Você está na página 1de 28

COSO ERM 2017 y la Generacin de Valor

Octubre 24 de 2017
Contenido

01 La Gestin de Riesgos y la Creacin de


Valor 4

02 ERM y la Estrategia 9

03 Gestin de Riesgos Empresariales


(COSO ERM 2017) 22

Slide 2 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
La Gestin de
Riesgos y
la Creacin de
Valor

2016 ZAO Deloitte & Touche CIS 3


Cmo se crea valor para los grupos de inters?
Mapa de Valor

El Mapa de Valor es el marco de gestin que muestra la relacin entre el valor para los
accionistas y las operaciones de negocio.

Ayuda organizar, discutir y priorizar oportunidades de mejora que brindan el mximo valor La Gestin de
en trminos de crecimiento de ingresos, margen de operacin, eficiencia de activos y Riesgos y la
expectativas de mercado de crecimiento futuro. Creacin de
Valor

Valor para el accionista

Crecimiento de Optimizacin de Efectividad de Atencin de las


Ingresos costos los activos expectativas

Propiedad,
Numero de Productos por Precio por CxC y Factores
planta Inventarios Fortalezas
Clientes Clientes Producto CxP externos
y equipo

Costeo de Distribucin Intereses


Administrativos
Producto y venta E impuestos

Slide 4 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Evolucin de la gestin de riesgos

Gestin Estratgica
Impulso riesgo-recompensa

Pregunta Clave: Cmo tomar Actividad Clave: Establecer el marco Objetivo Clave: Mejorar el logro de
mejores decisiones acerca de las general para la gestin de los los objetivos estratgicos y la
incertidumbres que afectan a riesgos ms significativos de la supervisin de riesgos de la junta La Gestin de
Enfoque Ofensivo:

nuestro futuro? organizacin directiva Riesgos y la


Creacin de
Valor

Gestin Integrada
Pregunta Clave: Cules son las Objetivo Clave: Establecer procesos
Actividad Clave: Identificacin y
amenazas clave que enfrentamos en para gestionar proactivamente
anlisis de riesgos con la
el logro de nuestros objetivos de amenazas operativas para el
coordinacin de otras funciones de
negocio y cmo debemos negocio
riesgos
responder?
Impulso costo-beneficio
Enfoque Defensivo:

Gestin Tradicional
Pregunta Clave: Cules son los Objetivo Clave: Tratar los riesgos
riesgos asegurables y contractuales Actividad Clave: Identificacin y como un gasto, gestionndolos
que enfrenta la organizacin? valoracin de peligros mediante la compra de seguros y/o
Cmo los estamos mitigando? coberturas

Fuente: The IIA / RIMS: Gestin de riesgos y auditora interna, forjando una alianza colaborativa Slide 5 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Visin integral de riesgos

Los riesgos deben gestionarse, no slo ser mitigados o evitados

Administrar los riesgos para ayudar a crear valor para los accionistas (crecimiento)
La Gestin de
Desarrollo de nuevos productos Riesgos y la
Creacin de
Valor
Riesgos Nuevos modelos de precios
recompensados
Nuevos mercados objetivos

Valor

Sanciones y multas
Riesgos no
recompensados Fraude

Desastres

Administrar los riesgos para ayudar a proteger el valor del accionista (activos existentes)

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.
Las organizaciones deben dedicar recursos tanto para la toma de riesgos como para su gestin

Slide 6 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
ERM y la
Estrategia

Slide 7 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Qu es riesgo estratgico?

Asunciones incorrectas acerca de los factores externos y/o internos, ERM y la


planes de negocio inapropiados (p. e. muy agresivos, mal Estrategia
enfocados), ejecucin inefectiva de la estrategia del negocio,
Falla para responder de manera oportuna a cambios en la
regulacin, entorno macroeconmico o competencia, tales como
ciclos del negocio, acciones de los competidores, preferencias
cambiantes de los clientes, obsolescencia del producto / servicio y
desarrollos tecnolgicos.

