El tesoro
escondido
Decidirse por la gestin estratgica de la cadena de abastecimiento
permite descubrir, detrs de la logstica, el valor para los accionistas.
Entrevista a Ken Wallet
D
urante las ltimas dcadas, la
gestin de la llamada cadena
de abastecimiento ha virado
su objetivo progresivamente. Lo que
antes era logstica integrada en la
empresa y reduccin de costos, ahora
es sinnimo de mejores productos y
servicios para los clientes; y valor pa-
ra los accionistas agrega Ken Wa-
llet, un especialista de Andersen
Consulting, a partir de mejoras en
la rentabilidad y el manejo del capi-
tal invertido. Los beneficios son
mltiples pero exigen cambiar de p-
tica a la hora de tomar decisiones de
logstica. Lo que se impone es plani-
ficar una estrategia para toda la red
de distribucin. Un concepto bas-
tante alejado del despojado concepto
de distribucin que se manejaba en
los 70, directamente orientado a in-
tegrar el depsito y distribucin den-
tro de la misma empresa, y a reducir
el inventario. Aun cuando se buscara
acortar los tiempos muertos y bajar
los porcentajes de seguridad en inte-
raccin con los proveedores, los be-
neficios del proceso no salan de la
operatoria de la compaa.
En los 80, los esfuerzos se concen-
traron en la reduccin de los costos
estructurales de la cadena, fijos y
operativos, aunque hacia el final de
146 la dcada, la idea de mejorar el servi-
En sntesis
Planificar la red de abasteci-
miento es otra forma de generar
valor, siempre y cuando se la
asocie con los objetivos estrat-
gicos de la empresa y el punto
de partida sea el cliente.
Integrarla ya no significa reducir
costos y crecer verticalmente,
sino tomar decisiones que opti-
micen los resultados conjuntos.
Con la adopcin de las mejores
prcticas y la tecnologa como
facilitador, Wallet ve una gran
oportunidad de potenciar la ge-
neracin de valor en las empre-
sas latinoamericanas, sin pasar
por la prueba del ensayo-error.
Ken Wallet es el socio a cargo, en Andersen
Consulting, de toda la lnea de negocios en
Amrica latina relacionada con la Cadena de
Abastecimiento.
Volumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999
cio al cliente, empez a cobrar vi-
gor, comenta Wallet. Y los primeros
resultados impulsaron a las empresas
a seguir en ese camino: vieron cmo
la cadena de distribucin mejorada
aumentaba los ingresos y la partici-
pacin de mercado, y la posibilidad
de fijar precios por encima de sus
competidores. Ya en los 90, el tema
del crecimiento, hasta entonces una
responsabilidad de las reas de desa-
rrollo de productos, ventas y marke-
ting, tambin se convirti en un ob-
jetivo de los gerentes a cargo de la
cadena de distribucin, concluye.
Valor que emerge
Segn Wallet, la prxima ola incor-
pora a la gestin de la cadena de va-
lor no slo como facilitadora, sino
tambin como impulsora de la estra-
tegia de la compaa. Es imprescin-
dible entonces alinearlas para gene-
rar valor en toda la empresa, dice.
Tres ejemplos clsicos de adelanta-
dos: Wal-Mart, Coca-Cola y Dell
Computer. El aumento del valor pa-
ra los accionistas que generaron su-
per entre el 250 y el 3.000 por
ciento al promedio de sus respecti-
vas industrias. El crecimiento y el
xito financiero de Wal-Mart tuvie-
ron su origen en el revolucionario
replanteo de su cadena de abasteci-

miento, ya convertido en caso de es-
tudio. Coca-Cola, tradicionalmente
considerada una empresa centrada
en el marketing, debe gran parte de
sus logros a la ventaja competitiva
frente a Pepsi que generaron los mi-
les de millones invertidos en mejorar
su cadena con la compra de sus em-
botelladoras ms grandes. Por eso, le
gana a su rival en los mercados de
rpido crecimiento, de donde obtie-
ne ms del 70 por ciento de sus ga-
nancias. Dell reformul el negocio
cuando decidi armar computadoras
a pedido, segn las especificaciones
del cliente, y entregarlas en cinco
das. En los tres casos, puede decirse
que liberaron la fuerza estratgica de
la cadena, confirma Wallet. A su
juicio, este enfoque estratgico de la
cadena de abastecimiento, adems
de generar oportunidades de mejo-
rar el servicio y optimizar el uso del
capital, flexibiliza la operacin inte-
gral de la empresa y contribuye a ci-
mentar una posicin de liderazgo en
la industria. Y generar valor.
