MANUAL DE

CRIATIVIDADE EMPRESARIAL
Manual de
criatividade empresarial
 ndice
Introduo 6
1. O que a criatividade? 7
1.1. Conceito de criatividade 8
1.2. O processo criativo 8
1.3. A atitude criativa 10
2. A criatividade como estratgia competitiva
na empresa 11
2.1. Da tecnologia criatividade,
um novo modelo de competitividade 12
2.2. A empresa no ambiente criativo 14
2.3. Objectivos da criatividade na empresa 15
2.4. Benefcios da criatividade aplicada empresa 16
2.5. O processo criativo na empresa 17
3. A pessoa e o seu ambiente criativo:
como criar um clima de criatividade? 19
3.1. Caractersticas da pessoa criativa 20
3.2. Caractersticas da organizao criativa 21
3.2.1. Gesto cientfica versus gesto artstica 21
3.2.2. Particularidades da empresa criativa 22
3.3. Criao de um ambiente criativo na empresa 24
3.3.1. Factores de sucesso 26
3.3.2. Barreiras e bloqueios mentais 26
4. A gerao de ideias aplicada
criaao de empresas 28
4.1. Caractersticas da pessoa empreendedora 29
4.2. As atitudes criativas ao servio dos empreendedores 30
5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento
da criatividade e a gerao de ideias 32
5.1. Tcnicas de criatividade individuais
versus tcnicas de grupo 34
5.1.1. Tcnicas de Grupo - Brainstorming 35
5.1.2. Individual - Mapas mentais 36
5.1.3. Tcnicas de Grupo - Brainwritting 38
5.2. Tcnicas para a gerao de ideias 5
contra tcnicas para sua seleco 38
5.2.1. Gerao - SCAMPER 38
5.2.2. Avaliao - PNI 39
5.3. Outras tcnicas criativas 40
5.3.1. Seis chapus 40
5.3.2. Analogias 41
5.3.3. Future Pretend Year 43
5.3.4. Outras ferramentas de apoio
ao processo criativo 43
6. Ideias prticas para converter as ideias criativas
em inovaes ou projectos empresariais 45
Bibliografia de referncia 49
Links 50

Num mundo em constante mudana como
o de hoje, no qual a capacidade de compe-
tir das empresas depende cada vez mais
de aspectos intangveis, como a inovao e
o conhecimento, a criatividade surge como
um elemento de importncia capital para a
competitividade das regies e das empresas.
Face impossibilidade de competir em pre-
os com algumas das economias emergen-
tes, as estratgias regionais deram origem a
um caudal de polticas de reforo das activi-
dades baseadas no conhecimento e na I&D.
A criatividade, por seu lado, uma ferramen-
ta que activa o processo inovador por meio
da gerao e desenvolvimento de ideias no
mundo empresarial. Da mesma forma, a
criatividade uma capacidade inerente s
pessoas, que pode ser desenvolvida colecti-
6
vamente e cuja utilizao constitui uma opor-
tunidade para melhorar a competitividade
das empresas. No entanto, nem sempre as
equipas de trabalho das organizaes, nem
as respectivas estruturas, utilizam modelos
de trabalho que fomentem o desenvolvimen-
to da criatividade.
Introduo
O CREA BUSINESS IDEA um projecto
transnacional co-financiado pelo FEDER e
enquadrado no Programa INTERREG IVB
SUDOE da Unio Europeia. O objectivo do
projecto consiste em analisar experincias
internacionais de fomento da criatividade nas
regies, que tenham propiciado o desenvol-
vimento de talento criativo nas empresas. A
identificao dos elementos-chave dos casos
com mais sucesso deve permitir o desenvol-
vimento de ferramentas que fomentem a cria-
tividade nas regies participantes no projecto
CREA BUSINESS IDEA e, por extenso, nas
regies dos Estados Membros da Unio Eu-
ropeia.
Neste contexto, este manual tem um duplo
objectivo: por um lado, disponibilizar aos
agentes pblicos um instrumento para o fo-
mento da criatividade empresarial dirigida
criao de empresas criativas ou ao aumento
da competitividade das existentes; por outro
lado, para as empresas ou para os potenciais
empreendedores, introduzir o conceito de
criatividade nos negcios e apresentar as
principais tcnicas para a sua aplicao prti-
ca nos processos de inovao.
Com esta finalidade, no primeiro captulo fei-
ta a anlise do conceito de criatividade numa
perspectiva geral. No segundo captulo,
feita uma anlise deste conceito numa pers-
pectiva empresarial. O terceiro, baseando-se
nas concluses dos dois primeiros captulos,
centra-se no estudo das caractersticas da
pessoa e da empresa criativa, oferecendo
chaves para a criao de um meio propcio
para o desenvolvimento da criatividade no
mundo empresarial. O quarto captulo tem
um enfoque mais especfico, pois trata a cria-
tividade aplicada criao de empresas. O
quinto captulo faz um resumo das principais
tcnicas de criatividade na empresa e o sexto
proporciona conselhos prticos para a utiliza-
o de ideias criativas no processo inovador
e em projectos empresariais.
1. O que a criatividade?

7
 1. O que a criatividade

1. O que a criatividade?
No pretendamos que as coisas mudem, se sempre fazemos
o mesmo. A crise a melhor bno que pode suceder a pes-
soas e pases, porque a crise traz progressos
Albert Einstein
1.1. O conceito de criatividade
De maneira instintiva, o termo criatividade sempre se associou acti-
vidade artstica. Mais recentemente, graas a exemplos empresariais
como Apple e Google, a inovao ganhou espao nos sectores tec-
nolgicos. Neste sentido, a nossa intuio no est errada, uma vez
que criatividade e inovao so dois conceitos muito unidos. Explica-
do de forma simples, a capacidade criativa pode ser definida como:
Deste modo, pode chegar a ocorrer o que se designa como Paradoxo
da Criatividade: uma pessoa muito criativa, ou seja, com uma grande
capacidade de gerar ideias, pode tambm ser pouco inovadora, ao
ser incapaz de seleccionar as melhores ideias para as aplicar eficaz-
mente. Para ultrapassar esta dificuldade e para desenvolver o poten-
cial criativo inato a todas as pessoas, possvel recorrer a tcnicas
que, como poderemos ver mais adiante, podem ser de grande valor
no mbito empresarial.
1.2. O processo criativo
A criao de ideias, e a respectiva utilizao sob a forma de inova-
o, segue um processo cuja anlise e aplicao permite solucionar
problemas e formular estratgias de mudana que permitam a adap-
tao a uma nova situao. O processo criativo segue um esquema
simples constitudo pelas seguintes fases:

8 a habilidade para gerar ideias, alternativas e solues a um

determinado problema de forma fcil. 1
Grfico 2. O processo criativo de gerao de ideias.

Tendo em conta esta definio, e relacionando-a com o conceito de

inovao, a criatividade representa o processo de criao de ideias.
De certo modo, a inspirao que nos permite criar novas solues. Criao proposta
A inovao a capacidade de converter estas ideias em algo aplic- de ideias de soluo
vel, dando-lhes sentido e valor dentro de um determinado contexto.

deteco aceitao
Grfico 1. Criatividade e Inovao, dois elementos de um mesmo processo. do problema da propostA

situao /
oportunidade
problema
Criatividade Inovao
Criao de ideias Aplicao prtica

Fonte: elaborao prpria.

Fonte: elaborao prpria.

1PONTI, F. (2001): La empresa Creativa. Ediciones Granica. Barcelona.
 1. O que a criatividade

Fase I. Identificao e definio do problema. Grfico 3. Do pensamento divergente ao convergente no processo criativo.

A presena de um problema que implique mudanas o principal de-

tonante de um processo criativo. Para que a deciso adoptada seja
acertada, fundamental que o processo parta de uma boa anlise e PROCESSO CRIATIVO
da correcta compreenso do problema que se pretende solucionar.
De acordo com esta ideia, o primeiro a fazer obter uma fotografia, o
mais fiel possvel, da realidade a enfrentar.
Pensamento PENSAMENTO
Trata-se, portanto, de utilizar a informao existente em forma de da-
divergente CONVERGENTE
dos estatsticos, opinies, necessidades, expectativas, objectivos,
etc. Para o efeito, pode-se recorrer a tcnicas como os DAFO, o m-
todo Delphi, a anlise morfolgica, etc.
Deve-se ter em conta que esta fase fundamental para o processo, criao seleco de
uma vez que uma avaliao incorrecta da realidade pode originar es- selvagem de ideias uma ideia
tratgias que dificilmente ajudariam a superar a situao ou problema
existente.
Fonte: elaborao prpria.
9
Fase II. Gerao e seleco de ideias.
Esta etapa constitui o ncleo criativo do processo, uma vez que Fase III. Consenso e implementao da ideia desenvolvida
neste momento que so produzidas as ideias que serviro de base
para a criao de propostas que ofeream uma soluo ao proble- O final do processo criativo inclui a aceitao de uma das solues
ma ou situao em questo. O desenvolvimento de ideias, por sua debatidas e desenvolvidas nos grupos de trabalho a partir de alguma
vez, consta de duas subfases. A primeira consiste em gerar ideais de das ideias propostas ou de um conjunto de vrias ideias. Uma vez en-
forma selvagem, sem restries e onde tudo vlido. Quantas mais contrado o consenso acerca da soluo definitiva, o incio das aces
ideias forem apresentadas, mais vasta ser a possibilidade de esco- necessrias para a sua implementao (estabelecimento de metas,
lha. Alm disso, qualquer ideia, por muito que parea absurda, pode pessoas responsveis, oramento, etc.) permitir que as ideias sur-
dar origem a outra ideia que seja til. Esta fase conhecida como gidas no processo criativo se convertam num projecto concreto, ou
pensamento divergente. seja, numa inovao.
A segunda subfase, designada pensamento convergente, tentaria tambm de assinalar que a inovao obtida neste processo ser
colocar ordem em todas as ideias geradas. Para o efeito, necess- objecto de uma contnua reviso, uma vez que a criatividade, embora
rio estabelecer e definir os critrios para a seleco de ideias e criar se manifeste atravs do processo acima descrito, mais do que uma
grupos de trabalho para a discusso das mesmas. O objectivo destes mera forma de proceder, tratando-se sobretudo de um hbito e de
grupos, para alm da avaliao das propostas existentes, dar um uma atitude.
valor acrescentado ao processo criativo por meio do agrupamento de
ideias e da definio pormenorizada de solues mais definitivas.
 1. O que a criatividade

Grfico 4. Da ideia ao projecto inovador. a realidade e de dar respostas criativas e eficazes aos problemas que
possam surgir.
De um modo mais explcito, a existncia de uma atitude criativa con-
CONSENSO cretiza-se na existncia dos aspectos indicados no quadro seguinte:
PROPOSTA
DEFINITIVA PROJECTO

seleco de Inovao Quadro 1. Aspectos fundamentais de uma atitude criativa:

uma ideia META
Ter um esprito de procura contnua de novas solues e
produto / alternativas.
servio
PESSOAS Motivao intrnseca para realizar um progresso significati-
vo, para superar um desafio do trabalho em si, sem sujeio
PROCESSO a estmulos externos.
agrupamento oramento Originalidade na utilizao de novos enfoques e de novos
de ideias
NEGCIO /
mtodos, relacionando elementos sem relao aparente.
EMPRESA Vontade e flexibilidade de adaptao s necessidades do
10
meio.
avaliao Individualismo, determinao pelo sucesso e auto-confiana.
Inconformismo com a situao existente e desejos de en-
contrar formas de melhorar.
Fonte: elaborao prpria. Formao profunda numa rea de conhecimento.
Optimismo, transformando as situaes de crise em opor-
1.3. A atitude criativa tunidades para melhorar.