Riesgo para la estrategia o


riesgo creado por la
estrategia

Slide 8 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Observaciones sobre ERM tradicional
En aos recientes, muchas compaas han buscado mejorar sus programas de ERM debido a:

Fallas para prevenir sorpresas


Riesgos reputacionales y estratgicos continan materializndose y no estaban en el radar de
ERM

ERM y la
Estrategia
Falsa precisin
Exceso de nfasis en desarrollar un mapa de calor y la cuantificacin de los riesgos frente a su
relacin con la magnitud y su impacto en el negocio

Falta de efectividad
Enfocado en gran medida en el universo de riesgos internos conocidos, mientras la conexin
con el negocio no fue fuerte; incluso con ERM, los riesgos conocidos, como los problemas de
cumplimiento y los eventos cibernticos, costaron a las empresas millones de dlares

Valor para la inversin


Los programas evolucionaron para perseguir el negocio buscando datos en lugar de
convertirse en centros de excelencia para la gestin de riesgos

Valor para las decisiones de mercado


La informacin fue retrospectiva en gran medida y no soport las decisiones futuras de
mercado o no brindo conocimiento en riesgos estratgicos

Slide 9 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Los tpicos programas de ERM no estn enfocados en los riesgos
correctos
Las funciones de riesgo y cumplimiento tradicionalmente estn enfocadas en otras
categoras de riesgo, an cuando los riesgos estratgicos han demostrado ser los # 1
destructores de valor

Proporcin de prdidas significativas in valor de Muchos factores ERM y la


mercado ocasionado por cada tipo de riesgo en la
dcada pasada2
contribuyen con los Estrategia
desafos de las compaas,
2% Reporte pero tres se destacan:
financiero
Fallas en el perfil de riesgos
86% Estratgico 9% 3% cuando se formulan las
Operacional Legal y
cumplimiento estrategias

Proporcin de tiempo invertido en cada tipo


Insuficiente monitoreo y
de riesgo gestin de los riesgos
asumidos

6% 42% 13% 39% Reporte Fallas para reevaluar las


Estratgico Operacional Legal y financiero estrategias a la luz de
cumplimiento cambios externos

2: Source: Reducing Risk Managements Organizational Drag, CEB, 2015 and How To Live With Risks, Harvard Business Review, July-August 2015

Slide 10 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Caractersticas claves de un programa de ERM estratgico
Ayuda a gestionar los riesgos ms importantes para la estrategia, el negocio y la reputacin

Un programa sostenible con un gobierno slido


Estrategia Gobierno y Cultura
Proporciona una vista informada del universo de ERM y la
Integracin de la Supervisin de la Estrategia
gestin de riesgos riesgos y las actividades de gestin de riesgos
gestin de riesgos
y la estrategia de y los valores,
negocio normas y Enfocado en los riesgos empresariales que ms
comportamientos importan
compartidos
Promueve el logro de los objetivos estratgicos

Marco ERM Enfocado en la creacin y proteccin de valor

Permite tomar decisiones basadas en riesgos


Reporte y
Tecnologa Modelo Operativo y
de Negocios Incrusta la gestin de riesgos en el negocio
Mtricas y
herramientas para Estructura, Habilita una gestin proactiva de riesgos a nivel
reportar, medir y principios, procesos funcional
monitorear el y mecanismos de
riesgo gestin de riesgo Clarifica la responsabilidad en toda la organizacin

