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Modelo de Negcios e

Criao de Valor
Candido Bracher
Presidente Executivo & CEO

26/09/2017

1
Conceito

Lucro Lquido Recorrente

(Custo de Capital x Capital Alocado)

CRIAO DE VALOR

2
Criao de Valor

Obter rentabilidade superior ao nosso custo de capital

Nesse contexto, criamos o Modelo de


Negcios que se aplica a negcios que
Capital Regulatrio Custo de Capital apresentam diferentes graus de risco, logo
necessidades de capital diferentes.
Regras vigentes do Banco Taxa de Retorno exigida Crdito
Central do Brasil e antecipao pelos investidores, tendo em
de todas as exigncias j conta o risco do negcio Seguridade e Servios
conhecidas, que sero
implementadas at 2019
Trading

Excesso de Capital

Identificamos, portanto, as modalidades de operao de negcios que trazem maior gerao de valor

3
Em 2012 - Reviso do Modelo de Negcios

Cenrio econmico
financeiro em 2011/2012...
Economia no Brasil e
no mundo desacelerando.

Volatilidade e
incertezas aumentando.

Procura por ganhos de


melhor qualidade.

Desafio de crescer os
resultados.

Basileia III global.

Como estvamos? Onde queremos chegar?


4
Em 2012 - Reviso do Modelo de Negcios

Ita Unibanco: Estratgia divulgada em 2012 na APIMEC


Cenrio econmico
financeiro em 2011/2012... Reviso do mix de produtos de crdito
Crdito com retorno ao menos igual ao custo de capital.
Economia no Brasil e Reduo do perfil de risco da carteira para termos menos volatilidade.
Reduo do ndice de Inadimplncia.
no mundo desacelerando.

Volatilidade e Foco em servios e seguridade


incertezas aumentando.

Procura por ganhos de


melhor qualidade.

Internacionalizao Criao de Valor


Desafio de crescer os
resultados.
Criao de Valor Comparado com Mercado
Basileia III global. ,

Como estvamos? Onde queremos chegar?


4
Performance Sustentvel

Patrimnio Lquido (R$ Bilhes)

Jun/12 Jun/17
75,6 57% 118,4
Lucro Lquido Recorrente ROE
(R$ Bilhes) Recorrente (%)
Dividendos & JCP Lquido (R$ Bilhes)

1S12 1S17
1S12 1S17 1,4 242% 4,9 1S12 1S17
7,1 12,3 19,7 21,8
2012 2016
73% 4,5 121% 10,0 2,1p.p.
Criao de Valor (R$ Bilhes)

1S12 1S17
1,7 136% 4,1

5
Modelo de Negcios

1 Semestre de 2017 1 Semestre de 2012


Seguridade e Excesso Seguridade Excesso
Consolidado Crdito Trading Consolidado Crdito Trading
Em R$ bilhes Servios de Capital e Servios de Capital

Produto Bancrio 54,5 28,3 23,7 1,0 1,4 39,4 22,8 15,5 0,6 0,4
Margem Financeira Gerencial 34,8 23,3 9,1 1,0 1,4 26,7 19,4 6,3 0,6 0,4

Receitas de Prestao de Servios 15,9 5,0 10,9 0,0 - 8,7 3,4 5,2 - -

Resultado de Seguros1 3,8 - 3,8 - - 4,0 - 4,0 - -

Custo do Crdito (9,8) (9,8) - - - (10,0) (10,0) - - -

Despesas com Sinistros (0,6) - (0,6) - - (1,0) - (1,0) - -

DNDJ e Outras Despesas2 (26,1) (12,5) (13,4) (0,2) (0,1) (18,7) (9,8) (8,7) (0,2) (0,0)

Lucro Lquido Recorrente 12,3 4,2 6,5 0,5 1,2 7,1 2,5 4,1 0,3 0,2

Capital Regulatrio 118,4 56,6 30,0 2,6 29,2 75,6 48,4 14,7 3,8 8,7

Criao de Valor 4,1 0,0 4,5 0,3 (0,7) 1,7 (1,2) 3,2 (0,0) (0,3)
ROE Recorrente 21,8% 14,5% 44,7% 31,5% 8,9% 19,7% 10,3% 56,7% 15,6% 7,0%

1 Resultado de Seguros inclui os Resultados de Seguros, Previdncia e Capitalizao, antes das Despesas com Sinistros e Comercializao.
2 DNDJ: Despesas no Decorrentes de Juros. Outras Despesas: Inclui Despesas Tributrias (ISS, PIS, COFINS e outras), Despesa de Comercializao de Seguros e Participaes Minoritrias nas Subsidirias.
6
Reviso do mix de
produtos de crdito

7
Crdito com retorno ao menos igual ao custo de capital

RWA de Crdito Capital Regulatrio Gerao de Valor - Crdito

141% 63,9%
57,9% 58,4% 17,4% 17,8%
135% 135% 0,7%
0,6% 51,5% 15,7% 15,9%
50,0% 47,8% 15,1%
0,5% 0,5% 58,8 14,0% 16,0%
55,3 56,6
0,4% 48,4 49,8 11,1% 14,5%
128%
0,3% 39,0 13,5%
121% 116%
10,3% 10,4%

1S12 1S13 1S14 1S15 1S16 1S17


jun/12 jun/13 jun/14 jun/15 jun/16 jun/17 1S12 1S13 1S14 1S15 1S16 1S17
RWA de Risco de Crdito/ Carteira de Crdito com Avais
e Fianas
2 Crdito (R$ bilhes) Custo de Capital Mdio
Lucro Lquido de Crdito/ RWA de Risco de Crdito
% do Capital Regulatrio Consolidado ROE Crdito

Reviso do mix de produtos, Relevante Mais suscetvel


a partir de 2012 consumo de capital aos ciclos econmicos

1 RWA pondera ativos de Crdito, Ttulos e Valores Mobilirios e Outras Exposies.


2 Considera produtos de Crdito e Ttulos e derivativos comerciais com caractersticas de crdito.

8
Reduo do perfil de risco da carteira1 para termos menos volatilidade - Brasil

Carteira de Crdito1 (jun/12 a jun/17) +7,8% R$ 414,6 bilhes


R$ 384,7 bilhes

Consignado e Imobilirio 7% 20%


Veculos 15% 3%
Micro, Pequenas e Mdias
21% 15%
Empresas

Grandes Empresas 40% 42%

Carto de Crdito e
Crdito Pessoal 17% 20%
jun/12 jun/13 jun/14 jun/15 jun/16 jun/17
1 Inclui avais e fianas
9
Reduo do ndice de Inadimplncia (NPL)

NPL 90 Total - Brasil


5,6% 5,1% 5,2%
4,4% 4,6%
5,6% 4,2%
4,6% 4,5% + 0,7 p.p.
3,7% 3,9%
3,6%

Jun/12 Jun/13 Jun/14 Jun/15 Jun/16 Jun/17

Total - Brasil Total - Brasil - Simulao Mix

NPL 90 Pessoas Fsicas - Brasil


7,7% 7,5%
6,7% 6,8%
7,7% 5,8% 6,1%
6,8%
5,6% 5,9% + 0,9 p.p.
4,9% 5,2%

Jun/12 Jun/13 Jun/14 Jun/15 Jun/16 Jun/17

PF - Brasil PF - Brasil - Simulao Mix


10
Provises Robustas com Menos Despesas

Despesa de PDD / Carteira de Crdito2 - Anualizado


7,0%
Sem CorpBanca Com Ita CorpBanca

5,2% 5,0%
4,3% 4,1%
4,0%

2T12 2T13 2T14 2T15 2T16 2T17

1 Proviso para Devedores Duvidosos. 2 Saldo mdio da carteira de crdito sem avais e fianas considerando os dois ltimos trimestres.

ndice de Cobertura 243%


(Saldo PDD/ NPL 90 dias)
215%
Sem CorpBanca Com Ita CorpBanca
Cobertura
187% Expandida3
178%
165% 101%
147%

jun/12 jun/13 jun/14 jun/15 jun/16 jun/17

3 O ndice de Cobertura Expandida obtido por meio da diviso do saldo da proviso total* pela soma dos saldos das operaes vencidas h mais de 90 dias e operaes renegociadas excluindo a dupla contagem das operaes renegociadas vencidas h mais de
90 dias.
11
* O saldo da proviso total para clculo do ndice de cobertura e ndice de cobertura expandida considera a proviso para garantias financeiras prestadas que a partir de maro de 2017 est registrada em conta do passivo conforme Resoluo n 4.512/16 do CMN.
O que significa e o que impacta nosso ndice de Cobertura?

Atualmente
3 tipos
Atraso
As operaes de crdito so classificadas Classificao(1) AA A B C D E F G H
conforme exigncia do BACEN,
considerando o provisionamento mnimo
requerido de acordo com o atraso de cada Proviso (%) 0 0,5 1 3 10 30 50 70 100
operao, baseado na situao financeira
do cliente e nos termos e condies da 15 a 31 a 61 a 91 a 121 a 151 a Acima
Atraso (em dias) - -
30 60 90 120 150 180 de 180
operao.
(1) Nossa classificao de crdito tambm considera o perfil de crdito do cliente, que pode impactar negativamente a
classificao das dvidas vencidas.
Agravado
De acordo com nossos modelos de risco, fazemos provises maiores para operaes de crdito em atraso e para operaes que
foram renegociadas (em atraso e em dia) com agravamento de risco acima do mnimo exigido pelo BACEN. Esses modelos
incorporam o LGD (exposio total ao risco) e a PD (probabilidade de inadimplncia), resultando na perda esperada.