A criatividade, tal como foi definida acima, procura alternativas a uma

situao existente ou a formulao de solues que dem resposta
a problemas que possam surgir. A predisposio para encontrar so-
lues e para a mudana (entendendo-a como positiva) implica tam-
bm a existncia de uma atitude criativa.
A criatividade est relacionada com a utilizao de mecanismos e
mtodos que no respondem a esquemas e lgicas tradicionais. A
cada vez mais complexa situao do meio e dos problemas a que
nos enfrentamos exige novas ideias e, sobretudo, novos enfoques.
Uma mente criativa aquela que procura mtodos diferentes e que
capaz de reinterpretar a realidade segundo novos parmetros lgi-
cos. Tudo com a finalidade de encontrar novas formas de interpretar
2. A criatividade como estratgia
competitiva na empresa

11
 2. A criatividade como estratgia competitiva na empresa

Eu patino na direco onde ir estar a bola, pacidades de uma grande parte das nossas sociedades. Neste novo
no onde esteve antes contexto, surge um novo factor de competitividade, tambm ligado
inovao e ao conhecimento, mas que se ergue como um elemento
Warren Buffet diferenciador das economias mais avanadas: a criatividade.
Nesta perspectiva, so trs os elementos que determinam a capaci-
2.1. Da tecnologia criatividade, um novo modelo de com- dade de competir:
petitividade O nvel de desenvolvimento tecnolgico,
As mudanas pelas quais passa a nossa sociedade so cada vez A capacidade de gerar conhecimento,
mais profundas, afectando em grande medida a forma como enten-
demos o meio onde vivemos (trabalho, telefone, internet, transportes, A Criatividade.
etc.). Estas mudanas no so importantes apenas pela intensidade
que tm, como tambm porque se esto a produzir a uma grande ve-
locidade, o que requer mais flexibilidade e capacidade de adaptao Grfico 5. Os trs eixos do novo modelo de competitividade.
por parte das regies, das pessoas e das organizaes.
Para assimilar este novo paradigma ou modelo econmico e social
em constante evoluo, necessrio que as nossas sociedades se
12 preparem e tenham capacidade para se adaptarem s mudanas ou, conhecimento/
tecnologia
melhor ainda, para serem protagonistas das mudanas. H relativa- cincia
mente poucas dcadas, a capacidade tecnolgica era o elemento
diferenciador das sociedades mais avanadas. No entanto, com o
passar do tempo, a tecnologia comea a mostrar-se insuficiente para
assegurar a competitividade num contexto to complexo como o ac-
tual, apesar de continuar a ser uma necessidade sine qua non. Criatividade

Para superar esta situao, uma das estratgias mais utilizadas con-
siste na aplicao intensiva do conhecimento para a implementao
de processos inovadores. Considera-se que o conhecimento um
Fonte: elaborao prpria.
elemento-chave neste tipo de processos porque, em grande medi-
da, o responsvel de que alguns bens e servios, embora utilizem
a mesma base tecnolgica que outros, tenham mais valor acrescen-
tado e, por outras palavras, sejam mais competitivos no mercado. Os trs elementos interagem entre si de tal forma que no se esta-
Neste sentido, as polticas regionais e de empresa tm-se dirigido ao belecem inter-relaes unvocas ou de sentido nico, uma vez que
cada elemento alimenta continuamente os restantes, estabelecendo
desenvolvimento de capital humano com uma elevada qualificao,
relaes sinrgicas dentro de uma dinmica de interaco contnua.
capaz de colocar o seu conhecimento cientfico e tecnolgico ao ser-
vio da inovao. Para que este modelo funcione adequadamente, necessrio um ca-
pital humano que o alimente, ou seja, necessrio que existam pes-
Mas, uma vez mais, esta receita ficou caduca. Actualmente, no
soas que possuam os perfis requeridos em cada um dos trs mbitos
basta a existncia de capacidade tecnolgica e de capital humano
indicados:
altamente qualificado. O crescente fluxo de informao e de pessoas
facilitou o acesso economia do conhecimento, equilibrando as ca-
 2. a criatividade como estratgia competitiva na empresa

Capital Social, com capacidade para utilizar a tecnologia Os trabalhadores que fariam parte desta Classe Criativa seriam os
existente. pertencentes a sectores considerados tradicionalmente criativos,
Capital Intelectual, que se encarrega de criar novo conheci- como a arte, o design e os meios de comunicao. Alm disso, este
mento, bsico e aplicado. conceito incluiria trabalhadores com profisses como engenheiro, in-
vestigador, informtico, etc.
Capital Criativo, com habilidades para gerar novas ideias
criativas. A teoria de Florida sublinha a necessidade de dar um passo em frente,
aproveitando o potencial criativo de cada trabalhador e no s dos
Grfico 6. Capital humano e modelo de competitividade que esto considerados dentro desta Classe Criativa. O crescimen-
to econmico impulsionado pela criatividade. Por esse motivo, se
pretendemos aument-lo, fundamental aproveitar a criatividade de
segmentos mais amplos de mo-de-obra em sectores como os ser-
vios e a indstria.
Capital Capital
sOCial inteleCtual

Grfico 7. A Classe Criativa como geradora de desenvolvimento econmico

13

Capital
CriativO
inOvaO

Fonte: elaborao prpria. desenvOlviMentO

tOlernCia
eCOnMiCO

teCnOlOGia
A presena de capital humano com elevada qualificao e capacidade
criativa nas economias mais desenvolvidas e a correlao entre a sua
Classe
existncia e os processos de inovao so um tema profundamente Criativa
analisado nos ltimos tempos. Mais recentemente, Richard Florida foi
um dos autores que mais contribuiu para este debate, com a publi- talentO
cao de The Rise of the Creative Class2 (O surgimento da Classe
Criativa). No seu livro, Florida atribui denominada Classe Criativa
(Creative Class) um papel decisivo no crescimento econmico e na
capacidade de competir das cidades. Indica como as pessoas mais
criativas tendem a estar em lugares que se caracterizam por elevados Fonte: Igor Calzada. http://www.elcapitalcreativo.org.
graus de tolerncia, onde abundam as infra-estruturas tecnolgicas e
onde se concentra um grande nmero de talentos com capacidade e 2FLORIDA, R. (2002): The Rise of the Creative Class: And How Its Transforming Work,
formao tcnica. Leisure, Community and Everyday Life. Basic Books.
 2. A criatividade como estratgia competitiva na empresa
2.2. A empresa no meio criativo
Teorias como a de Richard Florida contriburam para que a criativi-
dade, associada no passado principalmente ao mundo artstico, se
tenha comeado a relacionar directamente com o mundo da econo-
mia e da empresa. A criatividade o elemento que desencadeia o pro-
cesso de inovao nas empresas, dando-lhes valor e aumentando a
sua competitividade. Neste sentido, a criatividade converteu-se num
elemento-chave no seio da empresa por diversos motivos:
1. As Tecnologias da Informao e Comunicao exigem eleva-
dos ndices de criatividade.
O surgimento e a democratizao das TIC ampliou o acesso infor-
mao. Qualquer pessoa pode aceder informao e entrar em con-
tacto com outras pessoas, situao que mudou a forma de interac-
o entre os agentes, que actualmente comunicam em rede e de uma
forma mais flexvel. No entanto, a informao, por muito abundante
14 que seja, no tem muito valor se no for tratada de forma criativa, fac-
tor que responsvel por lhe conferir mais valor acrescentado.
2. O conhecimento fundamental para a competitividade e a
criatividade acrescenta valor ao conhecimento.
As empresas so cada vez mais valorizadas pelo seu conhecimento
do que pelos activos fsicos que possuem. O conhecimento no con-
siste de informao nua. Trata-se de uma ligao contnua de infor-
mao que origina ideias que se convertem em valor acrescentado.
Este processo verifica-se graas utilizao criativa do conhecimen-
to, que transforma a informao dispersa em valor acrescentado.
Caso prtico 1. Sistema de gesto do conhecimento da
empresa SENCO - USA.
A SENCO uma empresa americana com um reduzido perfil
tecnolgico que fabrica ferramentas pneumticas. A empre-
sa conta com um sistema de gesto do conhecimento para
o melhoramento das capacidades criativas, diferenciando de
maneira especfica o conhecimento necessrio para o melho-
ramento da eficincia tcnica e o conhecimento exigido para
o crescimento da inovao na empresa. Este ltimo implica
o desenvolvimento de um sistema de permanente alerta na
procura de novas ideias para a actividade e para a gesto da
empresa.
3. Num mundo em constante mudana, as empresas vem-se
obrigadas a utilizar a criatividade para se reinventarem cons-
tantemente.
As estratgias para melhorar a eficincia atravs de um ajuste da di-
menso, da organizao interna e da reduo de despesas limitam
de certo modo a capacidade criativa das empresas. As organizaes
mais criativas possuem uma desorganizao limitada e intencional,
e nessa desordem que encontram uma importante fonte de ideias
criativas para melhorar o negcio. A criatividade deve ser utilizada
para repensar a empresa e o respectivo objecto de negcio. As novas
ideias e a respectiva implementao sob a forma de inovaes so a
chave para o futuro. A implementao desta estratgia a nvel interno
fundamental para encarar o futuro com xito.
4. Existe uma massa crtica de trabalhadores com talento que
tem cada vez mais mobilidade e que procura trabalhos criati-
vos de forma contnua.
As expectativas dos novos trabalhadores mudaram. J no preten-
dem um emprego onde s possam desenvolver a sua carreira segun-
do um manual de procedimentos estandardizado. Os novos talentos
exigem empregos que lhes permitam desenvolver a sua imaginao,
inspirao e ideias. Se no o podem fazer, procuram novos desafios
profissionais noutras organizaes. A capacidade de atrair e conser-
var talentos reside, portanto, em oferecer a liberdade necessria para
que o trabalhador desenvolva a sua criatividade.
Caso prtico 2. Googleplex, uma sede sensvel s neces-
sidades dos trabalhadores.
Googleplex, a sede da empresa Google, constituda por es-
paos de trabalho amplos e abertos, onde se permite a presen-
a de mascotes e estacionar as bicicletas dentro dos edifcios.
 2. A criatividade como estratgia competitiva na empresa
Alm disso, os empregados tm acesso a instalaes para a
prtica de desportos e jogos (tnis de mesa, bilhar, voleibol,
etc.) e uma oferta completamente gratuita de servios adicio-
nais, como jardim-de-infncia, lavandaria, sala de massagens
e restaurantes. O objectivo dar aos empregados, tambm
do ponto de vista fsico, um universo cativante que lhes permi-
ta desenvolver o seu talento e capacidade criativa.
5. A primazia do design exige elevadas doses de criatividade.
Actualmente, todos os mbitos da empresa (produtos, servios e pro-
cessos) esto ligados ao design. Um produto com um design pouco
sedutor pode levar a uma comercializao fracassada. No entanto, o
design criativo encarado numa perspectiva integral pode diferenciar
um produto, uma marca ou mesmo uma empresa relativamente aos
seus concorrentes.
Caso prtico 3. Miller, o design como estra-
tgia competitiva.
A Miller uma popular marca de cervejas
nos Estados Unidos. Nos anos 90 contra-
tou os servios da Optima, uma empresa
de marketing, para renovar a apresentao
dos seus produtos. Com o objectivo de re-
alizar esta tarefa, efectuou um estudo que
consistiu em analisar o mercado ao qual se
dirigiam os seus produtos, atravs da colo-
cao de cmaras de vdeo em bares.
Graas a esta estratgia descobriram que
o pblico-alvo (jovens de 21 a 27 anos) no
era o que mais consumia as suas cervejas
e que estas eram mais apreciadas por pes-
soas de idade mais avanada.
6. O consumidor quem dirige o mercado, exigindo novos pro-
dutos adaptados s suas necessidades.
O sucesso de um produto ou servio j no reside no conceito tradi-
cional de qualidade. Os consumidores exigem, alm de que um pro-
duto seja bom, uma srie de extras: novidade, que seja inteligente,
esteticamente atraente e que tenha vida. Ou seja, que oferea valor
acrescentado quando comparado com os restantes produtos, algo
que exige elevados nveis de criatividade.
7. Os novos modelos de gesto passaram do controlo completo
superviso do trabalho criativo autnomo.
A gesto de recursos humanos criativos com novas motivaes exige
a adopo de novos mtodos, que permitam associar as necessi-
dades dos trabalhadores com talento s necessidades da empresa.
A criatividade complexa e ambgua. Por esse motivo, a gesto da
criatividade deve ser feita com tcnicas que ofeream a liberdade
15
necessria para o seu desenvolvimento, mas que no se desvie dos
objectivos da organizao. Deste ponto de vista, as novas frmulas
procuram oferecer mais liberdade e responsabilidade aos talentos,
fomentando um ambiente mais flexvel para o desenvolvimento da
criatividade.
2.3. Objectivos da criatividade na empresa
O objectivo principal da implementao de enfoques e tcnicas criati-
vas na empresa , como tem sido dito neste captulo, a resoluo de
problemas e a gesto da mudana baseada na inovao para aumen-
tar a competitividade.
No entanto, estes objectivos so um pouco genricos e exigem uma
adequao realidade dos negcios. A criatividade como ferramenta
para despoletar processos de mudana e melhoramento aplicados
empresa tem objectivos especficos, como:
Reduzir os ciclos de vida dos produtos, ao introduzir inovaes
incrementais que permitam a sua substituio por outros.
Ampliar a oferta atravs da criao de novos produtos e servios.
 2. A criatividade como estratgia competitiva na empresa

Dar resposta aos desejos de consumidores cada vez mais exi- Estimular a utilizao de ideias provenientes de origens alheias
gentes quanto qualidade e aos servios oferecidos. ao mbito da empresa, em particular as que surgem dentro da
esfera pessoal de cada trabalhador, pois podem ter um grande
Desenvolver novas tecnologias que permitam reduzir despesas
impacto na criao de novas ideias dentro no negcio.
e criar novos produtos.
Aumentar a comunicao interna da empresa, geralmente
Mudar os sistemas de gesto para modelos mais flexveis.
mais deficitria nas grandes empresas, pois pode contribuir
Melhorar o design dos produtos. para aumentar o fluxo de informao valiosa.
Aumentar os mercados da nossa oferta de produtos e servi-
os.
2.4. Benefcios da criatividade aplicada empresa
Atingir novos nichos de mercado (novas empresas, novas pes-
Como temos vindo a dizer, a criatividade um elemento que afecta
soas, etc.)
toda a organizao, passando pelo centro de deciso e atingindo to-
Utilizar novas tcnicas de venda ou marketing. das as reas e departamentos da empresa. A utilizao de enfoques
e tcnicas criativas permite alimentar e melhorar os processos de ino-
Desenvolver novas frmulas para distribuir os produtos.
vao, que constituem o elemento diferenciador das empresas que
Criar novas formas de cooperao com empresas para o de- se posicionam na vanguarda do mercado.
senvolvimento de projectos de I&D.
Os benefcios da actividade criativa na empresa podem ser classifica-
16
dos em quatro grandes grupos:
Estes objectivos clssicos levariam utilizao da criatividade como
uma ferramenta, entre outras, por parte das empresas. Por outro lado,
Quadro 2. Benefcios da criatividade na empresa
a criatividade na empresa, entendida como uma atitude e no como
uma ajuda qual recorrer pontualmente para solucionar problemas, I. Desenvolvimento do negcio.
inclui outros objectivos mais ambiciosos:
II. Relao com o cliente.
Assegurar a sintonia entre os objectivos e aces dos emprega-
III. Novas oportunidades.
dos com os objectivos da empresa.
IV. Aumento da competitividade.
Dar impulso iniciativa individual dos empregados, de forma
que sintam os problemas da empresa como seus, aumentando
assim a sua implicao e capacidade de dar resposta a cada
situao.
I. Desenvolvimento do negcio.
Fomentar o desenvolvimento de actividades dos empregados
fora das funes estritamente oficiais, facilitando a concretiza- A criatividade pode contribuir para a criao de novos modelos de
o de ideias que tenham como finalidade introduzir melhora- negcio, nos quais, de um ponto de vista interno, sejam implemen-
mentos ou prticas inovadoras. tadas metodologias de trabalho mais participativas que aumentem a
contribuio dos trabalhadores.
Aproveitar as ideias surgidas por acaso. A pesquisa e o traba-
lho intensivo pode levar a uma associao de elementos sem Do ponto de vista da relao com a concorrncia, a criatividade est
relao aparente, mas que se traduzam em progressos para a ligada intensificao da colaborao com organizaes que permi-
empresa. (exemplo post-it). tam iniciar processos inovadores que, devido possvel escassez de
 2. A criatividade como estratgia competitiva na empresa

