Evaluacion Del Desempeño-3

FICHA DE IDENTIFICACIN DE TRABAJO
Ttulo: EVALUACIN DEL DESEMPEO: CASO BANCO NACIONAL

DE BOLIVIA S.A.
Autor(es):
Flores Tapia Diana Gabriela
Pao Valverde Kimberly
Vadillo Ramirez Noemy Yesica
Fecha: 11/noviembre/2017
Diplomado: Administracin del Talento Humano

Modulo: Evaluacin de Personal
Docente: Humberto Rosso
Periodo Acadmico: Semestre II/2017
Subsede: La Paz
TABLA DE CONTENIDOS
CAPTULO I: INTRODUCCIN ............................................................................................... 1

CAPTULO II: DESARROLLO .................................................................................................. 2
2.1. EVALUACIN DE DESEMPEO ..................................................................................... 2
2.2. MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO EN EL BNB S.A. ............................. 2
2.3. EVALUACIN 360 EN EL BNB. ...................................................................................... 3
2.3.1. PREPARACIN ............................................................................................................... 3
2.3.1.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 5
2.3.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS......................................................................................... 5
2.3.2. ELABORACIN DEL CUESTIONARIO ....................................................................... 5
2.3.3. APLICACIN DE LAS EVALUACIONES .................................................................. 17
2.3.4. ENTREGA DE RESULTADOS..................................................................................... 56
2.4. UTILIDAD ......................................................................................................................... 58
2.5. ISO 45001 SISTEMA DE GESTIN DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL
TRABAJO ................................................................................................................................. 60
CAPTULO III: CONCLUSIONES ........................................................................................... 73
CAPTULO IV: RECOMENDACIONES ................................................................................ 74
BIBLIOGRAFA
CAPTULO I
INTRODUCCIN
En la actualidad se est incrementando ms el enfoque de las organizaciones y profesionales en el

mejoramiento continuo de los recursos humanos, el cual como menciona Chiavenato es el recurso
ms importante de la empresa. por lo tanto, las empresas se ven obligadas a realizar un salto
cualitativo y cuantitativo orientado a mejorar su competitividad, obligando a las reas de Recursos
Humanos a modificar sus polticas y a la aplicacin de tcnicas de gestin de personal.
La Evaluacin del Desempeo constituye uno de los ms importantes de la Gestin de Recursos

Humanos, siendo un proceso vital para la organizacin, pues a travs de esta herramienta se
determinan las deficiencias que limitan los resultados individuales que conlleva al logro de los
objetivos generales de la organizacin y de igual manera al logro de la misin y visin de la empresa.
Con los resultados se obtiene informacin que resulta til para planificar y desarrollar el
entrenamiento, elaborar polticas de personal, retroalimentar al trabajador para que l pueda evaluar
la forma en que est trabajando, tambin verificar si el mismo se adapta a la organizacin ver fallas
que tal vez solo el mismo, sus compaeros, jefes inmediatos, incluso clientes pueden observar.
Por ello es necesario controlar o evaluar el comportamiento de los recursos humanos lo cual sirve
como punto de partida para determinar dnde estn las deficiencias y necesidades, por lo que no
puede ser un proceso formal establecido por los niveles funcionales, sino que debe realizarse de forma
sistemtica, debe de ser un proceso continuo y a la vez peridico, lo cual evidentemente tendr una
incidencia significativa en el logro de la eficacia organizacional.
En el presente trabajo se elaborar una evaluacin de desempeo para el Banco Nacional de Bolivia
(BNB), para los cargos de: Gerente General, Gerente Financiero, Gerente de Tesorera, Cajero caja
banco, por lo que se dar a conocer el mtodo de evaluacin de desempeo que se piensa, es el ms
recomendable y ms que todo puede ser utilizado en el mbito de una empresa de servicios, pero no
significa que otro tipo de rubro no pueda utilizarlo. El mtodo a escoger se adaptar a cada cargo ya
mencionado, as no provocando una incorrecta forma de evaluacin de puestos en la organizacin.
1
CAPTULO II
DESARROLLO
2.1. EVALUACIN DE DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de

cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medicin
sistemtica, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados
(lo que las personas son, hacen y logran).
Es til para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integracin de un

empleado/a en la organizacin. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal
evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemtico y peridico, se establece de antemano lo

que se va a evaluar y de qu manera se va a realizar y se limita a un periodo de tiempo, que
normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la evaluacin se establecen unas normas estndar
para todos los evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluacin est influida por
los prejuicios y las percepciones personales de stos.
2.2. MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO BNB S.A.
El mtodo que se utilizar en el Banco Nacional de Bolivia S.A. ser el moderno debido a que un
banco est en constante movimiento econmico y relacin con el cliente, BNB es una organizacin
financiera que se encarga de captar recursos en la forma de depsitos, y prestar dinero, as como la
prestacin de servicios financieros, por lo cual el mtodo a aplicar ser la evaluacin 360 o tambin
conocida como evaluacin integral, hoy por hoy esta herramienta bien diseada y aplicada es una de
las ms tiles que se emplea en una evaluacin de desempeo.
La evaluacin 360 es una herramienta por medio de la cual se obtiene la percepcin del desempeo
o se entiende como es visto un colaborador por parte del jefe inmediato, los colegas, el personal a
cargo y los clientes. Lo que permite identificar desde varios ngulos las fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora, frente a las competencias y comportamientos que la empresa ha definido
en el anlisis de puestos.
2
2.3. EVALUACIN 360 EN EL BNB
Para la evaluacin 360 en Banco Nacional de Bolivia se seguirn los siguientes pasos:
2.3.1. PREPARACIN
En la primera parte debemos entender que los cargos que se evaluarn son los siguientes:
- Gerente General
- Gerente Financiero
- Gerente de Tesorera
- Cajero caja banco
El personal que apoyar dicha evaluacin ser el Gerente de Divisin de Recursos Humanos, el
Sugerente de Clima Laboral, el Subgerente de Capacitacin y Desarrollo y el Subgerente de Seleccin
y Dotacin de personal, stos junto a Vicepresidencia Ejecutiva trabajarn la aplicacin de la misma.
El informe de evaluacin 360 grados ser confidencial en el equipo y se aplicar una vez cada ao
adems ha sido diseado para proporcionar un anlisis detallado de la informacin recibida de los
colaboradores a evaluar mencionados.
La ponderacin para el GERENTE GENERAL ser:
PONDERACIN
AUTOEVALUACIN COEVALUACIN HETEROEVALUACIN EVALUACIN
(uno mismo) (compaero) (equipo) DEL JEFE
INMEDIATO
(director)
15 20 15 50
La ponderacin para el GERENTE FINANCIERO ser:
PONDERACIN
INMEDIATO
(director)
10 20 20 50
3
La ponderacin para el GERENTE DE TESORERA ser:
PONDERACIN
INMEDIATO
(director)
10 20 30 40
La ponderacin para el CAJERO - CAJA BANCOS ser:
PONDERACIN
(uno mismo) (compaero) (cliente) DEL JEFE
INMEDIATO
(director)
10 20 40 30
Este informe confidencial de evaluacin 360 grados ha sido diseado para proporcionarle un anlisis
detallado de la informacin recibida de varios individuos y cotejada por 360 en el caso del cajero -
caja bancos se contabilizar al cliente.
RELACIN MNIMO COMPLETADOS

Uno mismo 1 1
Compaero 2 2
Equipo 2 2
Director 1 1
Cliente 0 0
Si el nmero de respuestas recibidas es menor que el mnimo esperado, entonces la validez de este
informe se ver reducida y recomendaramos obtener respuestas adicionales.
Este informe le proporciona un resumen de las puntuaciones otorgadas por su director, as como por
los evaluadores que hayan respondido el cuestionario de evaluacin de 360 grados online. Estas
puntuaciones se resumen en relacin a cada una de las siguientes competencias:
4
Impacto
Influencia
Comunicacin
Trabajo en Equipo
Organizacin
Iniciativa
Conocimiento Estratgico
Excelencia Profesional
Orientacin al cliente (cajero)
El anlisis de los enunciados vinculados con las anteriores competencias identifica el promedio de
puntuacin correspondiente a cada una de ellas (incluyendo y excluyendo las puntuaciones que usted
haya enviado sobre s mismo) y muestra el rango de puntuaciones que se le hayan otorgado.
Adems, la informacin se presenta grficamente y se muestran los cinco enunciados con mayor y
menor puntuacin, con el fin de identificar sus fortalezas y sus reas de desarrollo.
Tambin puede comparar el grado de variacin de la clasificacin por importancia de las

competencias con relacin a sus compaeros, en el caso de las Gerencias evaluadas la competencia
de Enfoque en el cliente ser excluida, teniendo as 30 enunciados
2.3.1.1. OBJETIVO GENERAL
El objetivo de la aplicacin de la evaluacin de 360 en BNB ser:
Proporcionar datos a Gerencia General y Gerencia de Recursos Humanos del BNB acerca del
desempeo pasado, presente y futuro, de manera que se puedan tomar decisiones adecuadas.
2.3.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Los objetivos especficos de la evaluacin de 360 en BNB ser:
Desarrollar profesionalmente al personal del BNB en la gestin

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados, de acuerdo a las diferentes
competencias requeridas en BNB.
Detectar reas de oportunidad del individuo evaluado.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y por lo tanto
tambin del BNB.
5
2.3.2. ELABORACIN DEL CUESTIONARIO
6
EVALUACIN DE DESEMPEO DEL GERENTE GENERAL
Evaluacin de 360 Grados
Datos del evaluado:

Nombre: Pablo Marcelo Bedoya Senz
Departamento:
Puesto: GERENCIA GENERAL
Datos del evaluador

