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CONHECIMENTOS ESPECFICOS / Assistente Administrativo

Fatos Modificativos Ambas as opes aumentama diferenciao vertical, dando


organizao um maior controle sobre seus empregados. Uma em-
So fatos modificativos aqueles que alteram o patrimnio da presa chamada de alta quando sua hierarquia tem muitos nveis
entidade (bens, direitos e obrigaes) e o patrimnio lquido, au- se comparada ao seu tamanho, e chamada de plana quando tem
mentando ou diminuindo a riquezaprpria do patrimnio; dai a poucos nveis hierrquicos. A organizao alta usa muito mais ge-
sua classificao em fatos modificativos aumentativos e fatos mo- rentes para controlar pessoalmente as atividades de seus empre-
dificativos diminutivos. gados.
Os fatos modificativos aumentativos so aqueles que alteram O nmero adequado de gerentes e nveis hierrquicos influi
o patrimnio da entidade, aumentando o seu patrimnio liquido. diretamente na efetividade, comunicao e motivao organiza-
Exemplos: cional. Problemas de comunicao se agravam com o aumento do
a) integralizao do capital social pelos scios; nmero de nveis hierrquicos. Esse aumento de nveis tambm
b) realizao de receitas de juros; provoca a diminuio da diferena relativa de autoridade de um
c) realizao de receitas de aluguel. gerente em cada nvel, assim como sua rea de responsabilidade.
Os fatos modificativos diminutivos so aqueles que alteram Os gerentes de uma organizao plana, comparados com os de
o patrimnio da entidade, diminuindo o seu patrimnio lquido. uma organizao alta, possuem relativamente mais autoridade e
Exemplos: responsabilidade, e a motivao maior.
a) distribuio de lucros ou dividendos; Quanto maior o nmero de nveis hierrquicos, maior o cus-
b) realizao de despesas dejuros; to associado operao da empresa. Em perodosde recesso,
c) realizao de despesas de aluguel. comum que empresas reduzam os nveis hierrquicos e demitam
empregados excedentes para diminurem o custo burocrtico. Al-
Fatos Mistos gumas vezes as demisses causadas por uma inovao tecnolgica
ou crise econmica so inevitveis, mas na maioria grandes alte-
So classificados como fatos contbeis mistos aqueles que raes de estrutura e empregados acontecem em virtude de falha
combinam fatos contbeispermutativosemodificativos. de administrao.
Por isso, os fatos mistos so tambm classificados em fatos
Quando a organizao vai bem, uma situao nova no pro-
mistos aumentativos, quando combinam fatos permutativos e fatos
voca mudana em sua hierarquia, mas se ela cresce e os nveis
modificativos aumentativos, e fatos mistos diminutivos, quando
se multiplicam sem planejamento, sua estrutura precisar ser sim-
combinam fatos permutativos e fatos modificativos diminutivos.
plificada, provavelmente com fuso de algumas posies geren-
Exemplos:
ciais.Estruturaoe downsizingso termos que descrevem esse
a)venda de mercadorias com lucro trocam-se mercadorias
processo de simplificao, com demisso de gerentes e emprega-
por, dinheiro aumentando o patrimnio lquido pelo lucro auferido
dos.
na operao (fato misto aumentativo)
Diz alei de Parkinsonsque o trabalho se expande para pre-
b)venda de mercadorias com prejuzo -trocam-se mercadorias
por dinheiro, porm o patrimnio lquido fica diminudo em virtu- encher o tempo disponvel. Quer dizer, se os gerentes medem seu
de doprejuzo incorrido (fato misto diminutivo) status pela hierarquia, quanto menor o nmero de gerentes em seus
nveis hierrquicos e maior o de gerentes em nveis inferiores,
c) pagamentodeumaduplicatacomjuros - troca-sedinhei- maior seu status. Por isso, os gerentes procuram aumentar a quan-
roporobrigao, reduzindo o patrimnio lquido pela despesa de tidade de seus subordinados que por sua vez tentam aumentar seus
juros incorrida (fato misto diminutivo) subordinados e assim por diante, causando um aumento vertical
d) recebimento deuma duplicatacom juros-trocam-se direi- sem controle na estrutura hierrquica.