recursos (humanos, financeiros ou ideias) no seriam viveis de outra
forma.
A adopo de modelos de gesto mais inovadores est ligada ao au-
mento da proactividade no posicionamento no mercado, que permite
a antecipao s empresas concorrentes e aos gostos dos clientes.
Caso prtico 4. A criatividade e a inovao, motor do
crescimento da Apple.
Em 2009, a venda de 8,7 milhes de iPhones, o telemvel da
Apple que revolucionou o mercado, levou esta empresa a du-
plicar os lucros relativamente ao ano anterior. Steve Jobs, co-
fundador da Apple, prev que o crescimento da empresa se
ir manter em 2010, graas ao lanamento de novos produtos
revolucionrios ao longo do ano, como o caso dos compu-
tadores Macintosh, o iPod ou o prprio iPhone. O produto que
tem concentrado as atenes mais recentemente o iPad, um
computador-tbua porttil, desenhado para visualizar todo o
tipo de contedos digitalizados: livros, revistas, filmes, progra-
mas de TV, etc. Espera-se que este produto seja responsvel,
s no seu primeiro ano de existncia, por cerca de 7% da fac-
turao total da empresa.
IV. Aumento da competitividade.
A introduo de enfoques criativos na gesto pode representar um
maior rendimento devido a uma utilizao mais eficiente da tecnologia
ou ao melhoramento dos mecanismos de vigilncia do mercado e de
vigilncia tecnolgica. Este tipo de estratgias traduz-se em melho-
ramentos significativos na capacidade de competir com empresas
rivais.
2.5. O processo criativo na empresa
A criatividade, entendida como atitude de melhoramento contnuo
dentro da empresa e, sobretudo, como ferramenta de gerao de
ideias, constitui uma arma muito eficaz para melhorar os processos
de inovao e potenciar o valor dos seus resultados.
A criatividade-ferramenta diz respeito s tcnicas especficas de cria-
o de ideias que encaixam de uma forma mais visvel e sistemtica
nos processos de inovao. A inovao na empresa segue um esque- 17
ma semelhante ao indicado no grfico abaixo.
Grfico 8. A utilizao de tcnicas criativas no processo de inovao
PROCESSO CRIATIVO

II. Relao com o cliente. criao / definio de um

seleco projecto /
O melhoramento de produtos e servios a partir da adaptao da es- vigilncia IDEIAS plano de aco
tratgia criativa e inovadora da empresa s exigncias do mercado,
permite no s que as empresas mantenham os clientes j fieis e que tcnicas colocao em
conquistem clientes concorrncia, como tambm, favorece a des- criativas funcionamento do
coberta de novos nichos de mercado que criem potenciais clientes. projecto inovador
proposta de
melhoramentos
mbito de
utilizao novo produto-
III. Novas oportunidades. de tcnicas servio-
criativas processo
O processo criativo pode permitir descobrir novos mercados ou for-
mas de penetrar nos mercados conhecidos. A ampliao dos mer- avaliao E SEGUIMENTO
cados geogrficos ou a incurso em novas actividades de negcio
dependem da capacidade para desenvolver produtos e servios ino-
Fonte: elaborao prpria.
vadores.
 2. A criatividade como estratgia competitiva na empresa

A utilizao de tcnicas dentro deste esquema pode ser particular- Estas recomendaes, associadas ao desenvolvimento de uma cul-
mente til: tura criativa na empresa, podem encontrar o seu lugar nas seguintes
reas e actividades:
Na primeira fase do processo de inovao, fomentando a gera-
o e seleco de ideias, combinada com a vigilncia tecnol-
gica e da concorrncia.
Quadro 3. mbitos de aplicao da criatividade-cultura
Na fase de avaliao e estudo de melhoramentos, onde no- na empresa.
vamente a utilizao de tcnicas pode ajudar a melhorar as
ideias concebidas numa fase anterior ou a criar novas ideias DEPARTAMENTO CRIATIVIDADE
que alimentem o processo inovador num ciclo contnuo de
gerao de ideias. Definio da estratgia e da misso da
empresa.
Gerncia/ Novos produtos, servios ou formas de
Direco trabalho.
A criatividade-cultura tem um enfoque mais integral, afectando trans- Realizao de projectos de colaborao.
versalmente todos os processos internos e departamentos da em- Participao em projectos consorciados.
presa. Neste sentido, o estabelecimento de uma cultura criativa na
empresa est mais relacionado com a implementao de aces e
Gesto de projectos.
procedimentos que visem: Certificado de qualidade e ambiental.
18 Produo Novos produtos, servios e processos.
Flexibilizar e superar enfoques de gesto, estruturas e proce-
Projectos-piloto.
dimentos rgidos,
Proteco (Patentes, licenas, etc.)
Aumentar a proactividade, convertendo o trabalhador em pro-
tagonista da mudana, Pesquisa de fontes externas de
Administrao financiamento.
Seleccionar trabalhadores com perfis que contribuam com ex- Sistemas de gesto ERP.
perincia e conhecimentos para ganhar diversidade na anlise
e no quotidiano da empresa. Identificao de perfis profissionais.
Recursos Humanos/ Estrutura organizativa.
Formao contnua de trabalhadores, quer em reas relacio- Contratao Flexibilidade horria / Teletrabalho.
nadas com a actividade da empresa, quer em reas alheias Formao contnua.
mesma, que possam servir para a identificao de novos pro-
dutos, servios, etc. Estratgia de marketing.
Prospeco de mercado.
Comercial
Utilizao de ferramentas TIC com fins
publicitrios e de distribuio.
 3. A pessoa e o seu universo criativo:
como fomentar um clima de criatividade? 19
 3. A pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um clima de criatividade?
3. A pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um
clima de criatividade?
Se tiveres uma ma e eu tiver outra ma e se as trocarmos,
cada um de ns ficar apenas com uma ma. Mas se tiveres
uma ideia e eu outra ideia e se as trocarmos, cada um de ns
ter duas ideias
George Bernard Shaw
Na definio anterior, reflecte-se explicitamente que a criatividade
uma habilidade humana. Este facto condiciona o processo criativo,
uma vez que grande parte da responsabilidade de gerar ideias recai
sobre as pessoas.
No mbito empresarial, o trabalhador que assume esta tarefa. A
sua capacidade para desenvolver ideias, primeiro individualmente e
posteriormente em equipa ou no departamento em que trabalha, ser
20 determinante para a definio de um projecto inovador que aumente
a rentabilidade da empresa.
3.1. Caractersticas da pessoa criativa
De uma forma geral, as pessoas criativas so aquelas capazes de
descobrir novas formas de abordar um problema ou de apresentar
solues aos problemas atravs de mecanismos lgicos no con-
vencionais. Destacam-se pela sua capacidade de adaptao a todo
o tipo de situaes e por serem capazes de atingir os objectivos esta-
belecidos. Para o conseguir, estes indivduos recorrem a mecanismos
complexos. exactamente essa qualidade, a complexidade, que
mais os diferencia das restantes pessoas.
Neste contexto, a complexidade significa que so capazes de pensar
e de agir segundo uma diversidade de lgicas que geralmente no
esto desenvolvidas em to elevado nmero na maior parte das pes-
soas. como se um indivduo criativo concentrasse inmeras habi-
lidades complexas, sendo capaz de desenvolver esse potencial em
diferentes campos. Esta situao permite-lhes fazer diferentes leitu-
ras da realidade de uma forma constante e reformular a informao
obtida (pensamento divergente), oferecendo sempre respostas dife-
rentes e inovadoras (pensamento convergente).
A dualidade que possuem as pessoas criativas, que lhes permite ig-
norar uma caracterstica de um antagonista, representada de forma
especial no seguinte declogo.
Quadro 4. Declogo da dualidade na pessoa criativa.
1. Possuem uma grande energia fsica que utilizam no desenvol-
vimento das tarefas que empreendem, mas simultaneamente
so capazes de controlar essa energia e utiliz-la de forma fo-
calizada em trabalhos que exijam uma grande concentrao.
2. Apesar de serem pessoas dinmicas e com um elevado
Quociente Intelectual, podem revelar sinais de ingenuidade
e at de imaturidade emocional (talvez Mozart seja um dos
exemplos mais conhecidos).
3. So pessoas que combinam elevadas doses de disciplina e
responsabilidade com condutas irresponsveis e ldicas. Este
carcter ldico est relacionado com a capacidade de brincar
durante muito tempo com ideias que podem no dar nenhum
resultado, sendo esta procura da ideia uma tarefa que exige
elevados nveis de tenacidade e perseverana.
4. Tm uma grande capacidade de abstraco e imaginao
para criar novidades aplicveis numa realidade qual, parado-
xalmente, se sentem fortemente arraigados e que entendem
com extrema clareza.
5. Revelam tendncias opostas introverso e extroverso.
O que no deixa de ser lgico, uma vez que, por um lado, a
compreenso de determinados contedos simblicos requer
uma capacidade de introspeco e, por outro, a relao com
outras pessoas permite ganhar riqueza atravs dos pensa-
mentos e ideias destas.
6. Os objectivos propostos por este tipo de pessoas exigem
uma grande confiana nas suas capacidades, mas tambm
a humildade suficiente para assumir os erros que impedem o
progresso.
7. So pessoas dominadoras, duras, com uma forte e acentu-
ada personalidade, mas tambm possuem uma sensibilidade
 3. A pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um clima de criatividade?

rentes tipografias e espaados, revolucionando a aparncia

dos computadores de hoje em dia.
superior mdia que lhes permite apreciar aspectos que ou-
tras pessoas no captam ou que rejeitam por os considerarem
suprfluos.
3.2. Caractersticas da organizao criativa
8. A sua predisposio ao risco, rebeldia, exige uma interiori-
zao e uma aprendizagem prvias dos valores e regras tradi-
cionais do seu campo de aco. 3.2.1. Gesto cientfica versus gesto artstica
9. A implicao nas tarefas que realizam o fruto da paixo Existem duas tendncias contrapostas na forma de gerir a empresa: a
que colocam no seu trabalho, mas para evitar a perda de rigor primeira defende uma gesto entendida como uma cincia, baseada
necessrio fazer avaliaes objectivas aos seus progressos. na utilizao de ferramentas tecnolgicas e estatsticas, e a segunda
deposita a capacidade competitiva da empresa inteiramente na capa-
10. O entusiasmo e o prazer na descoberta de coisas novas
cidade de improvisao e artstica desta.
estimulante, mas essa sensao fruto do desassossego
causado por no atingir o resultado esperado. Gesto cientfica. As empresas so cada vez maiores e mais com-
plexas, e exigem novas ferramentas para a sua gesto. Este tipo de
ferramentas, que incorporam melhoramentos tecnolgicos e de con-
trolo estatstico, so as nicas capazes de assegurar que a gesto de
grandes empresas transnacionais seja vivel. 21
Caso prtico 5. A formao em campos diferentes aos
normalmente abrangidos pela empresa e a capacidade Devido s condies actuais, que obrigam a ter em conta um maior
de interligar ideias de forma criativa como factor com- nmero de variveis, a tomada de decises instintivas nas organiza-
petitivo no caso da Apple. es j no apropriada e cada vez mais impera a utilizao de tc-
nicas e de software com algoritmos. No entanto, a sistematizao de
Steve Jobs, depois de seis meses na Universidade de Stan-
todos os processos no tem lugar para a prospeco, concentrando-
ford (a origem de Silicon Valley), abandonou o curso que esta-
se na explorao dos resultados existentes.
va a estudar, mas no as aulas. Ficou mais um ano e meio para
assistir a aulas que realmente lhe interessavam.
O Reed College contava na poca com uma grande reputao
em formao caligrfica. As tipografias dos cartazes e da pu-
blicidade da Universidade atraram particularmente a ateno
de Jobs, que decidiu assistir s aulas desse curso. Foi ento
que aprendeu a distinguir os diferentes tipos de letra, a utilizar
os espaamentos e, sobretudo, a entender (ou seja, mais do
que intuir) os aspectos que, mais alm da cincia, proporcio-
navam beleza e arte a este tipo de tcnicas.
A motivao para assistir a estes cursos pouco tinha a ver com
uma possvel aplicao do conhecimento sob a forma de ino-
vaes no mercado. Era fundamentalmente uma motivao
intrnseca. No entanto, ao fabricar o primeiro Macintosh, Jobs
utilizou os seus conhecimentos de caligrafia para incluir dife-
 3. A pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um clima de criatividade?
Quadro 5. A codificao da realidade nos processos de
gesto.
A criao de ferramentas de gesto serve para sistematizar
processos. A sistematizao consiste na codificao da rea-
lidade para a criao de metodologias de trabalho ou para a
criao de programas que, como no nosso caso, sirvam para
facilitar a gesto empresarial. Apresentada visualmente, a co-
dificao o processo de traduo da realidade a zeros e uns,
de forma a facilitar a sua manipulao.
REALIDADE REGRAS ALGORITMO codificao
22 00101110101
01000111000
Fonte: Adaptado de MARTIN, R. (2009): The Science and Art of Business.
Gesto artstica. Esta concepo de gesto entrega o destino da
empresa improvisao e criatividade dos trabalhadores. Ao con-
trrio do que se verifica no caso anterior, esta viso da empresa ca-
racteriza-se por uma prospeco contnua. um viveiro de ideias
altamente criativas e potencialmente valiosas, mas a ausncia de uma
estratgia para as explorar pode impedir a obteno de recursos, de-
sembocando inexoravelmente no fim do negcio.
Estas duas formas de gesto no s so completamente opostas,
como tambm revelam formas extremas de entender a gesto em-
presarial que, no entanto, se chegam a verificar no mundo empresa-
rial. Portanto, a concluso que uma gesto eficiente tem de estar
adaptada s necessidades de cada caso e o resultado de um equi-
lbrio entre estas duas concepes de gesto.
fundamental uma certa quantidade de prospeco para ser criativo
(caos criativo), mas essa quantidade no pode nunca constituir o prin-
cipal activo da organizao. A criao de demasiada incerteza desen-
coraja os membros de uma organizao a efectuarem um esforo adi-
cional. necessrio definir direces e objectivos claros, para alm
de uma certa estrutura que oferea a liberdade suficiente para que o
trabalhador possa ser criativo no desempenho da sua actividade.
Grfico 9. A gesto criativa, um equilbrio entre a gesto cientfica e a ges-
to artstica.
CRIATIVA
Inovao
CA
STI
ART
CIENTISTA
TEMPO
Fonte: http://www.1000ventures.com
3.2.2. Particularidades da empresa criativa
As empresas criativas, portanto, so aquelas que conseguem atingir
o j citado equilbrio entre a prospeco e a explorao de resultados.
Encontrar este equilbrio na empresa exige assumir uma cultura de
empresa e desenvolver prticas prprias da actividade criativa. Para
que tal ocorra, a empresa deve possuir uma srie de comportamen-
tos e caractersticas que favoream o equilbrio, mas tambm o fluxo
da criatividade:
 3. A pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um clima de criatividade?

