Decises Empresariais Estratgicas: Voltadas para os problemas externos, com o objetivo do

otimizar resultados. Precede as demais decises.

Decises Gerenciais Administrativas: Estruturao dos recursos da empresa de modo a criar

possibilidade de execuo com os melhores resultados.

Decises Empresariais Operacionais: Obteno dos indicadores desejados.

Benefcios do Planejamento e do Controle: Intensidade e antecipao do processo decisrio;

Coordenao de Atividades; Decises Antecipadas; Comprometimento a Priori; Transparncia;
Definio de Responsabilidades; Destaque para Eficincia; Constante Auto avaliao; e
Avaliao de Progresso.

Limitaes do Planejamento e Controle: Base em estimativas; Execuo; Reviso, excluso;

insero de atividades.

Evoluo e Tipos de Planejamento

Estratgia: plano elaborado para se alcanar as metas de uma organizao.

Gesto estratgica: elenco completo de compromissos, decises e aes necessrios para que
uma empresa alcance a competitividade estratgica e obtenha retornos superiores mdia.

Planejamento estratgico: Longo Prazo, 5 anos ou mais; Informaes qualitativas; Rumos para
a entidade; Ambiente dos negcios; Desenvolvimento Estratgias x Objetivos; Cenrios
futuros.

Ttico: Objetivos quantitativos e qualitativos; Planos intermedirios (relaes financeira e no

financeiras); Diretrizes Estratgicas (qualitativo e quantitativo) orientao etapa operacional;
Formulao planos operacionais alternativos.

Operacional: Plano detalhado das operaes; Quantitativo.

Sistema de Controle Gerencial (SCG)

Sistemas utilizados por gestores para garantir que o COMPORTAMENTO e as DECISES dos
colaboradores sejam consistentes com os objetivos e estratgias organizacionais.

Elementos do controle gerencial: Planejamento estratgico; Preparao do oramento;

Alocao de recursos; Mensurao de desempenho; Avaliao e recompensa; Alocao de
centros de responsabilidade; Composio do preo de transferncia.

O controle gerencial envolve uma srie de atividades: Planejamento; Coordenao;

Comunicao; Avaliao; Deciso; Influncia.

Alinhamento de metas (goal congruence): na medida do possvel, as metas dos membros

individuais de uma organizao devem ser consistentes com a meta da prpria organizao.

Formas de reduzir o conflito de agncia:

Foras de mercado: os principais acionistas e a ameaa de conquista de controle por outra

empresa ajudam a pressionar os agentes a se preocuparem com o desempenho da empresa.

Custos de agncia: podem garantir que os agentes atuem de acordo com os interesses dos
principais.
 Aspectos Gerais do oramento

Oramento: Oramento um plano administrativo abrangendo todas as fases das operaes

para um perodo futuro definido.

Baseado no compromisso dos gestores em termos de metas; Contm as prioridades e a

direo da empresa; Proporciona condies para avaliao de desempenho; Um dos pilares da
gesto; Permite acompanhamento de resultados; Importante ferramenta para accountability.

Lio de casa preparatria para o oramento: Princpios gerais do planejamento; Diretrizes

dos cenrios; Premissas; Pr-planejamento.

Princpios Gerais de Planejamento: Envolvimento administrativo, contabilidade por reas de

responsabilidade, expectativas realsticas, adaptao flexvel, acompanhamento.

Diretrizes: Direcionamento da alta administrao.

Cenrios: Poltico, econmico, mercadolgico.

Premissas: Operacionais ex. consumo de materiais e MOD.

De estruturao ex. moeda de deciso e perodo de planejamento.

Econmico-financeiras ex. inflao, juros e cmbio.

Pr-Planejamento: Montagem da demonstrao do resultado.

Etapas da montagem de oramento

Etapa Operacional: Definio de planos que proporcionam condies para estruturao das
atividades organizacionais.

Papel do Sistema de Informaes: Espinha dorsal do controle gerencial; Suporte para as

diversas atividades; Bases de dados que do suporte organizao; Possibilidade de obteno
de informaes gerenciais; Suporta toda a elaborao do oramento.

Vantagens do oramento: Auxilia o planejamento, ajudando na implementao dos planos;

Produz padres de desempenho; Promove a coordenao e a comunicao dentro da
empresa; Fornece apoio gerencial e administrativo; Exige a definio prvia dos objetivos,
diretrizes, polticas e medidas de desempenho para as unidades de responsabilidade; Fora a
comunicao, a integrao e a participao; Obriga os colaboradores a focar no futuro, e no
ater-se a problemas dirios da organizao; e Proporciona uma viso sistmica das operaes,
identificando e eliminando as restries e gargalos, gerando maior eficincia, eficcia e
economia as operaes.