Potencial
No varejo, utiliza-se modelo estatstico para definir a perda esperada. No atacado, so analisados caso a caso
para definir a perda potencial.
12
Saldo de Provises por Tipo de Risco - Consolidado

Alocao da Proviso Total(*) por Tipo de:

Risco Segmento ndice de Cobertura (%)

Consolidado Jun/17 (R$ bilhes)


37,4 37,4
166%

Potencial 17,2 Varejo - Brasil 19,7

715% 243%
Atacado - Brasil
Agravado 9,9
13,8
Amrica Latina 245%
Atraso 10,3
3,9

Podem entrar em atraso, sem causar efeito no resultado, reduzindo o ndice de cobertura;
Crditos com 3 Pode no acontecer nada, sem causar efeito no resultado, e nesse caso mantem a cobertura;
Proviso Potencial Cenrios
Podem melhorar, provocando a reverso da proviso, o aumento do resultado e a reduo da cobertura.

Inclui unidades externas ex-Amrica Latina. Exclui Brasil. 3 O saldo da proviso para perdas potenciais inclui a proviso para garantias financeiras prestadas.
(*) O saldo de proviso total considera a proviso para garantias financeiras prestadas que a partir de maro de 2017 est registrada em conta do passivo conforme Resoluo n 4.512/16 do CMN. 13
Foco em Servios
e Seguridade

14
Foco em Servios e Seguridade

Produto Bancrio e Lucro Lquido Criao de Valor


Capital Regulatrio (R$ bilhes) Recorrente (R$ bilhes) Seguridade & Servios (R$ bilhes)

59%
21,7 23,1
26,9% 26,3% 25,4% 21,2
25,1% 26,0%
18,1 4,5 4,6 4,5
19,5% 14,5 15,9
29,1 30,0 6,5
27,1 6,3 6,4 3,7
22,4 5,9 3,6
19,0 3,2
14,7 4,7
4,1 58%

jun/12 jun/13 jun/14 jun/15 jun/16 jun/17 1S12 1S13 1S14 1S15 1S16 1S17
1S12 1S13 1S14 1S15 1S16 1S17
Seguridade e Servios Produto Bancrio
% do Capital Regulatrio Consolidado Lucro Lquido Recorrente

Menor consumo Menos suscetvel aos Baixa volatilidade na


de capital ciclos econmicos criao de valor

Considera seguros, previdncia e capitalizao, cash management, REDE (adquirncia), administrao de recursos e captaes. Lquido de sinistros
15
Foco em Servios e Seguridade Produto Bancrio depois de sinistros

1 semestre de 2017 (R$ 23,1 bilhes) 1 semestre de 2012 (R$ 14,5 bilhes)

Demais
Demais
3% Seguridade Seguridade
ALM
8%
15%
ALM 19%
13% 12%
Asset
Management REDE
10% 13% REDE
Asset
8% 8%
Management

13%
12%
34% Depsitos,
Depsitos,
Captaes e
32% Captaes e
Cash Cash Investimentos
Management Investimentos
Management

1 Operaes alienadas ou descontinuadas no perodo (Grandes Riscos, Vida em Grupo, DPVAT e Garantec) Considera somente a participao do Ita Unibanco na empresa em 2012

Diversificao de receita Oferta completa para clientes Plataforma aberta


16
Criao de Valor

17
Lucro Lquido Recorrente (R$ bilhes)

11,9 12,3
10,7
9,5
7,1 7,1

6,3 6,4 6,5


5,9
4,7
4,1
4,7
4,2
3,4 3,2
2,5 2,1
0,6 0,5
0,3 0,3
0,1
(0,1)

1S12 1S13 1S14 1S15 1S16 1S17

Consolidado Seguridade e Servios Crdito Trading


Alm de Seguridade e Servios, Crdito e Trading, considera tambm Excesso de Capital. 18
Criao de Valor (R$ bilhes)

4,5 4,6 4,5


3,7 4,6 3,6 4,1
3,2 3,3
2,2
1,7 1,8

0,5
0,3 0,3
(0,0)
(0,2) (0,3) 0,0
(0,1)
(1,2) (0,4)
(0,6)
(1,7)

1S12 1S13 1S14 1S15 1S16 1S17

Consolidado Seguridade e Servios Crdito Trading


Alm de Seguridade e Servios, Crdito e Trading, considera tambm Excesso de Capital. 19
Criao de Valor
comparada com o Mercado

20
Criao de Valor Consolidado

R$ bilhes
Criao de Valor
Criao de Valor R$ bilhes Criao de Valor / Patrimnio Lquido Mdio (%)

4,6 4,1 9,5%


3,0 3,4 8,1%
2,9
1,8 7,1%
1,2 5,9%
1,7 2,2 0,1 0,7 4,8%
2,9% 3,4%
3,1%
1,0% 0,1% 0,5%

(7,0) -4,9%
1S12 1S13 1S14 1S15 1S16 1S17 1S12 1S13 1S14 1S15 1S16 1S17

Ita Unibanco Soma: Quatro Bancos Ita Unibanco Mdia: Quatro Bancos

1 Fonte:Demonstraes Financeiras publicadas do Ita Unibanco Holding S.A. e dos quatro principais concorrentes: Bradesco, Caixa Econmica Federal, Banco do Brasil e Santander Brasil. O custo de capital utilizado para
os quatro bancos tambm foi o do Ita Unibanco Holding S.A.
21
E o futuro?

22
Projees 2017

Mantivemos inalterados os intervalos de nossas projees para 2017

Consolidado Brasil1,6

Carteira de Crdito Total De 0,0% a 4,0% De -2,0% a 2,0%

Margem Financeira com Clientes3


(Ex-Impairment e Descontos Concedidos)
De -4,2% a -0,8% De -5,2% a -1,8%

Custo do Crdito4 Entre R$ 15,5 bi e R$ 18,0 bi Entre R$ 13,5 bi e R$ 16,0 bi

Receitas de Servios e
Resultado de Seguros5
De 0,5% a 4,5% De 0,0% a 4,0%

Despesas no Decorrentes de Juros De 1,5% a 4,5% De 3,0% a 6,0%

1) Considera cmbio de R$ 3,50 em Dez/17; 2) Inclui avais, fianas e ttulos privados; 3) A evoluo da Margem Financeira com Clientes tambm considera a reclassificao dos descontos concedidos para a linha de Custo do Crdito em 2016; 4)
Composto pelo Resultado de Crditos de Liquidao Duvidosa, Impairment e Descontos Concedidos; 5) Receitas de Prestao de Servios (+) Resultado de Operaes de Seguros, Previdncia e Capitalizao (-) Despesas com Sinistros (-)
Despesas de Comercializao de Seguros, Previdncia e Capitalizao; 6) Considera unidades externas ex-Amrica Latina.
23
Temas Estratgicos Prioritrios

Gesto de Riscos
Foco no Cliente Cumprir orientaes do Apetite de Risco do
Acentuar ainda mais o foco no cliente; Conselho de Administrao;
Produtos + Cultura de Atendimento; Responsabilidade de todos os colaboradores.
Satisfao do Cliente.
Crdito
Satisfao de clientes do Varejo Mercado
Satisfao de clientes do Atacado Operacional
Compliance/Segurana Corporativa

Transformao Digital
Acelerar processo de transformao digital; Internacionalizao
Aumento da produtividade da rea de TI; Proporcionar a mesma qualidade de gesto e nvel de
Difuso da mentalidade digital. resultados existentes no Brasil para avanar no processo
Principais de internacionalizao.
Experincia digital de clientes e equipes
Mtodo e dados
Desafios Satisfao de Clientes
Processos e Plataformas Porte
Rentabilidade e Composio dos resultados

Gesto de Pessoas
Aperfeioar modelos existentes; Rentabilidade
Diferenciao na gesto de pessoas; Sustentar o nvel de rentabilidade o que nos permite
Processos percebidos como justos e meritocrticos. sonhar grande; Foco na criao de valor ao longo do
tempo.

Modelo de incentivos Oportunidades


Atrao e Reteno Pessoas
Experincia dos colaboradores Sistemas
Diversidade Processos

24
Evoluo dos Preos da Ao Preferencial (ITUB4)

2012 ago/17 5 Anos 12 Meses


Valorizao 15,01% 18,26% 30,00%
Mdia 221
Anual 10,25% 13,26% 23,81%
(CAGR)
10,92% 11,15% 12,05% 180
3,99% 4,42% 22,34% 174

125

100

dez/11 jun/12 dez/12 jun/13 dez/13 jun/14 dez/14 jun/15 dez/15 jun/16 dez/16 jun/17
ago/17

Aes Preferenciais COM reinvestimento de dividendos Aes Preferenciais SEM reinvestimento de dividendos Ibovespa 100% CDI
25
DGA Diretoria Geral
do Atacado
Eduardo Vassimon
Diretor Geral do Atacado
Agenda

Como gerar resultados em um cenrio desafiador

1. Informaes Gerais
a. Diretoria Geral do Atacado - DGA
b. Satisfao de Clientes
c. Segmentao

2. Alavancas de Resultado Pessoa Jurdica


a. Resultados de Servios
b. Resultados Sustentveis de Crdito

2
Agenda

Como gerar resultados em um cenrio desafiador

1. Informaes Gerais
a. Diretoria Geral do Atacado - DGA
b. Satisfao de Clientes
c. Segmentao

2. Alavancas de Resultado Pessoa Jurdica


a. Resultados de Servios
b. Resultados Sustentveis de Crdito

3
1.a. | Diretoria Geral de Atacado Data Base
Jun/17

Pessoa Jurdica Pessoa Fsica LatAm


Faturamento Renda /
Investimento COL

Private
CIB 5MM Bank
R$ 4Bi investimentos

Large Personnalit
PER

400MM 10renda
Mil

Corporate
200MM Uniclass
PAR

4renda
Mil
Middle Market CHL URU
30MM
Varejo
ARG
Micro e Pequenas Empresas

R$ 243Bi R$ 327Bi 542 R$ 138Bi


Carteira de Crdito Ativos sob Gesto Agncias e Carteira de Crdito
Pessoa Juridica1,2 Private Bank3 PABs1 Ita LatAm1,2

