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assessoria
em
desenvolvimento
COACHING
e
FORMAO DE LIDERANA/COACH
BEATRIZ PINHEIRO
JOO LUIZ PASQUAL
VIVIAN BROGE
arvoredo
assessoria
em
desenvolvimento
APRESENTAO
Nossa forma de atuar sempre foi sem alarde, sem precisar jogar na mdia o
tempo todo informaes a nosso prprio respeito: a sutileza um forte trao
da nossa metodologia de trabalho e da forma como o Arvoredo se
apresenta.
Equipe Arvoredo
17 de agosto de 2012
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PRIMEIRA PARTE
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PRIMEIRO CAPTULO
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COACHING
O ENTENDIMENTO DE GALLWEY
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A certa altura, percebeu que apontar os erros dos alunos fazia com que
eles piorassem seu desempenho. E descobriu que os alunos
compreendiam melhor como jogar imitando-o do que tendo que
entender teoricamente o que deviam fazer, para s depois jogarem.
Observando sempre mais seus alunos, Timothy percebeu que erros, dos
quais ele nem falava aos alunos, desapareciam medida que estes
melhoravam seu desempenho no Tnis. E a cada descoberta, ia
modificando a relao professor/aluno, compreendendo um pouco mais
como acontecia o processo de aprendizagem.
Constatou ainda que: mais voc pede ao outro para relaxar, menos
ele consegue, imagens demonstram melhor que palavras,
instrues demais so pior do que nenhuma, exercitar
repetitivamente produz resultados negativos.
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Por coincidncia, Sir John Whitmore tambm era ligado ao esporte: tinha
sido piloto de carro de corrida e passou a ser instrutor de pilotos de
corrida. Indo passar uma temporada nos Estados Unidos e sabendo da
nova metodologia usada por Gallwey, decidiu aprend-la com este, para
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SOBRE COACHING
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SETEMBRO 2012
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SEGUNDO CAPTULO
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Por sorte, foi acontecendo outro processo que ajudou a reverter esta
situao: o conceito de competncias que fazia parte somente das
ferramentas de avaliao de desempenho passou, aos poucos, a ser
incorporado pelos profissionais em seus processos de autoconhecimento
e desenvolvimento. Era um momento de aumento da competitividade no
mercado de trabalho, mas, ao mesmo tempo, de busca de um superior
desempenho pessoal, almejado pelos profissionais comprometidos com
seu autodesenvolvimento. Dessa forma, os prprios profissionais
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NOVEMBRO 2012
*No cabe mais falar em treinamento de lderes. A palavra treinamento voltou ao seu
verdadeiro lugar, referente ao aprender mecnico, atravs da repetio; a palavra
desenvolvimento que cumpre o papel de desabrochar, desvelar, desvendar.
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TERCEIRO CAPTULO
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Coaching Executivo
(A partir de uma perspectiva humanista, isto , pensando no
desenvolvimento integral da pessoa)
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Dentro das organizaes o que pode e deve ser instalado o que chamamos
de clima de Coaching: um ambiente no qual o desenvolvimento dos
profissionais de fato importante para a organizao, em que o respeito de
uns para os outros seja concreto e em que a colaborao e a cooperao entre
os profissionais sejam ingredientes que facilitem o crescimento do
conhecimento e as conquistas de toda a organizao. Neste ambiente,
encontramos Lderes/Coaches atentos s suas equipes e em lhes facilitar o
desenvolvimento.
O espao
Muito se fala sobre como criar um ambiente propcio a uma sesso de
Coaching. A questo no apenas fsica ou esttica, como a palavra
ambiente pode sugerir. Trata-se de algo que vai mais alm, englobando um
pacto entre Coach e Coachee, em como o Coachee se sente no seu espao de
autoconhecimento e redesenho de sua ao diria e futura, de como recebido
pelo Coach e da liberdade que esse espao lhe proporciona para questionar e
exercitar a propriedade que tem sobre si mesmo.
O local da sesso, obviamente deve ter espao razovel para acomodar duas
pessoas e ser tanto melhor quanto proporcionar ao Coachee a sensao de
estar onde gostaria, num lugar seu e que lhe d segurana. Ali vai acontecer o
contato no qual prevalece o olho no olho, gesto vital para que ocorra uma boa
sesso, facilitando assim a fluidez da interao.
