (CEO) e diretor de
operaes (COO) da companhia em 1994.

Sua derrocada comeou ao no concretizar o indispensvel salto de


COO para CEO. Recusou-se a nomear um novo diretor de operaes,
apesar de fortemente pressionado em tal sentido pela diretoria da
empresa. Em vez disso, continuou a agir como um super-COO,
mantendo contato dirio com as 16 pessoas que se reportavam
diretamente a ele. A extraordinria ateno que dedicava aos detalhes,
algo visto como uma virtude em finanas e operaes, tornou-se um
empecilho na nova posio. Ivester no conseguiu se liberar das
operaes rotineiras do dia a dia com a amplitude necessria para
assumir as funes estratgicas, visionrias e de estadista que um CEO
realmente eficaz acaba desempenhando.

O resultado traduziu-se em uma srie de passos em falso, nenhum


deles fatal em si mesmo, mas que, no conjunto, minaram a credibilidade
de Ivester. O tratamento equivocado que dispensou aos reguladores
europeus contribuiu para o fracasso da tentativa da Coca de adquirir a
Orangina na Frana, e reduziu drasticamente o valor da aquisio das
marcas Cadbury Schweppes. Foi igualmente identificado como o maior
culpado pela m conduo de uma crise em 1999, envolvendo a
contaminao de Coca-Cola engarrafada na Blgica, pelo fato de no
assumir ostensivamente o comando dos eventos a ela relacionados.
Alienou outros aliados potenciais ao no reagir efetivamente a um
danoso processo por discriminao racial na sede mundial da empresa
em Atlanta, Gergia, e ao aplicar demasiada presso aos
engarrafadores do refrigerante, j descontentes com os preos e
estoques do concentrado. No final de todo esse processo, restou pouco
apoio a Ivester.

Sugerindo que seu fracasso foi o resultado de uma falha irremedivel


de carter, o Wall Street Journal pontificou: Comandar uma empresa
gigantesca como a Coca-Cola muito parecido com conduzir uma
orquestra, mas o Sr. Douglas, ao que parece, no era bom de ouvido.
() Sabia toda a matemtica, mas no a msica necessria para
comandar a principal organizao mundial em matria de
comercializao.4

As causas do fracasso de Ivester, contudo, residem mais naquilo que


ele no conseguiu fazer (ou no aprendeu a fazer) do que naquilo que
no poderia deixar de ter feito. Uma carreira impressionante chegou
assim a um final profundamente desapontador, ou at mesmo trgico,
porque seu protagonista insistiu em concentrar-se naquilo em que se
achava mais competente do que todos os demais. Foi um fracasso
inevitvel? Provavelmente no. Teria decorrido da abordagem de sua
transio de COO para CEO? Com certeza.

A Arte da Autopromoo
Como fugir dessa armadilha? De que maneira ter a certeza de estar
enfrentando corretamente os desafios de uma nova posio? Esta
seo apresenta alguns princpios bsicos indispensveis a que se
esteja mentalmente pronto para uma nova posio.

Estabelecer um Claro Ponto de Ruptura


A mudana de uma posio para outra bem diversa costuma ocorrer
em meio a uma espcie de nevoeiro. Normalmente no se dispe de
um tempo razovel antes de ser jogado em um novo cargo. Quando
tem sorte, um novo lder at que consegue umas duas semanas de
folga, mas o mais comum ter de contar esse intervalo em dias. A
transio apanha a pessoa em uma urgncia de resolver todos os
assuntos pendentes do antigo posto, ao mesmo tempo em que precisa
abraar plenamente as questes relacionadas com a nova funo. Pior
ainda, possvel ver-se obrigado a desempenhar ambos os cargos at
que a posio que se est deixando seja preenchida, o que torna a linha
de demarcao ainda mais indistinta.
Devido possibilidade sempre existente de no se conseguir uma
transio transparente em termos de responsabilidades da funo,
essencial disciplinar-se para conseguir fazer essa transio
mentalmente. preciso escolher um determinado intervalo um fim de
semana, por exemplo e utiliz-lo para imaginar-se em meio a uma
promoo. Em primeiro lugar, importante ter total conscincia de que
se est deixando a funo antiga e assumindo plenamente a nova
colocao. Analisar claramente as diferenas entre ambas e em que
sentidos ser preciso pensar e agir de maneira totalmente diferente.
Encontrar tempo para comemorar essa transio, mesmo que
informalmente, com a famlia e os amigos. Usar o tempo para voltar
base com amigos e conselheiros, e para pedir a todos eles alguns
conselhos prticos. O ponto central de todo esse esforo : fazer tudo
o que for indispensvel para entrar no estado de esprito da transio.