Fomenta una cultura de inteligencia en riesgos

Slide 11 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Un marco para un programa ERM ms enfocado en la estrategia
Liderar un programa ERM provee una visin adicional en los riesgos estratgicos y emergentes
(creacin de valor) mientras le permite al negocio una mejor gestin de los riesgos operacionales,
tcnicos, regulatorios y financieros (preservando valor)
Liderazgo ejecutivo / Junta
Riesgos integrados en la Directiva establece una cultura
definicin de la estrategia, comn de riesgos
planeacin de negocios y
gestin del desempeo La Junta Directiva supervisa
los riesgos principales y el ERM y la
Enfocado tanto en los riesgos programa general de gestin Estrategia
de la estrategia, as como en de riesgos
los riesgos de su ejecucin Alineado con la Gobierno y
estrategia Cultura Comit Ejecutivo de gestin de
Risk Analytics, Risk sensing, riesgos discute los riesgos
planeacin de escenarios y estratgicos y emergentes, as
otras capacidades para como las estrategias de
gestionar los riesgos respuesta
estratgicos y emergentes
Marco para el Define la tolerancia al riesgo
mejoramiento de
ERM
Marco y criterios comunes de Roles, responsabilidades, lneas
reporte de riesgo de reporte, procesos, polticas,
controles
Monitoreo continuo de riesgos Reporte y Modelo Operativo
y priorizacin Tecnologa y de Negocios Procesos y herramientas para
identificar, evaluar, gestionar y
Tableros ejecutivos de reporte monitorear los riesgos
de riesgos y sistemas de conocidos y emergentes.
soporte de decisiones
ERM asociado con otras reas
Visin de afuera hacia (e.g. gestin de crisis, marca,
adentro combinada con datos seguridad ciberntica,
para ayudar a predecir cumplimiento, auditoria
riesgos interna)
Slide 12 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Un slido gobierno de riesgos permite una gestin de riesgos proactiva
Impulsa la alineacin de riesgos de arriba hacia abajo y viceversa, la gestin de riesgos y la ubicacin
de recursos
La Administracin supervisa los
principales riesgos, los riesgos
emergentes y las iniciativas de
Esta de acuerdo con los ms riesgos estratgicos
importante riesgos Junta Directiva y sus Comits
empresariales, para enfocar Confirma / ajusta las
los esfuerzos y la respuesta Comits Ejecutivos (C-Suite) estrategias de respuesta al ERM y la
riesgo basados en la evolucin Estrategia
Asegura que las estrategias del perfil de riesgos
para gestionar esos riesgos
han sido desarrolladas Comit de Gestin de Riesgos
Equipo ERM Unidad de Negocio / Lderes
funcionales de riesgos Consolida los hallazgos para
(Basado en la estructura que sean de conocimiento de
organizacional) toda la organizacin
Facilita las iniciativas de Director de Riesgos R&D Amricas
mitigacin cross functional Miembros del equipo Comercial Identifica los aspectos a ser
Europa
para los principales riesgos de ERM Asuntos Mdicos Mercados escalados a la Junta Directiva /
empresariales Lder de Auditora Manufactura y QA emergentes Ejecutivos Lderes
Interna Cadena de suministros
Comparte las lecciones
Programa de gestin Cumplimiento
de crisis Finanzas aprendidas las conecta con los
Recursos Humanos diferentes puntos de la
Legal organizacin

Compromiso para ejecutar


estrategias especificas,
asignacin de recursos y se Unidades de Negocio / Departamentos
prepara para corregir el curso Identifica, evala y gestiona
si los supuestos resultan los riesgos de las unidades de
invlidos. Ejemplo ilustrativo negocio claves / reas
funcionales
Informes sobre el progreso de
la mitigacin y el escalamiento
de hallazgos de los riesgos Slide 13 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited emergentes
Los programas lideres incrementan el enfoque en riesgos
estratgicos y emergentes
Programas de ERM Estratgico permiten a las compaas ser ms resistentes ante potenciales eventos
disruptivos y amenazas a largo plazo, para establecer herramientas y mecanismos que ayuden a
identificar y gestionar esos riesgos, implementando de manera integrada en la estrategia existente,
planeacin de negocios y desempeo de los procesos

Capacidades
Prueba de estrs supuestos subyacentes a nuevas estrategias (ejemplos) ERM y la
Considerar riesgos e iniciativas Estrategia
para el Planeacin de
Evala si los objetivos estratgicos an son alcanzables escenarios
posicionamiento
estratgico Considera los impactos de los riesgos potenciales de las
decisiones
Pruebas sobre
supuestos

Identifica riesgos que evitan que la compaa alcance los objetivos


estratgicos Juegos de
Considerar guerra
riesgos para la Identifica, evala y monitorea retos emergentes para las
ejecucin estrategias elegidas
Programa de
estratgica Monitorea los cambios o tendencias de mercado para proporcionar deteccin de
ideas de liderazgo y decisiones de informacin riesgos

Taller de
Descubrir tendencias y oportunidades emergentes para un mayor puntos ciegos
Continuamente entendimiento de la evolucin del mercado
identifica y Entender las implicaciones del riesgo en los negocios y confirmar o
gestiona riesgos ajustar su enfoque en riesgo basado en problemas emergentes Anlisis de
emergentes tendencias
Detectar riesgos desconocidos a la vuelta de la esquina que
puedan impactar la empresa, su estrategia y reputacin

Slide 14 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Las Compaas actualmente enfrentan un nmero creciente de
fuerzas disruptivas, las cuales pueden generar riesgos
estratgicos que pueden estar sin reconocer y administrar

