Trabajo de Planificación Estrat.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE INGENIERA
Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera Civil
CONTENIDO
INTRODUCCIN........................................................................................................................ 2
SUBISTEMA DE INVESTIGACIN ......................................................................................... 3
1. ANLISIS DE SITUACIN ............................................................................................... 3
2. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ........................................................................ 4
2.1) Capacidades internas de la Empresa. .................................................................... 5
2.2) Anlisis De La Cadena De Valor.............................................................................. 8
3. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ........................................................... 10
3.1 Entorno General. ........................................................................................................ 11
3.2 Entorno Competitivo. ................................................................................................. 13
4. ANLISIS FORD .............................................................................................................. 16
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 18
REFERENCIA BIBLIOGRFICA ........................................................................................... 18
1
Planificacin Estratgica
INTRODUCCIN.
La planificacin en todas las empresas resulta hoy en da indispensable y necesaria
para alcanzar el xito para lo que se propone hacer empresa, entonces investigar,
planear, ejecutar un plan y finalmente controlar y evaluar son cuatro momentos
importantes dentro del proceso de planificacin estratgica.
La necesidad imperiosa de conocer una empresa, es un punto clave ya que muchas

empresas han fracasado por no identificar las fallas internas o por no aprovechar las
oportunidades que se presentan, mientras que grandes empresas de xito que lo han
logrado ha sabido conocer su propio funcionamiento.
En este primer informe se presenta el Subsistema de Investigacin que permite en si

identificar a una empresa, es decir en las falencias y puntos fuertes que tiene una
empresa y que son en la esencia de la misma o caractersticas internas. Por otro lado,
se tiene aspectos externos como oportunidades y algunas amenazas que la empresa
se encuentra sujeto si es que se lo quiere ver como un ente no esttico sino dinmico y
que interacta en la sociedad.
Entonces en este presente documento se trata de describir, explicar y fundamentar, la

investigacin de carcter interno y externo, y as identificar aspectos a favor que sera
bien potencias y aquellos que generen una amenaza y son necesario hacerles frente,
con ello tener completada la primera fase o subsistema que es el de investigacin.
2
SUBISTEMA DE INVESTIGACIN
Este subsistema se encarga de la obtencin, generacin, procesamiento y
almacenamiento de la informacin que llega al sistema de planeamiento estratgico
para suminstralo de manera general, a la empresa durante el trabajo diario y en
particular, para brindar esa informacin para que se lleve a cabo el proceso de
planeamiento estratgico.
Planeamiento
Estrtegico
Subsistema de
Subsistema de Subsistema de Subsistema de
Control Y
Investigacin Planeamiento Ejecucin
Evaluaciones
Anlisis de
Situaciones (interna y
externa
Anlisis FORD
1. ANLISIS DE SITUACIN
El anlisis de situacin es una investigacin de los hechos que sirve para la toma
de decisiones.
Consisten en evaluar los factores internos y del entorno de la empresa, cuya
informacin detallada permitir identificar las fortalezas y debilidades.
Consisten en evaluar los factores del entorno de la empresa, como las
oportunidades y riesgos del entorno.
El anlisis es realizado por medio de un equipo de planeamiento porque requiere
conocimiento integral de la empresa
Cada rea en la empresa acta y sabe su situacin particular, entonces el
anlisis es un esfuerzo concertado de diversas reas
3
Esquema de la Matriz FORD
Fortalezas Oportunidades
Anlisis de
Situacin
Debilidades Riesgos
2. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

En esta seccin se evala el potencial de la empresa, es decir la capacidad global. Una
empresa es la sumatoria de capacidades especficas y desarrolladas por cada funcin
bsica y adems se refuerzan unas a otras
Consisten en identificar las debilidades que es necesario mejorar o evitar en el proceso

de a formulacin. Y tambin las fortalezas para ser aprovechadas en un futuro. Veamos
el siguiente cuadro que represente una sntesis del Fortalezas y Debilidades como
anlisis intrnseco.
ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Son capacidades o Habilidades Son limitaciones o desventajas de
propias de la empresa la empresa
Ayudan a la consecucin de los Retrasan la consecucin de
objetivos institucionales objetivos institucionales
Son una ventaja frente a la Representa una inminente
competencia, representa un sello desventaja frente a la
que tiene. competencia.
Puntos fuertes o altos de una
empresa Puntos dbiles o bajos de una
empresa
Para determinar las fortalezas y debilidades se pueden seguir los siguientes pasos:
Paso N1: Capacidades internas de la Empresa.