Comear Correndo
A transio comea no momento em que se toma conhecimento de se
estar sendo cogitado para um novo cargo (ver o Grfico 1-1), e termina
exatos 90 dias depois da posse. A essa altura, pessoas importantes na
organizao superiores, colegas e colaboradores imediatos
esperam que o novo executivo esteja preparado para imprimir alguma
velocidade.

Um perodo de trs meses no uma regra muito dura ou


excessivamente curta; tudo ir depender do tipo de situao que o novo
lder passar a enfrentar. Qualquer que seja o caso, aconselhvel
usar esse prazo de 90 dias como um marco fundamental para o
planejamento de objetivos. Isso ajudar a enfrentar a necessidade de
operar em uma margem de tempo comprimida. Com sorte, possvel
conseguir um ms, ou mais, de prazo entre tomar conhecimento de que
se est sendo pretendido para o cargo e sentar-se cadeira de seu
titular. preciso usar esse prazo para comear a aprender tudo o que
for possvel sobre a organizao.

Seja qual for o tempo de preparao disponvel, o ideal comear


planejando o que se espera realizar com marcos especficos. No
haver provavelmente tempo suficiente para tanto, mas mesmo um
mnimo de horas de planejamento pr-ingresso pode representar uma
grande vantagem. Para comear, preciso pensar sobre o primeiro dia
na nova funo. O que se estar querendo fazer ao fim desse dia?
A partir da, aconselhvel passar a pensar na primeira semana.
Depois, o foco tem de passar para o final do primeiro ms; a seguir, do
segundo; enfim, para o marco dos trs meses. Esses planos sempre
estaro incompletos, mas o simples ato de comear a planejar ajudar
a ficar com a mente mais aberta quanto nova situao.

Anlise das Vulnerabilidades


A oferta do novo cargo decorreu do fato de os empregadores
acreditarem que o escolhido dotado de todas as qualificaes
indispensveis para conduzir a bom termo o empreendimento visado. E
provvel que as tenha. Mas, como vimos nos casos de Julia Gould e
Douglas Ivester, pode ser fatal confiar excessivamente naquilo que foi
fator de sucesso no passado. Como disse um experiente executivo,
todos tm uma tendncia a trabalhar um nvel abaixo daquele que se
ocupa. A verdade que preciso trabalhar no nvel em que se est, e
no naquele que se ocupou anteriormente.

Uma forma de localizar com preciso as prprias vulnerabilidades est


em avaliar os problemas preferenciais aqueles em torno dos quais se
costuma gravitar naturalmente. Todos gostam de fazer determinadas
coisas mais do que outras. A preferncia de Julia Gould era o marketing;
para Douglas Ivester, no havia nada igual a finanas e operaes. As
preferncias pessoais provavelmente influenciam as pessoas a
escolher empregos nos quais possam fazer mais daquilo que gostam
de fazer. Como resultado, essas habilidades preferenciais vo sendo
aperfeioadas e as pessoas sentem-se mais competentes quando
resolvem problemas nessas reas, o que s faz reforar o ciclo. Esse
padro semelhante a exercitar o brao direito enquanto se ignora o
esquerdo, obviamente que em se falando de pessoas destras: o brao
mais forte fica cada vez mais forte enquanto o mais fraco tende a
atrofiar-se. O risco implcito disso a criao de um desequilbrio que
deixar a pessoa vulnervel em situaes em que o sucesso depende
da capacidade de usar os dois braos com a mesma naturalidade.

A Tabela 1-1 uma ferramenta simples para a anlise das preferncias


do leitor por diferentes tipos de problemas de negcios. Aconselha-se
preencher cada quadro com a avaliao do interesse intrnseco
por resolver problemas no tema em questo. No primeiro quadro, por
exemplo, cabe perguntar-se at que ponto se aprecia trabalhar com
sistemas de reconhecimento e recompensa. No se trata de uma
questo comparativa: esse interesse no est em confronto com outros.
Cabe classificar o interesse em cada tipo de problema separadamente,
em uma escala de 1 (nenhum interesse) a 10 (grande interesse).
necessrio ter em mente que a pergunta aqui relativa
a interesses intrnsecos, e no a qualificaes e experincia.
Aconselha-se no virar a pgina antes de completar a tabela.

