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UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP
PR-REITORIA DE GRADUAO
NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA NEaD
Gesto de Pessoas
Livro-texto EaD
Natal/RN
2011
DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP
Reitoria
Smela Soraya Gomes de Oliveira
Pr-Reitoria de Graduao e Ao Comunitria

Sandra Amaral de Arajo
Pr-Reitoria de Pesquisa, Extenso e Ps-Graduao

Aaro Lyra
NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA

DA UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP
Coordenao Geral Gravao e Edio de Vdeos

Barney Silveira Arruda Daniel Rizzi
Coordenao Acadmica Coordenao de Logstica

Luciana Lopes Xavier Helionara Lucena Nunes
Coordenao Pedaggica Superviso de Logstica (Mossor)

Edilene Cndido da Silva Fbio Pereira da Silva
Design Instrucional Apoio Acadmico

Priscilla Carla Silveira Menezes Flvia Helena Miranda de Arajo
Thalyta Mabel Nobre Barbosa
Coordenao de Produo rsula Andra de Arajo Silva
de Recursos Didticos
Michelle Cristine Mazzetto Betti Assistente Administrativo
Eliane Ferreira de Santana
Reviso de Linguagem e Estrutura em EaD Gibson Marcelo Galvo de Sousa
Priscilla Carla Silveira Menezes Miriam Flvia Medeiros de Arajo
Thalyta Mabel Nobre Barbosa Ricardo Luiz Quirino da Silva
rsula Andra de Arajo Silva
P126g Paes, Ketlle Duarte.

Gesto de Pessoas / Ketlle Duarte Paes.
Natal: Edunp, 2011.
288p. : il. ; 20 X 28 cm
Ebook Livro eletrnico disponvel on-line.

ISBN 978-85-61140-89-2
1. Gesto de Marketing. I. Ttulo.
RN/UnP/SIB CDU 658

Ketlle Duarte Paes
Gesto de Pessoas
1a edio
Natal/RN
2011
EQUIPE DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS
Organizao
Luciana Lopes Xavier
Michelle Cristine Mazzetto Betti
Coordenao de Produo de Recursos Didticos

Michelle Cristine Mazzetto Betti
Reviso de Linguagem e Estrutura em EaD

rsula Andra de Arajo Silva
Ilustrao do Mascote
Lucio Masaaki Matsuno
EQUIPE DE PRODUO DE MATERIAL DIDTICO

Delinea - Tecnologia Educacional
Coordenao Pedaggica
Margarete Lazzaris Kleis
Coordenao de Editorao
Charlie Anderson Olsen
Larissa Kleis Pereira
Coordenao de Reviso Gramatical e Normativa

Simone Regina Dias
Eduard Marquardt
Reviso Gramatical e Normativa

Sandra Spricigo
Diagramao
Alexandre Alves de Freitas Noronha
Ilustraes
Alexandre Beck
CONHECENDO O AUTOR
KETLLE DUARTE PAES
Ol, estudante. Bem-vindo!
Vamos iniciar nossa conversa com uma breve apresentao?
Pois bem, eu me chamo Ketlle, sou graduada em Administrao

pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC/ESAG),
mestre em administrao pela Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC), na linha de pesquisa Organizao e Sociedade e
doutoranda em administrao pela UFSC.
Tenho oito anos de experincia profissional e, atualmente,

sou instrutora de diversos cursos na rea de Gesto de Pessoas,
Desenvolvimento Gerencial, Planejamento Estratgico e
Administrao Geral.
Sou tambm professora na Universidade do Vale do Itaja

(UNIVALI/SC) nos seguintes cursos: Tecnlogo em Gesto de Pessoas,
Gesto de Micro, Pequenas e Mdias Empresas e Administrao de
Empresas. E uma satisfao contribuir na autoria deste livro-texto.
CONHECENDO A DISCIPLINA
GESTO DE PESSOAS
Ol, prezado(a) acadmico(a)! Neste livro-texto, iremos conhecer

uma importante funo organizacional, a Gesto de Pessoas.
Mais do que nunca, a reflexo sobre esta rea de conhecimento

se faz crucial, j que vivemos em um ambiente que muda com uma
velocidade fenomenal. Alm disso, este contexto demanda das
empresas constantes adaptaes em suas funes para sobreviver
e prosperar. Assim, na busca pela sobrevivncia em um mercado
intensamente competitivo, as empresas esto aprimorando
conhecimentos e experincias na rea de gesto de pessoas para
responder ao novo cenrio do mundo globalizado.
E o que vamos estudar aqui? Bem, nossa proposta comea com

um levantamento histrico sobre as origens e a evoluo da gesto
de pessoas, alm de contemplar o que uma organizao, j que
em seu interior que acontecem os processos de gesto de pessoas.
A seguir, vamos focar nossa ateno em mostrar a importncia

e as etapas bsicas do planejamento estratgico de gesto de
pessoas como ferramenta auxiliar na gerao de vantagem
competitiva organizao.
Vamos tambm discutir os desafios da contemporaneidade,

em virtude do contexto dinmico do ambiente social, econmico e
poltico, e sua relao com as polticas de gesto de pessoas.
Depois de conhecer o ambiente econmico e social que

desafia constantemente a rea de gesto de pessoas, abordaremos
os passos fundamentais dos processos de recrutamento e seleo
de pessoas como uma ferramenta importante no provimento de
talentos organizao.
Continuando nossa caminhada sobre os processos de gesto de

pessoas, informaremos os passos bsicos para o desenvolvimento e
implementao do plano de cargos e salrios nas organizaes, com
o intuito de dinamizar o sistema de gesto de pessoas da empresa.
Aps desenvolver e implantar o plano de cargos e salrios, a empresa
necessitar definir polticas de remunerao. Vamos ento descrever os planos
de recompensas e incentivos e as modalidades de remunerao, bem como os
tipos de benefcios sociais dos quais as empresas podem lanar mo para atrair
e reter talentos.
Iremos abordar ainda os principais elementos relacionados ao

treinamento e desenvolvimento das pessoas frente ao atual contexto do
ambiente de negcios. Por fim, para concluir nossos estudos, vamos demonstrar
como o clima, os valores e a comunicao impactam na interao pessoas-
organizao. Alm disso, buscaremos tratar da importncia da cultura, do
poder e da liderana no mbito das relaes intraorganizacionais.
Como voc pode perceber, nosso percurso ser repleto de assuntos

instigantes. Ento, bons estudos!
Captulo 1 - As organizaes e as pessoas................................................. 13
SUMRIO
1.1 Contextualizando............................................................................................................ 13
1.2 Conhecendo a teoria...................................................................................................... 13
1.2.1 Perspectiva histrica da gesto de pessoas................................................ 14
1.2.2 Conceitos importantes........................................................................................ 26
1.2.3 O que so organizaes?.................................................................................... 32
1.2.4 Qual a importncia das organizaes para a gesto de pessoas?...... 34
1.2.5 As pessoas como parceiras das organizaes............................................ 35
1.3 Aplicando a teoria na prtica...................................................................................... 37
1.4 Para saber mais................................................................................................................ 38
1.5 Relembrando.................................................................................................................... 39
1.6 Testando os seus conhecimentos.............................................................................. 39
Onde encontrar....................................................................................................................... 40
Captulo 2 - Gesto de pessoas no mbito organizacional....................... 41

2.2.1 Por que estudar gesto de pessoas? ............................................................. 41
2.2.2 A importncia do planejamento estratgico de
gesto de pessoas........................................................................................................... 43
2.2.3 Etapas do planejamento estratgico de gesto de pessoas ................ 53
2.2.4 Avaliao dos resultados a partir do planejamento
estratgicode gesto de pessoas.............................................................................. 65
2.3 Aplicando a teoria na prtica...................................................................................... 68
2.4 Para saber mais................................................................................................................ 69
2.5 Relembrando.................................................................................................................... 70
2.6 Testando os seus conhecimentos.............................................................................. 71
Onde encontrar....................................................................................................................... 71
Captulo 3 - Desafios para a gesto de pessoas......................................... 73

3.2.1 Desafios competitivos e gesto de pessoas................................................ 74
3.2.2 Gesto de pessoas e o contexto global e tecnolgico............................ 75
3.2.3 Gesto do capital humano................................................................................ 92
3.2.4 Os desafios do sculo 21 para gesto de pessoas.................................... 93
3.2.5 O mercado de trabalho ...................................................................................... 96
3.2.6 Internalizao, transferncia, expatriao e recolocao de pessoas
nas organizaes ............................................................................................................ 98
3.3 Aplicando a teoria na prtica....................................................................................105
3.4 Para saber mais..............................................................................................................106
3.5 Relembrando..................................................................................................................107
3.6 Testando os seus conhecimentos............................................................................108
Onde encontrar.....................................................................................................................108
Captulo 4 - Os processos de gesto de pessoas:

recrutamento e seleo.............................................................................. 111
4.1 Contextualizando..........................................................................................................111
4.2 Conhecendo a teoria.............................................................................................................................111
4.2.1 Conceito de recrutamento.......................................................................................................111
4.2.2 Modalidades de recrutamento de pessoas........................................................................113
4.2.3 Avaliao dos resultados do recrutamento........................................................................125
4.2.4 Conceito de seleo....................................................................................................................127
4.2.5 Mapeamento das competncias............................................................................................129
4.2.6 Fontes de informaes de candidatos a emprego..........................................................135
4.2.7 Avaliao dos resultados da seleo de pessoas..............................................................137
4.3 Aplicando a teoria na prtica.............................................................................................................139
4.4 Para saber mais.......................................................................................................................................140
4.5 Relembrando...........................................................................................................................................141
4.6 Testando os seus conhecimentos.....................................................................................................141
Onde encontrar..............................................................................................................................................142
Captulo 5 - Os processos de gesto de pessoas: plano de cargos e salrios............143