Limitaes do oramento: Inflexibilidade do processo oramentrio, uma vez aprovado,

muitas vezes, no permite alteraes no decorrer do perodo; Tempo de execuo e
elaborao muito longo; Condicionado s foras de poder da organizao, pois permite que os
colaboradores digladiam-se por recursos; Aes e reaes indesejadas, levando inclusive os
colaboradores a atitudes anti-ticas; Viso apenas financeira, confundindo-o com
planejamento financeiro; O uso excessivo das tendncias histricas para o estabelecimento
dos objetivos; Aplicao de percentuais de cortes gerais nos custos, sem anlise prvia do
contexto de cada rea ou setor; A anlise dos resultados muito tempo depois, desperdiando,
assim, a correo imediata da anomalia; e A excessiva associao dos custos na preparao do
oramento.

Processo de elaborao do oramento operacional

Premissas

Horizonte Temporal: Exerccio anual; Controle; Deve ser adequado s necessidades da

empresa.

Operacionais: Parmetros operacionais de elaborao; Tendncias de produtos e matria-

prima (MP); Hierarquia departamental, de produtos etc; Pontos de partida (saldos, entradas
etc.)

Financeiras: Inflao, variao cambial, reajuste de salrios e matrias-primas etc; Taxa de

juros.

Plano de Marketing: Define o nvel de atividade do perodo, Detalhamento de Produtos, linhas

de produtos, categorias e etc.

Limitaes do Plano de Marketing: Capacidade da produo; Disponibilidade de recursos

humanos; Adequao de MP e materiais indiretos; e Disponibilidade de fundos.

Oramento de vendas

Condicionantes Bsicos do Oramento de Vendas

Restries Internas: Capacidade produtiva insuficiente; Estrutura adm. Inadequada; Pessoal

interno inabilitado; Insuficincia de capital de giro.

Restries Externas: Poltica de comrcio exterior desfavorvel; Poltica monetria (crdito e

taxa de juros) desfavorvel; Mercado fornecedor precrio; Restrio de mo-de-obra externa.

Poltica de preos: Envolve a definio de critrios a serem seguidos pela organizao para a
fixao dos preos de venda dos seus produtos ou servios.

Poltica de produtos: Estabelece decises bsicas quanto incluso, modificao ou

eliminao de produtos ou servios.

Poltica de promoo: Definem os produtos prioritrios, campanhas a serem feitas, veculos a

serem utilizados (televiso, cinema, rdio, jornais, revistas, etc.); e Maiores recursos
destinados a divulgao dos produtos/servios, maiores quantidades projetadas de vendas.

Poltica de praa: Trata da distribuio dos produtos e define os meios de transporte que
levaro os produtos e servios aos consumidores finais; e Trata dos intermedirios, e envolve a
deciso ou no de contratar grandes atacadistas ou, alternativamente, a construo de
armazns prprios.

Mtodos para projeo de vendas: Apurao das tendncias de vendas; Opinio da equipe de
vendas; Opinio dos executivos; Anlise de segmento de mercado; e Anlise correlacional.

Confiabilidade, abrangncia, tempestividade.

 Plano de Produo, Suprimentos e Estocagem PSPE

Principais funes: Disponibilidade dos produtos que sero comercializados; Definio dos
dias de estocagem, capacidade instalada, necessidade de novos investimentos etc; Converter o
que foi estabelecido no plano de vendas/MKT, em termos de atividade para alcanar o que foi
estabelecido no planejamento da organizao.

O Plano de PSPE divide-se em: Plano de estocagem; Plano de suprimentos de matrias-primas

e embalagens; Plano de utilizao de mo-de-obra; e Plano de produo.

Oramento de Custos

Custo: gasto relativo a um bem ou servio utilizado na produo de outros bens e servios.

Gasto: Compra de um produto ou servio qualquer, que gera sacrifcio financeiro para a
entidade (desembolso), sacrifcio esse representado por entrega ou promessa de entrega de
ativos (normalmente dinheiro).

Desembolso: Pagamento resultante da aquisio de um bem ou um servio.

Investimento: Gasto ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuro(s)
perodo(s).

Despesa: Bem ou servio consumido direta ou indiretamente para a obteno de receitas.

Perda: Bem ou servio consumido de forma anormal e involuntria.

Custos diretos: Custos diretos so aqueles que podem ser diretamente atribuveis aos
produtos fabricados.

Custos indiretos: Custos indiretos so aqueles que no oferecem uma medida objetiva para
sua alocao aos produtos.

Custos variveis: So os custos que, dentro de uma unidade de tempo (ms, por exemplo),
variam de acordo com o volume de produo.