Nombre:
Relacin con el evaluado
CALIFICACIN
En poca En gran
COMPETENCIAS A EVALUAR medida medida
1 2 3 4 5 6 7
Impacto
1 Inspira credibilidad rpidamente.
2 Establece rpidamente una buena comunicacin.
3 Consigue resultados positivos para todas las partes implicadas.
4 Muestra entusiasmo y compromiso.
5 Se gana una buena reputacin gracias a su fiabilidad.
Influencia
6 Consigue que su entorno se sienta satisfecho.
7 Da buena imagen de la empresa.
8 Trata con eficacia los problemas.
9 Demuestra confianza en s mismo.
1
0 Influye en las decisiones.
6
Comunicacin
11 Comprende de manera clara las demandas del mercado.
12 Es un comunicador verbal elocuente.
13 Percibe las seales no verbales de su entorno laboral.
14 Es capaz de escribir propuestas comerciales eficaces.
15 Escucha activamente sin interrumpir.
Trabajo en Equipo
16 Inspira al equipo para que tenga xito.
17 Comparte abiertamente sus experiencias y conocimientos.
18 Estimula a los dems a ser parte de un equipo.
19 Ofrece ayuda y apoyo a todos los miembros del equipo.
20 Comparte el mrito por los logros conseguidos.
Organizacin
21 Completa las tareas administrativas dentro de los plazos.
22 Se asegura de que las promesas y obligaciones se cumplan a tiempo.
23 Identifica las acciones que le ayudarn a conseguir los objetivos de la organizacin
24 Supervisa la consecucin de los objetivos.
25 Fija objetivos desafiantes pero realistas.
Iniciativa
26 Es persistente afrontando las dificultades.
27 Se mantiene concentrado cuando est bajo presin .
28 Tiene empuje y determinacin.
29 Se concentra en los resultados.
30 Identifica nuevas oportunidades de negocio.
31 Facilita la relacin entre colaboradores.
32 Se asegura de estar actualizado en el conocimiento de clientes y competidores.
33 Toma riesgos calculados a la hora de tomar decisiones estratgicas.
34 Reconoce la necesidad de mejora continua del servicio.
35 Saca provecho de las debilidades de la competencia.
Excelente Profesional
36 Busca continuamente mejorar su experiencia.
37 Demuestra tener un profundo conocimiento de lo que es el servicio.
7
38 Busca clientes potenciales desde diferentes fuentes.
39 Acepta positivamente el feedback constructivo.
40 Reconoce las oportunidades de cierre.
FORTALEZAS Y REAS DE OPORTUNIDAD

Indica algunas fortalezas y reas de oportunidad particulares que identifiques en el evaluado
FORTALEZAS
REAS DE OPORTUNIDAD
Qu le sugeriras al evaluado para mejorar su desempeo profesional y personal?
EVALUACIN DE DESEMPEO DEL GERENTE FINANCIERO
Datos del evaluado:

Nombre: Edgar Antonio Valda Careaga
Departamento:
Puesto: GERENTE FINANCIERO
Datos del evaluador

8
Nombre:
CALIFICACIN
En poca En gran
1 2 3 4 5 6 7
Impacto
1 Formula y ejecuta el POA y Presupuesto del rea.
2 Coordina actividades con las diferentes reas funcionales del BNB.
Propone polticas para mejorar el funcionamiento del Sistema de Intermediacin
3 Financiera.
4 Dirige el anlisis financiero del Sistema de Intermediacin Financiera
Dirige la administracin del Sistema de Pagos y operaciones interbancarias a cargo del
5 BNB.
Influencia
6 Coordinar con las Entidades Financieras y con los Organismos Fiscalizadores.
Supervisa el cumplimiento de Contratos de Fideicomiso, Servicios y otros suscritos por
7 el BNB.
8 Trata con eficacia los problemas.
9 Demuestra confianza en s mismo.
1
0 Influye en las decisiones.
Comunicacin
1
1 Comprende de manera clara las demandas del mercado.
1
1
1
1
Trabajo en Equipo
1
6 Realiza el seguimiento de la ejecucin del POA.
1
7 Supervisa el presupuesto sugiriendo los ajustes que se consideren pertinentes.
9
1
1
2
0 Supervisa el cumplimiento de Contratos de Fideicomiso.
Organizacin
2
1 Coordina actividades con las diferentes reas funcionales del BNB.
2
2
2
2
Iniciativa
2
2
2
2
3
3 Dirige la administracin del Sistema de Administracin de Informacin Financiera
1 (SAIF).
3
2 Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades anuales de la Gerencia.
3
3 Toma riesgos calculados a la hora de tomar decisiones estratgicas.
3
3
3
3
3
10
3
4

FORTALEZAS
REAS DE OPORTUNIDAD
EVALUACIN DE DESEMPEO DEL GERENTE DE TESORERA
Datos del evaluado:

Nombre: Daniela Cecilia Aylln Nava
Departamento:
Puesto: GERENTE DE TESORERA
Datos del evaluador

11
Nombre:
CALIFICACIN
En poca En gran
1 2 3 4 5 6 7
Impacto
1 Realiza el seguimiento de su ejecucin del POA y Presupuesto.
2 Participa y/o representa al BNB en reuniones tcnicas y administrativas.
3 Participa en los Comits de Riesgos y de Riesgo Sistmico.
4 Cumple y hacer cumplir la normativa administrativa interna vigente.
5 Se gana una buena reputacin gracias a su fiabilidad.
Influencia
6 Planifica, organiza, dirige y controla las funciones de la Gerencia.
7 Revisa, verifica y firma informes, reportes, correspondencia.
8 Dirige la proyeccin, control de existencias y la emisin del material monetario.
Dirige la realizacin del pre-diseo de las nuevas series de material monetario
9 determinando.
1 Dirige la elaboracin de las Especificaciones Tcnicas para la compra de material
0 monetario.
Comunicacin
11 Propone la estrategia de distribucin de material monetario para su cumplimiento.
Trabajo en Equipo
16 Inspira al equipo para que tenga xito.
17 Comparte abiertamente sus experiencias y conocimientos.
12
Organizacin
21 Coordina actividades con las diferentes reas y/o unidades funcionales del BNB.
Iniciativa
26 Dirige y coordina las acciones y mecanismos de custodia de material monetario.
27 Dirige y coordina las gestiones administrativas.
Dirige y coordina las actividades analticas y operativas para evitar la falsificacin del
31 efectivo.
32 Dirige y coordina la contratacin de la Entidad Bancaria Pblica.
33 Propone y presenta reportes estadsticos sobre la gestin del material monetario .
Presenta informacin relevante concerniente a temas de Tesorera para la toma de
34 decisiones.
35 Controla el adecuado funcionamiento de las Bvedas del BNB.

FORTALEZAS
REAS DE OPORTUNIDAD
13
EVALUACIN DE DESEMPEO DEL CAJERO CAJA BANCO
Datos del evaluado:

Nombre: Luis Rolando Rafael Ach Lemaitre
Departamento:
Puesto: CAJERO - CAJA BANCO
Datos del evaluador

Nombre:
CALIFICACIN
En poca En gran
1 2 3 4 5 6 7
Impacto
14
Controla y custodia el material monetario de billetes inhbiles en
1 moneda nacional.
2 Elabora la programacin del recuento de material monetario.
3 Prepara para recuento el material monetario de billetes inhbiles.
Selecciona las bolsas de remesas recibidas para su apertura, recuento
4 por Entidad Bancaria.
Registra en el Sistema de Tesorera, los faltantes y sobrantes
5 emergentes.
Influencia
Elabora y mantiene actualizados los registros por Entidad Bancaria del material
6 monetario.
7 Transfiere fsicamente y mediante el Sistema de Tesorera los paquetes y billetes.
8 Verifica fsicamente el material monetario recibido de Caja Paquete.
9 Recepciona mediante el Sistema de Tesorera, los depsitos y remesas.
1 Verifica la moneda nacional transferidos por Caja Paquete y los Comprobantes de
0 Tesorera
Comunicacin
Presenta los reportes correspondientes al Jefe del Dpto de Operaciones del Material
11 Monetario
Trabajo en Equipo
16 Concilia los resultados del arqueo con el saldo del mdulo de Tesorera
Apoya en la recepcin del material monetario nuevo y controlar la cantidad de su
17 empaque.
Elabora reportes de acuerdo a requerimiento del Jefe de Operaciones del Material
18 Monetario.
Organizacin
21 Registra por Entidad Bancaria las remesas aperturadas recibidas del interior del pas.
22 Efecta diariamente el arqueo y cierre del sitio Caja Bancos.
24 Concilia los resultados del arqueo con el saldo del mdulo de Tesorera
15
Iniciativa
31 Realiza el movimiento interno correspondiente en el Sistema de Tesorera.
Realiza informes para la aprobacin por el Jefe del Dpto de Operaciones del Material
32 Monetario
33 Imprime y firma los Comprobantes de Tesorera.
Orientacin al cliente
41 Crea relaciones organizativas ms all de lo esperado.
42 Se gana la confianza y el respeto de los clientes.
43 Se asegura de que las necesidades de su entorno sean siempre prioritarias.
44 Busca proactivamente feedback de los clientes.
45 Responde con flexibilidad a las necesidades de los clientes