Paso N2: Anlisis de la cadena de valor de la empresa.
4
2.1) Capacidades internas de la Empresa.
La propuesta de este anlisis es sencilla, consiste en dar repuesta a una serie de
interrogantes que abarca clasificacin organizacional de los gerentes: Capacidades
gerenciales, reas Funcionales y la alta direccin.
Preguntas para la Capacidad Gerencial
Organizacin:
Es clara la estructura organizacional?

Todo el personal conoce sus funciones y responsabilidades?
La Estructura organizacionales favorece a logro de los objetivos?
Estn definidos los rangos de control de los jefes de organizacin?
Existe un sistema de informacin y su autoridad?
La estructura se adapta a nuevas circunstancias?
Planeacin
La empresa utiliza un enfoque de gerencia estratgica para toma de

decisiones?
Se ha analizado la cultura corporativa?
La empresa analiza y anticipa las necesidades delos clientes, proveedores,
accionistas, etc.?
Se conoce a la competencia, su capacidad, objetivos y estrategias?
Tiene una visin definida?
Tiene definido su misin explicita?
Tiene sus objetivos y estrategias tanto globales como funcionales?
Se ha definido, metas, polticas y planes de accin?
Control
Se ha definido los objetivos del Control?

Se ha definido parmetros para verificar resultados?
La empresa tiene sistemas eficientes y efectivos de control financiero, de
ventas o inventarios?
Se ha establecido normas y mtodos para medir desempeo?
se ha establecido medidas correctivas para un desempeo inadecuado?
Direccin
5
La toma de decisiones es gil?
La organizacin tiene gerentes lderes y no jefes?
Existe liderazgo?
hay un sistema de auditoria de la comunicacin?
Existe mecanismos de participacin?
Preguntas para reas Funcionales:
a) Produccin
- Cul es la naturaleza de los procesos de produccin?
- Las facilidades y habilidades en los procesos de produccin son apropiados
para hacer frente a la competencia actual y potencial?
- Hay capacidad para mejorar los mtodos de produccin?
- Hay capacidad y flexibilidad para procesar nuevos productos?
- Hay capacidad de la administracin de produccin en cuanto a planeamiento,
control y optimizacin de costos?
- Cmo afectaron los cambios tecnolgicos a los costos y calidad de los
procesos y productos?
- Se realiza un control de calidad en forma eficiente y efectiva?
- Es adecuado el nivel tecnolgico usado en planta?, etc.
b) Personal
- La empresa cuenta con rea de personal o de recursos humanos?
- Cules son los procesos de reclutamiento y seleccin de personal?
- Existe un proceso de induccin de personal?
- Se ofrece capacitacin y desarrollo de personal?
- La empresa ofrece incentivos y soluciones?
- Cules son las tasas de ausentismo y rotacin en la empresa?
- La empresa cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo?
- Existe un plan de carrera?
- Se promueve al empleado dentro de la empresa?
- La empresa cuenta con un cdigo de tica?
- Son adecuadas las soluciones fsicas del mbito en el cual se desempea el
empleado?
- Existe un sistema adecuado de descripcin de funciones?
- Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas?
- Se han definido polticas disciplinarias en la empresa?
6
c) Marketing
- Qu productos o lnea de productos comercializa la empresa?
- Cules son las principales fuerzas y debilidades de los principales productos
o lnea de productos?
- En qu etapa del ciclo de la vida estn los principales productos y que est
sucediendo con los precios y utilidades?
- Cmo se maneja la variable promocin?
- Existe capacidad para explotar nuevos productos y desarrollar nuevos
mercados?
- Cul es la fuerza de ventas de la empresa?
- Cules han sido los volmenes de ventas en los ltimos ejercicios?
d) Investigacin y desarrollo
- Las actividades de investigacin y desarrollo est bien planeadas, dirigidas y
controladas?
- Cul es la naturaleza y profundidad de la investigacin y desarrollo?
- Las divisiones de investigacin y desarrollo han sido beneficiosas para la
empresa y en qu niveles? Cunto de inversin en este rubro?
- Cul es el nivel de investigacin y desarrollo del sector?
- Cul es la estrategia de investigacin y desarrollo de la competencia?
- Tiene la empresa una estrategia clara y explcita de investigacin y
desarrollo?
e) Finanzas
- Los estados financieros son slidos y realistas?
- Cul es la situacin econmica- financiera de la empresa?
- Hay un programa slido para incrementar el retorno de la inversin?
- Los planes de largo plazo sealan cmo hacer que el capital de trabajo
genere ms ingresos?
- Hay un cuidadoso planeamiento del flujo de caja y adecuados controles que
ayuden a los departamentos operativos a reducir costos?
- Cmo son los gastos de capital en relacin con una futura eficiencia?
7
Preguntas para Alta Direccin:
Las principales preguntas para conocer la situacin de la alta direccin de la empresa