5.1 Contextualizando...................................................................................................................................143
5.2.1 Os fundamentos do plano de cargos e salrios................................................................144
5.2.2 Conceito de cargo........................................................................................................................149
5.2.3 Desenho de cargos......................................................................................................................153
5.2.4 Modelos de desenho de cargos..............................................................................................155
5.2.5 Descrio e anlise de cargos..................................................................................................162
5.2.6 Mtodos de avaliao de cargos............................................................................................167
5.2.7 Pesquisa salarial............................................................................................................................173
5.2.8 Poltica salarial...............................................................................................................................175
5.4 Para saber mais.......................................................................................................................................178
5.5 Relembrando...........................................................................................................................................178
Onde encontrar..............................................................................................................................................179
Captulo 6 - Os processos de gesto de pessoas: remunerao e benefcios............181

6.2.1 Recompensas e incentivos.......................................................................................................182
6.2.2 Conceito de remunerao........................................................................................................192
6.2.3 Os tipos de remunerao .........................................................................................................194
6.2.4 Programas de incentivo nas empresas.................................................................................197
6.2.5 Conceito de benefcios sociais ...............................................................................................203
6.2.6 Tipos de benefcios sociais.......................................................................................................205
6.2.7 Desenho do plano de benefcios...........................................................................................207
6.2.8 Custos dos benefcios sociais ...............................................................................................208
6.4 Para saber mais.......................................................................................................................................210
6.5 Relembrando...........................................................................................................................................210
Onde encontrar..............................................................................................................................................211
Captulo 7 - Os processos de gesto de pessoas:
treinamento de desenvolvimento................................................................................213
7.2.1 Conceito de treinamento..........................................................................................................214
7.2.2 Elaborando o programa de treinamento............................................................................216
7.2.3 Implementao do programa de treinamento.................................................................219
7.2.4 Avaliao do programa de treinamento.............................................................................224
7.2.5 Desenvolvimento de pessoas..................................................................................................226
7.2.6 Conceito de desenvolvimento................................................................................................229
7.2.7 Mtodos de desenvolvimento de pessoas.........................................................................230
7.2.8 Avaliao do programa de desenvolvimento....................................................................241
7.4 Para saber mais.......................................................................................................................................243
7.5 Relembrando...........................................................................................................................................244
Onde encontrar..............................................................................................................................................245
Captulo 8 - A interao entre pessoas e organizao................................................247

8.2.1 Clima organizacional..................................................................................................................248
8.2.2 O processo de socializao organizacional........................................................................250
8.2.3 O processo de comunicao organizacional ....................................................................253
8.2.4 Valores, atitudes e satisfao com a organizao.............................................................258
8.2.5 Cultura organizacional...............................................................................................................262
8.2.6 Poder................................................................................................................................................273
8.2.7 Liderana.........................................................................................................................................274
8.4 Para saber mais.......................................................................................................................................281
8.5 Relembrando...........................................................................................................................................281
Onde encontrar..............................................................................................................................................283
Referncias .................................................................................................................... 287

Captulo 1
CAPTULO 1
AS ORGANIZAES E AS PESSOAS
1.1 Contextualizando
Neste captulo, voc ir conhecer a gesto de pessoas no contexto
histrico, situando-a no mbito da teoria administrativa e das organizaes.
Com isso, voc poder compreender a emergncia dos diversos modelos de
gesto de pessoas que cada momento histrico oportuniza.
Assim, esperamos que ao final do captulo voc seja capaz de:
identificar os antecedentes histricos da gesto de pessoas;

identificar as principais fases e modelos de gesto de pessoas;
conceituar e caracterizar a organizao;
caracterizar a relao entre as organizaes e as pessoas.
1.2 Conhecendo a teoria
Voc sabia que a gesto de pessoas, tal como a conhecemos hoje

nas organizaes, resultado das transformaes ocorridas na funo de
recursos humanos ao longo dos anos? E que essa evoluo acompanhou o
desenvolvimento das teorias administrativas, sendo, por isso, fortemente
influenciada por elas?
Conforme iremos estudar, esse contexto contribuiu para que a rea de

gesto de pessoas assumisse uma postura mais estratgica nas organizaes e
para que os seus processos fossem ampliados.
13 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Mas como se deu a evoluo da rea de recursos humanos, principalmente

em um ambiente de constantes mudanas?
Para compreender esse processo, precisamos primeiro entender como

ele se desenvolveu em uma perspectiva histrica.
O que isso quer dizer? Quer dizer que precisamos identificar de que
maneira as mudanas ocorridas no cenrio das teorias administrativas
contriburam para o processo de emergncia das novas tendncias de gesto
de pessoas. Justamente o nosso foco a partir de agora.
1.2.1 Perspectiva histrica da gesto de pessoas
A histria da humanidade, na viso de Chiavenato (2010), tem

demonstrado a centralidade do trabalho na vida das pessoas. Como prova
disso, o autor cita os desdobramentos da atividade laboral do ser humano:
trabalho escravo, trabalho artesanal, trabalho fabril etc.
O autor ainda ressalta que o conceito atual de trabalho assalariado

surge a partir da Revoluo Industrial e se afirma como tal ao longo do sculo
20. Desse modo, podemos afirmar que o referido sculo trouxe grandes
mudanas tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais que influenciaram
as organizaes, sua administrao e seu comportamento, impactando,
sobretudo, na gesto de pessoas.
SAIBA QUE
A economia mundial sofreu modificaes
profundas a partir da segunda metade do
sculo 18, quando se iniciou, na Inglaterra, a
Revoluo Industrial. Estreitamente relacionada
ao desenvolvimento do sistema capitalista, a
industrializao se estendeu por todo o mundo
e determinou o surgimento de novas formas de
sociedade, de Estado e de pensamento.
Ainda para Chiavenato (2010), o sculo 20 tambm comportou trs

distintas eras organizacionais:
14 Gesto de Pessoas
Captulo 1
era industrial clssica;

era industrial neoclssica;
era da informao.
Vamos ento conhecer melhor as caractersticas de cada uma delas?

Afinal, essa compreenso nos permitir compreender melhor as prticas e
polticas de gesto de pessoas ao longo do tempo.
Era da industrializao clssica
A era da industrializao clssica compreende, conforme observa

Chiavenato (2010), o perodo logo aps a Revoluo Industrial at meados
de 1950. Esse perodo ficou marcado pela intensificao da industrializao
com reflexo mundial e pelo surgimento dos chamados pases desenvolvidos.
Nesse contexto, ganha importncia o tipo organizacional burocrtico,
no qual a departamentalizao, a centralizao da tomada de deciso e o
estabelecimento de regras de comportamento so aspectos centrais.
Alm disso, segundo o autor, nesse perodo d-se a emergncia

da Teoria Clssica da Administrao que, juntamente com o modelo
burocrtico, havia se configurado como o modelo de gesto ideal para as
organizaes da poca.
As caractersticas fundamentais desse perodo consistem em um

ambiente envolvido por mudanas vagarosas e previsveis. Por isso, o modelo
burocrtico de organizao triunfou como modelo de gesto na poca.
Complementando, como o contexto que envolvia as organizaes era

conservador e havia relativo grau de certeza quanto ao ambiente externo,
isto permitia s empresas voltarem sua ateno principalmente para o
processo produtivo.
Ou seja, a busca pela eficincia era a preocupao central e, para

alcan-la, as empresas seguiam o caminho da padronizao e simplificao
das tarefas. Nesse contexto, destaca o autor, as pessoas eram consideradas
fator de produo da mesma maneira que as mquinas, os equipamentos e as
matrias-primas.
15 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Figura 1 Estrutura organizacional tpica da era da industrializao clssica
Era Industrial Clssica
Desenho mecanstico
Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada

Departamentalizao funcional para assegurar especializao
Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados
Pequena capacidade de processamento da informao
Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina
Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente
Nenhuma capacidade para mudana e inovao
Fonte: Chiavenato (2010)
Era da industrializao neoclssica
Esse perodo, conforme a observao de Chiavenato (2010), inicia a partir

da dcada de 1950 e se estende at os anos 1990.
O evento que marcou a emergncia dessa era foi a Segunda Guerra

Mundial, que trouxe consigo grandes mudanas ambientais, com a ampliao
dos mercados de uma esfera local para uma realidade global.
16 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Tal fato exigiu das empresas readaptao nova realidade, na qual o

modelo burocrtico foi redimensionado pela teoria estruturalista como forma
de conciliar a teoria da burocracia com as ideias advindas da teoria das relaes
humanas. A partir de ento, a rea de gesto de pessoas passou a considerar
as trocas de informaes entre as organizaes e seu ambiente.
SAIBA QUE
A teoria das relaes humanas surgiu a partir
de 1927 em funo da chamada experincia de
Hawthorne. O objetivo da pesquisa era verificar
a influncia da iluminao na produtividade
dos trabalhadores. Contudo, Elton Mayo,
responsvel pela pesquisa, verificou a influncia
de fatores psicolgicos sobre a produtividade.
Assim, a grande contribuio dessa abordagem
foi a descoberta dos grupos informais dentro das organizaes como
importantes fontes geradoras de motivao, e, portanto, capazes de
efetivamente impactar na produo (CHIAVENATO, 2010).
Cabe destacar ainda, conforme Chiavenato (2010), que no decorrer do

perodo neoclssico surge a teoria dos sistemas, que defende a avaliao da
organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores.
Na administrao, afirma Chiavenato (2010), a teoria dos sistemas

ganhou importncia principalmente em funo da necessidade de maior
integrao das teorias anteriores, bem como da intensificao do uso da
tecnologia da informao nas empresas.
Nesse sentido, na perspectiva sistmica, os sistemas vivos, sejam

indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo
um contnuo intercmbio de matria, energia e informao com o ambiente.
17 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Figura 2 Estrutura organizacional tpica da era industrial neoclssica
Era Industrial Neoclssica
Desenho matricial
Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada estrutura de P/S

Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional
e autoridade de projeto (produto/servio)

Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores
Aumento de capacidade de processamento da informao
Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras
Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel
Razovel capacidade para mudana e inovao
Era da informao
A era da informao compreende o perodo que comeou a partir da

dcada de 1990 at os dias atuais. A sua principal caracterstica, ressalta
Chiavenato (2010), consiste nas rpidas e constantes mudanas.
Saiba que a tecnologia da informao forneceu as bases para a

emergncia da globalizao da economia e das culturas. Nessa nova
realidade, a competitividade intensificou-se entre as organizaes,
proporcionando uma transformao da diviso social do trabalho, nas quais
as empresas passaram a migrar de um continente para outro em busca de
novas oportunidades de investimento.
18 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Assim, complementa Chiavenato (2010), em um tempo em que a informao

est ao alcance de todos, as empresas melhor sucedidas sero aquelas capazes
de utilizar a informao criando, a partir da, vantagem competitiva.
O autor ainda destaca que na era da informao as organizaes

requerem agilidade, mobilidade, inovao e mudana, a fim de enfrentar
as novas ameaas e oportunidades em um ambiente dinmico e turbulento.
Isto porque os processos organizacionais, nesse contexto, passam a ser
constantemente ajustados s necessidades dos clientes.
Sobre essa era, Chiavenato (2010) expe tambm que em organizaes

mais expostas mudana a estrutura organizacional assume um perfil mais
flexvel, baseado em equipes multifuncionais de trabalho com atividades
provisrias voltadas para projetos especficos.
Alm disso, conforme o autor, o capital financeiro deixa de ser o recurso

mais importante, cedendo lugar para o conhecimento e o capital humano.
Figura 3 Estrutura organizacional tpica da era da informao
Era da Informao
Desenho orgnico
nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos

Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes
Organizao gil, malevel, fluda, simples e inovadora
Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis
Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas
Capacidade expandida de processamento da informao
nfase na mudana, na criatividade e na inovao
Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta
19 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Perceba que as trs eras citadas anteriormente por Chiavenato (2010)

serviram de base para diversas abordagens sobre a forma de lidar com as
pessoas dentro das empresas. consenso entre vrios autores (DUTRA, 2011;
FISHER, 2002; CHIAVENATO, 2010) que ao longo do ltimo sculo a rea de
recursos humanos passou por algumas etapas distintas.
Na viso de Chiavenato (2010), as etapas das quais estamos falando so:
das relaes industriais;

dos recursos humanos;
da gesto de pessoas.
Podemos ainda ressaltar que cada etapa est em consonncia com as ideias
predominantes sua poca, bem como com as necessidades das organizaes.
Com relao primeira etapa, Chiavenato (2010) ressalta que o departamento

de relaes industriais tinha como funo fazer cumprir as demandas legais da
relao de emprego, tais como: admisso de pessoal, anotaes na carteira de
trabalho, controle das horas trabalhadas, contagem de frias etc.
Ainda de acordo com o autor, nessa etapa predominam as atividades

operacionais e burocrticas, sendo as pessoas consideradas como apndice
das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular, conforme
exemplificamos com a imagem a seguir.
Figura 4 Era industrial clssica: pessoas vistas como extenso das mquinas
Fonte: 06photo <www.shutterstock.com>
20 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Na prxima etapa, os departamentos de relaes industriais so

substitudos pelos departamentos de recursos humanos. Estes, alm das tarefas
operacionais e burocrticas j citadas, assumem tambm funes tticas,
prestando servio especializado como recrutamento, seleo, treinamento,
avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes
trabalhistas e sindicais (CHIAVENATO, 2010).
Com relao ltima etapa, Chiavenato (2010) destaca o surgimento

das equipes de gesto de pessoas, em que as prticas de recursos humanos so
delegadas aos gerentes de linha em toda a organizao.
E o que se nota nesta nova realidade? Figura 5 As relaes de trabalho e a moderna

gesto de pessoas
Bem, as tarefas operacionais e burocrticas
no essenciais so, muitas vezes,
terceirizadas, fato que libera o gestor de
pessoas para assumir atividades estratgicas
visando o futuro da organizao. Nessa
abordagem, segundo o autor, as pessoas
passam a desempenhar um papel mais
ativo e inteligente na administrao dos
demais recursos organizacionais.
Ainda no que diz respeito s etapas

citadas, cabe destacar sucintamente a Fonte: Beck (2011)
viso de Fischer (2011) sobre o assunto.
Para este autor, a evoluo da rea de recursos humanos demonstra a
ocorrncia de quatro modelos de gesto de pessoas nas organizaes.
O primeiro o modelo de gesto de pessoas como departamento de

pessoal, tendo os empregados como um fator de produo, cujos custos devem
ser geridos da mesma forma que os dos demais fatores produtivos.
O segundo diz respeito ao modelo de comportamento humano,

voltado para a integrao, para o comprometimento dos empregados e para
a adaptabilidade.
J o terceiro o modelo de gesto estratgica de pessoas, que busca

vincular a rea de recursos humanos s estratgias organizacionais, adaptar-se s
necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciao.
21 Gesto de Pessoas
Captulo 1
O ltimo, concebido a partir dos anos 1980, o modelo de gesto

de pessoas baseado nas competncias. Este modelo considera a atuao
da empresa em um ambiente competitivo, enfatizando a relao entre
o desempenho humano e os resultados da organizao. Segundo esta
abordagem, as competncias humanas definem a competitividade da empresa
desenvolvida em um processo integrativo e orientada para os benefcios do
cliente (FISCHER, 2011).
Para o mesmo autor (2011), os modelos de gesto de pessoas citados

foram fortemente influenciados pela cultura e pela tecnologia e processos de
trabalho presentes nas empresas. Alm disso, ele salienta, houve influncia
tambm de fatores ambientais externos, tais como o contexto social,
econmico e poltico.
E voc deve saber que uma anlise da evoluo organizacional, de maneira

geral, revela que as diversas teorias que fundamentaram o desenvolvimento
das empresas tambm acabaram por influenciar as transformaes sofridas
pela rea de recursos humanos (FISCHER, 2011).
Fischer (2011) tambm ressalta que as diversas correntes do pensamento

administrativo influenciaram sobremaneira a funo de recursos humanos. No
incio do sculo 20, a administrao cientfica e clssica trouxe as vises de
Taylor e Fayol, e ambos buscaram fundamentar cientificamente as atividades
administrativas e o trabalho.
Taylor se dedicou a promover a racionalizao do trabalho, com o estudo

dos tempos e movimentos, promovendo a mecanizao da produo e a
simplificao das tarefas. J Fayol descreveu os princpios da administrao,
quais sejam: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Aqui, cabe destacar, conforme Fischer (2011), que tambm as ideias de

Henry Ford contriburam para o fortalecimento da produo em massa de bens
padronizados, bem como para o aumento dos salrios e para a diminuio da
jornada de trabalho sem, com isso, prejudicar a produtividade. Esse contexto,
na viso de Dutra (2011), originou o departamento de pessoal nas indstrias,
no qual o trabalho se resumia a algo humilhante, mecnico e limitante do
desenvolvimento das pessoas e da prpria organizao.
22 Gesto de Pessoas
Captulo 1
BIOGRAFIA
Alm de ser um dos pioneiros da indstria
automobilstica, o fundador da Ford Motors,
Henry Ford, tambm ficou conhecido, quando,
no incio do sculo 20 (dcada de 1910), passou a
produzir automveis em srie nas suas fbricas.
Por meio da linha de montagem, conseguiu
reduzir custos e produzir mais em menos tempo
e, com isso, ficar em vantagem frente aos seus
concorrentes. Outro aspecto que marcou o
Fonte: <http://commons.
wikimedia.org> chamado fordismo foram os altos salrios
oferecidos por Ford aos seus funcionrios.
Seguindo a linha do tempo das correntes do pensamento administrativo,

Dutra (2011) destaca a emergncia da Escola de Relaes Humanas, cujo
representante mais ilustre foi o psiclogo Elton Mayo. A importncia
dessa escola cresceu em funo dos resultados obtidos por meio da famosa
experincia de Hawthorne, na fbrica da Western Eletric, no ano de 1927.
Era objetivo de Mayo e sua equipe verificar a influncia da iluminao na
produtividade, no ndice de acidentes e na fadiga dos trabalhadores.
Contudo, conforme sublinha Dutra (2011), tal experincia revelou

a interferncia de fatores psicolgicos e sociais no resultado do trabalho.
Assim, os resultados da experincia de Hawthorne demonstraram que uma
maior ateno dispensada s pessoas dentro das empresas as motivava a
produzir mais.
Com isso, os cientistas da Escola de Relaes Humanas contriburam,

sobremaneira, para destacar a importncia dos grupos informais no mbito
das organizaes.
Ademais, o processo histrico da rea de recursos humanos demonstrou

que o perodo posterior Segunda Guerra Mundial fortaleceu o poder dos
sindicatos, situao que pressionou a rea de recursos humanos a preocupar-se
mais com as condies de trabalho e a relao com os empregados, marcando
a transio do departamento de pessoal para o departamento de relaes
industriais (DUTRA, 2011).
23 Gesto de Pessoas
Captulo 1
J nos anos de 1960, segundo o autor, sobre forte influncia da

abordagem sistmica, a rea de recursos humanos sofreu nova transformao
e passou a se chamar administrao de recursos humanos.
Assim, observa Gil (2001, p. 20): o aparecimento da Administrao de