FORTALEZAS
16
REAS DE OPORTUNIDAD
17
2.3.3. APLICACIN DE LAS EVALUACIONES
Promedios de las competencias
La siguiente tabla resume las puntuaciones de su informe de evaluacin de 360 grados en relacin a
cada una de las 9 competencias. Cuanto mayor sea la puntuacin obtenida, ms evidente ser la
percepcin de que usted demuestra ese comportamiento. Las competencias estn ordenadas de
manera que la competencia con el promedio de puntuacin ms alto (excluyendo la puntuacin
enviada por uno mismo) es la primera de la lista.
Grfico de los 5 promedios ms altos y de los 5 promedios ms bajos
17
18
Resumen del nivel de importancia de cada competencia para la funcin desempeada en el
trabajo
La siguiente tabla resume cmo punta usted la importancia de la competencia en relacin al cargo
que desempea.
Tambin podr comparar su percepcin con la del resto de personas que han proporcionado feedback.
Comparacin de clasificaciones y puntuaciones
Se compara las clasificaciones de competencias con sus puntuaciones de competencia. Sus

puntuaciones se muestran en la columna situada ms a la derecha. Las competencias que ocupan un
puesto ms alto en la clasificacin estn al principio de la tabla. Las competencias que ocupan un
puesto alto en la clasificacin y que tienen una puntuacin alta indican que sus habilidades se
equiparan con las prioridades del cargo que actualmente desempea. Bajas puntuaciones junto a altas
posiciones en la clasificacin indican reas potencialmente a desarrollar con alta prioridad.
Diferencias en las clasificaciones
19
Las celdas resaltadas en amarillo indican las reas con mayor diferencia en la clasificacin de
prioridades entre la puntuacin otorgada por uno mismo y por otros grupos de evaluadores. Las reas
con grandes diferencias en la clasificacin de competencias, entre usted y otros evaluadores, suelen
indicar la necesidad de hablar con sus compaeros acerca de las prioridades relativas al cargo que
usted desempea. La presencia de grandes diferencias suele indicar reas potenciales de tensin o
confusin.
Observaciones cualitativas
- Fortalezas claves y cmo se perciben en el lugar de trabajo
Los comentarios recogidos en esta seccin se muestran exactamente tal y como han sido introducidos
por los evaluadores y, por tanto, no han sido editados, enfatizados, ordenados o alterados de ningn
modo. En el caso en el que los comentarios estn duplicados ser el resultado de que el mismo
comentario ha sido introducido por ms de un evaluador.
- Respuestas recibidas
Ha conseguido los mejores resultados en los ltimos 3 meses. Otros comerciales podran
aprender de l.
Es bueno construyendo relaciones con los clientes.
Es ambicioso.
No se siente intimidado por nadie. No le afecta lo que los dems piensen de l, lo que es un
atributo necesario en este tipo de trabajos.
Tiene persistencia para conseguir resultados.
Puede influir en las personas para que adopten su punto de vista y supera las objeciones.
Consigue los objetivos de ventas.
Comprende rpidamente las necesidades de los clientes.
Persistencia
Nunca pierde la oportunidad de conseguir un cierre.
No pierde la oportunidad de conseguir un cierre.
Tiene un excelente record de ventas.
Cree en s mismo, lo que pienso que es muy importante para conseguir buenos resultados.
Siempre supera los objetivos de ventas.
Tiene un gran poder de persuasin.
20
Est orientado a resultados.
- reas a desarrollar que contribuiran a que sea ms eficaz en el cargo que desempea
Los comentarios recogidos en esta seccin se muestran exactamente tal y como han sido introducidos
por los evaluadores y, por tanto, no han sido editados, enfatizados, ordenados o alterados de ningn
modo. En el caso en el que los comentarios estn duplicados ser el resultado de que el mismo
comentario ha sido introducido por ms de un evaluador.
- Respuestas recibidas
Trabajo en equipo
No comparte sus conocimientos, no s si de forma deliberada o simplemente porque no ve la
necesidad de hacerlo.
Su idea de trabajo en equipo es que los dems hagan las cosas por l. Debera ayudar ms a
los compaeros de equipo.
Mejorar la transmisin de informacin entre los diferentes niveles de la compaa ayudara a
completar las tareas a tiempo.
Podra compartir informacin durante el proceso de ventas. Creo que piensa que otros
compaeros del equipo de ventas podran quitarle el cliente.
Parece desorganizado y a menudo deja las cosas para el ltimo momento. Esto hace que se
aada ms presin al resto del equipo para acabar la tarea.
Alcanza buenos resultados individuales, pero necesita entender que tambin es importante
construir relaciones con otros miembros del equipo. Debera darse cuenta de que los mejores
resultados se consiguen trabajando en equipo.
Atencin al cliente
Trabajo en equipo
Parece no escuchar las opiniones de otras personas. Quizs podra confiar en que los dems
tambin tienen ideas vlidas.
No comparte fcilmente la informacin, lo que hace que a veces sus propuestas no se
presenten en el momento oportuno.
Podra colaborar ms con el resto de miembros del equipo de trabajo.
Puntuacin en relacin a cada una de las 9 categoras de competencia
Explicacin de las siguientes tablas
21
Cada una de las competencias ha sido dividida en enunciados, sobre los que hemos recibido el
feedback.
Cada enunciado dispone de un resumen de la distribucin de las puntuaciones otorgadas por uno
mismo, por el director, por los compaeros, por el equipo, por los clientes y por otros, segn proceda.
Los evaluadores han otorgado una puntuacin a cada enunciado, basndose en sus propias
observaciones, tal y como se detalla a continuacin:
- 7 - En gran medida (Alta) - el evaluado es excepcional y puede considerarse como un ejemplo

a seguir en este rea.
- 4 - Satisfactoria - el evaluado cumple con los estndares satisfactorios de su cargo.
- 1 - En poca medida (Baja) - el evaluado necesita considerable apoyo o desarrollo en este rea.
- No se ha observado/No se aplica - el evaluado no tiene la oportunidad de demostrar esta
habilidad o sta no es aplicable a la funcin que desempea. En las siguientes tablas, esta
columna est etiquetada con el nombre "No se ha observado".
Cada enunciado recibe una puntuacin media y cada competencia tiene una puntuacin global.
1. Cuando se haya seleccionado "No se ha observado/No se aplica", sta quedar excluida del
clculo de la puntuacin media.
2. El promedio correspondiente a cada grupo de evaluadores se muestra con un decimal.
3. El promedio de los enunciados es el ndice medio ponderado calculado por cada grupo de
evaluadores. El recuadro del valor total ubicado a la izquierda muestra el promedio
excluyendo la puntuacin que se haya otorgado uno mismo; el recuadro del valor total
ubicado a la derecha muestra el promedio incluyendo la puntuacin que se haya otorgado uno
mismo.
4. El promedio de competencia se calcula a partir de los promedios ponderados de los
enunciados (2). Si un enunciado no ha sido observado por ninguno de los evaluadores, ste
no quedar incluido en el promedio de la competencia.
GERENTE GENERAL
1) Impacto
22
Inspira credibilidad rpidamente
No se ha observado En poca medida En gran medida
0 1 2 3 4 5 6 7 Rango Promedio
Uno mismo 1 5,0
Director 1 1,0
Compaero 1 1 3a4 3,5
Equipo 1 1 4a7 5,5
Cliente
Puntuacin media 3,4 3,8
Establece rpidamente una buena comunicacin

Uno mismo 1 2,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Consigue resultados positivos para todas las partes implicadas

Uno mismo 1 5,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 3a6 4,5
Cliente
Muestra entusiasmo y compromiso

Uno mismo 1 4,0
Director 1 2,0
Equipo 1 1 1a4 2,5
Cliente
Se gana una buena reputacin gracias a su fiabilidad

Uno mismo 1 3,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 6a7 6,5
Cliente
2) Influencia
23
Consigue que su entorno se sienta satisfecho
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
Da buena imagen de la empresa

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Trata con eficacia los problemas

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Demuestra confianza en s mismo

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Influye en las decisiones

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
3) Comunicacin
24
Comprende de manera clara las demandas del mercado
Uno mismo 1 4,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Es un comunicador verbal elocuente

Uno mismo 1 5,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Percibe las seales no verbales de su entorno laboral

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Es capaz de escribir propuestas comerciales eficaces

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Escucha activamente sin interrumpir

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
4) Trabajo en Equipo
25
Inspira al equipo para que tenga xito
Uno mismo 1 4,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Comparte abiertamente sus experiencias y conocimientos

Uno mismo 1 5,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Estimula a los dems a ser parte de un equipo

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente
Ofrece ayuda y apoyo a todos los miembros del equipo

Uno mismo 1 4,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Comparte el mrito por los logros conseguidos

Uno mismo 1 4,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
5) Organizacin
26
Completa las tareas administativas dentro de los plazos
Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
Se asegura de que las promesas y obligaciones se cumplan a tiempo

Uno mismo 1 6,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Identifica las acciones que le ayudarn a conseguir los objetivos de la organizacin

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente
Supervisa la consecusin de los objetivos

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente
Fija objetivos desafiantes pero realistas

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
6) Iniciativa
27
Es persistente afrontando las dificultades
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
Se mantiene concentrado cuando est bajo presin

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Tiene empuje y determinacin

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Se concentra en los resultados

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Identifica nuevas oportunidades de negocio

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
7) Conocimiento Estratgico
28
Facilita la relacin entre colaboradores
Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
Se asegura de estar actualizado en el conocimiento de clientes y competidores

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Toma riesgos calculados a la hora de tomar decisiones estratgicas

Uno mismo 1 5,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Reconoce la necesidad de mejora continua del servicio

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Saca proveho de las debilidades de la competecia

Uno mismo 1 6,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
8) Excelencia Profesional
29
Busca continuamente mejorar su experiencia
Uno mismo 1 7,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente
Demuestra tener un profundo conocimiento de lo que es el servicio

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Busca clientes potenciales desde diferentes fuentes

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Acepta positivamente el feedback constructivo

Uno mismo 1 7,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Reconoce las oportunidades de cierre

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
GERENTE FINANCIERO
30
1) Impacto
Formula y ejecuta
Inspira el POA y Presupuesto
credibilidad del rea.
rpidamente
Uno mismo 1 2,0
Director 1 1,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente
Establece
Coordina rpidamente
actividades una buena
con las diferentes reas comunicacin
funcionales del BNB.
Uno mismo 1 3,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 2a4 3,0
Cliente
Consigue
Propone polticas pararesultados positivos paradeltodas
mejorar el funcionamiento lasde
Sistema partes implicadas
Intermediacin Financiera.
Uno mismo 1 3,0
Director 1 2,0
Equipo 1 1 3a4 3,5
Cliente
Muestra
Dirige el anlisis entusiasmo
financiero y de
del Sistema compromiso
Intermediacin Financiera
Uno mismo 1 4,0
Director 1 2,0
Equipo 1 1 1a2 1,5
Cliente
Dirige la administracin
Se ganadel
unaSistema
buenadereputacin
Pagos y operaciones interbancarias
gracias a su fiabilidad a cargo del BNB.
Uno mismo 1 4,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 3a4 3,5
Cliente
2) Influencia
31
Coordinar Consigue que suFinancieras
con las Entidades entorno se sienta
y con satisfechoFiscalizadores.
los Organismos
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
DaContratos
Supervisa el cumplimiento de buena imagen de la empresa
de Fideicomiso, Servicios y otros suscritos por el BNB.
Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Trata
Tratacon
coneficacia losproblemas.
eficacia los problemas
Uno mismo 1 4,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 3a4 3,5
Cliente
Demuestra confianza en s mismo