tospor dinheiro, aumentando o patrimnio lquido pelo valor da Em empresas bem gerenciadas, novas contrataes ou criao
receita de juros realizada (fato misto aumentativo). de nvel hierrquico so avaliadas por gerentes de mais alto nvel
quanto sua real necessidade. De acordo com o princpio da cadeia
mnima de comando, uma organizao deveria escolher o nmero
mnimo de nveis hierrquicos consistente com seus objetivos e
5 HIERARQUIA E AUTORIDADE. com o ambiente no qual ela existe, ou seja, a organizao deveria
ser mantida o mais achatada possvel. Dessa forma, os problemas
de comunicao, motivao e custos seriam reduzidos. Uma orga-
nizao s deveria optar por uma estrutura maior por necessidade
A questo do que determina a forma da hierarquia organiza- decontrole rigoroso sobre os subordinados.
cional - o nmero de nveis de autoridade - e a extenso do contro- Uma organizao, para evitar ficar to alta, pode aumentar a
le em cada nvel influi na efetividade das tomadas de deciso e no extenso de controle dos gerentes, isto , o nmero de seus su-
sistema de comunicao da empresa. bordinados. Se esse nmero aumentar, mas a quantidade de nveis
Quando a organizao cresce e necessita de diviso, especiali- hierrquicos permanecer inalterada, cada gerente ir coordenar o
zao e diferenciao do trabalho surgem problemas de coordena- trabalho de mais subordinados. A extenso de controle do gerente
o e motivao dos empregados, e avaliar o desempenho e a con- determinada por sua habilidade para supervisionar uma quanti-
tribuio individual fica mais difcil. Para melhorar a habilidade de dade maior de subordinados; ela no pode ser muito ampla, pois
controle, o nmero de gerentes ou o nmero de nveis gerenciais sem controle, os subordinados tm oportunidade de seguir seus
na hierarquia podem aumentar. prprios objetivos e fugir de suas responsabilidades.

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Em geral, essa habilidade para supervisionar diretamente o Os subordinados devem obedecer aos gerentes pelo poder e
comportamento de subordinados est limitada pela complexidade autoridade da posio. Para a burocracia ser efetiva, a distino
e pelo inter-relacionamento das tarefas. Se elas so complexas, a entre posio e pessoas que as ocupam deve ser clara.
extenso de controle do gerente deve ser pequena, se so similares,
e os subordinados desempenham a mesma atividade, a extenso Segundo Princpio:Papis Organizacionais so baseados em
de controle pode ser maior. Quando as tarefas possuem grande re- competncias tcnicas, no por causa de status social ou heredita-
lao, afetando umas s outras, a coordenao e controle so um riedade.
desafio para o gerente. Numa hierarquia bem desenhada, os papis so ocupados por
Quando existe limite para a superviso direta dos gerentes, pessoas capazes de realizar o trabalho e no por indicaes ou con-
a organizao deve buscar outras formas de controle. Em geral, tatos pessoais. Esses dois primeiros princpios estabelecem o papel
a primeira o aumento deDiferenciao Horizontal, que leva organizacional, e no as pessoas, como o componente bsico da
ao aparecimento de subunidades - funes ou divises - especia- estrutura burocrtica.
lizadas. Uma organizao dividida em subunidades possui diver-
sas hierarquias, pois cada funo, departamento ou diviso tem a Terceiro Princpio:A responsabilidade das tarefas de um pa-
sua prpria. A diferenciao horizontal boa para manter controle pel e a autoridade para tomada de deciso, e suas relaes com ou-
sobre os empregados quando no se pode aumentar os nveis hie- tros papis na organizao, devem estar claramente especificados.