Ranking (Junho 2017)


Private Banker
International
M&A4 DCM ECM Derivativos
Local5 Local6 Total7 Melhor Gestor Best Private Best Private Banking Best Private Latin America's Best Private Outstanding Global
de Fundos Brasil Banking in Brazil Services Overall Brazil Bank in Latin Best Banking for Bank in Emerging Private Bank in

1 1 2 1 6 vez na ltima dcada 5 vez em 6 edies 7 vez em 9 edies America


2016
Wealth Management
2017
Markets
2017
Latin America
2017

(1) Fonte: RI Ita Unibanco Resultados do 2T17 (2) Carteira de Crdito PJ ex LatAm inclui Ttulos Privados, Avais e Fianas. LatAm inclui Ita Corpbanca (3) Ativos incluindo crdito (4) Fonte: Thompson;
(5) Fonte: ANBIMA Associao Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiros e de Capitais. Informao referente a mai/17; (6) Fonte: Dealogic; (7) Fonte: Cetip; 4
1.b. | Satisfao de Clientes Atendimento reconhecido com destaque pelos nossos clientes

2016 7,5 8 8,5 9 9,5 10

1 Destaques:

CIB, Large, Coporate


Inovao / Tecnologia
1
Officer / Especialistas

Middle Market

Modelo de Atendimento
Oferta de Produtos

Mdia Mercado (ex-Ita)

Fonte: Officina Sophia | Pesquisa de Satisfao de Clientes 2016


5
1.c. | Segmentao Modelo de atendimento no atacado em Pessoa Jurdica

Reviso completa do modelo de atendimento, adequando proposta de valor aos diferentes perfis de clientes

Segmentao de Clientes Nichos Crdito


(Brasil)
Concesso Reestruturao

Instituies Financeiras

Faturamento Financial Sponsors CIB e CIB e


CIB Large Large
R$ 4Bi

Large Agronegcio
400MM
Imobilirio
Corporate Corporate e Corporate e
200MM Middle Market Middle Market
Multinacionais Mdias
Middle Market
30MM

2015 | Nova segmentao do atacado ...e a atender s necessidades Concesso de crdito ...mudando a forma de atuao:
visa a oferecer um atendimento especficas de clientes, compatveis focada em seus respectivos de recuperao de crdito
adequado para as empresas... com seus modelos de negcios segmentos... para recuperao do negcio

6
Agenda

Como gerar resultados em um cenrio desafiador

1. Informaes Gerais
a. Diretoria Geral do Atacado - DGA
b. Satisfao de Clientes
c. Segmentao

2. Alavancas de Resultado Pessoa Jurdica


a. Resultados de Servios
b. Resultados Sustentveis de Crdito

7
2. | Alavancas de Resultado Pessoa Jurdica

Servios Crdito
Diferenciais para crescer Gesto de riscos Gesto de rentabilidade
receitas de servios do portflio do portflio

8
2. | Alavancas de Resultado Pessoa Jurdica Data Base
Jun/17

Produto Bancrio
Exclui remunerao de capital

Demais

Cmbio
Banco de
Investimento

Servios Crdito
48% 52%

Cash
Management

Fonte: Ita Unibanco Finanas e Planejamento DGA

9
2.a. | Resultados de Servios Diferenciais para crescer receitas de Servios (1/2) Data Base
Jun/17

Produto Bancrio*
CIB + Large + Coporate + Middle Market
Base 100 Conta-corrente
106
100 Recebimentos

21% Pagamentos
47% Demais
48%
Cash Solues RH

51
7%
Cmbio
Management 57%

10
50
anos consecutivos eleito
Servios

o melhor do Brasil pelos


49% 48% Banco de prprios clientes
Investimento
Fonte: Euromoney
15%
52% 53% Cash Management Survey (2008 2017)
Crdito

51% 52% Time de vendas diferenciado


(Capacitao e especializao)

Amplo portfolio de produtos e servios


2015 2016 1S16 1S17

* Exclui remunerao de capital

Fonte: Ita Unibanco Finanas e Planejamento DGA

10
2.a. | Resultados de Servios Diferenciais para crescer receitas de Servios (2/2) Data Base
Jun/17

Produto Bancrio* Produto Bancrio 100 107 115


CIB + Large + Coporate + Middle Market Base 100
64
Base 100 100 106 105
106 57%
Renda Fixa 57
Renda Varivel
100 Cash Management 2014 2015 2016 1S17

NEC Ncleo de Especialistas Comerciais do Atacado

47% Apoio do Banco de Investimento nas transaes dos segmento de


48% Middle Market e Corporate
Banco de

51 50
Investimento 15% Representatividade
de NEC no PB do
Banco de Investimento
6% 6%
Servios

7% 1%
49% 48% Cmbio
0%
% em Renda Varivel 2014 2015 2016 1S17

52% 53% 21%


Demais
League Table
Crdito

M&A DCM ECM


51% 52% Brasil Local Local
Data Base: Jun/2017
Fontes: Anbima para DCM local,
Dealogic para ECM Local e
Thompson para M&A
1 1 2
2015 2016 1S16 1S17

* Exclui remunerao de capital

Fonte: Ita Unibanco Finanas e Planejamento DGA

11
2.b. | Resultados Sustentveis de Crdito Gesto de Portflio (1/4)

Dimenso de Risco

Aprendizados O que fizemos


Clusters de Risco Prazo e
Evitar grandes concentraes Uma viso simples e Rating Garantia
Volume
individuais, particularmente em completa dos principais Volatilidade Cenrio
riscos mais elevados fatores de risco Setorial Econmico
Concentrao

Evitar concentraes setoriais, Baixssimo 100


particularmente em setores volteis
Fronteiras de Exposio

Menores
Baixo 75
Portflio Mxima no

RISCOS
Mdio Alto 50 grupo econmico
Uma forma de de acordo com o
Medir o risco de forma agregada controlar as grandes Mdio Baixo 25 cluster
(Cluster), particularmente em

Maiores
concentraes Alto 13
project finance Altssimo 5

Alto
Exposio mxima do Limite de portflio
portflio em Alto e Altssimo Altssimo

12
2.b. | Resultados Sustentveis de Crdito Gesto de Portflio (2/4)

Dimenso de Risco

Resultados Concentrao de Riscos na Carteira Crdito DGA


Bacen + Anbima - Base Mensal de Risco Brasil - Base: Jun/2017

Variao em Variao em
12 meses 12 meses
O novo Menores Riscos 82% 3 p.p. 1 p.p. 69% Menores Riscos
direcionamento
colaborou para a
depurao dos
riscos da carteira

Atualmente, o Ita
possui um perfil de
risco melhor que
o mercado
Maiores Riscos 18% 3 p.p. 1 p.p. 31% Maiores Riscos

Ita Mercado
(ex-Ita)
Fonte: Bacen + Anbima : Base Mensal de Risco Brasil

13
2.b. | Resultados Sustentveis de Crdito Gesto de Portflio (3/4)

Dimenso de Risco

Resultados Saldo Over 90 (CIB + Large + Corporate)


Volume (base 100)

511
362 391
314 280
179 226
100 122 83 136 136

Menor patamar jan/12 jun/12 jan/13 jun/13 jan/14 jun/14 jan/15 jun/15 jan/16 jun/16 jan/17 jun/17
histrico de saldo de
atrasos no segmento
de Middle Market Saldo Over 90 (Middle Market)
Volume (base 100)

100 100 98 88 88
80 79 84
69 75
68 64

jan/12 jun/12 jan/13 jun/13 jan/14 jun/14 jan/15 jun/15 jan/16 jun/16 jan/17 jun/17

Fonte: Ita Unibanco Finanas e Planejamento DGA - No inclui avais e fianas

14
2.b. | Resultados Sustentveis de Crdito Gesto de Portflio (4/4)

Dimenso de Risco

Backtest | Modelo de Gesto de Portflio DGA


De 2013 a 2017
Base 100

+24%
Modelo de gesto - 9%
se fosse aplicado
desde 2013, teria
evitado perdas
significativas,
100 Com 100 Com
ainda que, com uma 91 Gesto Gesto
leve reduo de
carteira

Carteira de Receita
Crdito1 Lquida de PDD1

Fonte: Ita Unibanco Planejamento DGA


(1) Carteira de Crdito considerando CIB (com IFs e Institucionais) + CB ex-Middle Market
15
2.b. | Resultados Sustentveis de Crdito Gesto de Portflio

Dimenso de Rentabilidade

O que fizemos para aumentar Rentabilidade

Apreamento prospectivo
Apreamento levando em considerao
o risco do portflio durante a vida das operaes
Viso global de relacionamento com o cliente

Governana
Fruns especficos para gesto de
portflio e de rentabilidade
Ferramentas para o time comercial
Inteligncia de negcios
Planejamento cliente-a-cliente
Identificao das alavancas de valor do portflio
Leads para fora de vendas utilizando big data
e machine learning