Tabela 1-1

Avaliao dos problemas preferenciais


Avalie seu interesse intrnseco na soluo de problemas em cada um
dos domnios indicados, em uma escala de 1 a 10. Nessa escala, 1
significa nenhum interesse e 10 equivale a grande interesse.

Projeto de sistemas Disposio dos


Justia/Igualdade
de funcionrios
reconhecimento e
___________
recompensa___ ___________

Gerenciamento de Oramentao Avaliao de custos


risco
financeiro_______ ___________ ___________

Relaes com
Posicionamento os Foco no cliente
dos produtos_______ clientes______ organizacional______
__

Qualidade do produto
Relaes com Melhoria
ou
distribuidores contnua___________
servio___________
e
fornecedores__

Relacionament
Sistemas de gesto Cooperao
o entre P&D,
de interdepartamental_____
marketing e
projetos___________ ______
operaes____

As classificaes da Tabela 1-1 devem ser agora transferidas para os


quadros correspondentes na Tabela 1-2. Depois disso, preciso somar
as trs colunas e as cinco linhas.

Os totais das colunas representam as preferncias dos respondentes


em relao a problemas tcnicos, polticos e culturais.
Problemas tcnicos envolvem estratgias, mercados, tecnologias e
processos. Problemas polticos dizem respeito a poder e polticas na
organizao. Problemas culturais so aqueles que tratam de valores,
normas e princpios orientadores.

Se o total de uma coluna for consideravelmente mais baixo do que o de


outras, estar ali representado um potencial ponto cego para o
respondente. Tendo bom escore em questes tcnicas e baixo escore
em cultura e poltica, por exemplo, sinal de que se poder correr o
risco de ignorar o lado humano da equao organizacional.

Os totais das linhas representam as preferncias por diferentes funes


de negcios. Escore baixo em qualquer uma delas sugere que o
respondente prefere no enfrentar problemas nessa rea funcional.
Mais uma vez, estamos tratando de pontos cegos potenciais.

TABELA 1-2

Preferncias por problemas e funes

Tcnicos Polticos Culturais Total

Recursos

humanos

Finanas
Marketing

Operaes

Pesquisa &
desenvolvimento

Total

Os resultados desse exerccio de diagnsticos devem ajudar o leitor a


responder as seguintes perguntas: Em que esferas gosta mais de
resolver problemas? Em que esferas mostra menor disposio a
resolver problemas? Quais so as implicaes disso para
vulnerabilidades potenciais em sua nova posio?

Sempre possvel fazer muita coisa para compensar as prprias


vulnerabilidades. Trs ferramentas bsicas em tal sentido
so: disciplina prpria, formao de equipes e assessoria e
aconselhamento. Ser preciso aprender a disciplinar-se para dedicar
tempo a atividades crticas que no fazem parte do elenco das
preferncias prprias e que no tendem a se manifestar
espontaneamente. Alm disso, indispensvel procurar contato na
organizao com pessoas reconhecidamente capacitadas nessas
reas, para que possam constituir uma forte retaguarda e igualmente
ensinar tudo o que for possvel a respeito dessas mesmas reas. Uma
rede de assessores e conselheiros pode ser ainda uma base para
transportar uma pessoa no capacitada para alm dos limites da zona
de conforto de cada uma. As estratgias para equilibrar as
vulnerabilidades de cada um sero discutidas em detalhes nos Captulo
7 e 9.

O Cuidado com os Pontos Fortes


So as deficincias de uma pessoa que a tornam vulnervel,
obviamente; mas os pontos fortes s vezes tm efeito semelhante.
Cada ponto forte tem seus defeitos decorrentes. As qualidades que
levam uma pessoa at determinada altura acabam se revelando como
deficincias na nova funo. Tanto Julia Gould quanto Douglas Ivester
prestavam grande ateno aos menores detalhes. Embora seja
claramente um ponto forte, o cuidado com detalhes tem um ponto fraco,
especialmente quando acompanhado por uma alta necessidade de
controle: o resultado desse casamento pode ser uma tendncia a
microgerenciar pessoas nas reas em que o responsvel se considera
mais seguro. um padro de comportamento capaz de desmoralizar
aqueles que pretendam contribuir positivamente para o objetivo comum,
desde que no se sintam supervisionados em excesso.