La cuarta dimensin
Cmo se aumenta el valor de una
compaa en trminos tericos? Au- tro dimensiones de la cadena: el
148 mentando los ingresos por encima
del total de los costos de la compa-
a, de manera sostenida. La ges-
tin estratgica de la cadena de dis-
tribucin influye directamente sobre
la rentabilidad y el capital invertido,
en consecuencia, aprovecha al mxi-
mo las oportunidades de agregar va-
lor para el accionista, seala Wallet.
En ese sentido, mientras la mejora
en el servicio al cliente y la fcil dis-
ponibilidad del producto aumenta
los ingresos, la logstica eficiente
permite reducir los costos operati-
vos. Si, a la vez, se reduce el inventa-
rio, baja la necesidad de capital de
trabajo, igual que los requerimientos
de activos fsicos y capital inmoviliza-
do, cuando se optimiza la red y se
recurre al outsourcing. El primer
paso, aun para una gran empresa
respaldada por millones de dlares,
es instalar en el equipo de manage-
ment la mentalidad necesaria no s-
lo para hacer la inversin que exige
una reconversin logstica de esta
envergadura, sino tambin la rees-
tructuracin funcional que garantiza
esos resultados, aclara.
Las estrategias que debern estar dis-
puestos a modificar alcanzan a cua-
puestar el costo de servir al cliente
abastecimiento, el flujo de la deman-
Volumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999
da, el servicio al cliente y el nivel de
integracin. Tenindolas en cuenta,
se podr responder eficientemente a
las necesidades del mercado e inte-
grarse con los socios adecuados pa-
ra sumar valor.
La gestin estratgica de la cadena
de distribucin empieza con el clien-
te, apunta. Por ende, la forma en
que la empresa registra, percibe y
responde a sus clientes es un factor
determinante del xito. El flujo de la
demanda define los vnculos necesa-
rios entre los clientes y los proveedo-
res de los productos y servicios que
la empresa ofrece al mercado. Dn-
de y cmo se obtienen esos produc-
tos y servicios tiene un impacto signi-
ficativo sobre la estructura de costos
y los riesgos asociados. Eso implica,
antes que nada, preguntarse: qu
productos o componentes compro y
cules fabrico? Luego, definir la ca-
pacidad necesaria para soportar una
u otra decisin, y decidir los proce-
sos y la tecnologa de gestin de la
produccin que, en lugar de planifi-
car y controlar, permitan optimizar
el equilibrio entre satisfaccin del
cliente y eficiencia.
De all que la configuracin de la ca-
dena sea una pieza crtica del esque-
ma. Determinar el nmero, la ubica-
cin y la funcin ptimos de la cade-
na compromete capital financiero
en instalaciones, equipos y activos, y
limita el grado de eficiencia en ma-
teria de costos, tanto de la empresa
como de sus socios en la distribu-
cin. Internet, por ejemplo, ha mul-
tiplicado las posibilidades de llegar
directamente a los consumidores y
no depender de otros canales tradi-
cionales, como los mayoristas y mi-
noristas, distribuidores y represen-
tantes. La planificacin de la deman-
da tambin es una forma de estable-
cer el nivel de produccin e inventa-
rio necesario para responder al flujo
esperado. Hoy se suman a los meca-
nismos tradicionales para pronosti-
carla, herramientas de software co-
mo Manugistics o I2, que permiten
planificar la demanda, no slo en la
empresa sino en toda la cadena.
Tambin es importante, a juicio de
Wallet, avanzar un paso ms y presu-
de la forma en que lo exige; por
Checklist: Hacia una estrategia de red ca puede ser considerable, aunque
no se le haya prestado demasiada
Capital atencin hasta ahora. A ttulo ilustra-
Cmo debera ser la red de distribucin? tivo, segn un estudio de Andersen
Dnde deberan estar ubicados los centros de distribucin? Cul debera ser su Consulting enfocado a identificar el
tamao? Cul el alcance de su funcin? efecto sobre el EVA (o valor agrega-
Cmo ser el patrn de servicios entre las plantas y los centros de distribucin? do econmico) de una cadena de
Qu modalidades de transporte deberan utilizarse? Habr que combinarlas? distribucin integrada en la indus-
Cules deberan ser los roles y aportes de la empresa y de sus distribuidores? tria de las computadoras personales,
el desplazamiento de la fabricacin
Servicio al cliente de una empresa a otra es de-
Cules son los requerimientos actuales y futuros de los clientes? cir, llevar el montaje final de la PC
Qu vlvulas de seguridad hacen falta para enfrentar cambios imprevistos de sus del fabricante al distribuidor o mino-
necesidades? rista bajaba considerablemente el
Cmo habra que manejar los inventarios para estar en condiciones de responder inventario y aumentaba el EVA en
siempre a las variaciones de la demanda de los clientes? ambos casos.