16
Principal Mensagem

Adotar um modelo especializado para aumentar a satisfao dos clientes

com reduo da volatilidade dos resultados, atravs da melhor

gesto do risco de crdito e crescimento das receitas de servios

17
DGA Diretoria Geral do Atacado
Banco de Varejo
Marcio Schettini
Diretor Geral de Varejo

1
Agenda

9:41
Rentabilidade Gesto de Riscos Pessoas

Satisfao Transformao
de Clientes Digital

01
Banco de Varejo

Grandes
corporaes

27,4 MM Correntistas e Poupadores


Medias
26 MM Clientes PF Empresas
1,4 MM Ita Empresas

4.396 Agncias + PABs


Pequenas
208 Bi Carteira de Crdito Empresas

531 Bi Recursos + Depsitos


Fonte: www.itau.com.br/relacoes-com-investidores
Microempresas
AGNCIAS
16,6 MM Cartes
4,2 MM Consignado
0,8 MM Veculos
5,0 MM Seguros Cartes, Veculos, Consignado,
0,1 MM Consrcio
0,4 MM Rede Seguros, Rede e Consrcio
02 Contas Ativas, Contratos, Pontos de Venda
Rentabilidade | Evoluo Banco de Varejo

Banco de Varejo -1%

9%
34,9 34,7
Lucro Lquido Produto
Recorrente 5,5 6 Bancrio
(R$MM) (R$MM)

1S16 1S17 1S16 1S17

3%

-17%

Custo Custos 15,6 16


do Crdito 7,6 6,3 Administrativos
(R$MM) (R$MM)

1S16 1S17
1S16 1S17
03
Rentabilidade | Evoluo Banco de Varejo
*Base 100
Concesso de Crdito

12% 9%

PF* 100 112 PJ* 100 109

1S16 1S17 1S16 1S17

04
Rentabilidade | Evoluo Banco de Varejo
*Base 100
Banco de Varejo
15% 14%

100 115 Lucro lquido 100 114


Lucro lquido
por agncia*
por cliente*

1S16 1S17 1S16 1S17

10% 10%

Lucro lquido 110 Lucro 100 110


por gerente
100 Lquido por
comercial* colaborador*

1S16 1S17 1S16 1S17


05
Rentabilidade | Evoluo Banco de Varejo
*Base 100
Carto de Crdito
8%
25%

Lucro Lquido 125 100 108


100 Faturamento
Recorrente*
Carto de
Crdito*
1S16 1S17 1S16 1S17

13%
Consignado 22%

122 Produto 100 113


100 Bancrio*
Lucro Lquido
Recorrente*
06 1S16 1S17 1S16 1S17
Rentabilidade | Evoluo Banco de Varejo
*Base 100
Rede
-11%
-17%

100
Lucro Lquido 100 89 Contas 83
Recorrente* Ativas*

1S16 1S17 1S16 1S17

2016 1S 2017 1S 1S17 x 1S16

Produto Bancrio 100 97 -3%


Custos Administrativos 100 110 10%
Lucro Lquido Recorrente 100 89 -11%

07
Rentabilidade | Evoluo Banco de Varejo
*Base 100
Seguros e Capitalizao Seguros e Capitalizao Seguros Run off e
Total Bancassurance Venda de Carteira
-15% -4%
-46%

100 100 96 100


Produto 85
54
Bancrio*
1S16 1S17 1S16 1S17 1S16 1S17

13%
3%
Foco em distribuio
Expanso da
113 plataforma aberta
Quantidade de 100 Produto 97%
Vendas PF e PJ* Bancrio
de Seguros
2Tri 16 2Tri 17 Seguros Prprios Seguros de Terceiros
08 Garantia Estendida e Sade, Vida em Grupo canal corretor
Banco de Varejo | Matriz de Competncias Estratgicas
negcios
Banco Banco Cartes e
Rede Seguros Consignado Imobilirio Veculos Consrcio
Varejo PF Varejo PJ Financeiras

Equipe

Distribuio

Eficcia
comercial

Produtos

Data Analytics
competncias

Canais de
atendimento Score Card
Credito e
Cobrana
Tecnologia e Previsibilidade
infraestrutura

Operaes
de Lucro Lquido e ROE
Gesto de
custos

NPS

Valor para o
Cliente

Domnio Digital

09
Agenda

9:41
Rentabilidade Gesto de Riscos Pessoas

Satisfao Transformao
de Clientes Digital

10
Gesto de Riscos - Crdito PF

Carteira por Rating Qualidade da Concesso


Rating Credirio
4% 3%
26% 19% C
25% 16%
24% 19% B2
37% B1
E 35%
28% A
20%
D
39% 36% jul/15 jul/17

C Contratao Consignado
8% 5%
A-B
SIAPE
33% 36% 15% 1%
14%
11% EP

79% OP
66%
INSS
jul/15 jul/17
jul/15 jul/17

11
Gesto de Riscos - Crdito PF
Base 100*

Atraso 15-90_ Over 90_

125 100
120
108 92
98 80 85
93 88 80 82
100,0
87 81
76
69 69 74 71
67 60
set/13

mai/14

set/15

mai/16
jan/13

jan/15

jan/17

jan/13

set/13

mai/14

jan/15

set/15

mai/16

jan/17
Ita Mercado Ita Mercado

12
Gesto de Riscos - Crdito EMP

Carteira por Rating Concesso Giro

12% 10% 10% 1%


18%
E-H
15% 35%
D
22% E-H
C
81%
55% A-B
27% D

31% jul/15 jul/17


C

A-B 30% 17%


49%
Sem Garantia
34% 70% 83%
Com Garantia

jul/15 jul/17
jul/15 jul/17

13
Gesto de Riscos - Crdito EMP
Base 100*

Atraso 15-90_ Over 90_

140 155 152


111 112 129
100 111
87 91 89 100 93
90
82 51
70 67 71 70 65
59 59 57
46 43

jan/13

set/13

mai/14

jan/15

set/15

mai/16

jan/17
jan/13

set/13

mai/14

jan/15

set/15

mai/16

jan/17

Ita Mercado Ita Mercado

14
Agenda

9:41
Rentabilidade Gesto de Riscos Pessoas

Satisfao Transformao
de Clientes Digital

15
Pessoas| Quem somos

A DGV tem 40.000 colaboradores sendo 87% nas


reas de negcio e 13% nas reas administrativas

Distribuio Mulheres:64%
por Gnero Homens: 36%

Distribuio por Idade

4% 27% 68% 2%

Baby
Boomers Gerao X Gerao Y Millennials
>=52 37-51 anos 22-36 anos <=21 anos

16
Pessoas| Evoluo

EQUIPE DCADA 90 EQUIPE 2017


17
Agenda

9:41
Rentabilidade Gesto de Riscos Pessoas

Satisfao Transformao
de Clientes Digital

18
Satisfao de Clientes - Indicadores

Procedentes | Ranking histrico Grande


evoluo
nos Indicadores
de Reclamaes
2 2
4 4 Mdia da posio no
5 5 ranking por trimestre
1Tri16 2Tri16 3Tri16 4Tri16 1Tri17 2Tri17

Procon | Entradas (mil)


-10,6% -23,6% Ita
+3,1% -2,9% Demais bancos
Maior
(5 maiores)
reduo
entre os
46,8 41,9 principais
32,0 bancos
1S15 1S16 1S17
19
Satisfao de Clientes | Pesquisa de Competitividade

2 2015 2 2016

6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 9,0 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 9,0

Ita Agncias

Ita Uniclass

Ita Personnalit

Ita Empresas

Mdia do mercado
* Pergunta modificada em 2016.

20
Satisfao de Clientes
Atuao nas dimenses da experincia do cliente

Tempo e esforo

NPS
Mtrica nica de medio da Integridade
satisfao do cliente

Gesto das expectativas

Dimenses da
experincia do cliente Empatia

Personalizao

Resolutividade

21
Satisfao de Clientes | Evoluo em nossas agncias

AGNCIA DCADA 90 AGNCIA 2017


22
Satisfao de Clientes | 360

os pilares_

Especialistas para
Conhecer e trazer oportunidades
entender voc no tempo certo

Os melhores investimentos Recomendar com


do Ita e a seleo do que h transparncia e
de melhor em outras instituies imparcialidade sempre

23
Atendendo as necessidades dos clientes em todos os Segmentos
Agenda

9:41
Rentabilidade Gesto de Riscos Pessoas

Satisfao Transformao
de Clientes Digital

24
Transformao Digital | Clientes e negcios hiperconectados

O cliente hiperconectado O banco hiperconectado

Design

UX TI

12:00
18:30

CRM Riscos
9:00
19:30
Banco

8:30 Franquias Jurdico


20:00

Produtos Neg.
7:30 MKT Digitais

25
Transformao Digital | Evoluo dos clientes digitais

PF PJ
+40% +23%

Total de 6,2 MM 8,7 MM 840 mil 1.036 mil


clientes
5,2 7,5 803 915
3,2 4,4 561
227
(2,9) (2,3) (0,9) (1,0) (3,3) (4,2) (613) (190) (37) (475) (440) (121)

2014 2017 (YTD) 2014 2017 (YTD)


Internet +134% +147%
Mobile
Usurios Mobile Usurios Mobile

Ita Agncias 46% Emp 4 60%


Penetrao digital Ita Uniclass 64% Penetrao digital Emp 3 82%
Ita Personnalit 85% Emp 2 87%

26
Transformao digital | rentabilidade

2015 2016 2017 Fsico Digital


32% 66% 69%
25%
7% 39% 42%
26% 27% Agncia Fsica
Lucro Lquido
Recorrente PF + PJ Canal Digital
68% 34% 31%
Agncia Digital