Uno mismo 1 5,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente
Influye en las decisiones

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente
3) Comunicacin
32
Comprende de manera clara las demandas del mercado
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente

Uno mismo 1 5,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 2a4 3,0
Cliente
33
Inspira
Realiza al equipo para
el seguimiento deque tenga xitodel POA.
la ejecucin
Uno mismo 1 4,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Supervisa elComparte abiertamente

presupuesto sugiriendosus
losexperiencias
ajustes queyseconocimientos
consideren pertinentes.
Uno mismo 1 5,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente
Estimulaaalos
Estimula losdems
dems aa ser
ser parte
partede
deununequipo
equipo.
Uno mismo 1 5,0
Director 1 3,0
Equipo 1 1 2a4 3,0
Cliente

Uno mismo 1 4,0
Director 1 3,0
Equipo 1 1 3a4 3,5
Cliente
Comparte
Supervisa el mrito por los
el cumplimiento delogros conseguidos
Contratos de Fideicomiso.
Uno mismo 1 5,0
Director 1 3,0
Equipo 1 1 2a4 3,0
Cliente
5) Organizacin
34
CoordinaCompleta las tareas
actividades administativas
con las dentrofuncionales
diferentes reas de los plazosdel BNB.
Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
6) Iniciativa
35
Uno mismo 1 5,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 3a4 3,5
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente
36
Dirige la administracinFacilita la relacin
del Sistema entre colaboradores
de Administracin de Informacin Financiera (SAIF).
Uno mismo 1 5,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente
Se asegura
Planificar, de estar actualizado
organizar, en el conocimiento
dirigir y controlar de clientes
las actividades anualesy competidores
de la Gerencia.
Uno mismo 1 5,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Toma riesgos calculados a la hora de tomar decisiones estratgicas

Uno mismo 1 5,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente

Uno mismo 1 5,0
Director 1 3,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
37
Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente

Uno mismo 1 5,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 2a4 3,0
Cliente

Uno mismo 1 4,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente

Uno mismo 1 5,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 2a4 3,0
Cliente

Uno mismo 1 4,0
Director 1 3,0
Equipo 1 1 2a4 3,0
Cliente
GERENTE DE TESORERA
38
1) Impacto
Realiza el seguimiento de
Inspira su ejecucin
credibilidad del POA y Presupuesto.
rpidamente
Uno mismo 1 4,0
Director 1 2,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Participa y/o representa al BNB en reuniones

Establece rpidamente tcnicas y administrativas.
una buena comunicacin
Uno mismo 1 5,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 2a4 3,0
Cliente
Consigueen
Participa resultados positivos
los Comits depara todas ylasde
Riesgos partes implicadas
Riesgo Sistmico.
Uno mismo 1 5,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 3a6 4,5
Cliente
Cumple y hacer cumplir la normativa

Muestra entusiasmo yadministrativa
compromiso interna vigente.
Uno mismo 1 7,0
Director 1 2,0
Equipo 1 1 1a4 2,5
Cliente
Se gana una buena reputacin gracias a su fiabilidad

Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 6a7 6,5
Cliente
2) Influencia
39
Consigue
Planifica, organiza, que ysucontrola
dirige entorno selas
sienta satisfecho
funciones de la Gerencia.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Revisa, verifica yDa buena

firma imagen dereportes,
informes, la empresa
correspondencia.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente
Tratade
Dirige la proyeccin, control con eficacia los
existencias y problemas
la emisin del material monetario.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Demuestra
Dirige la realizacin del pre-diseo de las confianza ende
nuevas series s material
mismo monetario determinando.
Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Influye en Tcnicas
Dirige la elaboracin de las Especificaciones las decisiones
para la compra de material monetario.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
3) Comunicacin
40
Propone laComprende
estrategia de de manera clara
distribucin las demandas
de material monetariodel
paramercado
su cumplimiento.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
41
Inspira al equipo para que tenga xito
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
Comparte abiertamente sus experiencias y conocimientos

Uno mismo 1 6,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente
Estimula a los dems a ser parte de un equipo

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 6a7 6,5
Cliente

Uno mismo 1 7,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
5) Organizacin
42
Completa
Coordina actividades laslas
con tareas administativas
diferentes dentro
reas y/o de losfuncionales
unidades plazos del BNB.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 6a7 6,5
Cliente

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
6) Iniciativa
43
Dirige y coordina lasEsacciones
persistente afrontandode
y mecanismos lascustodia
dificultades
de material monetario.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
Se mantiene
Dirige concentrado
y coordina cuando est
las gestiones bajo presin
administrativas.
Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente
44
Facilitaanalticas
Dirige y coordina las actividades la relacin entre colaboradores
y operativas para evitar la falsificacin del efectivo.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Se aseguraDirige
de estar actualizado
y coordina en el conocimiento
la contratacin de la Entidadde clientes
Bancaria y competidores
Pblica.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
Toma riesgos
Propone calculados
y presenta a la hora de
reportes estadsticos tomar
sobre decisiones
la gestin estratgicas
del material monetario .
Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Reconoce
Presenta informacin la necesidad
relevante de mejora
concerniente a temas continua delpara
de Tesorera servicio
la toma de decisiones.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 6a7 6,5
Cliente
Saca
Controla el proveho de
adecuado las debilidades de
funcionamiento delalas
competecia
Bvedas del BNB.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
45
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 6a7 6,5
Cliente

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
CAJERO CAJA BANCOS
46
1) Impacto
Controla y custodia el material

Inspiramonetario de billetes
credibilidad inhbiles en moneda nacional.
rpidamente
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente 1 1 5a7 6,0
Elabora Establece
la programacin del recuento
rpidamente una buenade material monetario.
comunicacin
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente 1 1 5a6 5,5
Prepara para recuento

Consigue resultadoselpositivos
material monetario
para de billetes
todas las partes inhbiles.
implicadas
Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente 1 1 6a7 6,5
Muestra
Selecciona las bolsas de remesas entusiasmo
recibidas para su yapertura,
compromiso
recuento por Entidad Bancaria.
Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente 1 1 6a7 6,5
Registra en elSe
Sistema debuena
gana una Tesorera, los faltantes
reputacin gracias a ysusobrantes
fiabilidad emergentes.
Uno mismo 1 5,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente 1 1 5a7 6,0
2) Influencia
47
Consigue que
Elabora y mantiene actualizados los su entorno
registros por se sienta
Entidad satisfecho
Bancaria del material monetario.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente
Transfiere fsicamente Da buena imagen

y mediante dede
el Sistema laTesorera
empresalos paquetes y billetes.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente
Trata
Verifica fsicamente con eficacia
el material los problemas
monetario recibido de Caja Paquete.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 6a7 6,5
Cliente
Demuestra
Recepciona mediante confianza
el Sistema en slos
de Tesorera, mismo
depsitos y remesas.
Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente
Influye en
Verifica la moneda nacional transferidos porlas
Cajadecisiones
Paquete y los Comprobantes de Tesorera
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente
3) Comunicacin
48
Comprende
Presenta los reportes de manera
correspondientes clara
al Jefe dellas demandas
Dpto del mercado
de Operaciones del Material Monetario
Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente

Uno mismo 1 6,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente
49
Inspira aldelequipo
Concilia los resultados arqueopara
con elque tenga
saldo xito de Tesorera
del mdulo
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a5 4,5
Cliente 1 1 6a7 6,5
Comparte
Apoya en la recepcin delabiertamente sus experiencias
material monetario y conocimientos
nuevo y controlar la cantidad de su empaque.
Uno mismo 1 6,0
Director 1 4,0
Equipo 1 1 3a5 4,0
Cliente 1 1 5a6 5,5
Estimula
Elabora reportes de acuerdo a los dems adel
a requerimiento serJefe
parte de un equipo
de Operaciones del Material Monetario.
Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente 1 1 6a7 6,5

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 6a7 6,5
Cliente 1 1 5a7 6

Uno mismo 1 7,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente 1 1 5a6 5,5
5) Organizacin
50
Registra porCompleta las tareas
Entidad Bancaria administativas
las remesas dentro
aperturadas de los
recibidas delplazos
interior del pas.
Uno mismo 1 7,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente 1 1 6a7 6,5
Se asegura de que
Efectua las promesas
diariamente y obligaciones
el arqueo se Caja
y cierre del sitio cumplan a tiempo
Bancos.
Uno mismo 1 7,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 6a7 6,5
Cliente 1 1 5a7 6
Identifica las acciones

Identifica que
las acciones queleleayudarn
ayudarn aa conseguir losobjetivos
conseguir los objetivos deorganizacin
de la la organizacin
Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente 1 1 5a7 6,0
Supervisadel
Concilia los resultados la arqueo
consecusin de los
con el saldo delobjetivos
mdulo de Tesorera
Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente 1 1 5a7 6,0

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente 1 1 5a7 6,0
6) Iniciativa
51
Uno mismo 1 6,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente 1 1 5a6 5,5

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente 1 1 5a7 6,0

Uno mismo 1 7,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente 1 1 5a7 6,0