Recursos Humanos deve-se introduo de conceitos originrios da Teoria
Geral dos Sistemas gesto de pessoal. Esta abordagem trouxe a viso de
que a empresa um conjunto de partes inter-relacionadas, sendo maior que
a soma das suas partes.
Nesse contexto, as mudanas ocorridas nos anos de 1980, alimentadas

pela globalizao, deram impulso chamada gesto de pessoas, que passou
a considerar as pessoas como parceiras na gerao de vantagem competitiva
para a organizao (GIL, 2001; DUTRA, 2011).
E note o seguinte: a gesto de pessoas se consolidou no meio

organizacional, ficando tambm conhecida como gesto de talentos, gesto
do capital humano ou gesto do capital intelectual (GIL, 2001). Para Dutra
(2011), ficou claro que a administrao cientfica condicionou a gesto de
pessoas durante todo o sculo 20.
Perspectiva histrica da gesto de pessoas no Brasil
Conforme observa Dutra (2011), o contexto poltico, econmico e social

no Brasil foi responsvel pelas transformaes ocorridas na rea de recursos
humanos ao longo do sculo passado. O autor observa inclusive certo consenso
na literatura de que os diferentes modelos de governo no pas, alm das
interferncias exgenas no que tange tecnologia e aos modelos de gesto,
ditaram a dinmica da rea de recursos humanos em terras brasileiras.
Dutra (2002, p. 34) continua sua anlise observando que o:
processo de evoluo da Gesto de Pessoas no Brasil marcado

por caractersticas legais e pelo referencial taylorista. com esse
pano de fundo que os dirigentes empresariais e profissionais
especializados foram formados. Durante a dcada de 80, algumas
empresas foram demandando novos conceitos e instrumentos de
gesto, mas o desconforto com essas questes s se consolida nos
ltimos anos da dcada de 90.
24 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Autores como Gil (2001) e Dutra (2011) salientam que at 1930 inexistia
qualquer modelo de gesto de pessoas no Brasil. Conforme Dutra (2011), nesse
perodo havia uma atividade industrial incipiente, fruto do esgotamento do
modelo exportador cafeeiro.
O autor destaca tambm que os ncleos de trabalhadores mais

organizados eram o ferrovirio, o porturio e o setor txtil. Essa fase
denominada por Wood Jr (apud DUTRA, 2011) como pr-jurdico-trabalhista,
em virtude da inexistncia de legislao trabalhista.
Entretanto, conforme o autor, a partir nos anos 1940, inicia-se a formao,

no pas, de um corpo de leis para reger as relaes entre trabalho e capital.
Inicia-se, tambm nesse perodo, a criao dos sindicatos de trabalhadores e
de empresas, bem como de uma estrutura jurdica para mediar os conflitos
entre trabalhadores e patres.
Essa nova realidade gera presso para que as empresas busquem organizar
a gesto de pessoas de acordo com as exigncias legais estabelecidas. Assim, foi
durante o governo de Getlio Vargas que surgiu grande parte das iniciativas
de estruturao das relaes trabalhistas, sendo criados, nesse perodo, o
Ministrio do Trabalho e a Consolidao das Leis do Trabalho (GIRARDI, 2008).
De acordo com Girardi (2008), nas dcadas de 1950 e 1960 assistiu-se a

uma expanso da industrializao que contou com a ajuda dos investimentos
estrangeiros. Conforme Dutra (2011), nesse perodo o pas viveu um processo
de redemocratizao, preocupando-se, sobretudo, com o desenvolvimento
econmico por meio da intensificao dos investimentos na indstria de base
e do movimento de substituio de importaes.
Nesse contexto, destaca o autor, multinacionais foram estimuladas a se

instalar no Brasil, trazendo consigo prticas mais estruturadas de gesto de pessoas.
Observe o comentrio de Girardi (2008): essas iniciativas foram favorecidas em

funo de uma gesto empreendedora do presidente Juscelino Kubitschek, alm
do surgimento do Comando Geral dos Trabalhadores (CGT), o que exigiu pessoal
com maior qualificao para a adaptao s novas tecnologias provenientes.
Na dcada de 1970, sublinha Girardi (2008), ocorreu o chamado milagre

econmico brasileiro, e a rea de recursos humanos passou a atuar de forma
25 Gesto de Pessoas
Captulo 1
mais profissionalizante e abrangente, envolvendo-se gradativamente com as

estratgias da empresa. Segundo o autor, nesse perodo o administrador de
empresas comeou a ser valorizado como profissional de recursos humanos,
dando origem chamada administrao de recursos humanos.
Os anos 1980, observa Girardi (2008), foram tempos de grande recesso

econmica, mas tambm do florescimento de novas teorias e tcnicas de gesto,
como, por exemplo, descentralizao, downsizing, empowerment, modelos
japoneses de gesto e de trabalho, programas de qualidade, reengenharia,
just-in-time e remunerao varivel, entre outros.
A rea de recursos humanos passou a ser mais exigida com relao

atuao, competncia, qualidade e produtividade dos empregados. De acordo
com Girardi (2008) com a globalizao e a tecnologia da informao, nos
anos 1990, a rea de recursos humanos assumiu aos poucos uma postura mais
estratgica. A partir da, emerge a gesto de pessoas, na qual o foco passou a ser
a capacitao do colaborador, em conjunto com os resultados organizacionais.
Note ainda que, conforme o autor, nesse novo modelo de gesto, todos os
integrantes da organizao so responsveis pelos seus resultados; os gerentes
de rea acumulam tambm a funo de gestores de recursos humanos,
compartilhando as decises estratgicas juntamente com a rea de recursos
humanos estratgicos, e elaboram as suas polticas e diretrizes com a cpula
organizacional (GIRARDI, 2008, WOOD JR., 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2011).
1.2.2 Conceitos importantes
consenso geral que as organizaes dependem do desempenho

humano para o seu sucesso. Isto ficou evidenciado quando realizamos um
resgate histrico da evoluo da rea de gesto de pessoas. Notamos que, ao
longo do sculo 20, as pessoas foram ganhando destaque dentro das empresas,
tendo um papel fundamental na busca da vantagem competitiva.
Assim, de acordo com Fischer (2011), em funo do que foi dito, as

empresas necessitam desenvolver e organizar um modelo de gesto de pessoas
que atenda as demandas internas e externas organizao. Nesse sentido,
ressalta o autor, o que diferencia um modelo do outro so algumas caractersticas
prprias, notadamente oriundas da sua cultura, bem como da sua capacidade
de interferir no ambiente organizacional imprimindo-lhe identidade prpria.
26 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Fischer (2011) observa tambm que, ao analisar a histria dos modelos de

gesto, percebe-se que eles se articulam a partir de alguns conceitos centrais
que orientam sua prtica.
CONCEITO
Um modelo de gesto de pessoas diz respeito
forma pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano
no trabalho (FISCHER, 2011, p. 12). Para tanto,
a organizao se estrutura, define estratgias,
polticas e processos de gesto.
Perceba que a concorrncia mais ampla valoriza o comportamento humano.

Isto porque o comportamento humano passa a compor as estratgias de negcios,
tornando-se elemento de diferenciao na busca pela vantagem competitiva.
O autor, entretanto, chama ateno para o fato de que no se trata de

repetir o velho jargo de que as organizaes esto cada vez mais valorizando
o elemento humano. Para ele, a organizao no est se tornando mais
humana por causa da nova onda competitiva, mas diz respeito, sobretudo, a
um novo imperativo: quanto mais os negcios se sofisticam, mais seu sucesso
depende do desempenho das pessoas. Com isso, para Fischer (2011), alguns
fatores internos e externos da organizao devem ser conhecidos, j que o
desempenho das pessoas depende deles.
Vamos ento conhecer quais so os fatores considerados pelo autor?
Os fatores internos abrangem o tipo de tecnologia adotada pela empresa,

a organizao do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. J os fatores
externos podem ser originados na sociedade ou no mercado.
Confira a seguir um detalhamento de cada um deles.
Fatores internos
Tecnologia adotada: a automatizao ou robotizao condicionam

o comportamento no trabalho, podendo exigir doses diferentes
de autonomia.
27 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Organizao do trabalho: diferentes formas de organizao exigem

distintas maneiras de buscar o comportamento adequado pelo
processo de trabalho adotado. Assim, por exemplo, as prticas de
qualidade total determinam polticas que orientem o padro de
desempenho desejado.
Cultura organizacional: os pressupostos da cultura da empresa

interferem, e, ao mesmo tempo, sofrem influncia do modelo de
gesto de pessoas adotado.
Estrutura organizacional: uma estrutura hierarquizada e vertical

propicia um modelo de pessoas segmentado, ao passo que uma
estrutura mais flexvel, matricial ou em rede, pede um modelo que
focalize a empresa de forma global.
Fatores externos
Originados na sociedade: cultura do trabalho na sociedade, legislao,

intervenes do Estado e dos sindicatos.
Originados no mercado: define o perfil de competncias

organizacionais.
CONCEITO
Competncia significa um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefcio
a seus clientes, aspecto fundamental para a
competitividade e consequentemente para
a sobrevivncia da organizao (PRALAHAD;
HAMEL, 1995, p. 229).
Conforme Fischer (2011), esses diversos fatores se interligam nas relaes

pessoais, interpessoais e sociais que direcionam o comportamento das
pessoas nas organizaes, expressando o que o autor chamou de elementos
componentes do modelo de gesto de pessoas:
princpios: orientaes de valor e crenas bsicas;
28 Gesto de Pessoas
Captulo 1
polticas: determinam diretrizes de atuao para objetivos de mdio e

longo prazo nas relaes organizacionais;
processos: elementos mais visveis do modelo, tais como o plano de
cargos e salrios, a administrao de carreira, as pesquisas de clima
organizacional etc.
Diante do exposto, torna-se importante fazermos um resgate de outros

conceitos caros rea de gesto de pessoas. Para empreender nossa tarefa,
iremos nos apoiar no trabalho de Dutra (2011).
Perceba que o autor destaca que, historicamente, as pessoas vm sendo

tratadas pelas empresas como um recurso a ser administrado. A despeito
das transformaes na organizao da produo ao longo do sculo 20, os
conceitos sobre gesto de pessoas tm ainda como fio condutor o controle
sobre o comportamento das pessoas.
Dentre as principais mudanas citadas por Dutra (2011), destacamos

as seguintes:
exigncia de estruturas organizacionais flexveis a adaptadas s

contingncias impostas pelo ambiente;
exigncia de processos decisrios geis e focados nas demandas
do mercado;
exigncia de maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e
globais e para revitalizar os produtos ou servios;
exigncia de alto grau de competitividade, necessitando pessoas que
se articulem para formarem um time de contnuo aperfeioamento.
CONCEITO
Dutra (2011, p. 17) explica que a gesto de
pessoas um conjunto de polticas e prticas
que permitem a conciliao de expectativas
entre a organizao e as pessoas para que ambas
possam realiz-las ao longo do tempo. Quando
se refere poltica, o autor a entende como um conjunto de princpios
e diretrizes que balizam o comportamento da organizao. J quando
se refere a prticas, o autor as entende como procedimentos, mtodos
e tcnicas utilizadas para a implementao de decises para nortear
as aes da organizao frente a seu ambiente externo.
29 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Dutra (2011) sublinha que a gesto de pessoas tem sido estudada como
uma funo organizacional e acrescenta que essa abordagem se origina em
Fayol, que procura compreender a administrao subdividindo-a em funes
essenciais existentes em qualquer empresa.
Em funo disso, Dutra (2011) acrescenta que a gesto de pessoas consiste

em um conjunto de atividades essenciais, tais como:
atrao, manuteno, motivao, treinamento e desenvolvimento de

pessoas (TOLEDO, 1978 apud DUTRA, 2011);
prover as organizaes com uma fora efetiva de trabalho (WERTHER,