Custos fixos: So os custos que independentemente das diminuies ou aumentos do volume

de produo, em um determinado espao de tempo, no se alteram.

Oramento de Produo

Definio: Representa a formalizao da quantidade de unidades que sero fabricadas, em um

determinado perodo, para atender demanda projetada pelo departamento comercial no
oramento de vendas.

Os objetivos do oramento de produo so: Atender ao oramento de vendas; Minimizar os

custos de produo; Minimizar despesas de estoque de produtos acabados e de matria-
prima.

O Plano de Produo requer o conhecimento: Do Plano de Vendas, Das caractersticas de

armazenamento dos materiais, Da Economia de escala do processo, Da capacidade tima e
mxima de produo, Da durao e etapas do processo produtivo, Dos Lotes econmicos de
produo, Da utilizao da MOD.
Impacto das polticas de estoque sobre:

Vendas: vultosos estoques so necessrios para atender rapidamente as necessidades de

vendas.

Produo: Estoques substanciais de matrias-primas so necessrios para assegurar

disponibilidade para atividades de fabricao, alm de ser exigido um estoque elevado de
produtos acabados para facilitar a obteno de nveis estveis de produo.

Compras: Compras em grandes quantidades minimizam os custos por unidade e as despesas

gerais de aquisio.

Finanas: Estoques pequenos minimizam as exigncias em termos de investimento (fluxos de

caixa) e reduzem os custos de manuteno de estoques (armazenagem, obsolescncia, riscos,
etc.)

Alguns custos diretos, s vezes, so tratados como indiretos devido: irrelevncia de seu
valor em relao aos custos totais; dificuldade de mensurao; Ao interesse da empresa em
ser mais ou menos rigorosa em suas informaes.

Exemplos de critrios de rateio de custos indiretos: Nmero de horas de mo de obra direta;

Custo com mo de obra direta; Nmero de horas-mquina; Custo com materiais diretos; e
Quantidade de materiais diretos.

Produo constante:

Vantagens: A estabilidade da produo deve resultar em baixa rotatividade da mo de obra,

o que resultar em maior satisfao do pessoal, bem como melhoria da qualidade das tarefas e
reduo de gastos com recrutamento e seleo.

Desvantagens: Risco de obsolescncia fsica ou tcnica dos produtos, bem como gastos mais
elevados com estocagem de matria-prima e dos produtos acabados (armazenagem, seguro,
pessoal etc.).

Produo ao nvel de venda:

Vantagens: Risco menor de obsolescncia fsica ou tcnica dos produtos e gastos mais baixos
para estocagem.

Desvantagens: Alta rotatividade da mo de obra e consequente aumento de gastos com

contrataes e treinamentos. Pode haver perda de venda caso a demanda aumente de forma
repentina, pois no haver estoques de produtos acabados suficientes.

Oramento dos Custos de Matria-Prima: Determinao das quantidades e custo de matrias-

primas exigidas para o atendimento da fabricao e fornecimento das informaes rea de
compras e financeira.

Plano de Investimentos

Horizonte temporal no atrelado ao plano anual de lucros e ao ciclo operacional.

Geralmente, implica em grandes volumes de recursos.

Pode impactar a estrutura organizacional e o nvel de produo.

Etapas da anlise de projeto de investimento: Gerao de propostas; Levantamento de dados
relativos a cada projeto (Vantagens e desvantagens; Valor do investimento e seu desembolso;
Especificaes de itens e seu cronograma); Avaliao de propostas e escolha dentre as vrias
alternativas (Urgncia, assistncia tcnica e manuteno, etc; Disponibilidade de recursos;
Retorno obtido (Pay-Back, VPL, TIR e etc.)); Controle dos desembolsos; Anlises ex-post.

Plano de Recursos Humanos

Integra decises de pessoal.

Estrutura organizacional, admisses, desligamentos, transferncias, treinamento e

remunerao.

Estrutura organizacional dos vrios departamentos.

Conceito de reavaliar necessidades.

Projees devem ser consistentes com demais planos.

Gera subsdios para plano de gastos.

Deve detalhar: Pessoas por departamento, admisses e redues de quadro; Projeo da

evoluo de salrios, bnus e benefcios; Gastos com salrios, encargos e benefcios; Gastos
com treinamento; e Gastos com consultorias e outros.

Oramento das Despesas

Gastos controlveis: So aqueles cujo o responsvel por determinado departamento tem

autonomia e poder para tentar reduzir. Exemplos: telefone; energia, materiais, etc.

Gastos no controlveis: So aqueles cujo o responsvel por determinado departamento no

tem autonomia e poder para tentar reduzir. Exemplos: taxa de juros, depreciao, etc.

Balanced Scorecard