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente 1 1 5a7 6

Uno mismo 1 6,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente 1 1 5a6 5,5
52
Facilitainterno
Realiza el movimiento la relacin entre colaboradores
correspondiente en el Sistema de Tesorera.
Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente 1 1 5a7 6,0
Se asegura
Realiza informesde estar
para actualizado
la aprobacin poren el conocimiento
el Jefe de clientes
del Dpto de Operaciones delyMaterial
competidores
Monetario
Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente 1 1 5 a6 5,5
Toma riesgosImprime
calculados a la
y firma loshora de tomar de
Comprobantes decisiones
Tesorera.estratgicas
Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente 1 1 5a7 6,0

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 6a7 6,5
Cliente 1 1 5a6 5,5

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 4a6 5,0
Cliente 1 1 4a6 5,0
53
Uno mismo 1 6,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 6a7 6,5
Cliente 1 1 5a7 6,0

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente 1 1 6a7 6,5

Uno mismo 1 6,0
Director 1 5,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente 1 1 6a7 6,5

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente 1 1 5a7 6,0

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente 1 1 5a7 6,0
9) Orientacin al cliente
54
Crea relaciones organizativas ms all de lo esperado
Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente 1 1 6a7 6,5
Se gana la confianza y el respeto de los clientes

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente 1 1 5a7 6,0
Se asegura de que las necesidades de su entorno sean siempre prioritarias

Uno mismo 1 7,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a6 5,5
Cliente 1 1 6a7 6,5
Busca proactivamente feedback de los clientes

Uno mismo 1 6,0
Director 1 6,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente 1 1 5a6 5,5
Responde con flexibilidad a las necesidades de los clientes

Uno mismo 1 6,0
Director 1 7,0
Equipo 1 1 5a7 6,0
Cliente 1 1 5a6 5,5
2.3.4. ENTREGA DE RESULTADOS
55
Fortalezas clave y cmo se perciben en el lugar de trabajo.
Los comentarios compilados en esta seccin se muestran tal y como han sido introducidos por los
evaluadores - no pueden ser editados, enfatizados, ordenados o filtrados de ningn modo. Si aparecen
comentarios duplicados es porque han sido introducidos por ms de un evaluador.
Un simulacro de resultados de Gerencia General aplicando la evaluacin 360 seria:
Es respetado por su equipo y por sus compaeros.

Es un buen motivador.
Se comunica bien con un amplio rango de personas y es capaz de adaptarse a su estilo.
Es bueno construyendo equipos.
Intenta que todos se involucren y que contribuyan en cada proyecto.
Siempre mantiene informado al equipo.
Se preocupa de que conozcamos las novedades de la organizacin y cmo pueden afectar a
nuestro trabajo.
Mantiene al equipo motivado.
Trabaja duro.
Parece que vive para trabajar, lo que es bueno para la compaa.
Trata justamente a su equipo y conoce los puntos fuertes de cada individuo.
Siempre est dispuesto a compartir sus conocimientos con el grupo.
Consigue motivar al equipo.
Tiene buenas habilidades de comunicacin.
Consigue lo mejor del equipo, incluso en circunstancias difciles.
Gestiona muy bien el equipo.
Resultados de Gerencia Financiera aplicando la evaluacin 360 seria:
Es respetado slo por su equipo y no por sus compaeros.

Es un motivador no muy bueno.
No se comunica bien con un amplio rango de personas y tampoco es capaz de adaptarse a su
estilo.
No es bueno construyendo equipos.
Intenta que todos se involucren en cada proyecto.
Mantiene informado al equipo de manera muy burocrtica.
56
No mantiene al equipo motivado.
Trabaja duro.
Trata parcialmente a su equipo y no conoce a sus colaboradores.
Algunas veces est dispuesto a compartir sus conocimientos con el grupo.
No intenta motivar al equipo.
Sus habilidades de comunicacin se ven limitadas.
Gestiona al equipo por obligacin.
Resultados de Gerencia de Tesorera aplicando la evaluacin 360 seria:

nuestro trabajo.
Trabaja duro.
Parece que vive para trabajar, pero por su propia cuenta.
En circunstancias difciles no consigue lo mejor del equipo, se crea un ambiente de estrs.
Resultados de Cajero - Caja Banco aplicando la evaluacin 360 seria:

57
nuestro trabajo.
Trabaja duro.
Parece que vive para trabajar, lo que es bueno para la compaa.
Consigue lo mejor del equipo, incluso en circunstancias difciles.
2.4. UTILIDAD
El resultado de la evaluacin es til para:
1) Hacer promociones de puesto

2) Hacer planes de capacitacin o deteccin de necesidades para capacitar.
3) Generar planes de vida o de carrera.
4) Obtener evidencia objetiva del desempeo de la persona con el fin de tomar acciones sobre
la promocin, el desarrollo, los incrementos salariales, ampliacin de responsabilidades y la
desvinculacin.
58
Esta herramienta de gestin provee tanto al BNB como al equipo de trabajo mltiples ventajas que se
vern reflejadas en un crecimiento organizacional y una mejora en el desempeo de tu talento
humano.
Los beneficios obtenidos en el Banco Nacional de Bolivia son:
Se obtuvo informacin de cada miembro del equipo desde diferentes perspectivas, con lo
que se consigue informacin ms confiable.
Se redujeron los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la evaluacin depende de
una sola persona.
Fomentamos el trabajo en equipo y la colaboracin de tal manera que los compaeros se
conozcan entre ellos y se obtenga una crtica constructiva.
Se identificaron las fortalezas y reas de oportunidad de tus colaboradores en cuanto a sus
competencias.
Se quiere motivar a que los empleados conozcan, se identifiquen y vivan la misin, visin
y valores del BNB.
Se quiere mejorar la percepcin de equidad, transparencia y justicia en los procesos de
evaluacin.
Se identificaron las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la toma de
decisiones estratgicas en la gestin de talento.
Se proporcionar retroalimentacin constructiva y totalmente annima.
La evaluacin de 360 grados ser una herramienta muy til para el desarrollo de las competencias del
BNB, por lo que se sugiere realizar este tipo de evaluaciones una vez cada ao, de esta manera se
asegurar que dichos comportamientos obtenidos como resultado sean los que impulsen al banco a
alcanzar las metas organizaciones estipuladas.
59
2.5. ISO 45001 SISTEMA DE GESTIN DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL
TRABAJO
Conocida con sus siglas en ingles por (OH & S occupational health and safety) y en espaol ( S
& SO - Seguridad y Salud Ocupacional). ISO 45001 es la nueva norma de Sistemas de Gestin de la
Seguridad y la Salud en el Trabajo, que sustituir a la actual OHSAS (Occupational Health and Safety
Assessment Series) 18001. Dispone de un Sistema de Gestin de la Seguridad y la Salud en el Trabajo
robusto y eficiente, le aporta un enfoque ms holstico en la gestin de sus riesgos de seguridad y
salud, permitiendo una mayor previsin tanto de sus trabajadores como de su empresa.
Enfoque principal
Compromiso de alta gerencia

Necesidad para demostrar liderazgo
Participacin de los colaboradores
Desarrollo y operacin como un sistema de gestin
Identificacin y anlisis de riesgos
Responsabilidad con los trabajadores bajo control de la empresa
Proveer una plataforma para mejora continua
Integrar el sistema de gestin como parte del negocio
Necesidades para prevenir enfermedades, (incluyendo agotamiento mental)
Necesidad de reconocer las causas de la enfermedad inmediatas (accidentes o epidemias)
Reconocer las enfermedades de alta exposicin (radiacin, cncer)
60
Beneficios de ISO 45001
ISO 45001 ser el primer estndar internacional OH & S del mundo que ayudar a miles de
organizaciones a proporcionar un lugar de trabajo seguro y saludable para sus trabajadores y otras
personas, prevenir muertes, lesiones relacionadas con el trabajo y mala salud y para mejorar
continuamente su desempeo de OH & S. Las organizaciones mejorarn su resiliencia asegurando
que puedan anticipar, prepararse, responder y adaptarse a cambia para que sobrevivan y prosperen.
Con este estndar se puede:
Asegurar de que su gestin de salud y seguridad est alineada con la direccin estratgica de
la organizacin
Mejorar la integracin con otro sistema de gestin estndares
Aumentar la participacin del equipo de liderazgo
Mejorar el desempeo en salud y seguridad ocupacional.
Reducir las lesiones relacionadas con el trabajo, la mala salud y la muerte.
Elimine o minimice los riesgos de OH & S.
Demostrar responsabilidad corporativa y cumplir con los requisitos de la cadena de
suministro.
Proteger la reputacin de la marca
Motivar e involucrar al personal a travs de consulta y participacin.
ISO 45001 brinda salud y seguridad ocupacional gestin y mejora continua en el corazn de una
organizacin. Este nuevo estndar es una oportunidad para que las organizaciones alineen su
estrategia direccin con su sistema de gestin de OH & S. En, Adems, hay un mayor enfoque en
mejorar desempeo y cultura en salud y seguridad ocupacional.
ISO 45001 ser el primer estndar internacional OH & S del mundo que ayudar a miles de
organizaciones a proporcionar un lugar de trabajo seguro y saludable para sus trabajadores y otras
personas, prevenir muertes, lesiones relacionadas con el trabajo y mala salud con el objetivo de
mejorar continuamente su desempeo de OH & S.
Las organizaciones mejorarn su resiliencia asegurando que puedan anticipar, prepararse, responder
y adaptarse a cambia para que sobrevivan y prosperen. Es mucho menos preceptivo que la salud local
anterior y estndares de seguridad y se pueden usar como un negocio ms gil herramienta de mejora.
Esto significa que puedes hacerlo ms relevante para los requisitos de su propia organizacin. ISO
45001 brinda salud y seguridad ocupacional gestin y mejora continua en el corazn de una
61
organizacin. Este nuevo estndar es una oportunidad para que las organizaciones alineen su
estrategia y direccin con su sistema de gestin de OH & S. Adems, hay un mayor enfoque en
mejorar desempeo y cultura en salud y seguridad ocupacional.
Adems, que ofrece:
Proteccin de los trabajadores - un enfoque estructurado para la identificacin de peligros