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Vale uma nota sobre a tendncia dos executivos preferirem fazer a sesso no
seu local de trabalho, para que no acontea a quebra maior do seu tempo e o
necessrio afastamento de suas funes e cargo. Pois so exatamente essa
quebra e o afastamento que lhes proporcionaro a percepo mais clara e
objetiva dos temas que trataro nas sesses de Coaching, sem a natural fuso
com seu espao de trabalho. a distncia do prprio trabalho que ajuda o
Coachee a re-fletir (voltar novamente sobre si mesmo) sobre a sua
realidade.
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Melhor seria se esta sesso fosse feita por Skype, quando o olho no olho
continuaria existindo bem prximo de quando se est na presena do outro.
Pelo Skype, Coach e Coachee podem se ver e a sesso continua tendo um
carter um tanto presencial. De qualquer jeito, quando a situao exigir
sesses feitas por Skype, necessrio se assegurar de alguns cuidados: no
mnimo, as primeiras e as ltimas sesses devem ser presenciais. Quando o
caso distncia (o Coachee trabalha ou mora em outra cidade ou at em
outro pas), a proposta de se iniciar o Coaching deve ser feita levando-se em
conta as melhores formas de se realizar o processo.
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A sesso
H quem diga que dar Coaching saber fazer as perguntas certas em cada
caso. Embora haja uma linha de trabalho em Coaching que se limita a fazer
perguntas, pensamos que seria reduzir muito dizer que o Coaching se resume
a elas. No entanto, um bom Coach tem, em nvel bastante elevado, essas duas
caractersticas: escutar e saber perguntar. E, para qualquer profissional
chegar a, j h muito trabalho pela frente.
Poderamos dizer que fazer perguntas abertas, bem elaboradas e que faam o
Coachee ampliar seu campo de reflexo ao buscar as respostas seja o cerne do
processo. Mas, trocas de ideias acontecem, relatos, desabafos, busca de
solues e muitas outras possibilidades. E, por ser um processo, h uma
continuidade entre uma sesso e outra, espao esse preenchido pela reflexo
sobre o que vai sendo construdo nos encontros, mas que tambm pode ser o
momento do Coachee preparar algo a pedido do Coach (um plano, um projeto,
o desenho de uma soluo especfica, uma pesquisa no seu dia a dia, etc). A
nica coisa que no pode acontecer, como j dissemos, o Coach
dirigir o Coachee para o que ele, Coach, pensa que sejam as solues
de problemas ou as respostas s situaes vivenciais e de trabalho do
Coachee. Ele no orienta, nem aconselha. O processo do Coachee.
Como dizemos sempre, no Arvoredo, o Coachee senhor e dono do seu
prprio processo. ele quem descobre capacidades e talentos
adormecidos internamente e decide caminhos a tomar, apoiado pelo
Coach, facilitador do processo.
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FERRAMENTAS DE COACHING
Aos poucos foram aparecendo no mercado ofertas das chamadas
ferramentas de Coaching. Desde a poca da reengenharia nas empresas que
a palavra ferramenta passou a ser usada em RH, como metfora de
trabalhos concretos que se realizam atravs de um instrumento. E so tantas
as ferramentas oferecidas para o Coaching quantas formas de atuao
acontecem nesta rea.
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Apesar das notcias sobre os trabalhos de Joo Alberto Catalo e Ana Teresa
Penim nos indicarem tratar-se de uma linha de atuao behaviorista (como os
Seminrios vivenciais, por eles propostos, chamados de Coaching Experience),
o mais interessante, no caso, o conceito por eles criado do Coaching como
uma co-criao Coach/Coachee.
13 de fevereiro de 2012
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Sonia
______________________________________________
Oi Sonia,
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Respondi?
Beatriz
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Um Case
A histria recente para aquela unidade de negcios tem sido difcil, com pobre
desempenho nos aspectos de segurana e credibilidade operacional.
Trata-se de uma refinaria, que vinha vivendo sob a ameaa de fechamento nos
ltimos dez anos, devido concorrncia que pratica menor preo dos produtos
importados, e, justamente agora que nosso Coachee recebeu o convite para
assumir a responsabilidade por essa unidade, ela registra o seu perodo mais
crtico.