Orientao e adaptao contnua ao mercado. A empresa est Tolerncia ao fracasso. A introduo de melhoramentos ou ino-
sempre aberta s mudanas, adaptando-se a estas e, na medida vaes nem sempre tem um resultado positivo. A criao exige
do possvel, tentando provoc-las. um processo de teste e erro que as empresas criativas assumem
como parte de uma cultura que favorece a experimentao e a
Flexibilidade. Uma viso demasiado rgida da estrutura interna da procura de novas ideias. com os erros que se aprende.
empresa limita a capacidade de adaptao referida. Ser flexvel,
mais do que uma recomendao, imperativo para as empresas Sistema de incentivos. Sem esquecer o que foi dito anteriormen-
que pretendam manter a sua capacidade de resposta s neces- te relativamente motivao intrnseca que caracteriza uma pes-
sidades do mercado. soa criativa, no se deve menosprezar o poder das recompensas
sob a forma de dinheiro ou de reconhecimento dentro do grupo.
Liderana participativa e transformadora. A tomada de decises
nas empresas extende-se aos trabalhadores, que se sentem
partcipes atravs do fomento da contribuio de ideias e da
considerao das suas propostas. Neste sentido, fundamental EMPRESA CRIATIVA EMPRESA no CRIATIVA
o apoio firme dos lderes da empresa, que devero possuir um
esprito aberto mudana, provocando o caos criativo intencio- escassa vigilncia
orientao para o mercado
nalmente. do mercado
Estrutura ligeira. A empresa possui uma estrutura organizativa
onde as hierarquias piramidais no impedem o fluir de ideias dos flexibilidade Rigidez
nveis inferiores para os superiores. As estruturas pouco formali-
zadas, que permitam a sobreposio de funes, evitam que a 23
criatividade se concentre em departamentos especficos, como liderana participativa tomada de decises
o de I&D. e transformadora a partir de cima
Comunicao aberta. O fluxo de informao serve para criar um
clima de confiana que favorece o surgimento de novas ideias. A adaptao contnua medo da novidade
informao na empresa criativa flui em trs sentidos:
vertical, para comunicar os objectivos da em-
presa e as formas que sero instrumentalizadas partilhar conhecimento escassa cultura colaborativa
para os atingir;
horizontal, para desenvolver a actividade quoti-
tolerncia ao fracasso e
diana da empresa e resolver os problemas que penalizao da falha
possam surgir; sistema de incentivos

e com o exterior, para manter actualizados os centralizao do

progressos do mercado e para ter acesso a comunicao aberta
conhecimento
ideias que provenham da concorrncia ou dos
colaboradores.
Partilhar conhecimento. Monopolizar o acesso ao conhecimento estrutura leve hierarquia
limita a capacidade que as pessoas tm de o explorar. A existn-
cia de recursos e canais para aceder ao conhecimento e para
o partilhar amplia as possibilidades de surgimento de novas
ideias.
 3. A pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um clima de criatividade?
3.3. Criao de um ambiente criativo na empresa
As pessoas e equipas criativas so fundamentais para que a em-
presa apresente um fluxo contnuo de ideias e possa implementar
aces inovadoras. Alm disso, para que os membros da empresa
possam desenvolver as suas habilidades e aptides criativas, a em-
presa enquanto organizao deve estar aberta a esse esprito criativo
e a componente criativa (prospeco) deve estar em equilbrio com
a obteno de resultados (explorao), que so os que permitem a
sobrevivncia da empresa.
Alm disso, necessrio ter em conta que cada organizao tem
caractersticas prprias que a fazem nica. As equipas que a cons-
tituem, os mercados a que se dirigem, os produtos que fabricam e a
filosofia de trabalho diferem de empresa para empresa. Neste senti-
do, o processo e as condies para que a criatividade seja uma prti-
ca habitual que acrescente valor exigem condies especficas para
cada organizao.
24 Seguindo este argumento, deve-se entender que no existe uma re-
ceita nica e que a cultura da empresa necessita de prazos longos
para que os efeitos da criatividade sejam realmente visveis. Em segui-
da so apresentadas algumas recomendaes prticas que podem
ser teis para a integrao da criatividade na actividade da empresa.
I. Ter em considerao as ideias de todos os empregados da
empresa no momento de tomar decises.
O dilogo uma arma bsica para a procura de ideias criativas. Os
inquritos podem ser teis para ter uma primeira leitura da realidade,
mas para conhecer realmente as ideias das pessoas necessrio um
dilogo directo que permite conhecer as suas opinies em primeira
mo. Para a obteno de informao, a comunicao directa oferece
um valor acrescentado que o questionrio no possui. A sua utiliza-
o pode beneficiar a empresa em grande medida.
II. Criar um grupo de trabalho criativo para conceber o proces-
so criativo inovador dentro da empresa.
aconselhvel criar um grupo de trabalho com pessoas motivadas,
cujo objectivo ser a concepo de um plano de desenvolvimento do
processo criativo adaptado empresa. prefervel que este grupo de
trabalho seja formado por pessoas de todas as reas e nveis hierr-
quicos da empresa.
O grupo ter reunies duas ou trs vezes por semana, para discutir
as ideias obtidas previamente junto dos trabalhadores da empresa.
Simultaneamente, o grupo tambm ter a funo de ajustar paulati-
namente a concepo do plano de gesto da criatividade s necessi-
dades da empresa.
III. Formar os trabalhadores em tcnicas criativas.
de particular importncia que os membros do grupo dominem as
tcnicas criativas. Embora seja possvel recorrer ajuda externa, o
ideal que, uma vez iniciado o sistema de gesto da criatividade, se-
jam os prprios membros da organizao a administr-lo.
Para alm dos membros do grupo criativo, desejvel que os restan-
tes trabalhadores tenham uma formao bsica que lhes permita, por
um lado, entender os conceitos bsicos ligados ao processo criativo
e, por outro lado, dominar algumas das tcnicas mais comuns para a
gerao e seleco de ideias para o processo de inovao.
Caso prtico 6. O papel criativo dos empregados na
Dollond & Aitchison.
A D&A uma cadeia de pticas do Reino Unido que acredita
que qualquer ideia uma boa ideia. Por esse motivo, tem
uma estratgia interna na qual cada trabalhador pode fazer
chegar as suas ideias e sugestes directamente ao Director
Geral. Cada uma destas ideias recebe uma resposta escrita
pelo Director e, caso seja adoptada, o seu autor obtm um
presente como recompensa.
Algumas das inovaes que nasceram de ideias dos seus
trabalhadores so: Styleyes, que consiste num sistema
computorizado para analisar a vista; a criao de um stio
Web prprio; e o envio de encomendas de lentes de contac-
to por correio.
A introduo de melhoramentos contnuos, nascidos das
ideias dos prprios empregados, permitiu que a empresa
 3. A pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um clima de criatividade?

mantivesse a sua posio no mercado e melhorasse consi- as lavam os dentes e repararam que utilizam a mo inteira
deravelmente a satisfao do cliente e, consequentemente, para segurar na escova, enquanto os adultos utilizam ape-
os resultados da empresa. nas os dedos. Ento, decidiram adaptar a ergonomia do
produto forma como as crianas seguram na escova, de
modo a facilitar-lhes a utilizao do produto. Paralelamente,
IV. Mais do que recompensar, motive os trabalhadores da em- as escovas de dentes Oral B foram incorporando estilos de
presa para que sejam criativos. alguns dos programas e filmes mais populares entre o pbli-
co infantil (A Guerra das Estrelas; Os Marretas; Disney; etc.).
Ser criativo em troca de uma recompensa limita a produo criativa
Estas estratgias contriburam de forma determinante para
existncia do incentivo. O objectivo fazer com que esse incentivo
o posicionamento da Oral B como lder neste segmento de
seja interno. Para o efeito, necessrio que o trabalhador se sinta par-
mercado.
tcipe do processo, tendo em considerao as suas ideias e dando-
lhe um papel activo na tomada de decises.
VII. Liberdade de aco.
V. Organizar grupos criativos para cada rea principal da em- Depois de definidos os temas e os prazos, a forma de trabalhar para
presa. atingir os resultados ser aquela que a equipa de trabalho considerar
mais conveniente. A formao em criatividade que foi adquirida e a
Depois de criada uma base criativa sob a forma de recursos huma-
experincia pessoal devem guiar o processo criativo, sendo necess- 25
nos formados e depois de possuir uma estratgia de empresa mais
ria uma certa liberdade para que o trabalhador escolha o caminho que
ou menos desenvolvida, ser possvel, sempre que a dimenso da
considere mais conveniente para atingir os objectivos.
empresa o exija, criar unidades criativas para espaos especficos da
actividade da empresa: Produtos / Tecnologia / Recursos Humanos /
Gesto financeira / Estratgia empresarial.
VIII. Atribuir recursos s boas ideias
necessrio apostar nalguma das ideias propostas. Embora seja
VI. Obteno de resultados concretos. possvel que a implementao de alguma das ideias no correspon-
da s expectativas criadas, tambm verdade que as expectativas
A criatividade por si s, vista apenas como geradora de ideias, no
devem ser realistas. Casos como Google e Apple no so muito fre-
tem qualquer utilidade para a empresa. O que d valor empresa a
quentes. No entanto, a criatividade e as ideias surgidas no processo
criatividade como resposta a um problema ou como um instrumento
criativo podem ser de grande utilidade para a empresa quando se
para melhorar a situao da empresa. Para aproveitar o potencial das
transformam em inovaes.
ideias, devem ser colocados desafios. Primeiro necessrio identifi-
car entre 4 e 6 reas ou temas crticos para a empresa e, depois, pedir
que sejam dadas solues e propostas concretas num determinado
IX. A criatividade aplicada tambm ao Conselho de Direco.
espao de tempo.
Ao tratar-se de um processo integral, fundamental que tambm a Di-
reco da empresa acredite na criatividade como ferramenta. No s
Caso prtico 7. Escova de dentes Oral B para crianas. deve tornar visvel o seu compromisso e implicao, como tambm
deve contribuir para que a adopo de formas criativas de gesto
As escovas de dentes para crianas costumam ser verses
constituam uma nova forma de dirigir a empresa.
reduzidas das escovas de dentes para adultos. No entanto,
os designers da Oral B observaram a forma como as crian-
 3. A pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um clima de criatividade?