son:
- Quines constituyen la alta direccin de la empresa?

- Cmo ha sido y es su desempeo en relacin con el logro de objetivos?
- Cules son las caractersticas de los miembros de la alta direccin?
- Es adecuado o no el estilo de direccin para hacer frente a los desafos del
futuro?
- Hay continuidad en la alta direccin?
Si la empresa tiene directorio hay que conocer:
- Cul es su influencia en la empresa?

- Cul es la capacidad de sus miembros?
- Cules son sus motivaciones?, etc.
2.2) Anlisis De La Cadena De Valor

El anlisis de la cadena de valor es una herramienta que complementa la evaluacin
interna. La definicin ms importante es la de Michael Porter, que presenta un esquema
general que puede ser adaptado a cualquier tipo de empresa.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las

actividades de valor
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen
en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

actividades implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al
comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las
cinco categoras genricas que se observan en la imagen.
1. Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias
para elaborar su producto, as como la forma de distribuir los materiales. Cuanto
ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
8
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor
agregado en el resultado final.
3. Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el
producto sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios
cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin
hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias,
sino que apoya a la cadena completa.
9
3. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
La empresa como sistema abierto obliga a considerar el entorno del cual extraen la
energia y al que vierten los productos, independientemenete del tipo de empresa de que
se trate. En un sentido amplio, el entorno se refiere a todas las fuerzas externas que
influyen en el desarrollo de las actividades que realiza la empresa. Su analisis permitira
asegurar una vision mas excata del futuro y un conocimiento preciso de lo que sucede
al exterior de la empresa.
El analisis del entorno es el proceso que consiste en identificar factores externos,

criticos,asegurar un suministro adecuado de informacion y estudiar dicha informacion
con el fin de determinar la existencia de oportunidadesy riesgos que el entorno ofrece a
a la empresa.
Las oportunidades son factores que directa e indirectamente podrian facilitar o

beneficiar el desarrollo de la empresa, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Los riesgos o amenzas son factores en el entono de una empresa que inhibe, limitan o
dificultan su desarrollo operativo. En algunos casos, ponen en riesgo de la empresa
haciendola retroceder e inclusive llegando a destruirla. Por ello, una vez conocidos los
riesgos se debe buscar la forma de disminuir o eliminar sus efectos para la empresa.
El analisis del entorno debe ser continuo, de manera que siempre se disponga de
informacion apropiada acerca de lo que esta sucediendo o de lo que va ha suceder en
las diferentes variables del entorno. El entorno se puede clasificar de acuerdo a tres
niveles, que son los siguientes:
ENTORNO GENERAL. Cuando las fuerzas afectan a la sociedad en general.
ENTORNO COMPETITIVO. Cuando las fuerzas afectan a un determinado sector

de la empresa.
ENTORNO INTERNACIONAL. Cuando las fuerzas trascienden los limites
territoriales y adquiren carcter internacionel.Ver figura 1.
10
Figura 1: Tipos de entorno
3.1 Entorno General.