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O desafio do Coachee:
Nosso Coachee enfrentou uma srie de desafios sua liderana, assim que
chegou:
Tudo isso, tendo como pano de fundo a mudana para um pas diferente, de
cultura diferente, com o agravante de deixar sua famlia para trs por um certo
perodo.
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- algum com quem ele pudesse se testar e, sobretudo, que pudesse ajuda-
lo a medir seu progresso com relao aos seus objetivos;
- uma fonte de conhecimento e experincia de liderana relacionvel
situao por ele enfrentada.
Abordagem de Coaching
Tendo obtido aprovao da organizao para encontrar um Coach, confiando-
lhe a tarefa de acompanh-lo na busca de identificar e atingir suas prioridades,
foi acordado um perodo inicial de seis meses, num programa de doze sesses
individuais, com intervalos de quinze dias entre sesses.
Resultados
medida que o processo progrediu, surgiu com muita nitidez que a real
questo do Coachee estava ligada ao como assimilar as diferenas culturais. As
planilhas de medio e acompanhamento passaram a ser compartilhadas mais
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TERCEIRO CAPTULO
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QUARTO CAPTULO
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BP (Arvoredo)
1) Wladimir, como estamos num momento um tanto selvagem com
relao s propostas que o mercado oferece s empresas na rea de
Desenvolvimento de Pessoas, como que se pode distinguir Coaching
Executivo de Psicoterapia? Quais so as principais diferenas entre as
duas atividades?
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BP (Arvoredo)
2) Voc costuma ver divulgao de propostas de Coaching que do a
impresso de que sua vida vai se transformar, como num passe de
mgica, em direo ao sucesso e ao dinheiro? Se sim, como acha que
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BP (Arvoredo)
3) Voc tem alguma ideia do que est fortalecendo toda essa pressa
que parece acompanhada de muita ganncia?
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BP (Arvoredo)
4) Voc acha que o que sai na mdia ajuda a esclarecer as diferenas
entre Coaching e Psicoterapia ou confunde um pouco mais?
BP (Arvoredo)
5) Engraado que j no me lembrava dessa colocao de Rogers que,
pelo jeito, sucumbiu rapidamente, pois nos anos 60 o Counselling j
era feito por Gurus, isto , altos Executivos que tinham sido muito
felizes em sua realizao profissional, com resultados extraordinrios,
e colocavam sua experincia disposio de Presidentes que, por sua
vez, viviam a solido do poder.
E atualmente o Counselling ainda outra coisa: uma interveno
pontual em questes que envolvem decises difceis por parte de um
profissional da empresa, quase sempre pesando do lado psicolgico a
ponto de precisar de ajuda externa. So estranhos os meandros que
envolvem a reflexo e os caminhos das atividades humanas, no
acha?
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BP (Arvoredo)
Muito bom voc fazer essas colocaes. Vrias vezes, ao ler as novas
propostas na mdia e at mesmo as mais de 500 novas linhas de
Psicoterapia, fico pensando que existe uma atitude tambm nova que
quer ignorar o prprio desenvolvimento do Saber. um vale tudo em
todas as reas. por isso que, no Arvoredo, temos sempre esse
desejo de ir s fontes, ao nascimento das teorias e das prticas, coisa
forte herdada da Filosofia.
BP (Arvoredo)
6) Com que objetivos uma empresa poderia indicar a um profissional
seu um processo de Coaching ou uma Psicoterapia?
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BP (Arvoredo)
7) E para um profissional escolher, por sua prpria conta, uma das duas,
haveria algo mais a ser esclarecido, alguma dica especfica?
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BP (Arvoredo)
8) Voc acha que tudo nestes nossos tempos de novas conquistas pode
mudar de tal forma que a Psicoterapia passe a fazer sentido apenas
para uns poucos privilegiados?
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9) O que acha do Coaching por telefone? E do virtual?
FEVEREIRO 2013
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QUINTO CAPTULO
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FORMAO DE LIDERANA/COACH
Antes disso, para se chamar algum de lder, era necessrio que essa
pessoa demonstrasse a fora de seu poder pessoal ou de sua
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Caractersticas de um lder/coach
O Lder/Coach aquele que trabalha em si atitudes semelhantes s de
um Consultor Coach, sem, contudo, dar Coaching para sua equipe,
mesmo que tenha se preparado tambm para isso. muito importante
que esta diferena fique bem clara: dar Coaching para algum que
trabalha com voc fazer uma mistura de papis que vai prejudicar
diretamente o andamento de tudo na sua rea, sobretudo o seu
relacionamento com os profissionais da sua equipe. Em geral, quem faz
isso se acha no melhor dos mundos e o ltimo a perceber as pssimas
consequncias de seus atos que vo se instalando rapidamente sua
volta.