X. Avaliar o progresso e alimentar o processo. 3.3.2. Barreiras e bloqueios mentais

Paralelamente implementao (que dever ser transversal e no um Dentro da empresa, existem elementos que estimulam a criatividade,
processo independente da actividade principal da empresa), deve ser mas tambm existem outros que a obstaculizam:
realizada tambm a avaliao. O processo criativo est vivo e, nas
A existncia de uma estrutura vertical, onde a liderana im-
primeiras etapas, exige uma avaliao contnua que permita detectar
posta e as ideias tm dificuldades para flurem.
as reas que devem melhorar e as reas que mais progrediram. Tanto
os aspectos positivos como os negativos devem alimentar com novas A procura de uma nica resposta a um problema que nasce
ideias o processo criativo e a inovao na empresa. de uma situao provocada por uma realidade cada vez mais
complexa (globalizao, crescente importncia do conheci-
mento, irrupo das TIC, etc.)
3.3.1. Factores de sucesso
Em linha com o argumento anterior, a procura de lgicas e nor-
A implementao deste processo criativo e, sobretudo, a adopo mas dificulta o surgimento de respostas baseadas em ideias
de um enfoque criativo para a gesto integral da empresa proporcio- e recorre mais ao apoio de sistemas (de gesto, informticos,
nam diversas vantagens, que algumas vezes so claramente visveis, estatsticos, etc.)
enquanto outras, por afectarem sobretudo a cultura da empresa, so
A criatividade prpria de actividades artsticas e eu sou um
menos tangveis.
empresrio.
26 Alm disso, as tcnicas baseadas em jogos so infantis e pou-
Estas organizaes no s esto abertas s mudanas, como co srias.
tambm so pr-activas e podem elas prprias protagonizar as
Medo ao fracasso e ao erro, pois implicam perdas para a em-
mudanas. Deste modo, desenvolvem habilidades para a ges-
presa e colocam a descoberto a falta de eficincia.
to de situaes de incerteza.
Escassa abertura s novas ideias. O que funciona so os mo-
Revelam mais interesse pelo que acontece ao seu redor, o que
delos de sempre.
lhes permite responder de forma mais eficaz s exigncias do
mercado e adaptar as estratgias baseando-se nas prticas A criatividade pouco eficaz em termos de resultados econ-
eficazes das empresas concorrentes. micos.
Baseiam o seu potencial competitivo na capacidade de inova- A gerao de ideias e a inovao so tarefas prprias do depar-
o e no em preos mais baixos. A utilizao de novas ideias tamento de I&D.
permite melhorar a produtividade com uma utilizao mais efi-
ciente e intensiva do conhecimento e da tecnologia existente.
Ao sentir-se protagonista das mudanas, a empresa tem mais
confiana nas suas capacidades e est mais motivada.
A confiana tambm retroalimentada por um melhor esprito
de equipa e por um melhoramento das condies de trabalho
dentro da empresa.
 3. A pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um clima de criatividade?

Quadro 6. O equilbrio criativo na empresa. O que fazer

e o que no fazer para que a nossa organizao seja
criativa.
O QUE FAZER O QUE NO FAZER

Investigar novas solues, no- Manter as coisas que funcionam

vos produtos e novos servios. como esto.

Gesto aberta baseada em re-

sultados, dando liberdade para
o desenvolvimento das funes
de cada trabalhador.
Criar espaos e tempos para a
discusso multinvel e multidis-
ciplinar.
Definir os procedimentos de
trabalho ao pormenor.
Tomada de decises por parte
do topo da hierarquia e em de-
partamentos separados.

Procura constante de novos Explorar os mercados conhe-

mercados. cidos. 27

Realizar projectos de I&D Guardar metodologias e co-

em colaborao com outras nhecimentos como se fossem
entidades. segredos industriais.

Criar estruturas horizontais e Manter estruturas hierarquizadas

abertas. e verticais.

Utilizar tcnicas criativas para Utilizar procedimentos rgidos

tomar decises. para tomar decises.
 4. A gerao de ideias aplicada
criao de empresas

28
 4. A gerao de ideias aplicada criao de empresas
4. A gerao de ideias aplicada criao de empresas
O ingrediente fundamental deitar mos obra e fazer algo.
to simples quanto isso. Muita gente tem ideias, mas muito
poucos se decidem a fazer algo com elas, de imediato. No
amanh. Nem na semana que vem, seno hoje. O verdadeiro
empreendedor o que faz e no o que sonha.
Nolan Bushnell fundador de Atari
4.1. Caractersticas da pessoa empreendedora
O termo empreendedor est tradicionalmente vinculado pessoa
que d incio a uma empresa. No entanto, ser empreendedor mais
do que isso: ser empreendedor associa-se a uma determinada forma
de pensar e de actuar que requer um esprito principalmente inovador
e criativo.
H que assinalar que, quando estas peculiaridades ocorrem numa
pessoa de maneira independente no so indicativas de uma atitu-
de empreendedora, sendo portanto necessrio que estejam todas
presentes de maneira combinada. Assim, um artista pode ser muito
criativo mas no ser empreendedor; um trabalhador pode exercer
tarefas de gerncia de uma empresa e tambm no o ser; e uma
pessoa pode arriscar o seu capital e ser um mero investidor, no um
empreendedor.
Quadro 7. Ser empreendedor versus empresrio.
A pessoa empreendedora deve reunir diversas caractersticas:
ser criativa e inovadora nos seus pensamentos e na sua for-
ma de actuar, ao mesmo tempo que capaz de assumir um
determinado risco ao pr em jogo recursos prprios quando
detecta uma oportunidade de negcio e decide empreender
uma actividade para obter um benefcio.
Neste sentido, ser empreendedor contm um significado que
ultrapassa o de empresrio, que implica ser activo, decidido,
com determinao para alcanar os objectivos.
Para alm da mais evidente, que ser capaz de encontrar ideias para
desenvolver um projecto empresarial, existe um vnculo entre a criati-
vidade e o empreendedor que se encontra no facto de que a motiva-
o que o move a empreender tambm intrnseca. Neste sentido,
destaca-se como caracterstica prpria do empreendedor o desejo de
enfrentar os seus desafios, no por uma motivao financeira, embo-
ra esta tambm exista, mas sim para alcanar uma meta concreta ou
enfrentar um desafio. Assim, a motivao empreendedora , de certo
modo, similar criativa, porque o cumprimento de uma tarefa nasce
de um impulso pessoal para fazer as coisas, para o que se requer a
utilizao do engenho, que tambm mais uma motivao.
Em suma, as caractersticas e elementos que distinguem e compem
uma pessoa empreendedora so os seguintes:
Determinao para alcanar um objectivo ou um resultado
desejado. Talvez seja a caracterstica que melhor distingue
o empreendedor, uma vez que est relacionada com a ideia
exposta sobre a motivao intrnseca. Esta determinao
tambm o que permite que o indivduo se decida a tomar ini- 29
ciativas, embora carea da informao necessria que lhe
permita ter uma maior certeza do xito da sua empresa.
O empreendedor responsvel pelas decises que con-
duzem ao incio da actividade da empresa, o que represen-
ta assumir um risco. O nascimento de um novo negcio ou
projecto empresarial uma consequncia da motivao e
OPORTUNIDADE
inovao RISCO
EMPREENDEDOR
CRIATIVIDADE RECURSOS
 4. A gerao de ideias aplicada criao de empresas

do esforo pessoal e reflecte uma menor averso da pes- Grfico 10. Factores que determinam uma pessoa empreendedora.
soa ao risco (econmico, social, emocional, familiar, etc.). O
empreendedor no s responsvel, como necessita s-lo
e, por isso, fixa desafios. empreendedor
RESPONSABILI-
A Inovao e a Criatividade so fundamentais no acto e DADE condicionantes principais
no processo empreendedor. O empreendedor curioso, in-
vestiga o ambiente envolvente e est constantemente a ter SOCIAL outros condicionantes
Inovao
ideias, imaginando a forma de p-las em prtica. IDADE SEXO
ECONMICO
Criatividade
experincia laboral
INSTITUCIONAL
Num segundo nvel, distinguem-se outros factores que influenciam a
motivao empreendedora: determinao FAMILIAR
situao laboral

Tm auto-estima, ou seja, no s so conscientes das religio ETC.

suas capacidades e de at onde podem ir, como tambm AUTO-ESTIMA

sabem em que medida os seus actos respondem utiliza-

o de todas elas.
O ambiente social envolvente, que est relacionado com
30
as normas, os valores e com a percepo das possibilida-
des de xito no momento de criar uma empresa.
O ambiente econmico envolvente, que determina o aces-
so a mercados, fornecedores, clientes, etc.
O ambiente institucional envolvente, que pode ser mais
propenso ao favorecimento da criao de empresas (exis-
tncia de incentivos fiscais para a criao de empresas, de
incubadoras de empresas, a reduo dos trmites, etc.).
O ambiente familiar envolvente, porque o facto de ter uns
pais com atitude empreendedora e que tenham alcanado
com xito os seus objectivos pode ocasionar um efeito de
rplica nos filhos.
E outros, como a idade, uma experincia laboral anterior ne-
gativa, encontrar-se no desemprego, o sexo, a formao, a
religio, etc.
Fonte: elaborao prpria.
4.2. As atitudes criativas ao servio dos empreendedores
Alguns dos elementos assinalados no captulo anterior encontram-se
condicionados pelo ambiente envolvente (social, econmico, institu-
cional). Outros pertencem esfera pessoal e no podem ser modifica-
dos (idade, sexo, famlia). No entanto, existem outros, talvez os mais
fundamentais, que so elementos-chave para desenvolver as atitudes
empreendedoras e como vimos, as criativas. Este captulo centra-se
no modo como essas atitudes podem ser aproveitadas a partir do
empreendedorismo em diferentes mbitos da empresa.
Estabelecimento de redes externas
A criao de redes entre organizaes para o desenvolvimento de
projectos de I&D est a revelar-se como uma ferramenta eficaz para
o melhoramento da competitividade empresarial. Atravs das redes
obtm-se o acesso a tecnologias, conhecimento e mercados, o que
permite empresa melhorar os seus resultados. Para alm disso, as
redes no so apenas uma oportunidade em si, pois so tambm
uma fonte de ideias e de oportunidades para o desenvolvimento de
projectos empresariais.
 4. A gerao de ideias aplicada criao de empresas
Caso Prtico 8. Connect & Development na Procter &
Gamble.
No ano 2000 A. G. Afley assumiu a gesto da P&G, imple-
mentando uma estratgia de inovao, que tinha como ob-
jectivo que metade das novas ideias fossem provenientes de
fora, o que deveria resultar num aumento da capacidade ino-
vadora interna, sem que por isso houvesse um aumento dos
custos. Esta abordagem era fundamentada na ideia de que
no necessrio dedicar esforos a criar dentro da empresa
o que j foi inventado fora.
Para atingir este objectivo desenvolveram a metodologia
Connect & Development que pretendia conseguir que 50%
dos desenvolvimentos de novos produtos resultasse do
aproveitamento da sua ampla rede de fornecedores, clientes
e contactos. Com o decorrer do tempo, a cooperao com
outras organizaes permitiu-lhes desenvolver uma grande
quantidade de novos produtos, atravs dos quais afiana-
ram a sua posio de lderes no mercado, mantendo os seus
custos no desenvolvimento de novos produtos.
Gesto dos recursos da organizao
A riqueza de uma organizao representada pelos seus recursos.
Desta forma, quanto maior for a variedade e a complexidade destes
recursos, mais dificilmente imitveis sero e, consequentemente,
maior ser a vantagem competitiva com que contribuiro para a em-
presa. Neste sentido, os intangveis como o conhecimento e a criati-
vidade so recursos cuja explorao adequada pode favorecer um
posicionamento vantajoso no mercado. O empreendedorismo dirigi-
do criao de novas formas de organizao que potenciem o fluxo
de conhecimento e de ideias criativas (horizontais, desierarquizadas,
sem estruturas completamente definidas, etc.) a partir desta pers-
pectiva, um mbito em que podem ser obtidos notveis benefcios.
Inovao
Existe uma vinculao entre inovao e criatividade, mas tambm
existe uma forte relao entre ambas as variveis e o empreendedo-
rismo. A utilizao da inovao nascida de uma ideia criativa para a
colocao em funcionamento de uma empresa constitui em si uma
fonte de vantagem, que permite, em algumas ocasies, monopolizar
o benefcio (como no exemplo das empresas informticas). A ino-
vao, considerada como a actividade principal do empreendedor,
contudo, no s est relacionada com a criao de empresas, como
tambm se traduz em inovaes na forma de entender o prprio con-
ceito dos negcios, a sua organizao, os produtos e servios que
oferece e a sua relao com o mercado.
Caso Prtico 9. A inovao no produto com origem no
telefone.
Em 10 de Maro de 1875, Alexander Graham Bell e o seu
assistente, o Sr. Watson realizaram a primeira conversa tele-
fnica. Aps apresentar a inveno aos executivos da Wes-
tern Union, receberam a seguinte resposta: depois de uma
cuidadosa considerao consideramos que o artefacto in- 31
teressante como novidade, mas chegmos concluso que
no tem possibilidades comerciais... no vemos futuro para
alm de um brinquedo elctrico.
Passados 4 anos existiam 50.000 telefones nos EUA e, 20
anos depois, a American Telephone and Telegraph (ATT) al-
canou os 5 milhes de dlares de facturao, convertendo-
se, na poca, na maior empresa dos EUA. A patente original
ainda hoje a mais valiosa da Histria.
Internacionalizao
A globalizao dos mercados contribuiu para tornar o ambiente em
que as empresas operam mais complexo, sendo, ao mesmo tempo,
uma fonte de oportunidades para os empreendedores criativos. A
maior dificuldade de desenvolver a actividade empresarial aprovei-
tada pelos empreendedores que descobrem, no mercado internacio-
nal, oportunidades para desenvolver a sua actividade. Ser capaz de
detectar e aproveitar estas ocasies requer faculdades que apenas a
partir da perspectiva de um empresrio criativo so possveis (procura
contnua, viso, assumir o risco, etc.).
 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento
da criatividade e a gerao de ideias.

32
 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...