rrquicos sem ocasionar problemas. O aumento de diferenciao Diferenciao vertical e horizontal clara e consistente so as
horizontal evita problemas de muitos nveis na organizao man- bases da efetividade organizacional. Quando os limites de autori-
tendo-a enxuta, apesar da orientao a subunidades poder prejudi- dade e controle so bem especificados, assim como as tarefas dos
car a coordenao e motivao. vrios papis, cria-se um sistema estvel onde cada pessoa tem
A soluo para o problema de coordenao e comunicao, uma compreenso clara de seus direitos e responsabilidades, asso-
devido ao aumento do nmero de gerentes e nveis, pode ser ades- ciados aos papis organizacionais. Especificao clara de papis,
centralizaode autoridade. A autoridade para tomada de deciso tarefas e autoridade evita muitos problemas de interao entre as
delegada s pessoas atravs da hierarquia, reduzindo a necessi- pessoas, conflitos e ambiguidades.
dade de gerentes monitorando gerentes. Numa organizao gran-
de e complexa, a descentralizao pode no eliminar totalmente a Quarto Princpio:Numa Burocracia, a organizao de pa-
necessidade de muitos nveis hierrquicos, mas reduz a quantida- pis tal que cada departamento na hierarquia est sob o controle
de de superviso necessria numa subunidade e permite que uma e superviso de um mais alto.
estrutura alta seja mais flexvel para se ajustar a mudanas. Os Para controlar os relacionamentos de controle vertical, a orga-
gerentes podem obter maior controle sobre as atividades pelapa- nizao deve ser desenhada de forma que cada pessoa reconhea a
dronizao, pois normas e regras de procedimentos operacionais cadeia de comando. A organizao deve delegar para cada pessoa
substituem a superviso direta, reduzindo a necessidade de nveis que assume um papel, a autoridade necessria para tomar decises
extras na hierarquia. A medida em que as tarefas so padronizadas e utilizar recursos.
e controladas, diminui a necessidade de superviso e a extenso de
controle dos gerentes pode ser aumentada. Quinto Princpio:Regras, procedimentos operacionais pa-
Estruturar uma organizao requer deciso sobre os mtodos dro e normas devem ser usados para controlar o comportamento
de controle e cada estrutura reflete uma contingncia particular, e relacionamento entre os papis na organizao.
por isso so diferentes. O desenho organizacional difcil, pois Regras (incluindo procedimentos operacionais) so instrues
todas as decises afetam umas as outras e devem ser feitas simul- escritas e formais; normas so padres no escritos de estilos de
taneamente. comportamento. Regras e normas fornecem o guia de comporta-
O alemo Max Weber desenvolveu alguns princpios para de- mento que pode aumentar a efetividade, pois descreve a melhor
senhar a hierarquia de forma a alocar efetivamente a autoridade de maneira de realizar uma tarefa. Podem tambm aumentar a inte-
tomada de deciso e controle sobre os recursos. Seu trabalho teve grao e coordenao entre os papis organizacionais de nveis e
grande influncia no desenho organizacional. funes diferentes.
Burocracia uma forma de estrutura organizacional na qual
as pessoas podem ser supervisionadas por suas aes, pois elas Sexto Princpio: Os atos administrativos, decises e regras
devem agir de acordo com regras e procedimentos operacionais devem ser formulados e escritos.
padronizados. O princpio burocrtico de Weber oferece uma re- Desta forma, tornam-se guias oficiais de como a organizao
ceita para criao e diferenciao da estrutura organizacional onde opera. Uma estrutura burocrtica fornece para a organizao uma
a autoridade e responsabilidade por tarefas esto distribudas de memria de sua histria, sendo de responsabilidade das pessoas
forma a maximizar a efetividade organizacional. treinar seus sucessores e garantir que haja continuidade na hierar-
Primeiro Princpio:A burocracia est fundamentada no con- quia.