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Gesto de Equipe
Eis a principal tarefa de um Lder/Coach: fazer a gesto de sua ou suas
equipes. preciso voltarmos ao contexto empresarial para que se
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Mas para que a equipe seja de fato uma unidade viva, cabe ao
Lder/Coach cuidar que nela coexistam: conhecimento e confiana
mtuos, insero no contexto, viso do todo da empresa,
reconhecimento das competncias individuais, esprito de cooperao,
competncia profissional grupal e um claro objetivo comum a ser
alcanado.
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Gesto de mudanas
Na gesto de uma equipe o elemento constante o gerenciamento de
todas as mudanas que vo ocorrendo sem cessar. Um organismo vivo
est sempre em movimento e tudo precisa ser visto, cuidado,
trabalhado.
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ABRIL 2013
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SEGUNDA PARTE
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INTRODUO
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PRIMEIRO TRABALHO
1. Descrio do Tema
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2. Objetivo
3. Justificativa
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Por outro lado, percebi tambm que conseguia ver somente o que os
filtros da minha percepo permitiam, considerando que acreditava em
tudo na empresa (filosofia, valores) e tambm na minha postura como
profissional de RH. No conseguia perceber que o relacionamento poltico
importante para conquistar adeses a projetos ou investimentos; e no
considerava que as pessoas tm formas diferentes de pensar e que isso
ajuda na diversidade das opinies do grupo.
4. Procedimentos
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5. Concluses
Concluso Final
Acredito que consegui evoluir em relao ao tema proposto
(Relacionamento Interpessoal e Gesto de Conflitos) e objetivo definido
(Promover uma mudana pessoal, transformando relacionamentos
interpessoais comprometidos para relacionamentos mais produtivos -
reduzindo a gerao de conflitos no meio profissional em que vivo,
atravs do ajuste do comportamento agressivo para um nvel adequado
de inter-relao com as pessoas e grupos - buscando facilitar os
processos decisrios, o encaminhamento de trabalhos ou projetos em
que estou envolvido, alm da melhoria da gesto da equipe pela qual sou
responsvel), pois, em geral, estou olhando vrias situaes do dia a dia
de outra forma, obtendo resultados na gesto do tempo, reduo dos
conflitos, agilidade nas decises, melhoria na interao com a equipe e
gestores da empresa e desenvolvimento da equipe, alm de adotar uma
atitude de feedbacks constantes.
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Tomaz Angelino
Formado em Administrao de Empresas
Ps-Graduado em Gesto de RH
20 anos de experincia em RH em empresas nacionais e
multinacionais
No momento da apresentao, Gerente de RH numa Empresa
Multinacional
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Nesse momento, Vivian Broge pede que Tomaz conte ali algo que tinha
comentado anteriormente, que, a certa altura em seu processo, ele se
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depara com vrios Tomazinhos na sua equipe. Tomaz, ento, conta que
antes, quando ele via algum da equipe tratando de situaes
assertivamente e at agressivamente, achava que eles estavam
resolvendo problemas. Depois, quando foi se transformando, ele se
assusta com o que v. Ele exclama: Caramba! Como o lder tem
responsabilidade! Ele chama a ateno sobre como o lder deixa seu
modelo impresso nos outros. E hoje tem que fazer o trabalho inverso,
tentando ajudar as pessoas a reconhecerem que aquela no a melhor
forma de fazer as coisas. impressionante como o lder modelo.
como pai e me para os filhos, a representao se d ali na hora. Ento,
outro ponto importante como reverter uma situao que voc mesmo
criou. E olhe que voc pode sair da empresa e deixar pessoas assim to
atrapalhadas. imensa a responsabilidade do lder.