5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvi- NMERO DE

mento da criatividade e a gerao de ideias. FINALIDADE
PESSOAS
A fantasia e a imaginao dirigidas so os TCNICA
EM
INDIVIDUAIS COMPREENDER GERAR SelecCIONAR PlaNEAR
melhores caminhos para uma mente con- GRUPO
centrada
John Kao Brainstorming a a a
Independentemente de um indivduo ter capaci- Mapa Mental a a a
dades e aptides criativas ou de uma empresa ter
condies para favorecer o fluxo criativo dentro
dela, existem uma srie de ferramentas e tcnicas
Brainwritting a a a
que facilitam o trabalho da gerao de ideias.
Estas tcnicas podem ser utilizadas para a gerao
SCAMPER a a a
de ideias num sentido mais geral ou ter um carc-
ter mais especfico em funo das necessidades PNI a a a
da empresa e das necessidades a que se queira 33
responder. Neste sentido, podem ser encontradas
tcnicas que sirvam para diferentes fins (captulo
6 Chapus a a a
5.2):
Compreender o problema que enfrentam. Analogias a a a
Gerar ideias perante uma escassez no fluxo
criativo.
Future Pretend
Year a a a
Seleccionar das ideias existentes.
Planear as actividades.

As tcnicas so, igualmente, classificadas tendo

em conta o nmero de pessoas (captulo 5.1) que
so necessrias sua utilizao:
Individuais, que o trabalhador utiliza solitaria-
mente, sem o apoio de uma equipa.
Em grupo, mais adequadas para uma utiliza-
o de maneira conjunta.
 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...
Junto com estas classificaes, que servem para facilitar a escolha
de uma ou outra tcnica em funo das necessidades concretas que
se apresentem, existem uma srie de recomendaes que faro com
que os resultados da utilizao das tcnicas sejam mais positivos, se
for possvel:
Adiar o julgamento. No valorizar ou julgar nenhuma ideia
proposta. Deixar que o processo seja selvagem, ou seja, per-
mitir a sugesto de qualquer tipo de ideias por muito absur-
das que estas possam parecer. Apenas no final do processo
de gerao sero avaliadas.
Favorecer o pensamento selvagem. As tcnicas criativas
so especialmente teis para situaes em que as solues
lgicas e racionais no funcionem. Trata-se assim de facilitar
as ideias aparentemente absurdas e ilgicas a partir dos pa-
rmetros convencionais. Trata-se de dar liberdade ao pen-
samento lateral e criativo, de dar um salto desordenado na
34 abordagem do problema.
Gerar uma grande quantidade de ideias. O objectivo ter
o maior nmero de ideias possvel; no existem ideias ms,
pois qualquer uma delas pode dar origem a outra que seja a
origem de uma inovao importante para a empresa.
Dispor de um espao adequado. Para que existam as
condies anteriores, o indivduo deve sentir-se livre. Esta li-
berdade facilitada pela existncia, na medida do possvel,
de uma diviso ampla, aberta ao exterior, uma decorao
aprazvel e estar sentado em forma de semi-crculo.
Caso prtico 10. Nascimento do Post-It.
Em 1968, o departamento de investigao da empresa 3M
inventou a cola que utilizada nos Post-It. Este produto foi o
resultado de um trabalho para a criao de uma cola poten-
te, mas que, precisamente por ser dbil, foi recusada para tal
uso.
At que, em 1974, a uma pessoa da empresa ocorreu-lhe uti-
lizar essa cola para marcar algumas pginas de um livro de
hinos da igreja que estava a consultar.
Hoje em dia, existe inclusivamente uma evoluo tecnolgica
dos Post-It com a forma das janelas emergentes nos progra-
mas de informtica.
5.1. Tcnicas de criatividade individuais versus tcnicas de
grupo
As tcnicas criativas so ferramentas que podem ser utilizadas tanto
de forma individual como colectiva. Neste e nos seguintes captulos,
so descritas algumas das tcnicas mais utilizadas, sendo geralmen-
te mais habituais as que so implementadas de maneira conjunta do
que as individuais.
Apesar de no ser por isso que o trabalho e a reflexo individual so
menos importantes, a gerao de ideias a partir de uma perspecti-
va de grupo, especialmente na empresa, oferece vantagens perante
uma perspectiva individual. As principais razes para este facto so
as seguintes:
A empresa uma organizao em que trabalham conjunta-
mente diferentes pessoas e onde a consecuo dos objecti-
vos passa pela aco de grupo, que no mais que a soma
da racionalidade e de inteligncia das individualidades que
a compem. Neste sentido, o processo criativo dentro da
empresa deve ser tambm algo partilhado.
O trabalho em equipa cria um efeito multiplicador sinrgi-
co em que os resultados se vm consideravelmente melho-
rados do que se fossem realizados de maneira individual.
1+1>2.
Estimula atitudes de abertura, tolerncia e de escuta activa
das propostas de outros intervenientes, o que favorece a
superao e o melhoramento das prprias propostas.
Obtm-se uma viso mais plural e mais rica em perspecti-
vas e experincias dos membros do grupo.
Permite criar uma conscincia de grupo. Partilhar de manei-
ra sistemtica as ideias de uns e de outros e a aceitao
recproca de propostas, o que gera uma maior coeso e
integrao dos trabalhadores da empresa.
A vinculao entre pessoas representa um estmulo e uma
ajuda para superar os obstculos no trabalho, oferecendo
sadas e alternativas.
 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...
5.1.1. Tcnicas de Grupo - Brainstorming
Em que consiste?
O brainstorming ou chuva de ideias , de forma estrita, uma ferramen-
ta que consiste em anotar num quadro as ideias surgidas de maneira
no sistematizada num grupo de pessoas para que depois possam
discuti-las e seleccionar uma delas.
uma tcnica bsica que trata de criar um ambiente propcio que
favorea o aparecimento de ideias. Favorece o trabalho em equipa,
o que contribui para reforar a colaborao entre pessoas e equipas
dentro da empresa. Grande parte das tcnicas de criatividade base-
ada nesta ferramenta.
Em que situaes utilizar?
A utilizao desta tcnica recomendada para resolver todo o tipo
de situaes relacionadas com a necessidade de gerar um grande
nmero de ideias. Pode ser utilizada individualmente. Contudo, por
ter uma marcada vocao colectiva, recomenda-se o seu uso em
grupos de trabalho para maximizar os seus resultados.
Como funciona?
1- Antes da reunio.
Recomenda-se que as pessoas convidadas a participar sejam
pessoas predispostas a contribuir activamente no processo de
gerao de ideias. Para que isto ocorra, tambm necessrio
dar conhecimento, com antecedncia suficiente, do motivo da
reunio, para que levem inclusivamente preparadas algumas
das suas ideias.
2- Incio da reunio.
Centrar o objectivo da reunio, definindo o foco criativo do
brainstorming.
Estabelecer o resultado final em termos de nmero de ideias e
o limite de tempo para a apresentao e discusso em comum
destas.
3- Recomendaes bsicas de funcionamento
As crticas esto proibidas, pois todas as ideias, associaes
de ideias ou inclusivamente as ideias absurdas favorecem o
processo.
O objectivo gerar o mximo de ideias possvel.
4- Gerao em grupo de ideias
Ocasionalmente pode ser estabelecida uma prova de brains-
torming com um tema simples ou simplesmente pedir aos as-
sistentes que dem uma primeira opinio breve sobre o tema
para quebrar o gelo.
Escrever o foco criativo no centro de um quadro ou similar e
consensualizar com os participantes da sesso a sua defini-
o, ajustando-o em funo das suas possveis sugestes.
Comear a recolher todas as ideias de maneira ordenada, em
torno de temticas ou subcategorias. No caso do ritmo ser len-
to, incentive a apresentao de ideias, inclusivamente de ma- 35
neira selvagem ou absurda. O importante que surjam ideias.
No se detenha at alcanar uma massa crtica de ideias; cer-
ca de 40 /50 pode ser suficiente, mas, numa sesso de duas
horas, o ideal seria conseguir entre 100 e 200.
5- Seleco de ideias
Aps deixar que durante 5 ou 10 minutos os participantes
leiam e analisem a totalidade das ideias propostas, poder
proceder tomada de uma deciso. Cada assistente deve es-
colher cinco ideias e distribuir uma pontuao de 100 pontos
entre elas.
Questionar e estabelecer definitivamente as pontuaes re-
alizadas, para finalmente estabelecer uma classificao de
ideias.
Se, em vez de realizar a seleco nesse momento, for convo-
cada uma segunda reunio para seleccionar as ideias, ne-
cessrio reenviar por escrito os resultados brutos do brainstor-
ming para que as pessoas os analisem e realizem o trabalho
de seleco de maneira individual. Trata-se de provocar que
nesta seleco sejam consideradas tambm as ideias aparen-
temente absurdas e a intuio.
 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...

6- Aplicao das/s ideia/s seleccionada/s 2- Escrever no centro de uma folha a palavra escolhida em maisculas,
mas tambm se recomenda utilizar cores diferentes ou associar a ideia
Aps a tomada de uma deciso importante que, em primeiro
a um desenho, para que seja mais visual.
lugar, a ideia seja implementada e, em segundo lugar, que seja
dado conhecimento aos participantes deste facto, para moti-
var futuras participaes.
3- Estabelecer uma srie de princpios sobre os quais desenvolver as
ideias de forma ordenada. Estes princpios constituem o primeiro nvel
da rvore e servem para estabelecer uma primeira estruturao das
5.1.2. Individual - Mapas mentais
ideias.
Em que consiste?
O mapa mental uma tcnica de carcter grfico em que se utiliza
4- O desenvolvimento dos ramos no tem de seguir uma ordem de-
uma palavra ou conceito-chave como ponto de partida para adicionar
terminada no sentido em que no necessrio comear um ramo e
ideias sob a forma de ramos de uma rvore ou de estrutura radial. No
continuar com este at o completar. Pode sempre saltar de um ramo
existe uma forma predeterminada de representar as ideias e so as
para outro, pois o fundamental assegurar que o fluxo de ideias seja
relaes ou a hierarquia que o prprio indivduo decidir que condicio-
constante.
nam o resultado ou a forma final do mapa.
Com os mapas mentais, trata-se de facilitar a compreenso de uma
36 questo e a forma como o indivduo a interpreta. Mostram as relaes 5- O mapa mental deve ter uma estrutura que contenha uma sensao
e interligaes entre ideias e conceitos em forma de imagem, de uma visualmente atractiva e equilibrada. No existe uma regra concreta,
maneira mais visual. mas para manter uma certa esttica recomenda-se:
a) Procurar representar cada ideia com uma s palavra, recor-
rendo a cones ou grficos sempre que seja possvel.
Em que situaes utilizar?
b) Utilizar uma letra clara e espaamentos uniformes.
Os mapas mentais apresentam vantagens para a abordagem de
problemas complexos e para a identificao de novas ideias. A sua c) Utilizar cores diferentes para agrupar ideias, no mnimo 3.
utilizao ajuda a ordenar melhor as ideias no crebro. Neste sentido,
a representao de informao procedente de diferentes fontes num
formato simples, mostrando a hierarquia e as ligaes existentes en- 6- Ramificar ao mximo o mapa mental, especialmente nos aspectos
tre ideias de maneira grfica, facilita no s a sua visualizao como que sejam mais interessantes para a empresa.
tambm a sua memorizao.

Como funciona?
1- Do mesmo modo que o Brainstorming e as restantes tcnicas cria-
tivas, fundamental que o foco criativo fique perfeitamente definido.
No entanto, uma vez definido, fundamental procurar uma palavra,
conceito ou ideia-chave que o represente.
 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...

Caso prtico 11. Mapa mental sobre como criar um mapa mental

hierarquia incio

1
CLAREZA CENTRO
2 ORDEM IMAGEM do tema
3

perfil CORES mnimo 3

INDIVIDUAL
PESSOAS
VNCULOS 37
utilizao GRUPO
CORES

! nfase

IMAGENS
1 FOLHA
a); b); c); ... palavras-chave
CODIGOS para a cada
1; 2; ... PESSOAS imagens
LINHAS
centro
conectar
radial
livre
estilo
longitude ajustada
ao texto
+ grossa
centro
organizar + importante
+ fina
exterior
- importante

Fonte: elaborao prpria.

