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Liderazgo Efectivo
Introduccin
Caminante
Caminante, son tus huellas el camino, y nada ms;
caminante, no hay camino, se hace camino al andar.
Al andar se hace camino, y al volver la vista atrs
se ve la senda que nunca se ha de pisar.
Caminante, no hay camino, sino estelas en la mar
Antonio Machado
En este captulo se abordar el tema del liderazgo desde la perspectiva del ser
humano y su contexto, orientado hacia el anlisis y reflexin de tpicos como
antecedentes, importancia del liderazgo, definicin de lder, estilos de lideraz-
go, rasgos del lder efectivo, tcticas de influencia, resultados de las tcticas de
influencias, uso adecuado de las tcticas de influencia y auto evaluacin de los
estilos de liderazgo.
5. Liderazgo efectivo
5.1 Antecedentes / 107
5.2 Conceptualizaciones / 108
5.3 Estilos de liderazgo / 109
5.4 Elementos claves implicados en el liderazgo / 112
5.4.2 Cualidades de un lder efectivo / 113
5.4.3 Lo que un lder efectivo debe evitar / 116
5.5 Tcticas de influencia / 117
5.5.1 Resultados de las tcticas de influencias / 117
Resumen de la unidad V / 118
Actividades de la unidad V / 119
Ejercicio de autoevaluacin de la unidad / 119
Tradicionalmente, el lder fue concebido como alguien con cualidades muy es-
peciales. Era como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atri-
butos excepcionales.
Aunque se consideraba que las cualidades del lder eran dotes heredadas biol-
gicamente, las teoras han ido evolucionando hasta llegar a la formulacin de
estrategias que permite formar lderes.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que las personas buscan en los
lderes la seguridad que proporciona la figura paterna. Y as como se concibe al
padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros
lderes, considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capa-
ces que nosotros.
Por ello, explican, los individuos superiormente dotados sern vistos como lderes
potenciales y colocados en una posicin de liderazgo donde finalmente se con-
vertiran, incluso a pesar de ellos mismos, en lderes.
Son muchos los autores que estudian y definen el liderazgo: Los que responden
al desarrollo que ste ha tenido desde los estudios de Elton Mayo y quienes sos-
tienen que es necesario centrar la atencin en la gente. A partir de estos plantea-
mientos surgen y se desarrollan los estudios sobre liderazgo.
Benis y Nanus, en su libro Lderes, el arte demandar, plantean que los adminis-
tradores hacen las cosas correctamente, los lderes hacen lo correcto.34
Hacer lo correcto est relacionado con dar respuestas oportunas a situaciones espe-
cificadas; en otras palabras, adems del cumplimiento de las responsabilidades, es
necesario ver la vida como un sistema dinmico, ms que un plan preconcebido de
metas a lograr. Es insertar una chispa de creatividad a toda accin que se realiza.
34
Warren Vennis y Nanus. Lderes, el arte de mandar Edit. Merlin Libros S. A. Mxico, 1985.
5.2 Conceptualizaciones
35
Lynch Gaete, Patricio. Liderazgo, Cuatro perspectivas para una direccion eficaz Universidad de Concep-
cin, Chile, 1993.
36
Austin, Nancy, Pasin por la Excelencia Edit. Ciencias Socialers, La Habana. 1988.
El Represivo. Es un estilo poco flexible, propio del lder que toma decisiones sin
consultar y sin tomar en cuenta la opinin de los subordinados, no permite la
puesta en comn de las nuevas ideas de los dems. Los miembros del grupo no
comprometen su sentido de responsabilidad, ya que no actan por iniciativa pro-
pia. Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las situaciones.
Objetivos
Resultados Comunicacin
Liderazgo
Participacin Influencia
Esfuerzos
Los lderes efectivos gestionan procesos en virtud del logro de objetivos claros;
tienen la habilidad de comunicarse efectivamente con sus seguidores y ejercer
influencia en estos a fin de conseguir su participacin y esfuerzos en el logro de
los objetivos.