JUNHO 2013
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SEGUNDO TRABALHO
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APRESENTAO
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O TRABALHO
1. Descrio do tema
2. Objetivo
3. Justificativa
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4. Procedimentos
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5. O Processo
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6. Concluso
Esse projeto visou criar e manter um ambiente propcio para que fossem
atingidas todas as metas da organizao, de forma sustentvel, com o
crescimento pessoal e profissional de todos os membros da equipe, de
maneira prazerosa, porm responsvel e firme.
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Luiz Eduardo terminou dizendo que tem certeza de que o melhor que ele
veio fazer neste mundo ainda est por vir.
AGOSTO 2013
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TERCEIRO TRABALHO
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APRESENTAO
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Vivian diz que Srgio vai apresentar o projeto que ser mediado por
Julieta Nogueira e explica que a funo do mediador ali a de
problematizar e esmiuar o tema apresentado.
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Eu vou falar um pouco desse case, disse Srgio, mas antes queria me
desculpar e tomar o cuidado pra no esbarrar em uma questo tica,
porque hoje eu sou um profissional responsvel pela rea de RH na CSN
e esse trabalho est todo construdo sobre minha equipe em outra
empresa, da qual estou fora h algum tempo; ento falar daquela
equipe que nem est mais l um problema complicado. ..Eu vou
tentar uma outra convocao, chamar um pouco pelo aspecto da cultura
da organizao, que talvez j nem seja a mesma l ..mas com um
cuidado muito grande de no ofender os profissionais que esto l neste
momento.
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O TRABALHO
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Construindo Equipes de Alto
Desempenho
Sergio Masaharu Enabe
julho/2007
Baseado no livro:
Os 5 desafios das Equipes Uma fbula sobre liderana
Patrick Lencioni
Ed. Campus
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Desafio de Gesto de Pessoas
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Os cinco desafios das equipes
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As cinco disfunes das equipes
Evitar RESPONSABILIDADE
Falta de COMPROMETIMENTO
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
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As cinco disfunes das equipes
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DISFUNO
1:
AUSNCIA
DE
CONFIANA
Questo
Avaliao
1
%
2
%
3
%
Os
membros
da
equipe
se
desculpam
rpida
e
sinceramente
uns
com
os
outros
quando
dizem
1 12,50
ou
fazem
algo
inadequado
ou
3 37,50
4 50,00
3
possivelmente
prejudicial
para
a
equipe.
Disfuno
Os
membros
da
equipe
admitem
1:
abertamente
seus
pontos
fracos
3 33,33
3 33,33
3 33,33
2 Ausncia
e
seus
erros.
de
Os
membros
da
equipe
conhecem
a
Conana
vida
pessoal
uns
dos
outros
e
se
5 55,56
3 33,33
1 11,11
1
sentem
vontade
para
discu>-
la.
6
Pontuao
uma
indicao
provvel
de
que
a
de
8
ou
9
disfuno
no
um
problema
para
a
sua
equipe
Indica
que
a
disfuno
pode
ser
um
de
6
ou
7
problema
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As
cinco
disfunes
das
equipes:
AUSNCIA
DE
CONFIANA
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Sugestes
para
superar
AUSNCIA
DE
CONFIANA
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As
cinco
disfunes
das
equipes
Evitar RESPONSABILIDADE
Falta de COMPROMETIMENTO
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
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As
cinco
disfunes
das
equipes
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DISFUNO
2:
MEDO
DO
CONFLITO
Avaliao
Questo
1
%
2
%
3
%
Os
membros
da
equipe
so
apaixonados
e
entram
de
peito
5 55,56
3 33,33
1 11,11
1
aberto
na
discusso
dos
problemas.
Disfuno
2:
Medo
do
As
reunies
da
equipe
so
1 11,11
5 55,56
3 33,33
2
Conito
es>mulantes,
no
chatas.
Durante
as
reunies
da
equipe,
os
problemas
mais
importante
-
e
os
mais
1 11,11
2 22,22
6 66,67
3
digceis
-
so
apresentados,
para
serem
resolvidos.
6
Pontuao
uma
indicao
provvel
de
que
a
de
8
ou
9
disfuno
no
um
problema
para
a
sua
equipe
Indica
que
a
disfuno
pode
ser
um
de
6
ou
7
problema
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As
cinco
disfunes
das
equipes:
MEDO
DO
CONFLITO
Todos
os
grandes
relacionamentos,
aqueles
que
perduram
ao
longo
do
tempo,
precisam
de
conito
produPvo
para
que
possam
crescer.
importante
dis>nguir
o
conito
ideolgico
produ>vo
das
brigas
destru>vas
e
pol>cas
interpessoais.