Las Fuerzas Disruptivas son tendencias y fuerzas que muy probablemente impactarn e
inclusive transformarn una industria abriendo nuevas y diferentes oportunidades de valor, al
igual que nuevos frentes de riesgo ERM y la
Estrategia
Las Fuerzas Disruptivas incluyen las siguientes tendencias y fuerzas, las cuales impactan
la forma en que las industrias y compaas definen la estrategia y la ejecutan:

Tecnolgicos Demogrficos Regulatorios Econmicos Geopolticos

Los lderes de la Organizacin deben navegar en Esas Compaas que pueden anticipar dichas fuerzas
medio de la incertidumbre y administrar los riesgos e identificar riesgos para y de la Estrategia pueden
estratgicos, pero muchos an no han evolucionado posicionarse permaneciendo lderes en la industria
su proceso de planeacin estratgica para reconocer
y adaptarse a las fuerzas disruptivas

Slide 15 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
El Marco de Riesgos Estratgicos (MRE) provee un enfoque para
evaluar el riesgo que el valor presente y futuro tiene, basados en la
estrategia escogida

Macro Ambiente Ecosistema

Fuerzas externas al Mercado Foto de entidades ERM y la


y las industrias que pueden interconectadas que Estrategia
impactar significativamente interactan a lo largo de la
las estrategias (ej: factores cadena de valor para definir y
macroeconmicos, soportar la industria (ej:
influencias geopolticas, mercados, competidores,
cambios demogrficos complementadores,
Avances tecnolgicos) sustitutos, socios y
proveedores, reguladores)

Current Future
value value

Operaciones Eleccin estratgica


Funciones colectivas dentro
Decisiones clave que definen
de la compaa, el como y
donde y como la Compaa va
donde son ejecutadas, y su
a competir y crear valor (ej:
infraestructura soporte (ej:
productos/servicio, Mercado
I&D, comunicaciones y
objetivo, precio, promocin,
mercadeo, cadena de
canales)
suministros, finanzas, IT,
talento)

Slide 16 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Cultura de Riesgos
Hoja de ruta para la mejora continua de la cultura

Construir Refinamiento cultural


Conciencia cultural Cambio cultural
competencias
de riesgo
ERM y la
Incorporar mtricas Estrategia
Integrar lecciones de
de desempeo de
gestin de riesgos en
Alinear Vocabulario de riesgo en los sistemas
las comunicaciones,
sistemas gestin de riesgos motivacionales
educacin y
motivacionales comn Establecer
capacitaciones
Clarificar consideraciones de
Responsabilizar a las
responsabilidades de riesgo en los procesos
personas por sus
la gestin de riesgos de gestin de talento
acciones
Programas de Posicionar a personas
Fortalecer las Perfeccionar las
relaciones capacitacin de con orientacin a
mtricas de
riesgos riesgo en roles donde
desempeo de riesgos
Mejorar los mtodos la gestin de riesgos
para que reflejen los
de reclutamiento para sea crtica
cambios en la
Promover que incorpores Reforzar la tica y los
estrategia de negocio,
estructuras de capacidades gestin estndares de
apetito al riesgo y
riesgo de riesgos cumplimiento
tolerancia
organizacional

Compromiso de la gerencia Asegurar el convencimiento y compromiso de la alta gerencia