PB - Fsico LL - Fsico PB - Digital LL - Digital

38% 54% 154


-6% -15% 138
100 100 100
94 85 100
Indicadores
(Base 100)

1S16 1S17 1S16 1S17 28


1S16 1S17 1S16 1S17
27
Transformao Digital | Evoluo das Agncias Digitais

#pessoafsica #pessoajurdica
Clientes Personnalit Clientes Uniclass
(em milhar) (em milhar)

506
100%
432 dos gerentes com:
338 1,7
1,3
0,8
2015 2016 2017
2015 2016 2017
vdeo
Agncias Personnalit Agncias Uniclass smartphone tablet
conferncia

63 77 72 79
51 43
Para + de

Horrio Mdias
Disponveis:
Equipe
Dedicada:
300 mil
empresas atendidas
Estendido: Roteamento da
Telefone, SMS,
7-24h Interao Cliente
Mensagem na
8-22h sempre atendido
Internet e E-mail
28
Transformao Digital | Ferramentas Agncia Digital

e-mail | telefone | sms |


vdeo conferncia | mensagem online

Cliente sempre atendido

Formalizao
Vdeo conferncia
remota de
com especialistas
negcios

TOIP para Ferramentas


100% dos gerentes sensibilizadas
automaticamente

29
Transformao Digital | Ferramentas EMP Digital

vdeo conferncia | tablet


smartphone | app para auto-capacitao

Gerente sempre disponvel

Tablet para
Vdeo conferncia
operaes de
com especialistas
negcios

App para
Smartphone para
auto-capacitao
100% dos gerentes
gil

30
Video Uniclass Digital
Video Emps Digital
Transformao Digital | Novas plataformas de atendimento

Busca Chat
+900 mil conversas/ms
+ 4 MM de buscas/ms
16% dos clientes
Pagamentos
Transferncias Assistente Virtual
(Inteligncia artificial)
Consultas rpidas (ex:
saldo, fatura, Entendimento de 97% das perguntas
investimento) Reteno de 74%
J disponvel na internet e
em breve disponvel nos APPs

O Ita Unibanco a nica instituio financeira no mundo e o primeiro


grande grupo brasileiro a participar da etapa de testes. Outras companhias
brasileiras menores vo se juntar experincia.
31
Ajustar animao p/ automtico
Transformao Digital | Novidades mobile e trocar o iphone.

Gesto de gastos Emisso e consulta


personalizada PF de boletos PJ

Emisso de boletos em apenas uma tela


97% de aprovao
Compartilhamento simples e online
no piloto Consultas detalhadas, com status do
pagamento

32
Centralidade
Transformao Digital | Evoluo analytics no cliente

Pessoas Tecnologia

Web Analytics_ Big Data_ Web Analytics + Big Data_


Volumetria mensal Web analytics em processamento Resultados

de dados de _converso na agncia


+ 1 TB interaes digitais
Eventos digitais
para as agncias 2-5x

+ 19 MM de cookies Comunicaes Leads


de leads digitais
+ 1 MM por ms
tradicionais

+ 10M tags _preciso do modelo


5-10x
+ 7M pginas mapeadas Tcnicas avanadas de
Machine Learning para
tratamento de dados Modelos Modelos
atuais digitais
33
Transformao Digital | acompanhamento da operao em real time

36
34
Transformao Digital | Evoluo dos APPs

APP ITA PF APP ABRECONTA


9:41
1 Lugar 1 Banco
satisfao de com abertura de conta
clientes pelo celular

4,1 4,0 3,5 4,5


Eleito o melhor App
(Folha Maio/17)
App do momento
(App store Maio/17)

APP LIGHT APP CARTO


1 Banco 1 Lugar
com app para satisfao de clientes
baixa renda
4,1 4,5
4,4
App mais baixado da
Google Play Maio/17 APP ITA Empresas
1 Lugar
satisfao de clientes
4,1 3,0
35
Transformao Digital | Estratgia Digital

CONQUISTA TRANSAO +
CONSULTA
_ 1 ano de operao _ + 11 MM de
consultas e
_ +180k contas transaes em
abertas em 2017 canais digitais

VENDA ATENDIMENTO
_ + 59% de _ 80 Mil conversas
resultado em por ms
2017 (vs 2014)
_ 4 MM de pesquisa
na barra de
buscas (+60%)

36
Vdeo Mobile
DGV Diretor Geral de Varejo
Transformao Digital
Andr Sapoznik
Vice-Presidente de Tecnologia e Operaes

1
Tecnologia_espinha dorsal da evoluo do modelo Ita

_Tecnologia a servio dos clientes


@
Agncia Caixa Central de Internet Mobile Agncia Assistente
bancria eletrnico Atendimento banking banking Digital de voz
Desde Desde Desde Desde Desde Desde Desde
1924 1983 1990 1995 2008 2013 2017

3.199 3 MM
Agncias 2,5 BI 360 MM 300 MM 1,2 BI de buscas,
transaes acessos
2 MM consultas e
ligaes acessos
629 de clientes transaes
por ano por ano por ano por ano nos ltimos
PABs 2 meses

2
Digital_tecnologia transformando a experincia de banco

Volume de transaes de clientes Ita


Canais digitais (internet e mobile)
Canais tradicionais (agncia, caixa eletrnico, telefone)
Em 2017...
+ 1MM de clientes digitais
74% 80%
70%
67%
73% 29% no mobile
62%
60%
58% 57%
53%

43%
11BI de transaes nos
42%
38%
47%
canais digitais
26%
30%
40%
33%
20% no mobile
27%
20%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Estimativa ano 2017


3
Ita digital_negcio com escala mundial

Ita tradicional Ita digital


7MM de Maior que a
3.828 = 1,2MMm2
Agncias e PABs
283
Maracans
acessos no
mobile por ms
populao da
Dinamarca

46.000 O Rock In Rio


Caixas 100K de
Eletrnicos 217 acessos
inteiro acessando
nosso app ao
Empilhados Empire States simultneos mesmo tempo
equivalem a

Todos os dias toda a


populao Temos 9 acervos
2MM de pessoas brasileira 17petabytes completos
entram em nossas agncias 2x por ano em de filmes da
de informaes
uma de nossas Netflix
440MM de pessoas por ano agncias

4
Transformao Digital
Centralidade
_nossos pilares no cliente
_uma nova
filosofia de
concepo
de banco

Pessoas Tecnologia
_novas tribos _eficincia e
digitais no protagonismo
mercado na construo
financeiro dos negcios
5
Transformao Digital
_nossos pilares

Evoluo das relaes na


era do empreendedorismo
Novo tecido humano Ita:
tribos digitais se juntam a
profissionais tradicionais

Pessoas
_novas tribos
digitais no
1
mercado
financeiro
6
Novos
Novos valores_era
valores_era do
do empreendedorismo
empreendedorismo
Pessoas

H 10 anos Hoje
_ Hierarquia _ Autonomia
_ Escritrios Organizao _ Lderes prximos
_ Conservar _ Mudar e adaptar

_ Competio _ Colaborao
_ Retorno Financeiro Valores _ Propsito
_ Estabilidade _ Flexibilidade
_ Aceitao _ Questionamento

_ Formaes Clssicas _ Novas especialidades


_ Previsibilidade Perfil _ Adaptabilidade
_ Formao e currculo _ Valorizao de
experincia diversificada

7
Tribos digitais_o crescimento do novo banco
Pessoas

Profissionais Techies
Tradicionais
_engenharia _design
_administrao _ux +13X
_economia _mdia digital profissionais da

_advocacia _cincia de dados nova economia

_contabilidade _web analytics


_cyber security
433
298
33
2015 2016 2017

#experts digitais

8
Centralidade
Case_o desafio de preveno a fraudes e lavagem de dinheiro no cliente

Como verificar a real existncia de uma empresa? Pessoas

Pessoas Tecnologia

Como identificar empresas com maior risco


O estatstico clssico analisando minha base de dados?"
1. Variveis cadastrais 2. Modelo de 3. Visitas presenciais
e financeiras regresso
_ Ramo de atividade _ Atividade primaria linear 156K +R$100MM
_ Movimentao
visitas por ano custo por ano
_ Tempo da empresa
financeiras
_ Alterao societria

9
Case_o desafio de preveno a fraudes e lavagem de dinheiro
Como verificar a real existncia de uma empresa? Pessoas

Como identificar empresas com maior risco


O estatstico clssico avaliando a base de dados?