1983 apud DUTRA, 2011);
promover a procura, desenvolvimento, remunerao, integrao e

manuteno de pessoas no mbito organizacional (FLIPPO, 1970 apud
DUTRA, 2011).
Contudo, apesar de Dutra (2011) entender que as atividades citadas

auxiliam na compreenso da importncia da gesto de pessoas, ele
sustenta igualmente que h a necessidade de se investigar a forma como
a gesto de pessoas interage com as demais funes organizacionais. Ele
cita Prestes Motta para sublinhar a importncia da abordagem sistmica na
compreenso desse processo:
De acordo com a abordagem sistmica, a organizao vista em

termos comportamentais inter-relacionados. H uma tendncia
de enfatizar mais os papis que as pessoas desempenham do
que as prprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto
de atividades associadas a um ponto especfico do espao
organizacional, a que se pode chamar cargo [...]. A organizao
acaba por ser entendida como um sistema de conjuntos de papis,
mediante os quais as pessoas se mantm inter-relacionadas (MOTTA,
1979 apud DUTRA, 2011, p. 18).
De acordo com a perspectiva sistmica, a gesto de pessoas passa a ser

vista como um sistema integrando um sistema maior com o qual interage.
A abordagem sistmica procura entender a gesto de pessoas com base na
interao entre seus subsistemas e destes com toda a organizao, com o
ambiente externo e com as pessoas.
30 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Nesse contexto, Dutra (2011) observa ainda que possvel identificar

algumas alteraes nas prticas estabelecidas pelas empresas que apontam na
direo dada gesto de pessoas pelas organizaes, na qual verifica-se uma
crescente preferncia por:
transparncia nos critrios que norteiam as relaes entre a empresa

e as pessoas;
prticas de gesto que privilegiem a conciliao de expectativas das
pessoas e da empresa;
formas de carreira e remunerao centradas na agregao de valor
das pessoas ao negcio da empresa;
processos de comunicao para que as pessoas possam contribuir para
o negcio da empresa e aprimoramento de sua relao com ela;
espaos para que as pessoas possam assumir atribuies;
responsabilidades de maior complexidade em funo de sua
competncia.
Dutra (2011) prope uma leitura mais clara da realidade organizacional

no que se refere gesto de pessoas, integrando a viso funcionalista e a viso
sistmica perspectiva do desenvolvimento humano.
Para tanto, ele analisa o processo pelo qual a pessoa agrega valor para
a organizao e esta agrega valor para a pessoa, partindo das seguintes:
aprendizagem, pessoas e competncia.
Vamos saber o que o autor quer dizer com cada uma delas? Acompanhe.
Aprendizagem: a criao de uma cultura de aprendizagem nas

organizaes fundamental para dar respostas a um ambiente
exigente, complexo e dinmico. A existncia dessa cultura depende
dos vnculos estabelecidos entre as pessoas e a organizao. As culturas
centradas no comprometimento mtuo, entre pessoas e organizao,
na gesto participativa e na busca de renovao contnua tero mais
chances de sucesso por estarem alinhadas com valores que vm sendo
consolidados em nossa sociedade.
Dimenses das pessoas: diz respeito pessoa ser vista como um ser
integral e nico. Assim, o desafio lanado para a gesto de pessoas
como encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como
gerenci-la dentro desse ambiente de diversidade.
31 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Competncia: alguns autores consideram competncia como

significando um conjunto de qualificaes que a pessoa possui para
executar um trabalho com um nvel superior de desempenho.
Ainda em relao competncia, Dutra (2011) a considera uma dimenso

relacional que pode ser atribuda a diferentes atores. Isto quer dizer que, de
um lado, temos a organizao possuidora de um conjunto de competncias
advindas de sua gnese e formao que lhe conferem vantagens competitivas.
De outro lado, temos as pessoas que possuem um conjunto de competncias
que podem ou no estar sendo aproveitadas pela organizao.
Note que, para o autor, ao se colocar a organizao e as pessoas lado

a lado, possvel verificar um processo contnuo de troca de competncias.
A organizao transfere seu patrimnio de conhecimentos para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais.
As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organizao seu aprendizado, capacitando a organizao para enfrentar
novos desafios (DUTRA, 2011).
1.2.3 O que so organizaes?
Na sua concepo, o que uma organizao?
Embora seja uma nomenclatura bastante usada, nem sempre o termo

compreendido da forma correta, principalmente dentro do campo da gesto
de pessoas. Ento, antes de darmos sequncia ao contedo, vamos conhecer o
conceito adotado ao longo desta disciplina para organizao.
CONCEITO
De acordo com Etzioni (1967), uma organizao
uma combinao intencional de pessoas e
de tecnologia para atingir um determinado
objetivo. Uma empresa uma organizao,
assim como tambm o uma diviso, um
departamento ou uma seo dentro de uma
organizao maior.
32 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Ento, j que uma organizao cumpre determinados objetivos, ela

necessita de pessoas, dinheiro, materiais e recursos. Esses insumos ingressam na
organizao, sendo transformados em bens e servios para a gerao de lucros.
Os lucros ajudam a assegurar a continuidade das organizaes (ETZIONI, 1967).
A administrao, na viso de Etzioni (1967), inclui o planejamento, a

organizao, a liderana e o controle do desempenho das pessoas. Alm
disso, importante sublinhar que as organizaes operam dentro de um meio
ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma
grande variedade de condies legais, econmicas, sociais e tecnolgicas.
Veja o que prope Etzioni (1967): se examinssemos nossas vidas,

concluiramos que as organizaes invadem tanto a sociedade como nossa vida
particular. Isto porque diariamente estamos em contato com as organizaes,
seja como membros (no trabalho, escola, vida social e cvica, na igreja), seja
como clientes, pacientes, consumidores ou cidados.
Outro estudioso do tema, Hampton (1980) afirma que apesar de as

pessoas tenderem a pensar nas realizaes a partir de uma perspectiva
individual, a maioria das realizaes sociais so promovidas por meio da unio
de pessoas com objetivos comuns.
Ora, de fato, nossa sociedade desenvolveu-se graas criao de

organizaes fornecedoras de bens e servios necessrios sobrevivncia das
pessoas. Nesse sentido, para Hampton (1980) vivemos em uma sociedade
organizacional, na qual as organizaes so as principais realizadoras.
Aqui vale sublinhar que no mundo em que vivemos certas realizaes s

podem ser alcanadas mediante a ao convergente de grupos de pessoas. Neste
sentido, qualquer que seja o objetivo obteno de lucro, educao, religio,
sade, construo de um estdio de futebol , ele pode ser alcanado de modo
mais eficaz e eficiente pela ao conjunta de indivduos. Com isto, temos que as
organizaes so instrumentos vitais da sociedade e suas realizaes resultaram
em enormes aumentos do padro de vida da sociedade (HAMPTON, 1980).
Outra viso sobre o conceito de organizao que vale a pena levarmos

em conta aquela que a considera como tendo uma existncia prpria
independente das pessoas e das suas atividades. Sendo assim, a organizao
se comporta, interage com outras organizaes, adapta-se aos seus ambientes
33 Gesto de Pessoas
Captulo 1
e capaz de aprender, entre tantas outras disposies. Como afirma Etzioni

(1967, p. 11), mais do que qualquer outro agrupamento social, as organizaes
controlam sua natureza e seu destino.
J segundo Blau e Scott (1979), as organizaes so definidas como

coletividades que foram criadas para a concretizao de objetivos especficos.
Contudo, deve ficar claro que elas tm caractersticas diferenciadoras que incluem
fronteiras relativamente fixas, uma ordem normativa, nveis de autoridade, um
sistema de comunicaes e de incentivos que permite, aos diversos tipos de
participantes, trabalharem juntos para a realizao de metas comuns.
1.2.4 Qual a importncia das organizaes para a gesto de

pessoas?
Todos ns sabemos que cada sociedade, cada famlia, cada pas, cada grupo
social tem sua cultura, seus costumes, seus hbitos, moldando sua postura diante
da sociedade. O mesmo pode ser dito das organizaes, j que so capazes de
influenciar diretamente nossas vidas e a sociedade em que vivemos.
Conforme colocado por Milkovich e Boudreau (2000), as prticas de

gesto de pessoas variam conforme o tipo de empresa. Isto porque as empresas
possuem tamanhos diferentes, pertencem a setores diferentes e esto, muitas
vezes, localizadas em reas geogrficas diferentes. Assim, as organizaes,
enquanto espao para as prticas de gesto de pessoas, possuem alguns fatores
organizacionais cruciais que impactam nas polticas de recursos humanos.
Na viso de Milkovich e Boudreau (2000), estes fatores so financeiros,

estruturais e tecnolgicos.
Vamos conhecer cada um deles?
Financeiros: o fluxo de caixa positivo condio fundamental para

que a empresa possa honrar seus compromissos financeiros. Entre
os mais importantes est a folha de pagamento dos funcionrios.
Entretanto, Milkovich e Boudreau (2000) chamam ateno para o
fato de que o fluxo de caixa no a nica preocupao financeira
das empresas e citam como exemplo as estratgias de marketing que,
muitas vezes, adiam os lucros para garantir uma fatia do mercado no
futuro afetando, sobretudo, as decises de recursos humanos.
34 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Estruturais: conforme Milkovich e Boudreau (2000), o formato da