Para ser lder hay que tener unas cualidades personales sobresalientes. Algunas
personas tienen de manera innata esas cualidades, aunque tambin se pueden
adquirir a travs del aprendizaje y de la experiencia.
Desarrollarse como lder requiere decisin, voluntad y esfuerzo. Ofrecerle opor-
tunidad a la persona para que asuma responsabilidades y tome decisiones, solu-
cione problemas y afronte situaciones difciles, permitir ir forjando a un autn-
tico lder.
Adems de la capacidad para gestionar equipos, el lder se caracteriza por poseer
una serie de caractersticas, tales como:
Lucha con autntica pasin por el logro de los objetivos. El lder representa para
el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje.
Persona coherente y fiel a sus principios, no los compromete ante nada ni con
nada. Aunque ponga en juego su propia profesin.
Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo, honestidad, dedi-
cacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin; esos
mismos reflejarn en su vida cotidiana.
El lder efectivo suele comportarse con el mismo nivel de autoexigencia, de bs-
queda de la excelencia y de comportamiento tico en los mbitos profesional,
familiar y personal. Equilibra sus acciones dedicando atencin, no slo a la acti-
vidad profesional o laboral. Es capaz de conjugar efectivamente el tiempo invir-
tindolo en su vida personal, familiar y social. Esto es, organiza su vida de manera
planificada, establece prioridades entre sus decisiones y las afronta haciendo uso
efectivo de la cooperacin de los dems.
Cada persona puede ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia. Un
empleado que ocupe una posicin intermedia o de bajo rango dentro de una em-
presa adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, preocupada por el bien
de la organizacin y motivadora para el resto del equipo.
Ser soberbio y creer que tiene la verdad absoluta. Una persona soberbia, no es-
cucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus
errores, no reconoce sus propias limitaciones.
Mostrarse apagado. De esta manera es difcil que genere entusiasmo en los que
le rodean.
El egosmo. Una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin son sus
propios intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.
Las formas utilizadas por el lder para obtener la colaboracin de los que le ro-
dean, se denomina tcticas de influencias. El uso de destrezas adecuadas, conlleva
al logro de los objetivos de la manera apropiada. En este sentido existen diferentes
tipos de tcticas de influencias, que resultaran de utilidad en la medida que se
utilicen oportunamente en las situaciones presentadas.
Legitimidad Conexin
Tcticas de
Recompensa Referencia
influencias
Resumen de la unidad V
Actividades de la unidad V
Dinmica de grupo
Realizar la siguiente dinmica permitir: Identificar las caractersticas del lder y
reconocer a posibles lderes dentro del grupo
1. El Facilitador divide al grupo en subgrupos de 6 participantes.
2. El Facilitador selecciona a un miembro de cada subgrupo y le solicita que salga del
saln.
3. Mientras los equipos terminan de organizarse, el Facilitador se rene en forma
privada con las personas que salieron del saln y les indica que su papel ser el de
observadores. Les pide que al regresar al saln se sienten a un lado de su equipo y
se fijen quin es el participante a quien se dirige el mayor nmero de miembros
durante la conversacin que van a sostener. As mismo, les menciona que podrn
tomar parte en la conversacin, siempre y cundo no interrumpan la comunicacin.
7. Conflictos
7.1 Concepto de conflictos / 135
7.2 Mtodos sociales utilizados para la solucin pacifica
de los conflictos / 136
7.3 Principios de la mediacin / 137
7.4 La negociacin / 139
7.5 Estrategias de negociacin / 140
7.6 Los principios de la negociacin efectiva, segn Fisher y Ury / 141
7.6.1 La comunicacin y la relacin en la negociacin / 141
7.6.2 Separar el problema de las personas / 141
7.6.3 Centrarse en los intereses y no en posiciones cerradas / 142
7.6.4 Generar alternativas / 142
7.6.5 Evitar los riesgos en la negociacin / 142
7.6.6 Insistir en criterios objetivos para llegar a acuerdos
basados en principios legtimos / 143
7.6.7 Generar compromisos basados en criterios
de legitimidad / 143
7.6.8 Pensar en alternativas si no se logran acuerdos / 143
Resumen de la unidad VII / 144
Actividades de la unidad VII / 144
134 | CONFLICTOS
Los conflictos se pueden definir como situaciones desafiantes, que ponen a prue-
ba la capacidad para aplicar estrategias de solucin de problemas de manera efec-
tiva. El conflicto es una situacin que se genera constantemente, forma parte de
la vida misma. En ocasiones son los conflictos que dan sentido a la vida.