Son las fuerzas que afectan a la empresa de una sociedad. El entorno general est
conformado por un conjunto de variables de orden econmico, demogrfico,
sociocultural, poltico-legal y tecnolgico, etc. Ver figura 2
11
Figura 2. Entorno General
A continuacin, se detallar en forma sucinta cada una de las variables:
a) Econmicas. Dentro de las variables econmicas se pueden citar las siguientes:

PBI, tasa de inters, inflacin, tipo de cambio, balanza de pagos y presin
tributaria.
b) Demogrficas. Entre estas variables demogrficas se encuentran: La poblacin,
tasa de natalidad y fecundidad, tasa de mortalidad y esperanza de vida, nivel de
empleo.
c) Socioculturales. Dentro de las variables socioculturales se incluyen: Los
valores y costumbres, calidad de vida, educacin, religin, rol de la mujer en la
sociedad.
d) Poltico-legales. Entre las variables poltico-legales se encuentran: La poltica
de gobierno, estabilidad poltica, legislacin, subsidios.
e) Tecnolgicos. Dentro de las variables tecnolgicas se incluyen: Nivel de
tecnologa, flexibilidad de procesos, automatizacin, absolencias tecnolgica.
f) Otras. como, por ejemplo, ecologa, ubicacin, vas de acceso, etc.
12
3.2 Entorno Competitivo.
Michael Porter, el principal analista de la estrategia competitiva, planteo que la esencia
de la formulacin de la estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con
su medio o entorno.
De esta manera, el entorno competitivo est conformado por aquellas fuerzas que
afectan la competencia en un sector industrial. Una industria se define como un grupo
de empresas que producen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s.
Segn Porter, la competencia en el sector industrial est determinada por cinco fuerzas
competitivas, que son: los competidores en el sector industrial, los proveedores, los
compradores, los sustitutos del bien y los competidores potenciales, ver figura 3.
Figura 3. Entorno Competitivo
Los competidores existentes en el sector industrial son las empresas que se

encuentran compitiendo para lograr posicionarse en forma adecuada en el
sector. Las empresas estudiaran la rivalidad que existe entre ellas y la
competencia, tratando de prever los cambios futuros de la situacin.
13
Por su parte los proveedores son los que proporcionan los insumos requeridos
para las empresas del sector. Las empresas estudiaran muy detenidamente el
poder de los proveedores de una industria, para ver si puede lograr una ventaja
competitiva de ella.
Los compradores o clientes son los que adquieren, en volmenes diferente el

producto. Las empresas examinarn el poder de sus clientes, pues querrn
predecir la probabilidad de conservarlos.
Los competidores potenciales estn representados por aquellos que pretenden

ingresar al mercado y que an no se encuentra en l. La empresa analizar la
probabilidad de que otras empresas entren en la industria y procurar determinar
el impacto que tendr en ella.
Los sustitutos estarn representados por aquellas empresas que producen

productos que podran suplir las necesidades de satisfaccin del comprador por
determinado producto. Las empresas examinaran con mucho cuidado la
disponibilidad de bienes y servicios sustitutos, procurando prever cuando
llegaran al mercado.
Las cinco fuerzas competitivas de Porter mencionadas anteriormente son las que
se presentan en el desarrollo de la actividad empresarial. Sin embargo, a pesar
de su importancia, muchas veces no se tiene en cuenta en forma adecuada y
oportuna, en la toma de decisiones cuando se lleva a cabo el planeamiento
estratgico.
3.3 Entorno Internacional
Se refiere a todas las fuerzas que trascienden lmites territoriales que influyen en
el desarrollo de las actividades que realiza la empresa. Como se observa en la
figura 4, las dimensiones del entorno internacional implican la necesidad
considerar no solo la influencia de las fuerzas existentes en el mercado
domstico, sino tambin aquella proveniente de las fuerzas domesticas de los
diversos pases que influyen sobre la actividad empresarial de una empresa en
particular que realiza operaciones que trasciendan los lmites territoriales.
14
Asimismo, segn Patricia Araujo y David Mayorga, se aade la influencia que
ejercen las instituciones internacionales que regulan las operaciones de tipo
internacional, como, por ejemplo, el Acuerdo General de Aranceles y Tarifas,
GATT; el Fondo Monetario Internacional, FMI; el Banco Mundial, BM; la
Comunidad Econmica Europea, CEE, etc., que involucra el flujo de bienes y
servicios, capital, personas y tecnologa, etc.
Figura 4. El entorno en los Negocios Internacionales:
En su relacin con los diversos entornos, las empresas que se dediquen a