y la gestin de riesgos contribuye a mantener un ambiente de trabajo ms saludable y seguro,
as como a reducir el nmero de accidentes y los problemas de salud producidos en el lugar
de trabajo. Este enfoque debera ayudar a reducir las lesiones y las bajas por enfermedad de
los empleados.
Reduccin de los riesgos - el enfoque global ayuda a traducir los resultados de riesgo en
planes de accin adecuados para la evaluacin, verificacin, inspeccin, revisin legal e
investigacin de accidentes, con el objetivo de reducir los riesgos, proteger a los trabajadores
y controlar las amenazas en infraestructura que causan accidentes.
Cumplimiento legal - proporciona un mecanismo para la identificacin de la legislacin
vigente y la implementacin de los requisitos aplicables. Mantenerse conforme a la ley puede
ayudar a reducir las quejas, pagar primas de seguro ms bajas, evitar consecuencias
financieras, y paliar el estigma de la publicidad negativa.
Base del Sistema de Gestin - gracias a la estructura bsica del Anexo S.L, la norma se
alinear con otras normas ISO de Sistemas de Gestin. Por ejemplo, las normas ISO
9001:2015 e ISO 14001:2015 ya han sido revisadas e incluyen dicha estructura comn.
Responsabilidad la certificacin es una manera de demostrar a sus partes interesadas su
responsabilidad y compromiso en materia de Seguridad y Salud en el trabajo.
La nueva forma internacional de gestionar la Salud y Seguridad en el Trabajo
Cada ao, millones de trabajadores se lesionan o pierden la vida a nivel mundial por accidentes y
enfermedades relacionadas con el trabajo. Las organizaciones de todo el mundo reconocen la
necesidad de proporcionar un entorno de trabajo seguro y saludable, reducir la probabilidad de
accidentes y demostrar que estn gestionando activamente los riesgos. La nueva norma internacional
para salud y seguridad ocupacional proporcionar un marco aceptado internacionalmente que ayudar
a proteger a los empleados como, tambin proteger la longevidad y la salud de una organizacin.
62
por qu es el nuevo estndar internacional?
Todos los das alrededor el mundo, horribles estadsticas aparecen sobre salud, incidentes de
seguridad y accidentes, aadiendo sus altos costos. Aunque las organizaciones tienden a usar
genricas directrices de salud y seguridad, ninguno de estos demuestra la conformidad global.
Haba una necesidad mundial de armonizar la salud y aplicar sistemas de gestin de la seguridad
utilizando un estndar y compartir nuevas prcticas. El cual puede ser visto a nivel local, nacional,
regional y global aplicando a los pases en desarrollo y desarrollados. Con un estndar internacional
para referirse, junto con la infraestructura y a capacitaciones adecuadas, as mismo las organizaciones
podr abordar estos riesgos mejor en el futuro.
ISO 45001 se basa en la nueva estructura ISO de alto nivel (HLS) para estndares de sistemas
de gestin que:
se integra con otros sistemas de gestin

Proporciona un enfoque integrado para gestin organizacional
Refleja los entornos cada vez ms complejos en que operan las organizaciones
Mejorar la capacidad de una organizacin para abordar sus riesgos de salud y seguridad.
Comparando la ltima versin de ISO / DIS 45001.2 con OHSAS 18001
ISO / DIS 45001.2 - Comprender la nueva norma internacional para la salud y la seguridad en el
trabajo Comparando la ltima versin de ISO / DIS 45001.2 con OHSAS 18001 Resumen de
conceptos nuevos y actualizados en ISO / DIS 45001.2 ISO / DIS 45001.2 se basa en el Anexo SL
la nueva estructura de alto nivel ISO (HLS) que aporta marco comn para todos los sistemas de
gestin. Esto ayuda a mantener la consistencia, alinear diferentes estndares del sistema de gestin,
oferta de correspondencia sub clusulas contra la estructura de nivel superior y aplicar un lenguaje
comn en todos los estndares. Con el nuevo estndar en su lugar, las organizaciones encontrarn es
ms fcil incorporar su gestin de OH & S sistema en los procesos de negocio centrales y obtener
ms participacin de la alta gerencia. El plan- El ciclo Do-Check-Act (PDCA) se puede aplicar a
todos procesos y al sistema de gestin de OH & S como entero.
63
Descripcin general de conceptos nuevos y actualizados en ISO / DIS 45001.
Concepto nuevo / actualizado Comentario

Contexto de la organizacin Proporciona una mayor comprensin de los
problemas importantes que pueden afectar,
positiva o negativamente la forma en que
maneja sus responsabilidades de OH & S.
Trabajadores y otras partes interesadas Mucho ms detalles sobre cmo considerar sus
necesidades y expectativas, y luego decidir
Mucho ms detalles sobre cmo considerar sus
necesidades y expectativas, y luego decidir Hay
un aumento centrarse en la participacin de los
trabajadores.
Liderazgo y cultura Requisitos especficos para la alta gerencia con
respecto a la demostracin
liderazgo, compromiso y promocin de una
cultura positiva que respalde
resultados previstos del OH & S .
Participacin y consulta Requisitos mejorados con respecto a la
participacin y participacin de los
trabajadores,
consulta en relacin con el establecimiento e
implementacin de la OH & S
sistema de gestin.
Riesgos y oportunidades Incluye riesgos y oportunidades relacionadas

con el sistema de gestin, as como
Riesgos de OH & S y oportunidades de OH &
S.
Informacin documentada Reemplaza documentos y registros.
64
Planificacin y control operacional Requisitos ms detallados en relacin con los
lugares de trabajo multiempresariales, jerarqua
de controles, gestin del cambio, contratacin
externa, compras y contratistas.
Evaluacin de rendimiento Medicin de las operaciones de OH & S que
pueden tener un impacto en las leyes
requisitos, controles operacionales, riesgos,
oportunidades y rendimiento y
progreso hacia los objetivos.
Evaluacin del cumplimiento Requisitos de proceso ms detallados que
incluyen mantener el conocimiento y
comprensin de su estado de cumplimiento.
Revisin de gestin Requisitos ms detallados relacionados con las
entradas y salidas de la revisin.
Incidente, inconformidad y correctivo Requisitos de proceso ms detallados y accin
accin preventiva ahora reemplazados por riesgo
enfoque
Los requisitos clave de ISO / DIS 45001.2
Clusula 1: Alcance
Esta clusula detalla el alcance de la estndar, que especifica los requisitos para un sistema de gestin
de salud y seguridad ocupacional (OH & S) con orientacin para su uso. Permite a las organizaciones
para proporcionar condiciones de trabajo seguras y saludables para la prevencin de lesiones y
problemas de salud relacionados con el trabajo y mejorar proactivamente su desempeo de OH & S.
Clusula 2: Referencias normativas.
No hay referencias normativas dentro del estndar. La clusula se conserva para mantener el mismo
esquema de numeracin que todas las otras normas del sistema de gestin ISO.
Clusula 3: Trminos y definiciones
A primera vista, la lista de trminos y definiciones parece confuso ya que no estn enumerados en
orden alfabtico. En cambio, los trminos se enumeran en relacin con su conceptual importancia (y,
65
por lo tanto, donde ocurren en el estndar). Los trminos y definiciones se han extendido desde 23 en
OHSAS 18001 a 37 en ISO / DIS 45001.2 y proporciona mayor orientacin y claridad para evitar
malentendido. Varias definiciones nuevas tienen sido agregado y algunas definiciones existentes
revisadas incluidos los relacionados con la participacin de los trabajadores, consulta, riesgo de OH
& S, oportunidad del OH & S, rendimiento del OH & S, lesiones y mala salud, entre otros.
Clusula 4: Contexto de la organizacin.
Esta clusula establece el contexto de OH & S sistema de gestin y apuntala el resto de estndar. Le
da a la organizacin la oportunidad para identificar y comprender el externo e interno factores y partes
interesadas que afectan la intencin resultado del sistema de gestin de OH & S. Tambin en parte
aborda el concepto de accin preventiva.
En primer lugar, la organizacin deber identificar los factores externos y asuntos internos que son
relevantes para su propsito, es decir Cules son los problemas relevantes, tanto por dentro como
por fuera, que tiene un impacto o afecta a su capacidad para lograr el resultado previsto del sistema
de gestin de OH & S?, Cabe sealar que abarca no solo problemas o problemas potenciales, si no
tambin importantes temas que el sistema debe abordar, como cambiar circunstancias, requisitos
legales y otras obligaciones.
En segundo lugar, una organizacin deber identificar y tomar en cuenta las necesidades y
expectativas de los "interesados" partes relevantes para su sistema de gestin de OH & S. Esto es
mucho ms prominente que en OHSAS 18001: 2007 explcitamente refirindose a los trabajadores,
con otros interesados partes, incluidos clientes, propietarios y visitantes. A continuacin, el alcance
del sistema de gestin de OH & S tiene que determinarse teniendo en cuenta lo anterior. El objetivo
es aclarar los lmites a lo cual se aplicar el sistema, especialmente si la organizacin es parte de una
organizacin ms grande.
Finalmente, el ltimo requisito de la Clusula 4 es establecer, implementar, mantener y mejorar