organizao um dos fatores que tem mais desafiado as organizaes
atualmente. Ora, em um mundo em rpida transformao tecnolgica,
novas modelagens de empresas se fazem necessrias para melhor
capitanear as novas tecnologias e atender s demandas dos clientes e
empregados. Para os autores, a estrutura organizacional tem profundas
implicaes nas relaes de trabalho e, portanto, nas prticas de gesto
de pessoas. Por exemplo, a reduo dos nveis hierrquicos e a ampliao
das tarefas de cada empregado so alguns desses efeitos.
Tecnolgicos: a tecnologia consiste num conjunto de processos e

tcnicas utilizadas para a produo de bens e servios. Nesse sentido,
muitas vezes nos deparamos, nas organizaes, com a extino de
algumas atividades em virtude da aplicao da tecnologia nos postos
de trabalho. A tecnologia, apoiada por aes efetivas de recursos
humanos, tais como treinamento e desenvolvimento, pode melhorar
significativamente a produtividade organizacional.
Todas as dimenses citadas importam em nossa anlise, pois as

estratgias mais gerais das organizaes necessitam ser colocadas em prticas
pelas pessoas. Isto quer dizer que a rea de recursos humanos tem um papel
fundamental na implementao das estratgias competitivas.
As organizaes, por sua vez, importam para a gesto de pessoas, j

que fornecem a estrutura organizacional bsica para que a gesto de pessoas,
juntamente com as demais reas da empresa, possa realizar as atividades
essenciais que so o motivo de ser da empresa.
1.2.5 As pessoas como parceiras das organizaes
Na atualidade, as organizaes esto ampliando sua viso estratgica na

busca por parcerias. Isto porque a produo de bens e servios somente se realiza
com a participao de parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.
Nesse sentido, os fornecedores contribuem com matrias-primas, servios

e tecnologias.
Os acionistas e investidores fornecem capital e investimentos para

ampliao da capacidade de produo e aquisio de recursos.
35 Gesto de Pessoas
Captulo 1
E os empregados? Estes contribuem com seus conhecimentos e habilidades

para uma eficaz e efetiva tomada de deciso e aes que dinamizem a organizao.
Os clientes, ao adquirirem os bens e servios das empresas, contribuem para

sua permanncia em um mercado cada vez mais competitivo (CHIAVENATO, 2010).
Figura 6 Os vrios parceiros das organizaes
Acionistas
Proprietrios
Diretores Gerentes
Clientes e
Fornecedores Empresa
Usurios
Terceiros Comunidade
Colaboradores
De acordo com Chiavenato (2010), as organizaes esto sempre buscando a

incluso de novos parceiros para fortificar seus negcios e expandir suas fronteiras
por meio de alianas estratgicas. Entretanto, os parceiros s continuam a investir
seus esforos na organizao na medida em que obtm retornos satisfatrios
de seus investimentos. As aes recprocas de parceria, possibilitadas graas ao
carter sistmico, conferem s organizaes um efeito sinergtico na reunio dos
recursos e parceiros para aumentar seus resultados (CHIAVENATO, 2010).
O autor salienta ainda que costumeiramente as organizaes costumavam

privilegiar os parceiros mais importantes, tais como os acionistas e investidores.
Essa diferena, entretanto, est sendo ressignificada a partir de uma viso
sistmica na qual todos os parceiros do negcio tm um peso semelhante.
Acontece que, nessa nova configurao, o parceiro mais prximo da

organizao o empregado, responsvel pela realizao das atividades
organizacionais e, portanto um parceiro a ser bem valorizado (CHIAVENATO, 2010).
36 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Outra questo importante levantada por Chiavenato (2010) refere-se

escolha entre tratar as pessoas como recursos ou como parceiras da organizao.
O autor informa que, quando vistos como recursos, os empregados so
tratados de forma padronizada, precisando ser administrados, o que envolve
planejamento, organizao, direo e controle das suas atividades.
Contudo, o autor lembra que frente a um ambiente dinmico altamente

competitivo, a organizao necessita visualizar as pessoas como parceiras e
como fornecedoras de conhecimento, habilidades e competncias.
E aqui terminamos este primeiro captulo da disciplina de Gesto de Pessoas.
Mas antes de seguirmos s atividades de fixao, que tal acompanhar

um estudo de caso relacionado ao tema que voc acabou de ver?
Vamos l!
1.3 Aplicando a teoria na prtica
Agora chegou a hora de colocar em prtica alguns conhecimentos vistos

ao longo do captulo. Voc est preparado? Ento, vamos ao caso.
Nesta sesso discutiremos um estudo de caso proposto por Chiavenato

(2010, p. 4): O departamento de recursos humanos da Brasil Cosmopolita.
Como diretora de recursos humanos da Brasil Cosmopolita S/A, Mrcia Guerreiro

tinha pela frente um importante desafio: transformar o departamento de recursos
humanos (DRH), um rgo tradicional e burocrtico, em um componente estratgico
da empresa. Para tanto, era necessrio tomar trs providncias iniciais: focalizar
o DRH no negcio da empresa, reforar as atividades estratgicas e terceirizar
algumas das atividades burocrticas, como processamento da folha de pagamento,
controle do ponto do pessoal, medidas disciplinares, refeitrio. A ideia bsica era
enxugar o DRH para torn-lo mais gil e flexvel, a fim de concentrar-se no essencial:
lidar com assuntos estratgicos relacionados s pessoas. Mrcia convocou todos os
funcionrios do seu departamento para trocar ideias, definir objetivos e metas. Ela
queria que todos participassem ativamente nessa transformao.
Fonte: CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
37 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Com base neste caso e a partir do contedo estudado, o que voc faria
se estivesse no lugar de Mrcia?
Bem, voc deve ter percebido que os desafios a serem enfrentados por
Mrcia e sua equipe so muitos.
Conforme voc acompanhou neste primeiro captulo, no decorrer

do sculo 20, a gesto de pessoas nas organizaes empresariais deixou de
abranger apenas atividades operacionais e legalistas, abrangendo tambm as
aes estratgicas da empresa.
Com base nesse contexto, Mrcia poderia montar um workshop com sua
equipe, no qual cada um traria uma proposta para as novas aes de gesto de
pessoas. A partir desse encontro poderiam comear a definir novos objetivos
para a rea de recursos humanos, alinhando as prticas dessa rea com as
estratgias gerais da empresa.
J que se vive um tempo de grandes mudanas sociais e econmicas, nada

mais sensato do que comear o processo de transformao e modernizao
pela rea que responsvel pelo comportamento das pessoas.
1.4 Para saber mais

Site: Revista Voc RH
URL: <http://revistavocerh.abril.com.br>
Neste site, voc vai encontrar diversas informaes, artigos e

entrevistas sobre a gesto de pessoas nas organizaes.
Filme: Tempos Modernos

Direo: Charles Chaplin Ano: 1936
O filme retrata o que se passa no incio do sculo 20, poca da

Revoluo Industrial, quando a elevao do consumo em massa
aumentou o nmero de trabalhadores nas fbricas, abordando
criticamente os principais conceitos da teoria clssica da
administrao, sobretudo o taylorismo, fonte de muitas das prticas
de recursos humanos.
38 Gesto de Pessoas
Captulo 1
1.5 Relembrando
Agora, vamos relembrar alguns pontos importantes deste captulo?

Vamos l, ento. Neste captulo, voc aprendeu que:
a gesto de pessoas evoluiu no curso da histria sob a influncia das teorias

administrativas gerando diferentes modelos ao longo do sculo 20;
a gesto de pessoas comportou, ao longo do sculo 20, quatro modelos de

gesto de pessoas nas organizaes: modelo de departamento de pessoal;
modelo de comportamento humano; modelo de gesto estratgica de
pessoas; modelo de gesto de pessoas baseado nas competncias;
as empresas necessitam desenvolver e organizar um modelo de gesto

de pessoas que atenda as demandas internas e externas organizao
envolvida em um ambiente dinmico e turbulento;
um modelo de gesto de pessoas diz respeito forma pela qual uma

empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho;
uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de

tecnologia para atingir um determinado objetivo;
a organizao, para criar valor maior, precisa visualizar as pessoas

como parceiras. Isto significa que as pessoas so fornecedoras de
conhecimento, habilidades, competncias e capital intelectual.
1.6 Testando os seus conhecimentos
Neste item, vamos testar nossos conhecimentos respondendo s questes

que seguem.
1) Quais as mudanas que aconteceram no cenrio de gesto de pessoas nas

organizaes no sculo 20?
2) Como aconteceu a evoluo da gesto de pessoas no Brasil?
39 Gesto de Pessoas
Captulo 1
3) Qual o conceito de gesto de pessoas?
4) O que so organizaes?
Onde encontrar
BLAU, P. M.; SCOTT, W. R. Organizaes formais: uma abordagem

comparativa. So Paulo: Atlas, 1979.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e

perspectivas. So Paulo: Atlas, 2011.
ETZIONI, A. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1967.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas.

In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
GIL, A. C. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo:

Atlas, 2001.
GIRARDI, D. Da seo de pessoal gesto estratgica de pessoas: consultoria

interna de recursos humanos. Florianpolis: Pandion, 2008.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias

inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de
amanh. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HAMPTON, D. R. Administrao contempornea: teoria, prtica e casos. So

Paulo: McGraw-Hill, 1980.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de recursos humanos.

So Paulo: Atlas, 2000.
WOOD JR., T. Mudana organizacional e transformao da funo recursos

humanos. In: ______. (Coord.). Mudana organizacional: aprofundando temas
atuais em administrao de empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. p. 239-260.
40 Gesto de Pessoas
Captulo 2
CAPTULO 2
GESTO DE PESSOAS NO
MBITO ORGANIZACIONAL
Neste captulo, voc ir refletir sobre a importncia de estudar a
gesto de pessoas a partir de uma perspectiva estratgica. Desse modo, voc
compreender a relevncia de se alinhar a gesto estratgica de recursos
humanos com os objetivos e estratgias gerais das organizaes.
Tendo em vista este contexto, esperamos que, ao final deste captulo,

voc seja capaz de:
identificar os principais conceitos de estratgia e planejamento

estratgico de gesto de pessoas;
descrever as etapas bsicas para o desenvolvimento do planejamento
estratgico de gesto de pessoas;
identificar as vantagens de integrar o planejamento estratgico de
gesto de pessoas s estratgias organizacionais;
caracterizar os mtodos para avaliar a efetividade da estratgia.
2.2.1 Por que estudar gesto de pessoas?
A era da informao trouxe muitos desafios para a gesto de pessoas.