operaciones internacionales deben considerar no solo las variedades desde el
punto de vista del mercado interno, sino tambin, en la medida de lo posible,
aplicar un enfoque sistmico a la visin del comportamiento de las variedades
en los diferentes pases con los que se relaciona.
15
4. ANLISIS FORD
Es una tcnica muy conocida que consiste en analizar el entorno interno y externo de
la empresa, segn cuatro criterios: fortalezas (F), oportunidades (O), riesgos (R) y
debilidades (D), con la finalidad de determinar la posicin estratgica de la empresa.
Subjetiva Indicativa Relativa

Facilita Aporta
Toma como informacin soluciones para
referencia el para la un perioso y
sector elaboracin de circunstacias
estrategias determinadas
Sus caractersticas como matriz de anlisis son:
Importancia: La eleccin de alternativas est condicionada a las fortalezas y

debilidades de la empresa y de las oportunidades y riesgos del entorno.
Finalidad: Elegir estrategias que se fundamenten en las fortalezas a fin de explotar las
oportunidades, contrarrestar riesgos y corregir debilidades.
Para obtener el xito en una empresa se deben conocer adecuadamente sus

fortalezas y debilidades, lo que ayuda a adaptarse al entorno rpidamente y a sus
cambios, lo que les representa oportunidades para aprovechar o riesgos a los que
hacer frente.
Cmo realizar el anlisis FORD?
a) Elaboracin de la hoja de trabajo
Se basa en el anlisis interno y del entorno de la empresa, para luego agrupar

los factores claves, segn el siguiente cuadro:
OPORTUNIDADES RIESGOS
Enumerar oportunidades
Enumerar riesgos claves
claves
FORTALEZAS DEBILIDADES
Enumerar fortalezas claves Enumerar debilidades claves
b) Seleccin de factores de xitos (FCE)
Matriz de Impacto
16
Luego de llenar la hoja de trabajo, debe hacerse una seleccin de factores de
xito (FCE) que servirn de base para el anlisis FORD. Se escoge slo los
determinantes para el xito o fracaso, para ello se usa el anlisis de impacto, que
determina cul es el impacto de cada fortaleza, debilidad, oportunidad o riesgo; a
fin de convertir en un factor clave de xito. Por ello se elabora un matriz donde se
define y categoriza cada factor en relacin con su impacto.
Impacto Impacto
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Impacto Impacto
DEBILIDADES RIESGOS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
c) Ponderacin de factores
Los factores incluidos en el FORD ponderado son aquellos de ms alto impacto,