Comunicacin Comunicar los objetivos del programa a los grupos de inters
Medicin y reporte Establecer objetivos de medicin de la cultura de riesgo
Gestin del programa Gestionarlo como un programa de cambio
Slide 17 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Nuestro modelo de madurez de ERM
Las organizaciones pueden mejorar sus programas de ERM menos maduros en
programas ERM ms estratgicos con capacidades que estn integradas con los
negocios
Optimizado
La gestin de riesgos est
integrada en la toma de
Operacional decisiones. La organizacin ERM y la
Las actividades de gestin de aprovecha las oportunidades
riesgo en toda la organizacin de manera selectiva, ya que es
Estrategia
estn implementadas una especial habilidad para
consistentemente entre las aprovechar
unidades de negocio. Las
Aspiracional
actividades estn
Las funciones de la gestin de
correlacionadas y agregadas
riesgo son ms
entre los tipos de riesgos y las
independientes con las
unidades de negocio, y abarca
unidades de negocio. Las
ms tipos de riesgos
actividades de gestin de
(incluyendo reputacional, Afianzado en la
Nivel de madurez Informal riesgo en toda la organizacin
estratgico y operacional). organizacin
Las actividades de gestin de no se aplican de manera
Descripcin coherente en las unidades de Con una visin haca
riesgos no estn
negocio o pueden estar en adelante
estructuradas, ni coordinadas,
desarrollo, pero an no han Enfocado en la creacin y
ni documentadas, o podran proteccin de valor
no existir. No se ha definido sido finalizadas.
Proactivo
una filosofa de gestin de Finalizado Eficiente
riesgos o los objetivos no han Se dio entrenamiento, fue Integrado
sido definidos. comunicado y est Monitoreado por programas
implementado efectivos
Operando como se esperaba Mejora continua
Definido / Desarrollado Listo para pruebas Con recursos
Cmo la gestin Indefinido / no desarrollado Documentado Coordinado entre las Complementado con
de riesgos est No estructurado Comunicado diferentes dependencias herramientas y tecnologas
operando en la Informal Estructurado entre las Sostenible lideres y con el talento
empresa No considera los riesgos diferentes dependencias humano deseado

Slide 18 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Gestin de
Riesgos
Empresariales
(COSO ERM 2017)

Slide 19 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Presentation title
[To edit, click View > Slide Master > Slide Master]
COSO 2017: Gestin de Riesgos Empresariales integrado con
estrategia y desempeo
Qu se pretende con la actualizacin?

Mayor comprensin del valor de la gestin de riesgo para


definir y ejecutar la estrategia Gestin de
Riesgos
Alineacin entre desempeo y gestin de riesgos Empresariales
(COSO ERM
Acondiciona de mejor manera las expectativas de gobierno y 2017)
5
supervisin
Componentes
Reconoce la globalizacin de los mercados y las operaciones, as
como el incremento de la volatilidad, complejidad y
ambigedad de los negocios

Presenta nuevos caminos para ver el riesgo, para alcanzar los


Puntos de objetivos en un contexto de negocios de alta complejidad
20
Principios enfoque
Mayor transparencia hacia los Stakeholders
detallados
Interpreta la evolucin de la tecnologa y la proliferacin del
anlisis de datos que soporta la toma de decisiones.

Establece definiciones claves, componentes y principios


para todos los niveles de la gestin de riesgos

Slide 20 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
El rol del riesgo en la seleccin de la estrategia
Aspectos a considerar:

Definir la estrategia de acuerdo a los riesgos identificados, no revisar el posible impacto de


los riesgos en la estrategia ya definida.

Posibilidad de que la estrategia no est alineada con la misin, visin y valores


fundamentales de la organizacin. Gestin de
Riesgos
Implicaciones de la estrategia seleccionada. Empresariales
(COSO ERM
2017)
Posibilidad de que
la estrategia no
este alineada

Estrategia,
Misin, visin objetivos de Desempeo
y valores negocio y Implicaciones mejorado
fundamentales desempeo de la
estrategia
seleccionada
Riesgo para
estrategia y
desempeo

Slide 21 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
COSO 2017: Gestin de Riesgos Empresariales integrado con
estrategia y desempeo

El Marco de Gestin de Riesgos Empresariales integrado con estrategia y


desempeo (COSO 2017) aclara la importancia de la gestin de riesgos
empresariales en la planeacin estratgica y la incorpora a toda la
Gestin de
organizacin, ya que el riesgo influye y estn alineados a la estrategia y el Riesgos
Empresariales
desempeo en todas las reas, departamentos y funciones. (COSO ERM
2017)

Gestin de Riesgos Empresariales

Misin, vision y Desarrollo Formulacin


Implementacin Mejoramiento
valores de la de objetivos
y desempeo del valor
fundamentales estrategia empresariales

Gobierno y Estrategia y Informacin,


Desempeo Revisin
Cultura objetivos comunicacin y
reporte

Slide 22 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Componentes

El gobierno establece el tono de la organizacin, reforzando la


Gobierno y importancia de, y estableciendo responsabilidades de supervisin, para la
Cultura gestin de riesgos empresariales. La cultura se refiere a valores ticos,
comportamientos deseados y comprensin del riesgo en la entidad.
Gestin de riesgos empresariales, estrategia y objetivos trabajan juntos Gestin de
Riesgos
Estrategia y en el proceso de planeacin estratgica. El apetito al riesgo es definido y Empresariales
objetivos alineado con la estrategia; los objetivos de negocio ponen la estrategia en (COSO ERM
practica mientras sirve para identificar, evaluar y responder a los riesgos. 2017)