Aposto que conseguimos extrair informaes sobre


O cientista de dados estabelecimentos a partir de imagens para prevenir fraudes

1. Seleo e marcao 2. Deep learning


de imagens suspeitas 0,991 0,002
imagens gabarito No suspeito
_ Padarias
85%
_ Academias preciso
_ Postos
de gasolina
_ Restaurantes +25%
eficincia
Endereo suspeito
_ Terrenos baldios
_ Construes
abandonadas
_ Campo aberto
10
Centralidade
no cliente
Pessoas.com_carreira na era techie Pessoas

Pessoas Tecnologia

Novo modelo de desenvolvimento e de trabalho


Nova linguagem Linguagem e mdias
mais prximas ao pblico
e modelo de atrao Incentivo ao auto-
desenvolvimento
Linguagem e mdias personalizado +5k
mais prximas ao pblico Cientistas de dados visualizaes

Learn by doing <Data Battle> +180 Lab P&D


Cientistas de dados
+5k candidatos
visualizaes

+2 mil
Radar global 3x mais
participantes em contrataes
eventos de atrao
+2 mil join_us.py
participantes em
eventos de atrao > help ACE.vagas
[1] Mande e-mail para +10K
cienciadedados@itau-unibanco.com.br
participantes
+24K horas
3x mais com o assunto sendo o resultado de:
cursos online
contrataes sum_hex([x.Unicode\ hackathons
.replace(U+,) for\
11 x in [ , , , , ]])
Centralidade
Cubo_4 vezes mais empreendedorismo no cliente

Pessoas Tecnologia

Hub de empreendedorismo Hub de empreendedorismo


referncia no Brasil referncia no Mundo

rea total +5K m2 rea total +20K m2

Demanda reprimida
Startups 50 Startups +210
Empreendedores
e residentes 250 4x Empreendedores
e residentes +1.000

+1 ano 6 Ampliao de alcance


Tempo de espera
para entrada de
novas startups
Startups saram
devido limitao
de espao fsico
Cubo Digital
12
Transformao Digital
_nossos pilares Simbiose tecnologia-negcios
como eixo fundamental
Decises rpidas, escolhas
precisas: as chaves para
acelerar a transformao digital

Tecnologia
2 _eficincia e
protagonismo
na construo
dos negcios
13
Novas solues_a agenda que parece ser o vetor de transformao
Tecnologia

Data Center + de 1000 APIs


_ Aplicativos construdos com
_ R$3,4bi investidos em 96% de reuso de APIs
construo e equipamentos
_ Maior data center verde da Amrica
Latina, Certificao LEED (Leadership in
Energy and Enviromental Design) Blockchain
_ Participao no consrcio R3
_ Participao em 100% das
aplicaes desenvolvidas no
Cloud privada Brasil para o mercado financeiro
_ 100 mil cores de capacidade de
processamento
_ Gesto full-stack Investimento
_ Dezenas de aplicaes rodando em cloud em tecnologia
+40% de aumento em 2 anos
14
Mentalidade e modelo de trabalho_o real epicentro da mudana
Tecnologia

Cenrio
Demandas
Tradicional
Negcios comandam, tecnologia
avalia soluo tcnica e executa

Por que funcionava?


_ Ciclos longos
de mudana tecnolgica
_ Acesso restrito
tecnologia de ponta Negcios Tecnologia
_ Mercados estabelecidos
_ Projetos complexos
a mdio prazo
Entregas
Unidade temporal:
Meses / Anos
15
Mentalidade e modelo de trabalho_o real epicentro da mudana
Tecnologia

Cenrio Cenrio
Tradicional Concepo conjunta Digital
Negcios comandam, tecnologia das melhores solues Negcios e tecnologia co-criam
avalia soluo tcnica e executa solues de transformao

Por que funcionava? Por que mudamos?


_ Ciclos longos _ Evoluo exponencial
de mudana tecnolgica das tecnologias
_ Acesso restrito _ Frequncia de inovao
tecnologia de ponta Negcios Tecnologia e disrupo acelerada
com novas empresas techies
_ Mercados estabelecidos exigem menor lead time
_ Projetos complexos e ciclos de entrega curtos
a mdio prazo _ Experimentao

Unidade temporal: Unidade temporal:


Meses / Anos Dias / Semanas
16
Mentalidade e modelo de trabalho_o real epicentro da mudana
Tecnologia

Exemplo_Mobile
Pagamentos e
Especializar para Integrar para Delegar para Home/Extrato Atendimento Transferncias
fortalecer_ acelerar_ exponenciar_

Liderana
Concepo da Criao de Determinao
arquitetura de esquadres multi- de propsitos
referncia especialidades e metas de Arquitetura de tecnologia

integrados negcio para os


Fortalecimentos das esquadres Desenvolvimento/Engenharia

especialidades Introduo dos


tecnolgicas princpios Lean e Autonomia dentro Negcios Digitais

(Engenheiro de Dados, gil forma de da governana


Arquiteto de TI, trabalho em escala para capturar UX
Engenheiro Mobile, etc) oportunidades de
+5.000 sinergias e eficincias
colaboradores ...
envolvidos
Tecnologia Negcios

17
Tecnologia_resultados crescentes e sustentveis
Tecnologia

Eficincia Time to Market Qualidade


Mais entrega Ciclos de entregas Teste e homologao
de valor reduzidos mais rpidos, enxutos
e automatizados
Planejamentos Metodologias Lean e gil
sincronizados A cada 15 dias
novas verses dos nossos
aplicativos nas App Stores

Quantidade de releases
de Apps que lanamos
Aumento de Reduo do tempo Reduo Reduo nas App Stores
produtividade mdio de entrega no ndice de do n de
de projetos indisponibilidade incidentes
56 53 78

+9% -30% -39% -58%


2015 2016 2017

-73% de
ocorrncias
nas nossas centrais
18 de atendimento
Cyber security_experincia fluida e segura
Tecnologia

Sofisticao dos ataques aumentam a cada ano

12/05/2017
Ciberataques em larga escala atingem
empresas no mundo e afetam Brasil Equilbrio entre Segurana est
Ataques ocorreram em ao menos 74 pases, com 'vrus de uma transao inserida ao longo
resgate' que exige dinheiro, diz empresa de segurana.
No Brasil, sites de empresas e rgos pblicos saram do ar. e a experincia de toda a cadeia
Hospitais na Inglaterra foram atingidos no incio do ataque. do cliente
Nossos de soluo
tecnolgica
princpios

Simulao Proteo das


Operaes constante de informaes dos
no afetadas ataques e defesas clientes em
vrias camadas
Fonte: https://alwaretech.com/ Impacto do WannaCry no mundo
19
Transformao Digital
Centralidade
_nossos pilares no cliente
_uma nova
filosofia de
concepo
3 de banco

Clientes no comando:
a nova hierarquia digital
Da pesquisa ao big data:
insights em escala para
novos modelos de negcio

20
Centralidade
no cliente

Centralidade no cliente_o imperativo

Clientes cada vez mais PROTAGONISTAS no modelo econmico

Empresas e clientes
Experincias
co-criando solues
Reputao Hoje

Empresas ouvindo tica e


Servios
clientes para inovar inovao 90-2000s

Empresas Escala e
Tangvel
gerando ideias rentabilidade 70-80s

Produto Inovao Bases dos modelos


de negcio
21
Centralidade
no cliente

Case_o desafio da baixa renda

Banco como protagonista 4 Soluo final

Gerao de hipteses
1 3 Co-criao com
No possuem smartphone cliente e teste
Familiaridade com SMS

2 Sntese de aprendizados
2 Benchmark M-Pesa Navegao precisa ser simples
O consumo de dados inviabiliza o uso
+ O peso do app uma restrio
A senha eletrnica uma barreira
3 Desenho da soluo
SMS Bidirecional com
transaes simples
1 Entendimento da necessidade

4 Validao com o cliente O que voc precisa


Voc usaria o SMS para fazer banking
para fazer banking simples do seu jeito?"
simples?"

22 Cliente como protagonista


Centralidade
no cliente

Case_o SMS que virou app

Apps em destaque 93% de fidelizao


(Google Play Mai/17)
Melhores apps
400k
(Exame Jun/17) clientes 80% do pblico varejo
em 3
meses +20% de acesso
com a senha do carto
App mais leve e
Sergio T. 9 de dezembro de 2016
baixo consumo de dados S 1 acesso a cada 2 dias
(- de 5MB para download) Espetacular! Aplicativo rpido,
prtico e extremamente funcional!

1 login com a senha Filipi B. 8 de dezembro de 2016

do carto F
Excelente Adorei, estou ansioso
pelas prximas verses :)
Navegao simplificada
Leandro M. 9 de dezembro de 2016
L
Apenas funes mais S
Suellen 8 de dezembro de 2016
Muito prtico Aplicativo muito simples e de
utilizadas fcil interao, ideal para pessoas que tem
Adorei Muito rpido e leve. pouco contato com tecnologia

23
Centralidade
no cliente

Centralidade @scale_o desafio

Informaes Informaes
qualitativas quantitativas
O que o
O que enxergamos
cliente nos diz
do cliente sem
explicitamente?
perguntar?

24
Centralidade
no cliente

Centralidade @scale_o desafio

Beta testers Redes Sociais


Informaes
Clientes tecnologicamente Testemunhos espontneos,
Informaes
Informaes
comentrios e anlise de quantitativas
qualitativas
engajados que promovem
feedbacks das verses de conversas
qualitativas
O que
teste dos nossos o
Apps O que o
O que enxergamos
cliente nos diz cliente nos diz
do cliente sem
explicitamente?
Iniciativa cliente explicitamente?
perguntar?

Iniciativa banco

LAB clientes App Stores


Em 1 ano
245k Comentrios
mapeados
+275 Atividades de
engajamento
Horas de contato
+6k com o cliente

25
Centralidade
no cliente

Centralidade @scale_o desafio

Informaes Informaes
quantitativas qualitativas
O que o
O que enxergamos
cliente nos diz
do cliente sem Web Analytics explicitamente?
perguntar?
1,6BI visualizaes de pginas

160MM 34MM
Visitas
21MM
passaram por
14MM
Visitas
1,2MM
Visitas
de visitas passaram pginas de passaram por passaram por
pginas de
por pginas crdito pginas de
de fatura investimento financiamento

26
Centralidade
no cliente

Analisando o cliente_web analytics

Usurio nico
Uniclass
Saldo detalhado(27%)
Extrato (21%)
Encerra (16%)
32% | Nova sesso internet 12% | Portais Investimentos (14%)
Home (8%)
20% | Outro banco 9% | E-commerce Home Conta-corrente (13%) Cartes (6%)
18% | Docs online 9% | Outros Extrato (4%)
Encerra (7%)
Outros (39%)
Cartes (6%)
Pagamentos (6%)
Transferncia (5%)
Utiliza o docs Acessa o extrato
Usa outro Faz compras
_Dado banco
online com antes de ir para
em e-commerces
frequncia Poupana (2%) cartes

Campanha Comunicao
Potencializar Incentivo ao uso
_Ao a fidelizao
nesses Demais (16%) direcionada na
do carto virtual
veculos pgina de extrato

27
Transformao Digital

Centralidade _Tecnologia de ponta sem


no cliente talento commodity.
_Talento sem foco no cliente
gera solues irrelevantes.
_Foco no cliente sem
tecnologia passado.
#issomudaomundo

Essa transformao
Pessoas Tecnologia j comeou_

28
Otimizando o Uso
do Capital
Roberto Setubal
Co-presidente do
Conselho de Administrao

26 de Setembro de 2017
Capital Regulatrio

Bancos Centrais definem capital mnimo para bancos.