su enumeracin deber de alto a bajo en forma descendente.
d) Realizacin FORD
Con base en la seleccin de los factores claves de xitos (FCE) de mayor impacto
se realiza el anlisis FORD, que relaciona oportunidades, riesgos, fortalezas y
debilidades, preguntndose cmo convertir un riesgo en oportunidad, cmo
aprovechar una fortaleza, cmo anticipar el efecto de un riesgo y prevenir el efecto
de una debilidad. Este anlisis ayudar a la formulacin de estrategias para la
empresa.
OPORTUNIDADES RIESGOS
Enumerar las de Enumerar los de
mayor impacto FCE mayor impacto FCE
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de
FO FR
mayor impacto FCE
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de
DO DR
mayor impacto FCE
17
Como se observa en la matriz de anlisis FORD, al confrontar cada factor clave
de xito, aparecen estrategias FO FR DO DR.
ste anlisis es muy importante para los siguientes pasos de formulacin de
planeamiento estratgico, principalmente para definir objetivos y formular
estrategias para aprovechar las oportunidades, neutralizar riesgos y eliminar
nuestras debilidades.
CONCLUSION
Se ha logrado explicar detalladamente el proceso que se sigue para desarrollar el
subsistema de investigacin, con ello explicar detalladamente el anlisis interno que
consiste en identificar las Fortalezas y las Debilidades. Por otro lado, un anlisis del
entorno externo, es decir a saber identificar las Oportunidades y saber aprovecharlas; y
como su contraparte saber afrontar los posibles riesgos o amenazas que se pudiese
presentar en las empresas.
REFERENCIA BIBLIOGRFICA
Barreto H. (2004). Planeamiento estratgico sistmico. Lima: Editorial San Marcos
18

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SUBISTEMA DE INVESTIGACIN ......................................................................................... 3

1. ANLISIS DE SITUACIN ............................................................................................... 3

2. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ........................................................................ 4

2.1) Capacidades internas de la Empresa. .................................................................... 5

2.2) Anlisis De La Cadena De Valor.............................................................................. 8

3. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ........................................................... 10

3.1 Entorno General. ........................................................................................................ 11

3.2 Entorno Competitivo. ................................................................................................. 13

4. ANLISIS FORD .............................................................................................................. 16

REFERENCIA BIBLIOGRFICA ........................................................................................... 18

La necesidad imperiosa de conocer una empresa, es un punto clave ya que muchas

En este primer informe se presenta el Subsistema de Investigacin que permite en si

Entonces en este presente documento se trata de describir, explicar y fundamentar, la

2. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Consisten en identificar las debilidades que es necesario mejorar o evitar en el proceso

ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Paso N1: Capacidades internas de la Empresa.

Preguntas para la Capacidad Gerencial

Es clara la estructura organizacional?

La empresa utiliza un enfoque de gerencia estratgica para toma de

Se ha definido los objetivos del Control?

Preguntas para reas Funcionales:

Las principales preguntas para conocer la situacin de la alta direccin de la empresa

- Quines constituyen la alta direccin de la empresa?

Si la empresa tiene directorio hay que conocer:

- Cul es su influencia en la empresa?

2.2) Anlisis De La Cadena De Valor

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

1. Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la

Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

El analisis del entorno es el proceso que consiste en identificar factores externos,

Las oportunidades son factores que directa e indirectamente podrian facilitar o

ENTORNO GENERAL. Cuando las fuerzas afectan a la sociedad en general.

ENTORNO COMPETITIVO. Cuando las fuerzas afectan a un determinado sector

Figura 1: Tipos de entorno

3.1 Entorno General.

Figura 2. Entorno General

A continuacin, se detallar en forma sucinta cada una de las variables:

a) Econmicas. Dentro de las variables econmicas se pueden citar las siguientes:

Figura 3. Entorno Competitivo

Los competidores existentes en el sector industrial son las empresas que se

Los compradores o clientes son los que adquieren, en volmenes diferente el

Los competidores potenciales estn representados por aquellos que pretenden

Los sustitutos estarn representados por aquellas empresas que producen

3.3 Entorno Internacional

Figura 4. El entorno en los Negocios Internacionales:

En su relacin con los diversos entornos, las empresas que se dediquen a

Subjetiva Indicativa Relativa

Sus caractersticas como matriz de anlisis son:

Importancia: La eleccin de alternativas est condicionada a las fortalezas y

Para obtener el xito en una empresa se deben conocer adecuadamente sus

Cmo realizar el anlisis FORD?

a) Elaboracin de la hoja de trabajo

Se basa en el anlisis interno y del entorno de la empresa, para luego agrupar

b) Seleccin de factores de xitos (FCE)

Los factores incluidos en el FORD ponderado son aquellos de ms alto impacto,

Barreto H. (2004). Planeamiento estratgico sistmico. Lima: Editorial San Marcos

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