O
conito
produ>vo
se
limita
a
conceitos
e
ideias;
evita
ataques
maldosos
e
focados
na
personalidade.
As
equipes
que
evitam
o
conito
ideolgico
em
geral
o
fazem
porque
no
desejam
magoar
os
outros
membros
da
equipe.
Com
isso,
acabam
alimentando
uma
tenso
perigosa.
Quando
os
membros
da
equipe
no
debatem
abertamente
e
discordam
em
relao
a
ideias
importantes,
costumam
recorrer
a
ataques
pessoais
pelas
costas,
que
so
muito
mais
nega>vos
e
mais
danosos
do
que
qualquer
discusso
acalorada
em
cima
de
problemas
especcos.
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Sugestes
para
superar
MEDO
DO
CONFLITO
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As
cinco
disfunes
das
equipes
Evitar RESPONSABILIDADE
Medo de CONFLITO
DEVEMOS CONTINUAR?
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cinco
disfunes
das
equipes
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DISFUNO
3:
FALTA
DE
COMPROMETIMENTO
Pontuao
uma
indicao
provvel
de
que
a
de
8
ou
9
disfuno
no
um
problema
para
a
sua
equipe
Indica
que
a
disfuno
pode
ser
um
de
6
ou
7
problema
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As
cinco
disfunes
das
equipes:
FALTA
DE
COMPROMETIMENTO
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Sugestes
para
superar
FALTA
DE
COMPROMETIMENTO
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As
cinco
disfunes
das
equipes
Conexo
com
a
Disfuno
4:
Para
que
os
colegas
de
Falta
de
ateno
aos
equipe
RESULTADOS
possam
chamar
a
ateno
uns
dos
outros
Falta
de
Responsabilidade:
em
relao
a
seus
Evitar
RESPONSABILIDADE
comportamentos
e
Sem
se
comprometerem
com
a>tudes,
eles
precisam
um
claro
ponto
de
ao,
at
saber
exatamente
o
Falta
de
COMPROMETIMENTO
as
pessoas
mais
focadas
e
que
se
espera
de
cada
mo>vadas
costumam
hesitar
um.
na
hora
de
chamar
a
ateno
de
seus
colegas
em
relao
a
Medo
de
CONFLITO
Pois
por
mais
asser>va
a>tudes
em
comportamentos
e
focada
que
seja
uma
que
parecem
pessoa,
ela
foge
da
raia
contraproducentes
e
afetam
o
na
hora
de
chamar
a
Ausncia
de
CONFIANA
bem
estar
da
equipe.
ateno
de
algum
por
alguma
coisa
que
nunca
foi
colocada
com
clareza.
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DISFUNO
4:
EVITAR
RESPONSABILIDADE
Pontuao
uma
indicao
provvel
de
que
a
de
8
ou
9
disfuno
no
um
problema
para
a
sua
equipe
Indica
que
a
disfuno
pode
ser
um
de
6
ou
7
problema
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As
cinco
disfunes
das
equipes:
EVITAR
RESPONSABILIDADE
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Sugestes
para
superar
EVITAR
RESPONSABILIDADE
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As
cinco
disfunes
das
equipes
Conexo
com
a
Disfuno
5:
Falta
de
ateno
aos
A
ausncia
de
RESULTADOS
responsabilidade
um
convite
para
que
os
Falta
de
ateno
aos
membros
da
equipe
Evitar
RESPONSABILIDADE
Resultados:
passem
a
dar
mais
ateno
a
outras
coisas
Ocorre
quando
os
membros
e
no
aos
resultados
Falta
de
COMPROMETIMENTO
da
equipe
colocam
suas
cole>vos.
necessidades
individuais
acima
das
metas
cole>vas
da
equipe.