Objetivo garantir a higidez do banco.

2
Capital Regulatrio

Bancos Centrais definem capital mnimo para bancos.


Objetivo garantir a higidez do banco.

Esse capital funo dos riscos assumidos pelo banco.

2
Capital Regulatrio

Bancos Centrais definem capital mnimo para bancos.


Objetivo garantir a higidez do banco.

Esse capital funo dos riscos assumidos pelo banco.

Comit de Basileia o rgo que define os padres globais de


capital para pases que fazem parte do G20.

2
Riscos que bancos assumem

Riscos de Ativos (emprstimos, TVM e outros ativos) X

Riscos de Mercado (juros, cmbio, etc.) Y

Riscos Operacionais Z

Ativos Ponderados
pelo Risco (RWA)

3
Riscos que bancos assumem

Riscos de Ativos (emprstimos, TVM e outros ativos) X

Riscos de Mercado (juros, cmbio, etc.) Y

Riscos Operacionais Z

Capital exigido ser um % dos ativos ponderados Ativos Ponderados


pelo Risco (RWA)
pelo risco (RWA).

3
Migrao para Basileia III

Trmino do
Basileia I Basileia II Basileia III Basileia III no Brasil Phase-In de
Criao do ndice de Basileia Basileia III

Antes de Basileia

1988 2004 2011 2013 2019

80s: crise Amrica Latina 2008: crise subprime


(fuga de investimentos e
dvidas em dlar)

Antes de Basileia Basileia I Basileia II Basileia III


Regulamentaes Capital Total: 8% Capital Total: 8% Capital Total: 11,5%
locais Brasil: Nvel 1: 4% Nvel 1: 4% Nvel 1: 9,5%
PL = 5% dos ativos Dos ativos (exceto Dos ativos
totais soberanos locais) ponderados
por risco

4
Exigncia de Capital pelo Comit de Basileia, BACEN e Meta ITUB

Basileia II Basileia III 15,0%


1,5%
11,5% 1,5%
11,0%
2,0%
Dvida
Dvida Subordinada (NII) 8,0% Se o capital total cair
Subordinada (NII) 1,5%
5,5% abaixo de 11,5%, comea
Patrimnio Lquido (N1)
Patrimnio a haver restries a 12,0% N1= 13,5%
Lquido (CET1) 4,0% distribuies de 12,0%
8,0% N1= 9,5% dividendos e bnus
Ttulos
Perptuos (AT1) 5,5%
N1= CET1 + AT1 4,0%

2004 2004 2017


2019
(Basileia) (BACEN)

Dedues 0% 0% 100% 100%

Observaes:
- Requerimentos BACEN no incluem colcho anti-cclico de 2,5%
5
Exigncia de Capital pelo Comit de Basileia, BACEN e Meta ITUB

Basileia II Basileia III 15,0%


1,5%
11,5% 1,5%
11,0%
2,0%
Dvida
Dvida Subordinada (NII) 8,0% Se o capital total cair
Subordinada (NII) 1,5%
5,5% abaixo de 11,5%, comea
Patrimnio Lquido (N1)
Patrimnio a haver restries a 12,0% N1= 13,5%
Lquido (CET1) 4,0% distribuies de 12,0%
8,0% N1= 9,5% dividendos e bnus
Ttulos
Perptuos (AT1) 5,5%
N1= CET1 + AT1 4,0%

2004 2004 2017


2019
(Basileia) (BACEN)

Dedues 0% 0% 100% 100%

Observaes:
- Requerimentos BACEN no incluem colcho anti-cclico de 2,5%
5
Exigncia de Capital pelo Comit de Basileia, BACEN e Meta ITUB

Basileia II Basileia III 15,0%


1,5%
11,5% 1,5%
11,0%
2,0%
Dvida
8,0% Se o capital total cair
Subordinada (NII) 1,5%
5,5% abaixo de 11,5%, comea
Patrimnio a haver restries a 12,0% N1= 13,5%
Lquido (CET1) 4,0% distribuies de 12,0%
8,0% N1= 9,5% dividendos e bnus
Ttulos
Perptuos (AT1) 5,5%
N1= CET1 + AT1 4,0%

2004 2004 2017


2019
(Basileia) (BACEN)

Dedues 0% 0% 100% 100%

Observaes:
- Requerimentos BACEN no incluem colcho anticclico de 2,5%
5
Exigncia de Capital pelo Comit de Basileia, BACEN e Meta ITUB

Basileia II Basileia III 15,0%


1,5%
11,5% 1,5%
11,0%
2,0%
Dvida
8,0% Se o capital total cair
Subordinada (NII) 1,5%
5,5% abaixo de 11,5%, comea
Patrimnio a haver restries a 12,0% N1= 13,5%
Lquido (CET1) 4,0% distribuies de 12,0%
8,0% N1= 9,5% dividendos e bnus
Ttulos
Perptuos (AT1) 5,5%
N1= CET1 + AT1 4,0%

2004 2004 2017


2019
(Basileia) (BACEN)

Dedues 0% 0% 100% 100%

Observaes:
- Requerimentos BACEN no incluem colcho anticclico de 2,5%
5
Exigncia de Capital pelo Comit de Basileia, BACEN e Meta ITUB

Basileia II Basileia III 15,0%


1,5%
11,5% 1,5%
11,0%
2,0%
Dvida
8,0% Se o capital total cair
Subordinada (NII) 1,5%
5,5% abaixo de 11,5%, comea
Patrimnio a haver restries a 12,0% N1= 13,5%
Lquido (CET1) 4,0% distribuies de 12,0%
8,0% N1= 9,5% dividendos e bnus
Ttulos
Perptuos (AT1) 5,5%
N1= CET1 + AT1 4,0%

2004 2004 2017


2019
(Basileia) (BACEN)

Dedues 0% 0% 100% 100%

Observaes:
- Requerimentos BACEN no incluem colcho anticclico de 2,5%
5
Fontes de Capital

Evoluo do Patrimnio Lquido (PL) desde 2008


Valores em R$ bilhes

57

8 6
145

118

44

PL de 2008 Lucros Dividendos Recompras Outras PL jun/17


movimentaes
do PL*
*Composto principalmente por ajustes de avaliao patrimonial.
6
Usos do Capital

Evoluo dos requerimentos de Capital Prprio

Pretendido
Valores em R$ bilhes
118
9
12
15

25
45
16 13,5% 118
44
13,5% 12,0% 106
9,5% 29
Adicional 20

Requerido 24

PL dez/2008 Efeitos de BIS III Crescimento Investimentos* Capital PL controlador


do RWA comprometido requerido jun/17
com Citi e XP

*Principais investimentos: CorpBanca e REDE. Capital Regulatrio Adicional ITUB


7
NO PRETENDEMOS TER EXCESSO DE
CAPITAL ALM DOS NVEIS ESTABELECIDOS
SEM PERSPECTIVA DE USO.

8
NO PRETENDEMOS TER EXCESSO DE
CAPITAL ALM DOS NVEIS ESTABELECIDOS
SEM PERSPECTIVA DE USO.

ESSE EVENTUAL EXCEDENTE SER


RETORNADO AO ACIONISTA.

8
Perspectivas de Demanda de Capital nos Prximos Anos

Regulatrio

9
Regulatrio

Basileia III Plenamente cumprida.

Reviso dos modelos regulatrios de RWA (BIS IV) Novas demandas.

Potencial aumento do capital requerido para risco de ativos, de mercado e


operacional (estimamos esse aumento potencial entre 0 - 100 bps de impacto
no nvel de capital).

10
Perspectivas de Demanda de Capital nos Prximos Anos

Regulatrio

Investimentos

11
Investimentos

Poucas oportunidades no Brasil.

Desvantagem no exterior:
Tributao.
Adoo parcial ou ausncia de adoo de BIS III em alguns pases.

Criar valor obrigatoriamente (Retorno > Custo de Capital).

12
Perspectivas de Demanda de Capital nos Prximos Anos

Regulatrio

Investimentos

Expanso dos Negcios

13
Modelo de Negcios

Otimizar retorno sobre capital

Consolidado

1S17
Em R$ bilhes
Produto Bancrio 54,5
Custo do Crdito (9,8)
Despesas com Sinistros (0,6)
DNDJ e Outras Despesas1 (26,1)
Lucro Lquido Recorrente 12,3

Capital Regulatrio (CET1 = 12%) 118,4


Criao de Valor2 4,1
ROE Recorrente 21,8%

1 Inclui Despesas Tributrias (ISS, PIS, COFINS e outras), Despesa de Comercializao de Seguros e Participaes Minoritrias nas Subsidirias.
2 Foi utilizado o custo de capital consolidado, respectivo de cada perodo, para clculo da criao de valor do consolidado e das partes.