Reaprendendo a Aprender
s vezes faz tempo demais desde que a pessoa se viu, pela ltima vez,
enfrentando uma curva to acentuada de aprendizado.
Repentinamente me dei conta de quanta coisa eu no conhecia uma
queixa comum entre os lderes em transio. Como Julia Gould, por
exemplo, que sempre teve grande destaque em uma funo ou
disciplina, de repente, se descobre na condio de gerente geral. Ou,
tendo progredido em posies de linha, chamado a chefiar uma
equipe ou algum arranjo efetuado pela matriz. Ou at mesmo para
trabalhar em uma empresa estranha em que no dispe de uma rede
estabelecida de contatos, muito menos com o sentimento de pertencer
quela cultura. Qualquer que seja a situao, a necessidade comum
a de aprender muitas coisas, e com rapidez.

Precisar comear a aprender de novo algo capaz de fazer aflorar


sentimentos h muito deixados de lado, mas sempre perturbadores, de
incompetncia e vulnerabilidade, especialmente quando ocorre algum
problema inesperado nos primeiros dias na nova posio. possvel
que se acabe revisitando uma encruzilhada na carreira em pocas em
que a autoconfiana no era a mesma do momento. Isso talvez
provoque alguns passos em falso e erros no cometidos durante muitos
anos. Assim, mesmo que inconscientemente, a pessoa comea a
gravitar apenas em torno de reas em que se sente competente e de
pessoas que estejam sempre reforando essa autoestima.

Desafios totalmente novos e os decorrentes temores de incompetncia


representam uma combinao com potencial de desencadear um ciclo
vicioso de rejeio e defensivismo, como Chris Argyris destacou em
Teaching Smart People to Learn (Ensinando Pessoas Inteligentes a
Aprender), na Harvard Business Review:

Exatamente em funo de sua extrema competncia, h


muitos profissionais que raramente enfrentam um fracasso.

E precisamente porque quase nunca fracassaram, nunca aprenderam a


aprender com cada um desses episdios.

Assim, na eventualidade de suas () estratgias de aprendizado


no funcionarem de maneira adequada, eles se tornaro defensivos,
no aceitando crticas e colocando sempre a culpa em todos e em
qualquer um dos participantes do processo, menos neles prprios. Em
resumo, sua capacidade de aprender no funciona no momento exato
em que se faz mais necessria.

Em poucas palavras: cada um de ns pode decidir aprender ou se


tornar arredio a qualquer novo ensinamento e, com isso, acabar
fracassando. Pode ser um fracasso dramtico, como o de Julia Gould,
ou se transformar em uma morte lenta, com dezenas de ferimentos,
como no caso de Douglas Ivester; em todos, porm, a nica certeza
que se torna inevitvel. Como vamos discutir no prximo captulo, a
rejeio e o defensivismo constituem a mais completa receita para o
desastre.

Reaprender a aprender pode ser algo penoso. A transio para um novo


cargo pode reviver alguns temores escondidos no fundo da alma sobre
as prprias capacidades. Assim, quem acordar suando frio pode se
acalmar. A maioria dos novos lderes experimenta essa mesma
sensao. E basta admitir a necessidade de aprender para que se torne
bem mais fcil a superao dessa dificuldade.

Refazer a Rede
medida que se progride na carreira, muda a natureza da assessoria
e do aconselhamento de que se necessita. Desenvolver a prpria
promoo algo que exige um trabalho proativo no sentido de
reestruturar a rede de assessoria e aconselhamento dos primeiros
tempos. No comeo da carreira, interessante cultivar bons assessores
tcnicos especialistas em determinados aspectos de marketing ou
finanas, por exemplo, capazes de contribuir para a concretizao das
metas planejadas. medida que ocorrerem progressivamente as
promoes, contudo, ser importante, acima de tudo, contar com
aconselhamento poltico e assessoria pessoal. Conselheiros polticos
ajudam a entender as polticas da organizao, algo que passa a ter
importncia crucial quando se pretende implementar mudanas.
Assessores pessoais ajudam a manter uma adequada perspectiva e
equilbrio em tempos de presso. Como ser discutido no Captulo 9, a
transformao da rede de assessoria e aconselhamento nunca fcil.
Os assessores do momento podem ser amigos ntimos, e a pessoa
aconselhada pode se sentir muito mais vontade com conselheiros
tcnicos cujos domnios tambm sejam do seu conhecimento.
Prestar Ateno a Quem Representa Obstculo
ao Progresso
Consciente ou inconscientemente, existem indivduos que no desejam
o progresso de companheiros de trabalho. o caso do antigo
empregador que pode fazer de tudo, por exemplo, para impedir a sada
de um funcionrio pretendido por um concorrente. Por isso importante
determinar, logo que ficar claro que a transio se concretizar, tudo
aquilo que ser preciso fazer a fim de no deixar pontas soltas no
emprego do qual se est saindo. Isso significa ser especfico a respeito
de quais os temas ou projetos sero abordados, e at que ponto, e
acima de tudo, aquilo que no ser feito. Fazer anotaes e garantir
que cheguem ao empregador, por exemplo, algo capaz de garantir
que todos estejam na mesma pgina do livro de regras. A partir da,
fazer com que empregador e funcionrio cumpram o que foi combinado.
preciso ser realista quanto quilo que se pretende realizar. Sempre
existe um algo mais que a pessoa pode fazer, desde que para tanto
se prepare, e disso decorre a extrema importncia da disponibilidade
de tempo para aprender e planejar antes de comear em um novo
emprego.