Isto acabou contribuindo para que os profissionais da rea buscassem
melhores estratgias na alocao do capital intelectual das pessoas para,
assim, alcanarem vantagem competitiva.
41 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Da mesma forma, o estudo aprofundado dessa funo organizacional

permite empresa lanar mo das ferramentas operacionais e estratgicas da
gesto de pessoas e, com isso, trazer ganhos adicionais empresa perante o
mercado competitivo.
Para completar, a gesto de pessoas est fortemente relacionada com as

aspiraes de carreiras das pessoas e extrapola o interesse restrito na rea de
recursos humanos (BOHLANDER; SNELL, 2009). Em outras palavras, significa
dizer que seja qual for a rea de atuao do profissional, o conhecimento dos
processos e ferramentas de gesto crucial para o seu aprimoramento.
Isto porque questes como o preenchimento de cargo na empresa, o

projeto de cargos e equipes, o processo de qualificao dos funcionrios, a
identificao de abordagens para aprimorar o desempenho e recompensar os
funcionrios so relevantes para todos os gerentes da empresa e no restritas
rea de recursos humanos.
Para reforar o tema de que estamos tratando, acompanhe o

pensamento de Bohlander e Snell (2009): os autores salientam que
trabalhar com pessoas requer a compreenso do comportamento humano
e o conhecimento das vrias prticas disponveis para construir uma fora
de trabalho motivada e qualificada.
Alm disso, para atingir as metas da empresa, h a necessidade de ateno

para com as questes econmicas, tecnolgicas, sociais e polticas, que facilitam
ou criam obstculos aos esforos para o alcance das metas organizacionais.
Na era da informao, mais do que nunca, as habilidades, o conhecimento

e as capacidades das pessoas so os ativos mais distintivos e renovveis nos
quais uma empresa pode se basear.
CURIOSIDADE
Pode-se obter capital e construir edifcios, mas

preciso pessoas para se montar uma empresa,
afirmou Thomas Watson, fundador da IBM.
(BOHLANDER; SNELL, 2009)
42 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Cabe destacar ainda que competir por meio de pessoas (BOHLANDER;

SNELL, 2009, p. 3) uma funo que se estende a toda a empresa. A gesto de
pessoas deve ajudar a organizao a mesclar vrios aspectos do gerenciamento
global com os desafios competitivos.
Com isso, note que ao equilibrar as demandas gerais da organizao, a

rea de recursos humanos desempenha um importante papel na obteno do
melhor das pessoas, propiciando um ambiente de trabalho que atenda suas
necessidades de curto e longo prazos.
2.2.2 A importncia do planejamento estratgico de gesto

de pessoas
Muito provavelmente, voc j deve ter percebido que, atualmente,

a caracterstica mais marcante no ambiente organizacional a mudana
(ALBUQUERQUE, 2002). As transformaes nas empresas, e tambm na
sociedade, so profundas e ocorrem em ritmo acelerado.
Resultado disso: as inovaes tecnolgicas, a globalizao da

economia e a acirrada competitividade entre as empresas acabam por
gerar impactos relevantes sobre a gesto das organizaes, sobretudo na
rea de recursos humanos.
Inclusive, para Albuquerque (2002), um dos impactos mais expressivos

dessas mudanas diz respeito ao aumento do nvel de qualificao e de
conhecimento exigidos dos profissionais com implicao direta nos modelos
utilizados na sua administrao.
Perspectiva histrica da gesto estratgica de pessoas
Albuquerque (2002) tambm ressalta que a preocupao com a dimenso

estratgica tem ocupado um espao central nas discusses empresariais, nos
debates acadmicos e na literatura de administrao. Este fato tem relao
com a competio acirrada exacerbada pela globalizao social e econmica,
bem como com a acelerada revoluo tecnolgica.
43 Gesto de Pessoas
Captulo 2
DEFINIO
O termo estratgia apresenta diferentes
definies, configurando, em certo sentido, um
processo evolutivo de adaptao das organizaes
ao ambiente interno e externo. Historicamente,
a origem do conceito de estratgia encontra-se
no campo militar. A palavra tem origem no grego strategos, arte de
um general do exrcito. No campo da administrao, est associada
s decises tomadas em nvel organizacional para estabelecerem as
condies presentes e futuras da empresa em relao ao ambiente
(SOUZA, 1999).
Albuquerque (2002) chama ateno para o fato de o termo estratgia

ser utilizado sob diversos sentidos: ora significando expectativas e anseios,
ora aes prescritivas, ora expressando a perplexidade das pessoas diante das
mudanas no ambiente e seus impactos sobre a gesto organizacional.
E o que prope o autor diante disso? Ele defende: faz-se necessria uma
discusso dos conceitos de estratgia, gesto estratgica e recursos humanos
a partir de uma perspectiva evolutiva. Ainda mais que o campo de estudos
da estratgia empresarial relativamente recente na administrao. Sua
emergncia se deu na dcada de 1980, consolidando-se, principalmente, na
dcada de 1990.
Nessa perspectiva histrica, note que alguns momentos so significativos,

conforme Zacarelli (1996, apud ALBUQUERQUE, 2002):
1965 ano considerado o marco histrico no estudo da estratgia nas

empresas, com o lanamento do livro de Igor Ansoff com nfase no
planejamento estratgico;
dcada de 1980 lanamento das obras de Michael Porter,

disseminando novos conceitos de estratgia e competitividade no
mbito empresarial e das naes;
dcada de 1990 publicao do livro The rise and fall of strategic planning,
de Henry Mintzberg, autor renomado na rea de administrao.
44 Gesto de Pessoas
Captulo 2
BIOGRAFIA
Henry Mintzberg, nascido em 1939, um autor
muito produtivo, escrevendo sobre estratgia de
gerncia e de negcios, com mais de 140 artigos
publicados e treze livros no seu nome. Em seu
livro A ascenso e a queda do planejamento
estratgico, realizou uma crtica sobre o
planejamento estratgico, que, segundo ele,
fica desatualizado assim que terminado. Ele
professor de Gesto na Universidade de McGill,
Fonte: <commons.
wikimedia.org> em Montreal, e professor de Organizao de
Empresas no INSEAD.
Ainda cabe ressaltar que o livro de Mintzberg tornou-se referncia

sobre o tema, trazendo uma abordagem crtica que abrangia os debates
sobre os aspectos humanos envolvidos na formulao e implementao das
estratgias empresariais.
Voc deve estar se perguntando se no houve novas perspectivas e

teorias acerca do tema, no mesmo? A resposta sim, houve muitas, ainda
a partir dos anos 1990.
De acordo com Albuquerque (2002), em meados da dcada de 1990,

surgiu a obra Competindo pelo futuro, de Prahalad e Hamel, autores que
ampliaram o conceito de estratgia lanando novas caracterizaes, tais como
arquitetura estratgica e competncias essenciais, com o intuito de buscar
vantagem competitiva.
Mais tarde, nos anos 2000, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, em Safri

da estratgia, deram uma importante contribuio para o entendimento do
pensamento sobre estratgia. A obra auxilia o leitor a organizar as ideias a
respeito dos diversos enfoques no estudo dessa matria (ALBUQUERQUE, 2002).
No livro em questo, os autores fazem uso da notria fbula dos cegos,

aqueles que queriam ver o elefante, e a metfora de um safri pela selva da
administrao estratgica, isto para apresentar a classificao das escolas do
pensamento em administrao estratgica (as partes do elefante), o escopo de
cada uma delas, suas limitaes e contribuies e seus autores mais representativos.
Do trabalho deles resultaram as seguintes vises acerca do tema da estratgia:
45 Gesto de Pessoas
Captulo 2
design - estratgia como processo de concepo (Silznik e Andrews);

planejamento - estratgia como processo formal (Ansoff);
posicionamento - estratgia como processo analtico (Porter);
empreendedora - estratgia como processo visionrio (Schumpeter);
cognitiva - estratgia como processo mental (Simon, March e Simon);
aprendizado - estratgia como processo emergente (Limdblom, Cyert
e March, Quinn, Prahalad e Hamel);
poder - estratgia como processo de negociao (Allison, Pfeffer e
Solancick, Astley);
cultural - estratgia como processo coletivo (Rhenman e Norman);
ambiental - estratgia como processo reativo (Hannam e Freeman);
configurao - estratgia como processo de transformao (Chandler,
Miles e Snow, Mintzberg).
Girard (2008) defende que, para Mintzberg, essa diversidade de vises

sobre a estratgia importante para ampliar a viso sobre o tema. Cabe
destacar ainda que, na literatura, h estudiosos que afirmam ser a estratgia
exclusiva do nvel da cpula organizacional, no havendo formulao de
estratgias em nvel ttico ou operacional.
Mas voc acha que isso consenso entre todos os autores?
De fato, no existe consenso.
Veja o que Mintzberg e outros autores defendem: para muitos, a estratgia

ocorre nos trs nveis em uma organizao e pode ser assim classificada:
estratgia corporativa possui foco na seleo de negcios da

empresa; norteia as estratgias dos nveis hierarquicamente inferiores
e tem carter de longo prazo;
estratgia de negcios busca desenvolver e manter a vantagem

competitiva dos produtos e servios da organizao, por meio da
previso de mudanas no mercado, e da antecipao a estas, e do
posicionamento frente aos concorrentes;
estratgia funcional neste nvel, diz respeito aos setores e divises de

operao, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo
e coordenando recursos para que as estratgias de negcios sejam
executadas com eficincia e eficcia.
46 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Se voltarmos ao pensamento de Girardi (2008), podemos verificar que,