Es el resultado de una relacin entre dos o ms partes, en la que se procura la
obtencin de objetivos que son, pueden ser o parecen ser para alguna de ellas,
incompatibles.38 En este caso una percibe que otra la ha afectado o est a punto
de afectar de manera negativa alguno de sus intereses.
En ocasiones los conflictos son de carcter intrapersonal; cuando una persona
tiene que decidir entre dos opciones que le atraen, o presionada porque debe
elegir entre dos opciones que le desagradan.
38
http://www.diccionariomediacion.es.vg/
136 | CONFLICTOS
39
http://www.mediacionenmexico.org/queesmediacion.asp
138 | CONFLICTOS
40
http://www.portalcursos.com/Tecneg/Lecc-1.
a) De lnea dura
En esta categora de estrategias, el negociado orienta su accionar hacia la defensa
a toda costa de sus posiciones, somete bajo presin a la otra parte para que acepte
su posicin y termine cediendo. Una tctica de lnea dura, puede ser permitir al
negociador conseguir lo que busca, pero a costa de la relacin.
b) De lnea suave
Las estrategias de lnea suave, hacen nfasis en evitar la confrontacin y conseguir
el mejor acuerdo sin lesionar la relacin personal. Si no pueden llegar a un acuer-
do, no descartan que puedan mantener una relacin armoniosa.
140 | CONFLICTOS
Las posiciones son las actitudes cerradas de las partes que a su vez cierran las
posibilidades de establecer acuerdos, especialmente si ambas muestran actitud de
poca receptividad.
La discusin sobre posiciones pone en peligro la relacin personal.
Los intereses deben ser expresados con claridad por parte de los negociadores, y
evitar a toda costa el engao y la omisin de detalles que puedan perjudicar los
acuerdos.
41
Ury, William Como Negociar sin Ceder Editora Norma, Colombia. 1991.
142 | CONFLICTOS
Los criterios de legitimidad son la garanta de que se va a conciliar con base legal.
Por ejemplo, si dos personas quieren ponerse de acuerdo sobre un precio, el obje-
to de venta habr de ser evaluado para determinar el valor real, la legitimidad de
la propiedad, el estado de derecho del que vende, entre otros aspectos.
Los acuerdos deben constar por escrito, a fin de garantizar que las partes cumpli-
rn lo acordado.
En momentos difciles, las personas pueden asumir compromisos con mucha
facilidad; pero al sentirse liberados del apuro, puede surgir la morosidad en el
cumplimiento. Esclarecer las responsabilidades de cada parte por escrito, benefi-
cia a ambas.
42
http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/13s.pdf
2. Desde que ptica es posible ver los conflictos como oportunidades de de-
sarrollo?
144 | CONFLICTOS
Mara est molesta con Luisa, y considera que ha sido engaada. Hace
un ao, vendi a Luisa una computadora por RD $ 12,000 con un avan-
ce de 3,500 pesos, el resto lo pagara en los tres meses siguientes. Desde
entonces Mara espera por el resto del dinero. Ha conversado con Luisa,
pero, no obstante las reiteradas promesas que le ha hecho, no cumple
con pagar lo adeudado. Hace dos meses que Mara no puede conversar
con Luisa, pues aparentemente se niega a tomar las llamadas. Una vez
que se encontraron en la calle, tom la acera del frente.
UNIDAD I