14
Modelo de Negcios

Otimizar retorno sobre capital

Consolidado Crdito

1S17 1S17
Em R$ bilhes
Produto Bancrio 54,5 28,3
Custo do Crdito (9,8) (9,8)
Despesas com Sinistros (0,6) -
DNDJ e Outras Despesas1 (26,1) (12,5)
Lucro Lquido Recorrente 12,3 4,2

Capital Regulatrio (CET1 = 12%) 118,4 56,6


Criao de Valor2 4,1 0,0
ROE Recorrente 21,8% 14,5%

1 Inclui Despesas Tributrias (ISS, PIS, COFINS e outras), Despesa de Comercializao de Seguros e Participaes Minoritrias nas Subsidirias.
2 Foi utilizado o custo de capital consolidado, respectivo de cada perodo, para clculo da criao de valor do consolidado e das partes.

14
Modelo de Negcios

Otimizar retorno sobre capital

Consolidado Crdito Trading

1S17 1S17 1S17


Em R$ bilhes
Produto Bancrio 54,5 28,3 1,0
Custo do Crdito (9,8) (9,8) -
Despesas com Sinistros (0,6) - -
DNDJ e Outras Despesas1 (26,1) (12,5) (0,2)
Lucro Lquido Recorrente 12,3 4,2 0,5

Capital Regulatrio (CET1 = 12%) 118,4 56,6 2,6


Criao de Valor2 4,1 0,0 0,3
ROE Recorrente 21,8% 14,5% 31,5%

1 Inclui Despesas Tributrias (ISS, PIS, COFINS e outras), Despesa de Comercializao de Seguros e Participaes Minoritrias nas Subsidirias.
2 Foi utilizado o custo de capital consolidado, respectivo de cada perodo, para clculo da criao de valor do consolidado e das partes.

14
Modelo de Negcios

Otimizar retorno sobre capital

Consolidado Crdito Trading Seguridade & Servios

1S17 1S17 1S17 1S17


Em R$ bilhes
Produto Bancrio 54,5 28,3 1,0 23,7
Custo do Crdito (9,8) (9,8) - -
Despesas com Sinistros (0,6) - - (0,6)
DNDJ e Outras Despesas1 (26,1) (12,5) (0,2) (13,4)
Lucro Lquido Recorrente 12,3 4,2 0,5 6,5

Capital Regulatrio (CET1 = 12%) 118,4 56,6 2,6 30,0


Criao de Valor2 4,1 0,0 0,3 4,5
ROE Recorrente 21,8% 14,5% 31,5% 44,7%

1 Inclui Despesas Tributrias (ISS, PIS, COFINS e outras), Despesa de Comercializao de Seguros e Participaes Minoritrias nas Subsidirias.
2 Foi utilizado o custo de capital consolidado, respectivo de cada perodo, para clculo da criao de valor do consolidado e das partes.

14
Modelo de Negcios

Otimizar retorno sobre capital

Consolidado Crdito Trading Seguridade & Servios Capital

1S17 1S17 1S17 1S17 1S17


Em R$ bilhes
Produto Bancrio 54,5 28,3 1,0 23,7 1,4
Custo do Crdito (9,8) (9,8) - - -
Despesas com Sinistros (0,6) - - (0,6) -
DNDJ e Outras Despesas1 (26,1) (12,5) (0,2) (13,4) (0,1)
Lucro Lquido Recorrente 12,3 4,2 0,5 6,5 1,2

Capital Regulatrio (CET1 = 12%) 118,4 56,6 2,6 30,0 29,23


Criao de Valor2 4,1 0,0 0,3 4,5 (0,7)
ROE Recorrente 21,8% 14,5% 31,5% 44,7% 8,9%

1 Inclui Despesas Tributrias (ISS, PIS, COFINS e outras), Despesa de Comercializao de Seguros e Participaes Minoritrias nas Subsidirias.
2 Foi utilizado o custo de capital consolidado, respectivo de cada perodo, para clculo da criao de valor do consolidado e das partes.
3 Inclui XP e Citi, que devero consumir R$ 9 bilhes de capital, R$ 11 bilhes pela diferena de 12% para 13,5% de patrimnio requerido, R$ 7 bilhes de capital ainda no alocado para o Ita CorpBanca.
14
Simulaes - Payout

Payout total1 para manter CET12 full em 13,5% em diferentes cenrios de retorno e crescimento:

ROE4
Payout Total1
15,0% 17,5% 20,0% 22,5% 25,0%

5,0% 65 70% 70 75% 75 80% 80 85% 85 - 90%

Crescimento de RWA3 10,0% 40 45% 45 50% 50 55% 55 60% 60 65%

15,0% 25% 25 35% 35 40% 40 45% 45 50%

Conforme Fato Relevante divulgado hoje, ns pretendemos:

Manter a prtica de pagamento de dividendos e juros sobre capital prprio mnimo de 35% do lucro lquido e retirar o limite mximo atualmente fixado em 45%.

O valor total a ser distribudo a cada ano ser fixado pelo Conselho de Administrao, considerando-se (1) o nvel de capitalizao da companhia , conforme regras definidas pelo
BACEN, (2) o nvel mnimo estabelecido pelo CA ( CET12 = 13,5% atualmente) , (3) a lucratividade no ano, (4) as perspectivas de utilizao de capital em funo do crescimento
esperado nos negcios, programas de recompra de aes, fuses ou aquisies e alteraes regulatrias que possam alterar a exigncia de capital; (5) mudanas fiscais; (6)
variaes significativas nos ativos ponderados pelo risco (RWA3); entre outros.

Assim o percentual a ser distribudo poder flutuar ano a ano em funo da lucratividade e demandas de capital da companhia, sempre considerando o mnimo previsto no Estatuto
Social da Companhia.

(1) Considera montantes totais de dividendos e recompra de aes. As simulaes consideram base de junho/2017, com incorporao de Citibank e XP Investimentos.
(2) Common Equity Tier 1. Sigla em ingls para Capital Principal.
(3) Sigla em ingls para ativos ponderados pelo risco. 15
(4) Sigla em Ingls para retorno sobre o patrimnio lquido.
Perspectivas de Demanda de Capital nos Prximos Anos

Regulatrio

Investimentos

Expanso dos Negcios

Recompra de aes

16
Recompra de Aes

Condies:

Folga de Capital.

Dividendos satisfatrios ( 35% do Lucro Lquido Recorrente).

Retorno para o acionista acima do custo de capital em projeo conservadora.

17
Momentos de Recompra

Cotao de Fechamento da ao PN (ITUB4)1


Preo Mdio de Recompra (R$) e Valor total recomprado por ano (R$ milhes) R$ 43,53

41

20172
36
2014 R$ 36,19
R$ 1.375 MM
R$ 34,75
R$ 35 MM
2011
31 R$ 31,79 2016
R$ 1.302 MM 2015 R$ 30,13
2012 2013 R$ 947 MM
R$ 28,45 R$ 28,80
R$ 26,1 R$ 122 MM
R$ 28,18 R$ 3.324 MM
26
R$ 662 MM

Total Recomprado: R$ 8 Bilhes

21

Dez-08 Jun-09 Dez-09 Jun-10 Dez-10 Jun-11 Dez-11 Jun-12 Dez-12 Jun-13 Dez-13 Jun-14 Dez-14 Jun-15 Dez-15 Jun-16 Dez-16 Jun-17 22-set-17

(1) Cotao no ajustada por proventos (exemplo: bonificaes)


(2) At agosto de 2017.
18
Momentos de Recompra

Cotao de Fechamento da ao PN (ITUB4)1


Preo Mdio de Recompra (R$) e Valor total recomprado por ano (R$ milhes) R$ 43,53

41

Acionistas preferencialistas
20172
36
2014 R$ 36,19
R$ 1.375 MM

2011
remanescentes aumentaram sua R$ 34,75
R$ 35 MM

31 R$ 31,79participao em 3,29% no capital


R$ 1.302 MM
2016
2015
do banco.
R$ 30,13
2012 2013 R$ 947 MM
R$ 28,45 R$ 28,80
R$ 26,1 R$ 122 MM
R$ 28,18 R$ 3.324 MM
26
R$ 662 MM

Total Recomprado: R$ 8 Bilhes

21

Dez-08 Jun-09 Dez-09 Jun-10 Dez-10 Jun-11 Dez-11 Jun-12 Dez-12 Jun-13 Dez-13 Jun-14 Dez-14 Jun-15 Dez-15 Jun-16 Dez-16 Jun-17 22-set-17

(1) Cotao no ajustada por proventos (exemplo: bonificaes)


(2) At agosto de 2017.
18
Concluso

Modelo de Negcios focado na otimizao de exigncias de capital.

19
Concluso

Modelo de Negcios focado na otimizao de exigncias de capital.

Gerao interna de lucro maior que demanda de capital para crescimento


dos negcios.

19
Concluso

Modelo de Negcios focado na otimizao de exigncias de capital.

Gerao interna de lucro maior que demanda de capital para crescimento


dos negcios.

No pretendemos operar com capital excessivo aos nveis estabelecidos.

19
Concluso

Modelo de Negcios focado na otimizao de exigncias de capital.

Gerao interna de lucro maior que demanda de capital para crescimento


dos negcios.

No pretendemos operar com capital excessivo aos nveis estabelecidos.

O payout ser definido pelo Conselho de Administrao, observando o nvel


de capitalizao desejado, a perspectiva de demanda de capital em funo da
perspectiva de crescimento, aquisies, recompra de aes, mudanas
regulatrias e fiscais, procurando praticar um mnimo de 35%.

19