 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...
5.1.3. Tcnicas de Grupo - Brainwritting
Em que consiste?
Trata-se de uma variante do Brainstorming, pelo que, tal como este,
baseia-se numa dinmica de grupo em que as ideias de cada pessoa
so retro-alimentadas pelas dos restantes participantes. O uso da tc-
nica simples porque utiliza vrias folhas nas quais se escreve um
tema na parte superior e vo sendo passadas aos participantes para
que vo anotando as suas ideias.
Em que situaes utilizar?
Esta tcnica eficaz para recolher ideias inovadoras de grupos de
pessoas que enfrentam um problema ou uma situao que afecte o
projecto concreto ou o funcionamento geral da empresa.
O seu uso recomendado com grupos em que as pessoas no se co-
nhecem ou com pessoas que no estejam habituadas a participar em
38 actividades deste tipo. A vantagem de escrever que oferece maior
liberdade s pessoas quando chega o momento de apresentar e falar
da ideia em pblico.
Como funciona?
Existem diversas variaes desta tcnica, sendo as regras bsicas da
sua utilizao as que so descritas de seguida. No incio da reunio
so decididos os aspectos relacionados com o tema principal que
vo ser discutidos na reunio. anotado cada um desses elementos
em folhas diferentes. As folhas vo sendo passadas a cada membro
do grupo, que anotam as ideias que lhes vo surgindo a respeito des-
se tema.
Depois de as folhas terem sido preenchidas, sobre as ideias anotadas
so realizadas contribuies em forma de novas ideias que comple-
tem ou desenvolvam as anteriores. Neste sentido, as primeiras anota-
es funcionam como desencadeantes do processo criativo
Tal como no brainstorming, deve ter-se em conta que, antes da reu-
nio, os participantes devem ser informados sobre o tema a desenvol-
ver e os principais aspectos a tratar.
5.2. Tcnicas para a gerao de ideias versus tcnicas para a
sua escolha
Como foi assinalado no captulo anterior, dependendo das necessida-
des da empresa ou da fase do processo criativo em que se encontre,
ser requerido o uso de umas tcnicas criativas ou outras. Junto com
a classificao realizada em funo do nmero de pessoas participan-
tes, distinguem-se as tcnicas dirigidas para:
A gerao de ideias, que permitam superar situaes de
ausncia de ideias inovadoras em particular ou de ideias em
geral.
A seleco de ideias, apropriadas para utilizao quando as
ideias fluem com normalidade ou j foram utilizadas tcnicas
de gerao e necessrio identificar ou avaliar os resultados
obtidos.
5.2.1. Gerao - SCAMPER
Em que consiste?
uma tcnica de criatividade em que, para favorecer a gerao de
ideias, h que responder a uma listagem de perguntas preestabele-
cidas. Cada uma das perguntas representa outras tantas tcnicas de
criatividade e, por isso, o SCAMPER, como ferramenta integradora
de diferentes tcnicas, considerado uma das tcnicas mais com-
pletas e eficazes especialmente no processo divergente de gerao
de ideias.
No total, o SCAMPER contm sete perguntas. Cada uma das letras
da palavra SCAMPER a primeira letra de uma srie de palavras que
do origem a perguntas que estabelecem uma ordem determinada
no processo de gerao de ideias:
Grfico 11. SCAMPER.
S SUBSTITUIR
C COMBINAR
A ADAPTAR
M MODIFICAR / MAGNIFICAR
P PROPOR OUTROS USOS
E ELIMINAR
R REORDENAR
 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...
Em que situaes utilizar?
O seu uso especialmente indicado para a fase especfica de gerao
de ideias. Neste sentido, utilizada depois de o problema ou situao
que queiramos enfrentar j estiver colocado.
Como funciona?
A utilizao desta tcnica, para alm de seguir a ordem estabelecida
pelas iniciais a que corresponde a palavra SCAMPER, so estabele-
cidas trs fases:
1. Identificao do problema, situao ou foco criativo. Ou seja, sobre
que tema essa tcnica vai ser utilizada.
2. Em seguida, formulada a relao de perguntas SCAMPER da
perspectiva do tema apresentado. importante que o processo criati-
vo no se detenha e que, se no surgiram ideias/respostas a algumas
perguntas, se salte para o captulo seguinte.
3. Aps um espao de tempo suficiente em que, atravs da procura
de respostas para as perguntas, foram geradas as ideias para solu-
cionar um problema ou fazer frente a uma situao definida, passa-se
para a avaliao e a decidir que ideias so vlidas ou adequadas para
a empresa.
O ncleo do SCAMPER constitudo pelas perguntas, ou seja, a
fase 2. Para compreender melhor sua utilizao apresentado, em
seguida, um exemplo de como apresentado um exemplo de como
utiliz-lo.
Caso prtico 12. Perguntas SCAMPER, para encontrar
ideias para o melhoramento de um produto na nossa em-
presa:
SCAMPER: Substituir. O que pode ser substitudo no nosso
produto para o melhorar?
SCAMPER: Combinar. Que outro produto/servio/processo
pode ser combinado com o nosso para criar algo diferente e
inovador para o mercado?
SCAMPER: Adaptar. O que pode ser adaptado de outro pro-
duto/servio/ambiente que represente um melhoramento no
nosso produto?
SCAMPER: Modificar; Magnificar. Que elementos do nosso
produto podem ser modificados para que melhorem o seu po-
sicionamento no mercado? H algum elemento deste produto
que pensemos que intocvel, mas que, no entanto, a sua
modificao possa permitir obter uma vantagem competitiva?
Algum elemento do nosso produto pode ser maximizado ou
inclusivamente exagerado e isso pode representar um melho-
ramento considervel perante o mercado?
SCAMPER: Propor outros usos. O nosso produto pode ser
utilizado noutro contexto diferente daquele para que foi cria-
do?
39
SCAMPER: Eliminar. Existe alguma funo que possa ser
eliminada ou reduzida ao mnimo? H algum dispositivo que
dificulte o uso do nosso produto para algumas pessoas e/ou
em consequncia da ampliao do nosso mercado objectivo
e que possa ser eliminado?
SCAMPER: Reordenar. A sequncia de instrues de utili-
zao do nosso produto pode ser reordenada de forma que
facilite o seu uso? A ordem estabelecida para a utilizao do
nosso produto apropriada ou pode ser revertida?
5.2.2. Avaliao - PNI
Em que consiste?
Trata-se de uma tcnica que permite avaliar as ideias para a sua pos-
terior seleco com base na valorizao de trs aspectos:
Grfico 12. PNI.
P POSITIVOS
N NEGATIVOS
I INTERESSANTES
 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...

O objectivo identificar o potencial e os possveis efeitos adversos de POSITIVO NEGATIVO INTERESSANTE

cada uma das ideias alvo de anlise, para assim facilitar a tomada de
uma deciso sobre qual a mais apropriada para o negcio. O prazo de retorno
do investimento em Ocupa pouco
Permite ampliar
tecnologia, para o espao e de
mercados
desenvolvimento fcil manejo para o
Em que situaes utilizar? internacionais (+5)
do prottipo, utente (+3)
recomendada a sua utilizao aps ter superado a fase do proces- alto (-4)
so criativo destinada gerao de ideias. A sua utilizao tambm A volta positiva do
se encontra especialmente indicada quando j foi realizada a primeira investimento para
Os materiais para O processo de
seleco ou a avaliao vai ser efectuada sobre um nmero limitado sua fabricao so
o desenvolvimento
fabricao conta-
de ideias ou propostas. do novo produto
baratos (+3) minante (-2)
tem um prazo longo
(-8)
Como funciona? Seu
Requer de
desenvolvimento
criada uma tabela, escrevendo nas colunas os trs aspectos a ana- trabalhadores Permite aceder
colocar-nos-ia
lisar: altamente a fontes de
numa situao
qualificados, os financiamento
vantajosa em frente
40 Positivo: So apontadas as razes pelas quais a ideia quais a empresa pblico (+2)
aos competidores
boa, pode ter xito ou pelas que potencialmente podem no dispe (-2)
(+7)
representar uma vantagem positiva para a empresa.
5+3+7=15 -4-8-2=14 3-2+2=3
Negativo: Nesta coluna so anotados os elementos que
constituam uma debilidade da ideia ou so includos os as-
pectos relacionados com a ideia que requeiram uma certa 5.3. Outras tcnicas criativas
precauo no momento de a utilizar.
Para alm das anteriormente apresentadas, existe um vasto leque de
Interessante: Para completar a anlise so anotados os tcnicas que no respondem especificamente a nenhuma das classi-
aspectos que, embora no tenham um impacto positivo ficaes anteriores, mas que, devido sua eficcia e popularidade,
ou negativo para a empresa, possam vir a ter uma especial vale a pena destacar.
relevncia.

5.3.1. Seis chapus

Se ainda assim no for evidente qual a ideia seleccionada, podem ser
pontuadas de 1 a 10 cada uma das questes assinaladas para conta-
bilizar posteriormente os pontos positivos e negativos de cada ideia e
seleccionar a que obtiver um valor mais elevado.
Na tabela exibida em seguida, apresentado um exemplo simples de
como utilizar esta tcnica. Neste caso, se a deciso com base nos
argumentos apresentados num ou noutro sentido no forem suficien-
tes, pode recorrer-se avaliao quantitativa de cada elemento que
oferece um valor positivo na sua avaliao conjunta (15-14+3=4)
Em que consiste?
Os seis chapus simbolizam os diferentes pontos de vista a partir dos
quais pode ser analisado um problema ou uma situao concreta.
Procura-se que os participantes numa reunio contribuam com ideias
e colaborem no processo de adopo de decises, para o que todas
as pessoas integrantes do grupo criativo utilizaro ao mesmo tempo
cada chapu ou ponto de vista para analisar uma situao ou proble-
ma.
 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...
A observao dos problemas a partir de diferentes perspectivas enri-
quece o resultado do debate, porque so aproveitadas as capacida-
des e a criatividade dos participantes para analisar, de forma exausti-
va, os prs e os contras do assunto tratado. Desta forma, tambm se
pretende evitar que as reunies se prolonguem devido a confrontos
pela defesa acrrima de posturas com rplicas contnuas.
Em que situaes utilizar?
Os seis chapus uma tcnica muito potente para pensar e propcia
para a tomada de decises. Foi concebida para guiar debates e evitar
que os participantes desviem a sua ateno, centrando-se na prpria
discusso.
Como funciona?
As pessoas participantes numa reunio vo usando os chapus, um
aps o outro. Cada chapu ser de uma cor diferente e cada cor re-
presenta uma viso do assunto. Todos os membros do grupo utilizam,
de maneira conjunta, um dos chapus, oferecendo ideias baseadas
na viso relacionada com o respectivo chapu. A relao entre cores
e chapus a seguinte:
Chapu Branco: Apresentao de informao de maneira ob-
jectiva e neutra.
Chapu Vermelho: So expressadas as opinies, intuies e
sentimentos, sem necessidade de fundamentar as respostas
com argumentos slidos.
Chapu Amarelo: Os membros assinalam os aspectos posi-
tivos do assunto ou ideia. Trata-se de identificar as posturas
favorveis.
Chapu Negro: Este chapu representa a cautela no momen-
to de analisar a questo. Nesta fase so assinalados os poss-
veis riscos e obstculos.
Chapu Verde: Nesta fase dada rdea solta ao pensamento
criativo. So apresentadas as ideias novas e as possveis alter-
nativas que adicionem mais valor questo em debate.
Chapu Azul: Oferece uma viso geral do assunto. Sintetiza
o debate, avaliando e ponderando as diferentes alternativas
propostas.
Alguns conselhos de funcionamento:
Os chapus de cada cor sero utilizados ao mesmo tempo pelo
grupo de participantes.
aconselhvel comear pelo branco e terminar com o azul; no
entanto, no necessrio nem existe nenhuma ordem estabele-
cida para cada chapu.
No se recomenda utilizar o chapu negro aps o verde.
A necessidade de utilizar todos e cada um dos chapus numa
discusso ser avaliada pelo prprio grupo de trabalho. Nem
sempre necessrio aplicar todas as perspectivas.
41
5.3.2. Analogias
Em que consiste?
Uma analogia define-se como uma relao semelhante entre coisas
diferentes. Do ponto de vista da criatividade, as analogias constituem
uma tcnica que procura a gerao de ideias a partir de associaes
de conceitos que, geralmente, no se encontram ligados entre si.
Os problemas so encarados de forma indirecta, utilizando rodeios
ou paralelismos para, por exemplo, encontrar solues a problemas
existentes, resolver situaes de estancamento no desenvolvimento
de uma inovao ou criar novas aplicaes de produtos.
Em que situaes deve ser utilizada?
Forar as ligaes existentes entre realidades que, noutro contex-
to, podem parecer afastadas, provocar o pensamento divergente e
a gerao selvagem de ideias. recomendvel utilizar esta tcnica
sempre que for necessrio dar um impulso ou fazer uma provocao
adicional, por as ideias no serem suficientemente inovadoras ou por
o processo criativo se encontrar estancado.
 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...

Como funciona? Caso prtico 13. Apresentao de uma analogia. O caso

do morcego e do telemvel.
1- Definir exactamente o objectivo para o qual se pretende obter
ideias, ou seja, definir o foco criativo. 1. Foco Criativo: Que novas utilidades podem ser obtidas
com um telemvel?
2- Determinar um campo analgico ao acaso. As primeiras vezes
que utilizar esta tcnica, pode escolher um dos campos indicados no 2. Campo analgico: A vida dos morcegos.
quadro anexo. Depois de possuir uma certa destreza na aplicao
3. Reformulao do Foco Criativo: Que semelhanas/rela-
da tcnica, poder utilizar qualquer outro campo que seja do agrado
es podem ser estabelecidas entre um morcego e um te-
das pessoas implicadas no processo criativo.
lemvel?
3- Reformular o foco criativo segundo o campo analgico seleccio-
4. Funcionamento do campo analgico.
nado.
a. Os morcegos utilizam as ondas sonoras, que emitem
4- Apontar os significados e o funcionamento prprio do campo ana-
sob a forma de grito, como um radar que os guia atravs
lgico.
da escurido.
5- Encontrar e forar a apresentao do maior nmero de ideias pos-
b. Os morcegos descansam de cabea para baixo nas
sveis, por muito absurdas e retorcidas que possam parecer.
covas.
6- Analisar se as interligaes so vlidas e aplicveis, directamente
42
c. Em certas lendas, transformam-se em vampiros.
ou atravs da introduo de modificaes.
5. Apresentao de analogias.
a. Os telemveis emitem ondas que so utilizadas para
transmitir voz, dados, etc.
b. Quando o telemvel est apagado, como se estives-
Quadro 8. Lista dos campos analgicos. se em repouso na escurido.

LISTA DE CAMPOS ANALGICOS: c. Os telemveis adoptaram novas funes e aplicaes

que at h pouco tempo no passavam de fantasias: In-
Astrologia Meio ambiente Telefonia mvel ternet; jogos; cmara de fotos; etc.