continuamente el sistema de gestin de OH & S de acuerdo con los requisitos del estndar
Clusula 5: Liderazgo y participacin del trabajador
Esta clusula impone requisitos a la 'alta direccin' que es la persona o grupo de personas que dirige
y controla la organizacin de alto nivel. Tenga en cuenta que, si la organizacin que es el tema del
sistema de gestin OH & S forma parte de una organizacin mayor, entonces el trmino "alta
direccin" se refiere a la organizacin ms pequea. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad
66
general y la responsabilidad por la proteccin de la salud y la seguridad laboral de los trabajadores y
necesita desarrollar, liderar y promover una cultura que admite el sistema de gestin de OH & S.
Deben asegurarse de que los requisitos estn integrados en los procesos de la organizacin y que la
poltica y objetivos son compatibles con la direccin estratgica de la organizacin. Tambin
necesitan establecer poltica de OH & S y el estndar define las caractersticas y propiedades que la
poltica debe incluir. La alta gerencia necesita asegurarse de que la importancia de la gestin efectiva
de OH & S se comunique y sea entendido por todas las partes y que el sistema de gestin logra los
resultados previstos. Tambin se incluye dentro de esta clusula el requisito para establecer,
implementar y mantener una poltica de OH & S en consulta con los trabajadores de todos los niveles.
Esto debe incluir compromisos para brindar seguridad y salud condiciones de trabajo, requisitos
legales completos, estableciendo objetivos de OH & S y mejora continua.
Finalmente, la alta gerencia necesita asignar y comunicar responsabilidades, responsables y

autoridades para funciones relevantes dentro del sistema, incluidos los trabajadores en cada nivel
dentro de la organizacin asumiendo la responsabilidad de esos aspectos del sistema de gestin sobre
el cual tienen control.
Clusula 6: Planificacin
La planificacin siempre ha sido un elemento familiar en Gestin de OH & S, pero ahora hay un
aumento centrarse en garantizar que se considera con los resultados de la clusula 4 'contexto de la
organizacin'. La planificacin debe verse como un proceso en curso eso anticipa las circunstancias
cambiantes.
La primera parte cubre la identificacin de riesgos y oportunidades que deben abordarse para
garantizar que el sistema puede lograr los resultados previstos, prevenir o reducir los efectos no
deseados y mejorar continuamente. La identificacin y evaluacin de riesgos es clave y debe incluir
la rutina y las actividades no rutinarias entre otros, as como de los trabajadores, contratistas, visitantes
y otros no bajo el control directo de la organizacin.
Se debe establecer y mantener un proceso para evaluar los riesgos y oportunidades identificados y
cmo debe ser administrado proactivamente de manera sistemtica. El estndar requiere que las
organizaciones establezcan un proceso para determinar y actualizar requisitos legales y de otro tipo
que son aplicables a sus riesgos y riesgos de OH & S.
67
Otro elemento clave es la necesidad de establecer objetivos OH & S que son mensurables o al menos
capaces de evaluacin. Los objetivos de OH & S deben mantener y mejorar continuamente el sistema
de gestin de OH & S. La clusula tambin aborda la planificacin de cambios que debe hacerse de
una manera planificada y sistemtica. Es necesario identificar las posibles consecuencias de cambios
ya que estos pueden presentar ambos riesgos para los trabajadores y oportunidades para mejorar el
rendimiento.
Clusula 7: Soporte
Esta clusula comienza con el requisito de que las organizaciones, determinar y proporcionar los
recursos necesarios para establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente el sistema de
gestin de OH & S. Estos cubren recursos humanos, recursos naturales, infraestructura y recursos
financieros. Simplemente expresado, este es un muy poderoso requisito que cubre todas las
necesidades de recursos de OH & S.
Las organizaciones necesitarn determinar la necesaria competencia de los trabajadores que afectan
o pueden afectar El rendimiento de OH & S y asegurarse de que reciban la educacin y entrenamiento
apropiados. Dentro de esta clusula existe un requisito para mantener documentada la informacin
como evidencia de competencia.
Adems, las organizaciones deben garantizar que todos los trabajadores conocen la poltica de OH &
S, los riesgos de OH & S que son relevantes y su contribucin a la efectividad del sistema y las
implicaciones de no ajustarse a l. Las organizaciones tambin necesitan tener un proceso
comunicacin para determinar informacin interna y externa y comunicaciones relevantes para la
gerencia de sistema OH & S.
Finalmente, 'informacin documentada' es un nuevo trmino que reemplaza las referencias en

OHSAS 18001 por 'documentos' y 'registros'. Esto incluye la creacin y actualizacin de informacin
documentada y su control. Los requisitos son similares a los de OHSAS 18001 para el control de
documentos y registros.
Clusula 8: Operacin
Esta clusula trata de la ejecucin de los planes y procesos que son el tema de la previa clusula. La
planificacin operacional y los controles deberan ser establecido para cumplir con los requisitos de
sistema de gestin OH & S que incluye controles para reducir riesgos OH & S a niveles tan bajos
como sea razonablemente prctico.
68
Los controles operacionales pueden usar una variedad de mtodos, por ejemplo, la introduccin de
declaraciones de mtodo o sistemas de trabajo seguros, mantenimiento preventivo regmenes,
programas de inspeccin y revisiones sobre la competencia de los trabajadores.
Los controles pueden combinar varios pasos, como reemplazando lo peligroso por lo no peligroso,
implementando medidas de proteccin o proporcionando y asegurando el uso de equipo de proteccin
personal. El cambio debe planificarse de manera sistemtica asegurando que no introduzcan riesgos
nuevos o imprevistos o riesgos Al mismo tiempo, las organizaciones deberan usar el proceso para
identificar oportunidades de OH & S para reducir los riesgos.
Los controles de compras y outsourcing son requerido para asegurar que los procesos subcontratados
afectados son controlados y para evaluar y controlar la adquisicin de bienes antes de su introduccin.
Los contratistas tambin deben considerarse como pueden involucrar diferentes tipos y niveles de
riesgos de OH & S. Una organizacin puede usar una variedad de herramientas para administrar los
resultados de salud y seguridad de los contratistas, incluidos criterios de precalificacin y evaluacin.
Las organizaciones deben garantizar que los requisitos de su sistema de gestin de OH & S, se
encuentran con sus contratistas y sus trabajadores y esto necesita incluir criterios de OH & S para la
seleccin de contratistas. Disposiciones con respecto a la emergencia preparacin y respuesta tambin
son una caracterstica de esta clausula
Clusula 9: Evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo cubre muchas de las reas previamente presentadas en las Clusulas
4.5 y 4.6 en OHSAS 18001. Las organizaciones necesitarn determinar qu informacin necesitan
evaluar el rendimiento de OH & S y eficacia. Trabajando hacia atrs desde esta 'informacin
necesidad 'ayudar a identificar lo que especficamente necesita ser medido y monitoreado, cundo,
por quin y cmo. La frecuencia de monitoreo y medicin debe ser apropiado para el tamao y la
naturaleza de la organizacin, su desempeo de OH & S y con respecto a los cambios en el riesgo de
OH & S. Informacin documentada que proporciona evidencia de esto debe ser retenido.
Clusula 10: Mejora
Debido a la nueva estructura y enfoque de riesgo del estndar, no hay requisitos de accin preventiva
en esta clusula, Sin embargo, hay algunos nuevos requisitos detallados de accin correctiva.
El primero es reaccionar ante incidentes o inconformidades y tomar medidas de manera oportuna,

para controlar, corregir y lidiar con las consecuencias. El anlisis de causa puede usarse para explorar
69
todos los posibles factores asociados con un incidente o no conformidad preguntando qu pas y por
qu sucedi.
El segundo es determinar si incidentes similares o no conformidades podran ocurrir, conduciendo a

acciones correctivas apropiadas en toda la organizacin si es necesario. Aunque el concepto de accin
preventiva ha evolucionado todava hay una necesidad de considerar posibles no conformidades,
aunque como consecuencia de una no conformidad real.
El requerimiento de mejora continua ha sido extendido para mejorar continuamente la idoneidad y

adecuacin del sistema de gestin de OH & S, as como su efectividad a travs de los objetivos de
mejora continua.
El estndar ha provocado algunos cambios en la terminologa que se muestra a continuacin:
Persona o grupo de personas que tiene su

Organizacin propias funciones con responsabilidades,
autoridades y relaciones a lograr sus objetivos.
Persona u organizacin que se puede afectar, ser
Parte interesada afectado , percibe y se ve afectada por una
decisin o actividad.
Persona que realiza trabajo o actividades
Obrero relacionadas bajo el control de la organizacin.
Implicacin de los trabajadores en la toma de

Participacin decisiones haciendo procesos en el sistema de
gestin OH & S.
Proceso por el cual la organizacin busca las

Consulta opiniones de los trabajadores antes toma una
decisin.
Coloque bajo el control de la organizacin
Lugar de trabajo donde una persona necesita ser o ir por motivo
de trabajo.
Efecto adverso en el fsico, mental o condicin
Lesiones y mala salud cognitiva de una persona.
Peligro Fuente o situacin con potencial para

causar lesiones y mala salud.
Riesgo Efecto de la incertidumbre.
Combinacin de la verosimilitud de la
Riesgo de OH & S ocurrencia de un trabajo relacionado, evento o
70
exposicin (es) peligrosa (s) y la gravedad de la
lesin y la mala salud eso puede ser causado por
el evento o exposiciones.
Circunstancias o conjunto de circunstancias que

Oportunidad OH & S pueden conducir a mejora del rendimiento de
OH & S.
Rendimiento relacionado con la efectividad de

la prevencin de lesin y mala salud a los
Actuacin OH & S trabajadores y la provisin de seguridad y salud
lugares de trabajo
Ocurrencia (s) que surgen de o en el curso de

Incidente trabajo que podra o no resultar en lesiones y
mala salud
Informacin documentada
Los requisitos para la informacin documentada estn distribuidos en todo el estndar, en resumen
son:
Alcance del sistema de gestin de OH & S.