ceito de autoridade racional-legal. A burocracia possui vantagens, como fornecer as regras b-
Autoridade racional-legal aquela que a pessoa possui em sicas para o desenho da hierarquia organizacional que controla as
funo de sua posio na organizao. A obedincia no se d por interaes entre seus membros. A especificao clara do relaciona-
qualidades pessoais, mas por nvel de autoridade e responsabili- mento entre a autoridade vertical e tarefa horizontal, eliminando
dade pessoais associados posio ocupada. Este princpio indica o questionamento sobre os papis das pessoas, reduz os custos de
que as escolhas que afetam o desenho da hierarquia organizacional transao que surgem quando as pessoas precisam negociar e de-
devem estar baseadas na necessidade de tarefas, no de pessoas. finir suas tarefas.

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Da mesma forma, o uso de regras e normas reduz o custo asso- hierarquia em uma organizao tem como um dos objetivos em-
ciado ao monitoramento das atividades dos subordinados e aumen- prestar aos ocupantes dos cargos o direito de tomar decises e de
ta a integrao. Regras escritas sobre recompensa reduz o custo se fazer obedecido, dentro de uma diviso pr-estabelecida e aceita
com avaliao de desempenho dos empregados. de antemo. A autoridade burocrtica, desta forma, extrnseca
A burocracia tambm fornece condies de estabilidade para figura do lder. Ela de carter temporrio e pertence ao cargo da
os membros da organizao terem uma viso de longo prazo e ana- pessoa que ocupa. A autoridade formal legitima o uso da fora.
lisarem as relaes com o ambiente. Mas ento podemos nos per- A necessidade de manter a ordem e estabilidade depende da dele-
guntar o que h de errado com a burocracia? Um dos problemas gao da autoridade burocrtica.
que os gerentes falham no controle do desenvolvimento da hierar- Outras duas formas de autoridade so identificadas nos estu-
quia organizacional resultando numa estrutura alta e centralizada dos organizacionais: a autoridade pelas relaes pessoais e pela
que prejudica a tomada de deciso. Outro problema a dependn- competncia tcnica. A autoridade pela relao pessoal aquela
cia muito grande de regras e normas para arealizao do trabalho, atribuda s relaes que se estabelecem entre os indivduos. Estas
impedindo que as empresas enfrentem adequadamente o mundo relaes so de carter pessoal e esto relacionadas com os vncu-
los sociais amizade, relacionamento com pessoas importantes,
globalizado, muito mais dinmico, imprevisvel e exigente. Quan-
etc. A autoridade por competncia tcnica est relacionada com a
do uma organizao se torna muito burocrtica, a maior falha de
influncia no comportamento alheio atravs da superioridade do
seus administradores, que preferem manter seu poder e proteger
lder no plano do conhecimento. Os seguidores se deixam influen-
suas carreiras a buscar a eficincia organizacional. ciar por acreditarem que seus lderes possuem competncias e co-
Organizao informal como se d, ao longo do tempo, o nhecimentos superiores aos seus. Uma forma no exclui as outras.
desenvolvimento da rede de relacionamentos pessoais. Em todos A liderana refere-se ao reconhecimento que os liderados cre-
os nveis de uma organizao, a coordenao e as decises fre- ditam ao lder na execuo das suas tarefas. A liderana, aliada
quentemente acontecem fora dos canais formais, pois as pessoas autoridade geral, um importante fator para o cumprimento dos
interagem informalmente, criando inclusive regras e normas. Os objetivos estabelecidos. No entanto, ambas necessitam de outras
gerentes, enquanto esto estabelecendo uma estrutura formal de fontes de autoridade, tais como o conhecimento tcnico do lder,
papis inter-relacionados, esto tambm criando uma estrutura suas habilidades humanas, sua personalidade. As delegaes de
social informal que afeta comportamentos de maneiras diferentes autoridade inadequadas ou excessivas so problemas frequentes
das planejadas. Quando ocorre uma mudana, os gerentes devem e isto se deve, em parte, ao processo de racionalizao que ocorre
considerar o efeito da organizao informal no comportamento dos nas organizaes. A estrutura organizacional, cada vez mais domi-
indivduos e grupos. nada pela burocratizao e pela supremacia do uso da tcnica, faz
Os gerentes devem aproveitar o poder da organizao infor- com que nem sempre as delegaes de autoridade sejam respalda-
mal para atingir os objetivos da empresa e considerar as implica- das por aqueles que recebem o novo lder.