Medo
de
CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
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DISFUNO
5:
FALTA
DE
ATENO
DOS
RESULTADOS
Pontuao
uma
indicao
provvel
de
que
a
de
8
ou
9
disfuno
no
um
problema
para
a
sua
equipe
Indica
que
a
disfuno
pode
ser
um
de
6
ou
7
problema
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As
cinco
disfunes
das
equipes:
EVITAR
RESPONSABILIDADE
Equipes
que
no
esto
focadas
nos
resultados
Equipes
que
se
concentram
nos
resultados
colePvos
colePvos
Estanca
no
cresce;
Retm
empregados
orientados
para
realizaes;
Raramente
derrota
os
concorrentes;
Minimiza
o
comportamento
individualista;
Perde
colaboradores
orientados
para
realizaes;
Vive
intensamente
o
sucesso
e
sofre
muito
com
o
fracasso;
Es>mula
os
membros
da
equipe
a
se
concentrarem
em
suas
prprias
carreiras
e
Se
benecia
dos
indivduos
que
sacricam
suas
metas
individuais;
prprias
metas
e
interesses
pelo
bem
da
equipe;
Se
desvia
facilmente
dos
obje>vos.
Evita
que
o
grupo
perca
o
foco.
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Sugestes
para
superar
EVITAR
RESPONSABILIDADE
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Em
suma,
o
lder
Coach...
Lder
Lder
Transacional
Transformacional
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MAS.....
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Lder
culturalmente
esclarecido
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Como
podemos
ler/desvendar
a
cultura
de
uma
organizao?
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Como
podemos
ler/desvendar
a
cultura
de
uma
organizao?
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Qual
impacto
da
Cultura
organizacional?
PARADOXO
ORGANIZACIONAL
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PARADOXOS
ORGANIZACIONAIS
Fonte:
Flvio
Carvalho
de
Vasconcellos
e
Isabella
Freitas
Gouveia
de
Vasconcellos
profs.
EAESP/FGV
DEFINIO
DE
PARADOXO:
Representao,
pelo
indivduo
ou
grupo,
de
sua
experincia,
sen>mentos,
crenas
e
interaes
atravs
de
dois
estados
aparentemente
inconsistentes,
de
duas
realidades
opostas
e
aparentemente
inconciliveis.
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Pilares
da
transformao
da
cultura
Desenvolver
uma
Organizao
que
disponha
das
competncias
e
cultura
orientadas
para:
SaPsfao
dos
clientes,
colaboradores
e
parceiros
Maximizao
da
gerao
de
valor
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Uma vez por semana, faziam uma reunio para entender o estado do
negcio, para discutir o grande projeto da organizao num modelo de
gesto de pessoas, mas os profissionais da rea no tinham vontade de
emitir opinio a respeito de nada; pessoas altamente qualificadas no
contribuam em nada; estavam apticas e no viam a hora da reunio
acabar para que fossem embora dali. Quando a reunio era com um s
profissional, no havia problema algum. O problema era o grupo.
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E ele nos conta aqui como foi vivido esse processo de investimento na
equipe e em sua transformao. Sempre cuidadoso com as pessoas para
que elas no se sentissem ainda mais pressionadas do que j estavam,
Srgio resolve colocar disposio delas a expertise de Lder/Coach
adquirida atravs do seu processo de formao na FIA (Formao em
Coaching O Lder/Coach) e lana mo do livro de Patrick Lencioni, Os
5 desafios das equipes Uma fbula sobre liderana, apresentado sua
turma por Joo Luiz Pasqual, durante uma palestra sua l.
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Outubro 2013
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LTIMO CAPTULO
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APRESENTAO
Escolhemos, para finalizar o nosso livro, um case muito especial que nos
leva a refletir sobre as relaes humanas no trabalho e a nossa condio
cultural brasileira, aguardando que o desenvolvimento pessoal e
profissional nela faa uma verdadeira revoluo.
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O TRABALHO
1. Descrio do tema
2. Objetivo
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3. Justificativa
4. Procedimentos
b. Segunda fase:
Observar, no tempo de duas semanas:
1) como o grupo de terceirizados se comporta no ambiente, durante a
execuo de suas tarefas
2) como os colaboradores acolhem estes que lhes prestam servios
durante todo o dia
c. Terceira fase:
Acolhimento
1) convite para a reunio
2) reunio propriamente dita
d. Quarta fase:
Feedback ao gestor e supervisora do grupo.
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5. Concluso
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Uma das sadas para esta situao, destaca o pesquisador, seria, num
primeiro momento, ter conscincia sobre a invisibilidade pblica. O
segundo passo seria ter um olhar mais atento queles que esto a
nossa volta. O uniforme simboliza a invisibilidade; temos de mudar isso,
pois tambm se trata de uma violncia."