Riesgos que pueden afectar el logro de la estrategia y los objetivos de


Desempeo negocio pueden ser identificados y evaluados. Riesgos son priorizados por
severidad y en el contexto del apetito al riesgo. La organizacin
selecciona las respuestas al riesgo y toma el riesgo que ha asumido.
Para revisar el desempeo de la entidad, una organizacin puede
considerar qu tan bien funcionan los componentes de gestin de riesgos
Revisin
empresariales a lo largo del tiempo a la luz de cambios sustanciales y qu
revisiones se necesitan.
La gestin de riesgos empresariales requiere un proceso continuo para
Informacin, obtener y compartir informacin necesaria, de fuentes internas y
comunicacin externas, que fluya en todas las direcciones y a travs de toda la
y reporte organizacin.

Slide 23 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Principios

Gobierno y Estrategia y Informacin,


Desempeo Revisin
Cultura objetivos comunicacin
y reporte
Gestin de
Riesgos
1. La Junta Directiva 6. Analiza el contexto 10. Identifica riesgos 15. Evala los 18. Aprovecha la
Empresariales
ejerce supervisin empresarial cambios informacin y la
(COSO ERM
sobre los riesgos 11. Evala la severidad sustanciales tecnologa
2017)
7. Define el apetito al de los riesgos
2. Establece riesgo 16. Revisa los riesgos 19. Comunica los
estructuras 12. Prioriza los riesgos y el desempeo riesgos de
operativas 8. Evala estrategias informacin
alternativas 13. Implementas las 17. Propone mejoras
3. Define la cultura respuestas al riesgo en la gestin de 20. Informes sobre
deseada 9. Formula los objetivos riesgos riesgos, cultura y
empresariales 14. Desarrollar un empresariales desempeo
4. Demuestra portafolio de riesgos
compromiso con los
valores ticos

5. Atrae, desarrolla y
retiene individuos
competentes.

Slide 24 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Siguientes pasos para fortalecer el ERM de la Organizacin utilizando
COSO ERM 2017:
Para fortalecer el ERM y aprovechar las ventajas del marco COSO ERM 2017 debern :

Entienda los cambios en el marco


Estudiar el marco y las guas de apoyo de forma que se entienda claramente la integracin con
la estrategia y el desempeo

Gestin de
Riesgos
Diagnstico de Integracin con la Estrategia Empresariales
Entender donde est la organizacin hoy en la integracin del ERM con el proceso (COSO ERM
estratgico, la identificacin de riesgos emergentes y la toma de decisiones. 2017)

Defina un Roadmap
Definir una hoja de ruta para la transformacin del ERM que incluya iniciativas acorde en los 4
pilares: la integracin con la estrategia, el Gobierno y la cultura, el modelo operativo y de
negocios y el reporte y la tecnologa.

Involucre a la Junta Directiva


La junta es la responsable final por el ERM. Darles a conocer el programa de transformacin y
los beneficios permitir obtener su aprobacin y los recursos necesarios

Alineacin e Integracin con COSO 2013


Son dos marcos que se complementan, pero con propsitos diferentes. COSO ERM Estrategia
y Desempeo, COSO 2013 Control Interno

Slide 25 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Sitio web relacionado

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission (COSO):


https://www.coso.org
Sitio web
relacionado

Slide 26 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Contctenos

Mauricio Roa
Risk Advisory Partner
mroa@deloitte.com
+(57) 317 5174377 Contctenos

Gustavo Meja
Risk Advisory Senior Manager
gmejia@deloitte.com
+(57) 314 3592517

Carolina Rubio
Risk Advisory Business Developer
crubiop@deloitte.com
+(57) 315 8540755

Slide 27 of 30
2017 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (DTTL), its
network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent
entities. DTTL (also referred to as Deloitte Global) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about to
learn more about our global network of member firms.

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries.
With a globally connected network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class
capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business
challenges. Deloittes more than 244,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their
related entities (collectively, the Deloitte Network) is, by means of this communication, rendering professional advice or services.
No entity in the Deloitte network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this
communication.

2017. For information, contact Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Você também pode gostar