Qu requisitos organizativos y de capacitacin son necesarios? El tipo de integracin es otra de las
variables que condicionan los resulta-
Costos dos. Una cadena puede compartir in-
Cul es el impacto que se espera de la estrategia en trminos de costos y beneficios? formacin, como en el caso de Proc-
reduccin/contencin de costos. ter & Gamble con Wal-Mart: con los
mejora de la productividad de los activos. datos que recibe del movimiento de
aumento de los ingresos y mejor servicio. sus productos en los locales del su-
costos adicionales para implementarla. permercado, ordena mejor su capaci-
dad de produccin y las gndolas de
Wal-Mart. Otro modelo es el que usa
Saturn, la subsidiaria de General Mo-
ejemplo, partiendo de las actividades Todo por el EVA tors, que integra la decisin a travs
como base: el ya popular ABC. De esa lista de dimensiones, aunque de la planificacin y el control com-
Ms all del costo, la empresa debe cuarta y ltima, el nivel de integra- partido. Saturn verifica los inventa-
evaluar la mejor manera de respon- cin de la cadena requiere especial rios de repuestos de sus distribuido-
der al cliente para maximizar la par- atencin por parte de los gerentes, res independientes y determina el
ticipacin de mercado, los mrgenes que tienen que formularse tres pre- stock de cada uno de ellos, as como
en los precios, o ambos. Son pocas guntas bsicas. Primero, hasta qu las fechas y el volumen de sus pedi-
las empresas que hacen este anlisis: punto debera integrarse la empresa dos. En este caso, bajan el inventario
conocen las necesidades y expectati- con su cadena de abastecimiento; y la eventual obsolescencia, y los cos-
vas del cliente, pero no cul es la luego, cul es el tipo de integracin tos de transporte y carga.
oferta que optimiza la rentabilidad y ms adecuado para el caso; y, por l- Tal vez, la forma ms compleja de in-
el crecimiento de la firma. Wallet timo, si la integracin debe ser fsi- tegrar la cadena sea la que ana re-
pone como ejemplo a una empresa ca o virtual. Errneamente, las em- cursos fsicos y humanos: un fabrican-
que conoce al dedillo lo que espera presas han estado considerando la te provee de espacio en su planta a
cada segmento relevante, y asume integracin como un esquema de uno o ms de sus proveedores. Ade-
que todos los costos para brindarle aplicacin universal. El factor deter- ms del ahorro de costos fijos en ins-
ese nivel de servicio son conocidos. minante es la oportunidad de crear talaciones y equipamiento, permite
Adems, hace todo lo necesario para valor para los accionistas a travs de responder ms rpidamente a los
brindar efectivamente esa calidad de esa reformulacin de la cadena. cambios de produccin.
respuesta. Lo nico que no sabe es Puede surgir directamente del me- La pregunta que sigue es: real o vir-
cmo respondern los clientes a ese jor servicio al cliente y el desempeo tual? Ambas opciones son viables. La
nuevo servicio. Un componente acti- ms eficiente en materia de costos, integracin virtual le permiti a un
tudinal sobre el que poco se trabaja. o, indirectamente, del posiciona- pequeo grupo de emprendedores
Por lo tanto, habr que incorporar miento alcanzado por la empresa y suecos convertir a GANT en una
al proceso de gestin de la cadena la cadena as construida, cuando blo- marca de ropa para hombres global,
de distribucin, un anlisis del im- quea la posibilidad de que los com- disponible en docenas de pases. Alta
pacto que la reaccin de los clientes petidores obtengan ventajas compa- calidad, diseada, producida, distri-
compra, recompra; en sntesis, rables, confirma Wallet. El impacto buida y vendida a travs de una red
lealtad tiene sobre la participacin de un buen esquema de integracin bien controlada y con una inversin
de mercado o un precio premium,
a travs de una profunda investiga-
en funcin de los segmentos que
atiende, los productos y servicios
mnima en activos fsicos. Tercerizan
la produccin y usan el sistema de

cin de mercado. que ofrece, o la ubicacin geogrfi- franquicias para sus salones de venta. 149

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 El caso de Whirlpool Multibrs
La empresa
Produce y comercializa electrodomsticos de todo tipo. En Bra-
sil, sus marcas lderes son Brastemp y Consul.
Tiene seis plantas distribuidas en los estados de So Paulo, Santa
Catarina y Amazonas, y en la provincia de San Luis, Argentina.
Con 4,4 millones de unidades vendidas en 1998, su participa-
cin en el mercado brasileo es del 35 por ciento.
Los puntos dbiles en la cadena
Prdida de ventas por falta de stock.
Stock desbalanceado y, por tanto, en oportunidades, excesivo.
Ineficiencias operativas por deficiencias en la planificacin.
Mltiples planes en prctica.
Falta de reglas claras en la planificacin.
Errores en la estimacin de la demanda.