es das interaes entre a hierarquia formal e informal quando A perda da autoridade no sentido restrito da palavra reduz
mudarem a forma de motivar e coordenar os empregados. A orga- a clareza das tarefas a serem executadas. Isto implica no s na
nizao informal sempre estabelecida e todos os empregados a perda do controle do lder em relao aos seus liderados, como
conhecem. A estrutura hierrquica formal o mecanismo de con- tambm na reduo da credibilidade frente aos seus superiores.
trole principal, mas a estrutura informal tambm deve ser usada Esta condio provoca uma desconfiana geral na sua capacidade
para permitir que as pessoas encontrem melhores solues. de manuteno e coeso dos grupos (subordinados e superiores)
quanto a sua capacidade de atingir os objetivos. A autoridade, por-
ORDEM X COMANDO tanto, no passa, nesse sentido, de uma habilidade especfica, de
forma que ser um lder torna-se um objetivo como outro qualquer.
A relao entre a ordem e o comando (autoridade) que se es- Seu carter instrumental reforado pelas propostas dos geren-
cialistas, que veem a liderana como mais uma tcnica para ser
tabelecem entre os indivduos dividida em trs itens: a tradio,
aprendida.
o carisma e a burocracia.
A tentativa de utilizar a teoria weberiana da autoridade, neste
- A autoridade tradicional quando uma pessoa ou grupo so-
tipo de abordagem, acaba por simplificar o problema da liderana,
cial obedece a um outro porque tal obedincia proveniente do caindo na insensatez de supor que as trs formas da autoridade
hbito herdado das geraes anteriores. A tradio extrnseca ao (tradicional, carismtica e burocrtica) possam condicionar todas
lder. A autoridade tradicional no anula a presena de outras, tais as explicaes possveis para as abordagens conceituais da lide-
como as habilidades pessoais; rana. A teoria da autoridade de Weber jamais teve esta finalidade
- A autoridade carismtica proveniente das caractersticas de ser uma teoria da liderana e s consegue ser utilizada como
pessoais dos indivduos. Sua base de legitimao a devoo dos tal por preencher as trs dimenses bsicas das relaes sociais: a
seguidores imagem dos grandes lderes religiosos, sociais ou po- dimenso pessoal (representada pela autoridade carismtica), a re-
lticos. Portanto, a idia de carisma est associada s qualidades lao social (representada pela autoridade tradicional) e a relao
pessoais e posio organizacional ou s tradies. O carisma , estrutural (representada pela relao racional-legal ou burocrti-
em muitos casos, a base explicativa de autoridades informais nas ca). Estas dimenses enquadram praticamente todas as possibili-
organizaes; dades que podem ocorrer nas relaes sociais. Portanto, elas no
- A autoridade racional-legal ou burocrtica a principal base devem ser confundidas com as reais foras que guiam as aes
da autoridade no mundo contemporneo. Apesar das modernas da liderana, mas como bases das relaes de poder. Os conceitos
organizaes formais (Estado, organizaes pblicas e privadas, de liderana analisados neste trabalho, como pode ser percebido,
etc.) procurarem tratar a liderana como um atributo de cargos es- foram constantemente associados aos estudos da autoridade, o que
pecficos, que deve ser legitimamente aceita pelos indivduos, a tem gerado certa confuso entre os termos.

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