Poltica de OH & S.
Roles, responsabilidades, responsables y autoridades organizacionales.
Los riesgos de OH & S y las oportunidades de OH & S que deben abordarse, y los procesos
necesarios para abordarlos
la medida necesaria para tener la confianza de que los procesos se han llevado a cabo segn
lo planeado.
Metodologas y criterios para la evaluacin de riesgos de OH & S.
Requisitos legales aplicables y otros requisitos.
Objetivos y planes de OH & S para alcanzarlos.
Evidencia de competencia
Evidencia de comunicaciones relevantes.
La informacin documentada requerida por el Estndar Internacional, as como la
informacin documentada,
determinado por la organizacin, como requerido para la efectividad del sistema de gestin
de OH & S.
Informacin documentada de origen externo determinada por la organizacin como necesaria
para la planificacin y operacin del sistema de gestin de OH & S.
Documentacin de la informacin en la medida necesaria para tener la confianza de que los
procesos se han llevado a cabo segn lo planificado y en relacin con cualquier situacin en
la que la ausencia de tal podra conducir a desviaciones del OH & S
poltica y objetivos de OH & S.
71
Proceso y planes para responder a posibles situaciones de emergencia.
Evidencia de monitoreo, medicin, anlisis y resultados de evaluacin.
Evidencia de los resultados de la evaluacin de cumplimiento.
Evidencia de la implementacin del programa de auditora y los resultados de la auditora.
Evidencia de los resultados de las revisiones de gestin.
Informacin sobre la naturaleza de los incidentes o no conformidades y cualquier accin
posterior tomada, y el resultado de cualquier accin correctiva tomada, incluida su
efectividad.
Evidencia de los resultados de la mejora continua.
72
CAPTULO III
CONCLUSIONES
Una de las herramientas ms utilizadas es la evaluacin 360 grados, por medio de la cual se obtiene
la percepcin del desempeo de un empleado por parte de jefes, compaeros de trabajo y
subordinados, lo que permite identificar desde varios ngulos las fortalezas y debilidades del
trabajador frente a las competencias y comportamientos que la empresa ha definido como
fundamentales para el desempeo de un cargo, as como las oportunidades de mejora.
La evaluacin 360 grados es muy til porque le proporciona a la empresa la posibilidad de detectar
las necesidades de desarrollo de los individuos, a la vez potencia la resolucin adecuada de conflictos,
las buenas relaciones interpersonales y el trabajo en equipo. Por otra parte, sirve como complemento
para las evaluaciones de desempeo, medicin de clima organizacional y deteccin de necesidades
de formacin y desarrollo.
Desarrollando la evolucin de desempeo de 360 grados para el BNB se adopt la misma

herramienta a cada cargo. pudimos identificar que es muy amplio, y en el cual la informacin del
anlisis de puestos tiene gran relevancia para cada cargo. Podemos destacar que se realiz gran cautela
en cada evaluacin, la puntacin del mismo y tomando en cuenta el nivel jerrquico, para poder tener
una informacin relevante que nos brinde un panorama ms amplio de la gestin que se realiz en la
empresa BNB.
Se dio a conocer que la norma ISO 45001 que se basa en la seguridad y salud ocupacional. A pesar
que la misma saldr completa a fines de este ao o muy bien a principios de 2018. Se pudo identificar
que sus beneficios sern ms amplios que la norma OHSAS (Occupational Health and Safety
Assessment Series) 18001. En la cual podemos destacar la amplia participacin de personal, tambin
la completa comunicacin de la organizacin desde los Directivos, Gerente General hasta el ltimo
pilar de la jerarqua incluso aquellas en las que no tenga influencia o control. Con el objeto de crear
un sistema de forma continua de salud y seguridad tanto personal interno a la organizacin como
externa.
73
CAPTULO IV
RECOMENDACIONES
Tenemos las siguientes recomendaciones que se deben tomar en cuenta al momento de realizar la
evolucin de desempeo 360:
Se debe evitar las opiniones, en una evaluacin del desempeo debe indicar los hechos para
ser eficaz, las opiniones no tienen que tener irrelevancia en una revisin de rendimiento. Se
debe evitar declaraciones calificando negativamente al empleado como es perezoso, es
grosero o carece de respeto por los clientes. Podra en su lugar usar otra denominacin del
comportamiento negativo. Lo que debe tener presente son los hechos e informacin imparcial
que respalde las declaraciones que comunicar.
Se debe permanecer profesional, aun cuando reconozca que tiene empleados con los que ha
trabajado durante muchos aos, la revisin del desempeo debe ser una reunin profesional,
evitando declaraciones como en este periodo tu actuacin fue fatal o que decepcionante
estuviste las cuales son inaceptables, lo correcto es elaborar declaraciones con un carcter
profesional como tu rendimiento no fue lo esperado o los clientes no estn satisfechos con
tu trabajo, este tipo de conversaciones profesionales ayudan a dar comentarios positivos y
negativos de igual peso.
Antes de la implementacin es importante que los empleados se sientan identificados y

motivados con este proceso, sino sera intil cualquier esfuerzo si ellos sienten que no les
genera ningn valor para su trabajo.
Para que tenga xito la implementacin de la evaluacin 360 grados, depende en gran medida
de la persona que lo est liderando, quien no solo debe tener un amplio dominio del tema sino
unas cualidades ticas que garantice la imparcialidad y la trasparencia del proceso, en lo posible
un consultor o alguien externo a la organizacin para evitar que se generen sesgos. Como toda
herramienta de evaluacin puede generar impacto en los sentimientos y la autoimagen del
trabajador, se debe ser muy cuidadoso en su manejo, es fundamental garantizar la
confidencialidad, darle un enfoque objetivo, que est alineado con la plataforma estratgica y
no que se constituya en una opcin para averiguar lo que piensan unos de otros. Igualmente se
74
debe dar la informacin de manera profesional y responsable, centrndose en lo que las
personas pueden hacer para mejorar en sus reas de trabajo.
Una vez se obtengan los resultados de la evaluacin, debe ser trasmitida a todos los
participantes de una forma personalizada y creando un ambiente de confianza, pues se puede
presentar casos de rechazo a la calificacin, por eso el profesional que est liderando el
proceso debe ayudarle al trabajador a centrarse en las causas que pudieron generar la
diferencia entre su percepcin y la de los dems, as como guiarlo en la elaboracin de un
plan de mejoramiento que le permita generar transformaciones continuas.
Es apremiante que las directivas participen activamente y se involucren en el proceso, pues

su objetivo debe ser estimular el cambio en las prcticas de gestin y comunicacin interna,
lo que les permitir elevar las competencias de sus colaboradores.
La ISO 45001 es una norma nueva forma de crear organizaciones responsables en el tema de
salud y seguridad laboral. Cabe recalcar que an no est formulada por completo. El borrador
o proyecto de la norma ISO 45001, se espera un cambio substancial que se basar tambin
en la estructura de alto nivel ya aplicada en las normas ISO 9001 e ISO 14001.
75
BIBLIOGRAFA
Alles, Martha Alicia. Las puertas del trabajo. Editorial Catlogos, Buenos Aires, 1995.
Alles, Martha Alicia: Desempeo por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002-
2004.
https://www.iso.org/
https://www.thomasinternational.net/es-es/assessments/assessments-we-offer/360/
https://www.gestion.org/recursos-humanos/gestion-competencias/.
https://www.bsigroup.com/LocalFiles/esES/Documentos%20tecnicos/ISO%2045001/Guia-
ISO-DIS%2045001-2-FINAL-APR17.pdf
www.nueva-iso-45001.com
http://www.lrqa.es/certificaciones/iso-45001-seguridad-salud-trabajo/
https://www.isotools.org/normas/riesgos-y-seguridad/iso-45001

Evaluacion Del Desempeño-3

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CAPTULO I: INTRODUCCIN ............................................................................................... 1

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Es til para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integracin de un

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2.2. MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO BNB S.A.

La ponderacin para el GERENTE GENERAL ser:

La ponderacin para el GERENTE FINANCIERO ser:

La ponderacin para el CAJERO - CAJA BANCOS ser:

RELACIN MNIMO COMPLETADOS

Tambin puede comparar el grado de variacin de la clasificacin por importancia de las

2.3.1.1. OBJETIVO GENERAL

El objetivo de la aplicacin de la evaluacin de 360 en BNB ser:

2.3.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Los objetivos especficos de la evaluacin de 360 en BNB ser:

Desarrollar profesionalmente al personal del BNB en la gestin

Evaluacin de 360 Grados

Datos del evaluado:

Datos del evaluador

FORTALEZAS Y REAS DE OPORTUNIDAD

Qu le sugeriras al evaluado para mejorar su desempeo profesional y personal?

EVALUACIN DE DESEMPEO DEL GERENTE FINANCIERO

Evaluacin de 360 Grados

Datos del evaluado:

Datos del evaluador

FORTALEZAS Y REAS DE OPORTUNIDAD

Qu le sugeriras al evaluado para mejorar su desempeo profesional y personal?

EVALUACIN DE DESEMPEO DEL GERENTE DE TESORERA

Evaluacin de 360 Grados

Datos del evaluado:

Datos del evaluador

FORTALEZAS Y REAS DE OPORTUNIDAD

EVALUACIN DE DESEMPEO DEL CAJERO CAJA BANCO

Evaluacin de 360 Grados

Datos del evaluado:

Datos del evaluador

FORTALEZAS Y REAS DE OPORTUNIDAD

Qu le sugeriras al evaluado para mejorar su desempeo profesional y personal?

Promedios de las competencias

Grfico de los 5 promedios ms altos y de los 5 promedios ms bajos

Comparacin de clasificaciones y puntuaciones

Se compara las clasificaciones de competencias con sus puntuaciones de competencia. Sus

Diferencias en las clasificaciones

- Fortalezas claves y cmo se perciben en el lugar de trabajo

Puntuacin en relacin a cada una de las 9 categoras de competencia

Explicacin de las siguientes tablas

- 7 - En gran medida (Alta) - el evaluado es excepcional y puede considerarse como un ejemplo

Establece rpidamente una buena comunicacin

Consigue resultados positivos para todas las partes implicadas

Muestra entusiasmo y compromiso

Se gana una buena reputacin gracias a su fiabilidad

Da buena imagen de la empresa

Trata con eficacia los problemas

Demuestra confianza en s mismo

Influye en las decisiones

Es un comunicador verbal elocuente

Percibe las seales no verbales de su entorno laboral

Es capaz de escribir propuestas comerciales eficaces