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Textos de apoio:
Delphino, Plnio. Fingi ser gari por 8 anos e vivi como um ser invisvel.
Costa, Fernando Braga da - tese de mestrado Garis - um estudo de
psicologia sobre invisibilidade pblica.
REFLEXES
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Ana Maria sugere algumas medidas que seriam boas de serem tomadas
nas organizaes. Mas, existe um espao de transformao inicial em
cada um de ns, que pode comear a olhar para si mesmo e o entorno
com a percepo aberta, a curiosidade aguada e o desejo no s de
constatar, mas tambm de mudar o que no cabe mais.
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E no foi por acaso que o Coaching, essa prtica que tem foco no
desenvolvimento das pessoas, apareceu e cresceu tanto nos ltimos
tempos, alavancando mudanas das pessoas e de organizaes inteiras.
Dezembro 2013
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Autora:
Beatriz Pinheiro
Formada em Filosofia (UFMG) com especializao em Psicologia e Antropologia
(UFMG), Formao em Teorias Psicolgicas e Tcnicas de Coordenao de Pequenos
Grupos (Rodolfo Bohoslawski GEPSA-SP), Psicodrama Pedaggico (GETEP-SP),
Formao em Tcnicas Corporais em Psicoterapia (J.A.Gaiarsa-SP), graduada em
Comunicao (Matrise) e ps-graduada em Comunicao No/Verbal (D.E.A.-)
Universit de Provence - Frana, especialista em Desenvolvimento de Pessoas e
Grupos, Consultora em diferentes reas de RH e Coach pelo Arvoredo Assessoria
em Desenvolvimento; coordenou inmeros Grupos de Formao Arvoredo e criou o
primeiro programa brasileiro de Formao de Liderana/Coach (que usa como base
o e-program Coaching Posturas fundamentais de um Lder/Coach (2000);
professora/parceira da FIA (FEA/USP) e autora dos livros O Visvel do
Invisvel (A Comunicao No/Verbal na Dinmica de Grupo) (Reeditado em
2003 Casa do Psiclogo) e arvoredo: um jeito brasileiro de fazer
educao (2011 - Editora Hedra).
Co-autores:
Joo Luiz Pasqual
Matemtico (PUC/Campinas), UNIP/So Paulo, MBA Comrcio Internacional (USP),
com extenso pela Universit Pierre Mends (Grenoble - Frana), 34 anos em
atividades do Mercado Financeiro (Gerente Geral, Diretor Presidente, Diretor
Executivo nas empresas: Banco Sudameris, Banco Real, UNIBANCO, Corretora de
Cmbio e Valores Mobilirios ABN AMRO Real, Banco Real S.A., Coach certificado
pelo ARVOREDO/FIA/USP, Senior Coach pelo ICI (International Coaching Institute)
Brazilian Chapter - So Paulo, Mestre pelo INSEAD (Fontainebleau Frana),
Consulting and Coaching for Change (idem), integra a Equipe Arvoredo desde
julho de 2007, professor na FIA (FEA/-USP) no curso Coaching (O Lder/Coach)
junto com Beatriz Pinheiro em 2010.
Responsvel pela Diretoria de Captulos da ICF Brasil para o trinio 2013/2015.
Vivian Broge
Graduada em Comunicao Social (FAAP-SP), ps-graduada em Administrao de
Marketing (FAAP-SP), MBA em Desenvolvimento e Gesto de Pessoas (FGV), atuou
como Analista de Qualidade e Treinamento (BCP telecomunicaes), Gestora de
Operaes da Atento, Gerente de Desenvolvimento e Reteno de Talentos Amrica
Latina no IBOPE, responsvel pela implantao da Formao de Liderana/Coach
Arvore, do para a alta liderana do IBOPE, professora na FIA (FEA/-USP) no curso
Coaching (O Lder/Coach) junto com Beatriz Pinheiro (2006 a 2008), Gerente de
RH-LATAM (Natura), Diretora de Desenvolvimento Organizacional e Relacionamento
(Natura Mxico), Lder de Inovao Comercial (Natura), sendo hoje New Business
Sr. Manager - Partnership and Alliances (Natura Cosmticos) e Professora na FIA.
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Apoio:
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