Las acciones
Se cre una nueva rea responsable de la facilitacin del proce-
so de integracin de logstica y ventas.
Se capacit al personal para su nueva funcin como planificado-
res de la integracin. Esta iniciativa procura generar una cultura
que garantice la disciplina, el consenso y el compromiso para
poner el foco en los clientes: distribuidores y consumidores.
Se fijaron las reglas para la planificacin integrada, incluyendo la
poltica de stock por producto y el tablero de control aplicable.
Para corregir el problema de estimacin de la demanda, se inte-
gr la fuerza de ventas y de atencin al cliente, y se definieron
niveles de servicio por producto, en funcin de los objetivos de
participacin de mercado, imagen de marca y financieros.
Se puso en marcha un plan estratgico de tecnologa de la infor-
macin, con herramientas para el corto, mediano y largo plazo.
Los resultados
Despus de cuatro meses de implementado el proceso, se obser-
varon los siguientes resultados:
Una disminucin de los errores en la estimacin de la demanda
de alrededor del 30 por ciento.
Una disminucin de los desvos en el cumplimiento del plan de
produccin cercana al 25 por ciento.
Una reduccin de los niveles de stock de producto terminado
del 30 por ciento.
Una mejora del nivel de servicio estimada en el 2 por ciento.
Las lecciones
Prioridad uno: la gente. Dos, la capacitacin.
La disciplina es el secreto del xito.
La direccin debe comprometerse con el proceso, reposicionar
a la cadena de distribucin respetando su potencial para gene-
rar valor, patrocinar el cambio y estar dispuesto a tomar las
decisiones estratgicas que ello imponga.
Los gerentes deben ampliar su visin del negocio: dejar de limi-
tarse a su rea y buscar la integracin.
El meollo del proceso est en que todos acepten que las reas
de ventas y operaciones deben funcionar como una sola.
Para evitar errores al estimar la demanda, es de vital importan-
cia no slo la inteligencia competitiva sino el valor que se sepa
extraer de las herramientas diseadas para proyectarla.
Una vez ms, se cumple esa regla de oro: si las cosas se man-
tienen simples, funcionan mejor.
Los planes no bastan. Hace falta monitorear la evolucin y los
resultados del proceso constantemente. Eso permite, por un la-
do, ajustar o corregir el rumbo y, por el otro, analizar el merca-
do de manera dinmica.

AutoNation USA, por su parte, es un
ejemplo de integracin fsica. Es un
megaminorista de productos y ser-
vicios automotrices que inici sus ac-
tividades en 1994, adquiri agencias
de venta de automviles, construy
sus propias supertiendas de autos
usados, centros de reacondiciona-
miento y alquiler de vehculos.
Tomadas estas decisiones, el xito
de la gestin estratgica de la cade-
na como un todo integrado depende
de la alineacin con los objetivos de
la empresa y de una perfecta ejecu-
cin, apunta Wallet.
Cuestin de oportunidad
De su experiencia con empresas lati-
noamericanas, Wallet recoge varias
conclusiones. Voluntad, y necesidad,
de ganar competitividad por el lado
de los objetivos; y mucho por hacer
150 hasta alcanzar la perfecta ejecu-
cin. No obstante, asegura que se
ven resultados sorprendentes cuan-
do se ponen en marcha programas
de este tipo. Bsicamente porque, a
diferencia de los Estados Unidos,
donde se avanz a travs de la prue-
ba y el error, el retraso de 10 a 15
aos en el rea de logstica les per-
mite ver el cuadro de situacin ac-
tual, y pegar el salto a la modalidad
que mejor se adapte a cada empresa.
O sea, ir de los 70 a fines de los 90,
sin pasar por las opciones que pro-
puso la dcada de los 80.
Lo cierto es que las soluciones exi-
gen tecnologa informtica que, por
el nivel de inversin, no siempre est
al alcance de las empresas chicas y
medianas. Sin embargo, en ellas ge-
neran transformaciones tan radica-
les, que son capaces de reformular el
negocio por completo. En las gran-
des corporaciones estadounidenses,
por el contrario, los cambios pueden
ser parciales, y las integraciones en-
tre compaas, ms difciles. Son po-
cas las posibilidades de modificar un
amplio espectro del negocio. Las em-
presas latinoamericanas estn ms
abiertas al cambio, y no para hacer
retoques sino grandes reformulacio-
nes, dice. Porque quienes toman las
decisiones estn muy cerca de las
cuestiones operativas que hay que re-
solver. Esa predisposicin aumenta
las oportunidades, porque les permi-
te incorporar rpidamente las mejo-
res prcticas. Si la tendencia se ex-
pande y las mejores prcticas en lo-
gstica se generalizan concluye,
los beneficios se potencian.
Gestin/G.G.B.
Informacin adicional en
Fax on Demand, cdigo 324

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