Os amigos provavelmente no vo aceitar que suas relaes venham


a ser alteradas. Mas essa mudana uma necessidade, e quanto mais
cedo se aceitar tal fato (e ajudar os outros nessa aceitao), melhor
ser para todos. Sempre haver algum na organizao buscando
indcios de favorecimento indevido por parte da pessoa em transio, e
que, tendo a oportunidade para tanto, haver de julg-la de acordo com
a impresso que teve nessa ocasio.

A pessoa promovida para supervisionar outras que foram outrora


colegas do mesmo nvel funcional certamente enfrentar inveja por
parte de alguns. E sempre haver, entre estes, algum disposto a
sabotar a promoo do ex-colega. Isso normalmente vai se amenizando
com o passar do tempo. Mas sempre bom estar na expectativa de
testes de autoridade e planejar para enfrentar esses momentos com
firmeza e justia. Se no for possvel estabelecer limites no comeo,
haver arrependimentos no futuro. Fazer com que os demais aceitem
uma promoo alheia parte essencial do processo de autopromoo.
Assim, se a pessoa promovida chegar concluso de que os colegas
nunca sero capazes de aceitar a nova situao, ter de considerar um
meio de afast-los da organizao com a maior brevidade possvel.
Superando os Obstculos
Consolidar a prpria promoo um caminho sempre cheio de
obstculos, e algumas dessas barreiras podem estar na pessoa que
enfrenta esse perodo de transio. Por isso sempre indicado reservar
um tempo para refletir com cuidado a respeito das vulnerabilidades
pessoais na nova posio, de acordo com as revelaes da anlise dos
problemas preferenciais. Como se poder fazer a devida
compensao? A partir da, cabe pensar sobre as foras externas,
como, por exemplo, comprometimentos com o empregador atual que
poderiam significar elementos de regresso. Como fazer para evitar que
isso acontea?

Tomando emprestado um velho ditado, a autopromoo uma jornada,


no um destino. Ser preciso trabalhar constantemente para garantir
que se esteja empenhado com os desafios reais da nova posio, em
vez de praticando aquilo que Ron Heifetz denomina de fuga do
trabalho.6 muito fcil recuar imperceptivelmente para hbitos que
sejam tanto confortveis quanto perigosos. Um bom plano poderia ser
a releitura peridica deste captulo e de suas questes, complementada
pela mais importante de todas as perguntas: Estarei fazendo realmente
tudo o que posso em benefcio da minha promoo?.

CONTROLE DA ACELERAO
Listas a fim de ajudar o leitor a fixar os pontos principais e aplic-los
sua situao individual. Estas questes devem ser usadas para orientar
a indispensvel anlise e formatar a acelerao do plano de 90 dias.

1.Quais foram os fatores principais do sucesso atingido at aqui em sua


carreira profissional? Ser possvel ter sucesso na nova funo
confiando exclusivamente neles? Em caso negativo, quais as
qualificaes a serem desenvolvidas com maior premncia?

2.Existem fatores da nova funo fundamentais para o sucesso mas


que, ainda assim, seria melhor no focalizar? Por qu? Como
compensar esses pontos cegos?

3.O que ser preciso fazer para garantir aquele indispensvel salto
mental em direo nova posio? A quem seria mais adequado e
prtico pedir conselho e assessoramento nessa matria? Existem
outras atividades capazes de ajudar a concretizar a mudana?