Jardinagem Cinema Restaurao d. (definio de novas aplicaes ou outras ideias rela-

cionadas com os telemveis a partir de novos elementos
Poltica Medicina Informtica descritos no pargrafo 4).
6. Avaliar as ideias apresentadas em funo das necessida-
Jornalismo Sade Cermica
des da empresa.
Pesca Animais Fico cientfica
Fonte: PONTI (2001).
Fonte: PONTI (2001).
 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...
5.3.3. Future Pretend Year
Em que consiste?
A expresso Future Pretend Year pode ser traduzida como futuro ano
desejado. O que esta tcnica pretende imaginar o futuro de forma
positiva, estabelecendo uma situao hipoteticamente bem sucedida
num determinado mbito ou aspecto da empresa. Identificam-se as
pessoas que so beneficiadas nesse futuro e a sua possvel contribui-
o para a empresa. Esta informao deve ser utilizada para resolver
um problema presente.
Em que situaes deve ser utilizada?
Esta tcnica til para procurar solues quando a empresa se depa-
ra com algum problema difcil, que requer ideias criativas para superar
a situao.
Como funciona?
A utilizao desta tcnica rege-se pelos seguintes passos:
1. Estabelecer o quadro de actuao, ou seja, definir o problema.
2. Imaginar como seria o futuro se o problema fosse resolvido com
sucesso.
3. Enumerar as pessoas que seriam beneficiadas em consequncia
desta situao, sejam da prpria empresa ou de uma empresa con-
corrente.
4. Para cada uma das pessoas nomeadas, definir a sua possvel
contribuio em forma de actividade desenvolvida no futuro dentro
da situao de sucesso imaginada.
5. Por ltimo, utilizar as actividades enumeradas para gerar novas
ideias para resolver o problema actual. Para o conseguir, recomenda-
se forar a criao de ideias atravs de combinaes entre a situao
desejada e a situao actual.
5.3.4. Outras ferramentas de apoio ao processo criativo
Neste ponto ser apresentada uma pequena lista com algumas tc-
nicas e uma breve explicao sobre o funcionamento das mesmas.
Caso lhe paream interessantes, pode encontrar mais informaes
sobre estas tcnicas nas referncias bibliogrficas e de stios Web re-
lacionados com a criatividade que se anexam no final deste manual.
4X4X4
uma tcnica em grupo que serve para seleccionar ideias, devendo
cada indivduo apresentar quatro ideias. Formam-se grupos de duas
pessoas e escolhem-se quatro ideias. Posteriormente, formam-se no-
vos grupos de quatro pessoas que escolhem quatro outras ideias.
Finalmente, o grupo escolhe uma ideia final. 43
Anlise Morfolgica
Decompe-se um conceito ou situao nas suas unidades ou concei-
tos bsicos. Com estes elementos, constri-se um quadro que permi-
te procurar novas relaes e combinaes.
Binica
Tem um funcionamento semelhante ao das analogias. Utiliza-se habi-
tualmente no mbito tecnolgico para desenvolver novos instrumen-
tos inspirados na natureza e nos seres vivos.
CRE-IN
uma tcnica que parte da ideia de que as pessoas tm de acredi-
tar em si prprias para serem criativas. Trata-se de dar rdea solta
aos sentimentos mais profundos e sinceros das pessoas, para que a
criatividade surja do seu interior. Para que tal acontea, esta tcnica
utiliza jogos que permitem chegar aos sentimentos e emoes. Est
relacionada com a expresso corporal, o ioga e as tcnicas de rela-
xamento.
 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...

Defeitologia Mtodo da visita

elaborada uma listagem dos defeitos ou dos aspectos melhorveis
de um produto. Depois de identificar estes elementos, so apresenta-
das possveis solues para melhorar. Cada proposta constitui uma
ideia de melhoramento.
to simples como colocar-se no lugar de outra pessoa e tratar de
descobrir como enfrentaria um problema ou situao. Com esta tc-
nica, as pessoas do a sua opinio sobre as atribuies dos outros e
no sobre as prprias, sendo alimentados pelos restantes elementos
nas competncias prprias.

Ideart
Utilizar estmulos visuais, geralmente quadros sugestivos (Mir, Ma-
gritte e outros pintores provocadores) para provocar a gerao de
ideias e o pensamento criativo selvagem.
Inverso
Consiste em dar a volta ao problema ou foco criativo. alterado o
sentido da apresentao para dar resposta a uma situao concre-
ta, provocando assim a gerao de ideias. Por exemplo, se um bar
44 estiver vazio, pensar como possvel esvaziar um estabelecimento
cheio: subindo a msica, fornecendo as bebidas quentes, prestando
um mau servio. A soluo seria pr uma msica agradvel, cuidar da
apresentao das bebidas e contratar um empregado especialmente
amvel.
Relaes formadas palavras ao acaso
A combinao do desconhecido uma maneira de forar o apare-
cimento de novas ideias inovadoras que se traduzam em inovaes
radicais. Trata-se de procurar uma palavra ou conceito ao acaso (por
exemplo, abrindo o dicionrio em qualquer pgina e escolhendo uma
palavra qualquer) e de procurar aplicaes para o nosso produto ou
empresa.
TRIZ
um mtodo especialmente recomendado para a gerao de ideias
radicalmente novas a partir da sistematizao da criatividade no tra-
balho cientfico. Baseia-se no estabelecimento de princpios desenvol-
vidos a partir do estudo do processo de obteno de uma patente.

Listagem de atributos
Trata-se de uma tcnica orientada para o processo de criao de no-
vos produtos ou para a introduo de melhoramentos nos existentes.
Consiste na elaborao de uma listagem dos atributos ou caractersti-
cas do objecto em questo. Para cada um dos elementos apontados
so colocadas todas as questes que nos ocorrerem: o que acontece
se alterar a cor/ a forma? Esse aspecto pode ter outra utilidade? Pode
ser elaborado noutra ordem? Cada resposta vai sendo anotada e, no
final, so analisadas as respostas que possam constituir um melhora-
mento no produto.

Mtodo 635
So formados grupos de 6 pessoas, que devem apresentar 3 ideias
ou solues cada, sobre um tema, s outras 5 pessoas do grupo de
trabalho.
6. Ideias prticas para converter as ideias criativas
em inovaes ou projectos empresariais

45
 6. Ideias prticas para converter as ideias criativas em inovaes...
As coisas que mais tememos nas empresas (flutuaes, de-
sequilbrios) so a fonte primria de criatividade.
Margaret J. Wheatley
Como tem sido destacado reiteradamente ao longo do Manual, a
criatividade deve ser entendida como parte de uma nova cultura em-
presarial que afecta a totalidade dos departamentos e mbitos da or-
ganizao e, portanto, os seus resultados, para alm do nvel geral da
empresa, reflectem-se em cada departamento.
Este captulo descrever como se produz a passagem das ideias ao
projecto, ou seja, como se passa da criatividade inovao empresa-
rial (novos produtos, novos servios, processos melhorados, novos
mercados, novas formas de venda, melhoramento da gesto, etc.)
nas diferentes reas da empresa.
46
Organizao interna
A gesto a actividade que organiza e dirige a empresa. Os sistemas
tradicionais baseados exclusivamente nos resultados quantitativos
ou nas novas metodologias de gesto coordenada (ABC ou Quadro
de Comando Integral), embora teis, apresentam limitaes no mo-
mento de oferecer respostas ao desafio criativo das empresas. Para
isso, no existe uma receita nica - a prpria empresa que deve de-
finir a sua filosofia e o seu modelo de gesto. Neste processo, deve
ser tido em conta:
o engenho e as atitudes criativas dos directivos e trabalha-
dores;
a motivao dos trabalhadores e das equipas de trabalho;
a existncia de incentivos monetrios em relao a aspec-
tos relacionados com a criatividade (riscos, proposta de
ideias, utilizao de novas formas de trabalho, etc.);
o equilbrio entre o controlo de resultados e a flexibilidade na
maneira de alcan-los;
a forma de gerir as ideias geradas no processo criativo;
o modo de pr em contacto determinados departamentos
(por exemplo, marketing com desenvolvimento de produto)
para potenciar o fluxo de ideias;
a necessidade de adaptar processos ao novo modelo or-
ganizativo.
Tomada de decises
A tomada de decises est presente tanto em aspectos triviais como
estratgicos da empresa. A criatividade, em comparao com postu-
ras pouco flexveis, pode ser utilizada para a procura de solues que
beneficiem todas as partes implicadas. A criatividade no diminui -
pelo contrrio, permite aumentar ou alterar os factores das operaes
para alcanar consensos que a priori pareciam inalcanveis. A utili-
zao de tcnicas criativas pode ser recomendvel para este mbito
da actividade da empresa, sendo especialmente benfica para criar
um clima mais horizontal e proactivo dentro da prpria empresa.
Atendimento ao Cliente
Favorecido pela crescente concorrncia que existe entre as empre-
sas, o cliente exige mais do que bom tratamento: exige aos fornecedo-
res, que gerem sensaes, que ultrapassem a mera satisfao. Neste
sentido, o cliente actual procura, para alm da satisfao entendida
como uma resposta s suas necessidades, entusiasmo e emoes,
pelo que necessrio abordar a relao com o cliente tambm em
termos de personalizao do tratamento, o que em determinadas
ocasies, implica tomar decises arriscadas relativamente a estes.
Qualquer estratgia neste sentido pode ser imitada e reproduzida
sobre um papel, mas as emoes e o atendimento pessoal s so efi-
cazes se existir uma verdadeira cultura criativa que persiga a resposta
aos clientes, antecipando as respostas s suas solicitaes.
Inovao e Desenvolvimento
Talvez seja o departamento onde mais adequada a utilizao da
criatividade e onde se consiga alcanar resultados mais benficos
para a empresa. No entanto, embora seja este o mbito onde mais
ideias surgem numa empresa, talvez no respondam perspectiva
de cultura criativa recomendada. Algumas sugestes prticas para
 6. Ideias prticas para converter as ideias criativas em inovaes...
que o departamento de I&D seja um fervedouro de ideias dentro da
empresa so:
Trabalhar em constante contacto com os departamentos
comerciais e de marketing, para incorporar no apenas os
ltimos avanos tecnolgicos, como tambm saber respon-
der de maneira rpida s contnuas mutaes do mercado.
Abordar a actividade com o objectivo da procura de ino-
vaes radicais que permitam transformar e dar um salto
qualitativo empresa.
Utilizar novas metodologias de trabalho que favoream a
proactividade e a gerao de ideias inovadoras.
Contratar pessoas com um perfil aparentemente no to
ajustado aos requisitos tcnicos da empresa, mas que con-
tribuam com novas ideias a partir da perspectiva de outras
reas de conhecimento.
Marketing
O marketing baseado em estudos e anlises de mercados, mas
tambm na intuio e na experincia acumulada das pessoas respon-
sveis desta rea. Neste sentido, a criatividade oferece notveis van-
tagens para o desenvolvimento desta actividade que, precisamente
devido a essa carncia de utilizao de tcnicas criativas, deve servir
de guia para outros departamentos. A criatividade aplicada ao marke-
ting pode servir de apoio a tarefas como:
Lanamento no mercado de novos produtos ou servios da
empresa;
Procura de novos nichos de mercado;
Redesenhar os produtos e servios existentes, a sua emba-
lagem ou imagem;
Campanhas publicitrias, sobre produtos concretos ou da
empresa em geral (imagem corporativa);
Melhoramento das relaes com os meios de comunica-
o;
Design e espao
Na linha do que foi anteriormente referido, o design de produtos sig-
nifica mais do que colocar adornos. realmente um melhoramento
do produto de modo a que permita gerar sensaes ao cliente. Por
isso, recomendvel dar mais cor e novas formas aos produtos, aos
folhetos, aos edifcios, s embalagens, etc. Para isso:
Decore o seu local de trabalho com cores atractivas; des-
tine um espao para que os trabalhadores possam juntar-
se e discutir ideias; crie espaos difanos que favoream a
comunicao.
Desenhe os seus produtos tendo em mente que os clientes
devem poder distingui-los dos outros com facilidade. A dife-
renciao deve ser uma das caractersticas da empresa.
Realize campanhas de comunicao que ofeream uma imagem da
empresa criativa, de vanguarda, que esteja a par dos avanos do mer-
cado.
47
Recrutamento e Recursos Humanos
No se trata apenas da existncia de pautas criadas de um ponto de
vista tcnico, mas sim de que este procedimento nasa de critrios
que incluam os valores criativos. Neste sentido recomendado:
no utilizar provas standard (testes, formulrios) e criar um
procedimento que se adeqe s necessidades da empre-
sa, incluindo as criativas;
a informao que fornece um teste limitada em compara-
o com as impresses proporcionadas pelas entrevistas,
pelo que deve prepar-las com cuidado;
os indicadores habituais (estudos; formao contnua; sal-
rio) no mostram o potencial criativo das pessoas. Procure-
o noutro tipo de informaes do entrevistado: actividades
fora do trabalho; interesses; projectos concretos em que
tiver trabalhado e de que mais se orgulha, etc.
Contrate pessoas com uma personalidade proactiva e alter-
nativa, em vez de perfis obedientes e convencionais.
 6. Ideias prticas para converter as ideias criativas em inovaes...

Formao contnua
A formao pode ser ocasionalmente entendida pelos trabalhadores Quadro 9. Aplicao prtica da criatividade empresa.
como uma actividade imposta pela direco ou que serve apenas
I. Organizao interna
para aumentar o currculo, e pelos directivos como um encargo no
seu oramento que no gera um rendimento visvel para a empresa. II. Tomada de decises
Porm, a formao um mbito que contribui positivamente para ali- III. Atendimento ao Cliente
mentar a atitude proactiva e inovadora dos membros da organizao
IV. Inovao e Desenvolvimento
atravs da seleco das matrias e das pessoas encarregadas de dar
formao. Para obter um benefcio desta actividade, tanto para o em- V. Marketing
presrio como para o trabalhador, necessrio assegurar-se de que:
VI. Design e espao
os formadores esto devidamente qualificados;
VII. Recrutamento e Recursos Humanos
as sesses so dinmicas;
VIII. Formao contnua
as metodologias so inovadoras;
a abordagem principalmente prtica;

48
a formao alvo de avaliao e melhoria contnua;
o trabalhador adopta uma atitude proactiva com sugestes;
os participantes no se aborrecem;

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