para ele, a rea de recursos humanos tende a ter significativo valor para a
estratgia de negcios e para a estratgia funcional da organizao, uma
vez que busca desenvolver a competitividade, melhorando processos por
meio das pessoas.
Alm disso, a gesto de pessoas cada vez mais percebida como unidade
estratgica, capaz de proporcionar organizao o suporte necessrio
consecuo de sua estratgia global. Por meio do planejamento estratgico
de recursos humanos, a rea atua de modo integrado ao planejamento
estratgico da organizao, otimizando seus resultados.
DEFINIO
Segundo Mintzberg (2000, p. 17), estratgia
uma dessas palavras que inevitavelmente
definimos de uma forma, mas frequentemente
usamos de outra. Estratgia um padro, isto
, consistncia em comportamento ao longo do
tempo. Trata-se, conforme o autor, de uma fora mediadora entre
a organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de
tomada de decises organizacionais para fazer face ao meio ambiente.
Staehle (1990 apud GIRARDI, 2008) afirma que a origem do conceito de

planejamento estratgico de recursos humanos data da dcada de 1980, a
partir de duas abordagens:
Michigan Concept, de Tichi e colaboradores, a qual definiu como a

ligao da misso, estratgia, estrutura e dos recursos humanos,
que consiste em ampliar a seleo, avaliao, remunerao e
desenvolvimento;
Harvard Concept, que enfatiza o papel adaptador dos recursos

humanos e a sua interveno no planejamento estratgico,
considerando o recrutamento, a participao do empregado e os
sistemas de recompensa e de trabalho influenciados pelo estilo de
gesto e pelos fatores ambientais.
E o Brasil? Voc acredita que essas mudanas e diferentes vises tiveram

reflexos no setor de recursos humanos e gesto de pessoas nacional?
47 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Acompanhe o que esclarece Girardi (2008) a esse respeito.
Para este autor, no Brasil, a partir dos anos 1990, a viso estratgica
da rea de recursos humanos passou por profundas transformaes trazidas
pela globalizao, elevando a competitividade. Desde ento, algumas
empresas passaram a mudar sua postura, indo alm do controle de custos e
da burocracia, atuando por meio de uma gesto estratgica. Nesse sentido,
ele ainda cita alguns autores e suas respectivas conceituaes de recursos
humanos estratgico, como Marras e Ivancevich.
CONCEITO
Recursos humanos estratgico a unio
da Administrao de Recursos Humanos com
metas e objetivos estratgicos para melhorar o
desempenho da empresa e desenvolver culturas
organizacionais que encorajam a inovao e a
flexibilidade (DESSLER, 2003, p. 15).
Para Marras (2000), a administrao estratgica de recursos humanos a

gesto relacionada ao planejamento estratgico da organizao, introduzindo
em suas polticas mudanas de paradigmas que interferem substancialmente
nos seus resultados e perfil cultural. Esta viso integra todas as reas da empresa,
pois se entende que os recursos humanos permeiam toda a organizao.
E Ivancevich (2008 apud GIRARDI, 2008, p. 30) define gesto estratgica

de recursos humanos como o padro ou plano que integra os principais
objetivos, as polticas e os procedimentos, formando uma unidade coerente
e pondera que uma estratgia de gesto de RH bem formulada ajuda a
agregar e a alocar os recursos da empresa em uma entidade nica, com base
nos pontos fortes e fracos internos, nas mudanas ambientais e nas aes
antecipadas da concorrncia.
Perceba ento que, de acordo com Girardi (2008), os autores corroboram

a atuao global da rea de recursos humanos na organizao. A estratgia
de gesto de pessoas desenvolvida para ser includa e considerada no
planejamento estratgico da organizao.
48 Gesto de Pessoas
Captulo 2
O mesmo autor (2008) ainda complementa escrevendo que a

implementao das estratgias conjunta entre a organizao, a rea de
recursos humanos e as demais reas da empresa. Desse modo, um plano de
recursos humanos com foco estratgico retrata o que necessrio para que a
organizao alcance os seus objetivos estratgicos, por meio do diagnstico
das polticas, prticas e decises da empresa, verificando a consistncia e a
coerncia com as atividades de gesto de pessoas.
Acompanhe no quadro 1 como se d a integrao da rea de recursos

humanos estratgia da organizao (GIRARDI, 2008).
Quadro 1 Integrao de recursos humanos estratgia organizacional

Estratgia da organizao Estratgia de RH
Definio da viso e misso do Definio da viso e misso de RH

negcio
Anlise do ambiente Anlise do ambiente de RH
Anlise das capacidades Anlise dos recursos humanos
Definio dos objetivos e polticas Definio dos objetivos e polticas de RH
Elementos crticos Elementos crticos de RH
Desenvolvimento da estratgia Desenvolvimento da estratgia de RH

Fonte: Albuquerque (2002)
Girardi (2008) ainda complementa afirmando que a atuao estratgica

da gesto de pessoas torna-se efetiva por meio dos processos de recursos
humanos. E ele ainda sustenta que a rea de recursos humanos deve ser
desenvolvida com base nas demais estratgias organizacionais (DESSLER, 2003
apud GIRARDI, 2008).
Veja que, de acordo com essa concepo, a gesto de pessoas como

parceira da empresa deve unir seus processos com as prticas de gesto e criar
as competncias e os comportamentos necessrios para realizar as estratgias
e os resultados esperados pela empresa.
Complementando, cabe destacar que a gesto estratgica de pessoas

est relacionada clareza dos objetivos esperados pela empresa e pelas
pessoas. Uma relao que, conforme Dutra (2002), engloba a efetividade nos
seguintes aspectos:
49 Gesto de Pessoas
Captulo 2
planejamento e dimensionamento das pessoas da organizao;

definio das necessidades, das polticas e movimentao de pessoas;
posicionamento em relao ao mercado de trabalho;
polticas e prticas de remunerao;
processo de avaliao e orientao das pessoas;
definio das aes e sistema de gesto do desenvolvimento
organizacional e das pessoas.
Assim, ressalta Girardi (2008): empresas com clareza estratgica envolvem

colaboradores e clientes nos seus objetivos e processos. Os colaboradores
so envolvidos com a finalidade de fortalecer os valores e os objetivos da
organizao. Nesse sentido, os sistemas de remunerao e os programas de
treinamento que desenvolvam habilidades para a realizao da estratgia
devem corresponder viso estratgica da empresa.
Alm disso, o carter estratgico da gesto de pessoas possibilita s

organizaes maior foco nas pessoas. E fortalece a interao entre elas e a
organizao, dentro de um ciclo de aprendizagem com orientao para
o alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, para os seus
prprios (GIRARDI, 2008).
Estratgia organizacional no mbito dos recursos humanos
O ambiente empresarial marcado por extrema competitividade e

agilidade. As organizaes esto vivendo em um ambiente que tem exigido uma
reviso de conceitos e paradigmas. Nesse contexto, como voc pode imaginar,
torna-se crucial a adequao entre estratgia e a estrutura organizacional.
O foco estratgico a face visvel do desempenho da organizao, a

forma como avaliada a sua competitividade externa. Assim, a questo
do estabelecimento de estratgias por parte de uma organizao ganha
destaque, em funo da otimizao dos recursos para a consecuo dos
objetivos organizacionais.
Conforme Girardi (2008), esse contexto transformou a rea de gesto

de pessoas em atividade integrada s estratgias da organizao. Este autor
ressalta que, durante anos, a gesto de pessoas no era vinculada aos lucros e
resultados corporativos, sendo apenas uma unidade operacional e burocrtica.
Contudo, as mudanas ambientais trouxeram novos desafios rea de
50 Gesto de Pessoas
Captulo 2
recursos humanos, que passou a agregar valor a processos de interveno

cultural e programas de qualidade, apoiando a empresa com maior eficcia no
desenvolvimento das suas estratgias (WOOD JR., 2000 apud GIRARDI, 2008).
Veja o que Anthony et al. (1996 apud ALBUQUERQUE, 2002)

afirmam: a administrao estratgica de recursos humanos apresenta as
seguintes estratgias:
reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;

reconhece o impacto da competio e da dinmica do mercado
de trabalho;
apresenta foco no longo prazo;
enfatiza a escolha e a tomada de deciso;
considera todas as pessoas da empresa como importantes para a
consecuo dos objetivos;
est integrada com a estratgia corporativa e com as demais
estratgias funcionais.
Para Albuquerque (2002), a administrao estratgica de recursos

humanos surgiu no incio dos anos 1980 a partir das crticas ao papel burocrtico
e das fraquezas percebidas da rea de gesto de pessoas. Ele ainda destaca
que importantes evolues esto ocorrendo na gesto de pessoas com vistas
mudana do modelo baseado no controle para o modelo de comprometimento.
Voc saberia dizer quais as diferenas entre esses dois modelos?
Bem, fato que as estratgias de controle e comprometimento se

contrapem. Isto denota as diferentes filosofias de administrao que do
origem s variadas formas de gesto de pessoas.
Albuquerque (2002) esclarece:
na estratgia de controle, os empregados so visualizados como

nmeros, custos e fator de produo;
j na viso do modelo de comprometimento, os funcionrios so

vistos como parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir
para conseguir melhores resultados no trabalho.
51 Gesto de Pessoas
Captulo 2
O mesmo autor (2002) destaca que esta segunda estratgia tem como
pressuposto o fato de que o comprometimento das pessoas est relacionado
com o aumento do desempenho.
Acompanhe o quadro que segue, no qual voc poder identificar as

caractersticas dos modelos de controle e de comprometimento quanto estrutura
organizacional, organizao do trabalho e polticas de recursos humanos.
Quadro 2 Estratgia de recursos humanos e competitividade

Caractersticas
Estratgia de
distintivas Estratgia de controle
comprometimento
Modelo
Reduo de nveis hierrquicos

Altamente hierarquizada,
ESTRUTURA e de chefias intermedirias,
separao quem pensa
ORGANIZACIONAL juno do fazer e do pensar -
e quem faz
empowerment
Trabalho muito
Trabalho enriquecido, gerando
Organizao do trabalho especializado, gerando
desafios
monotonia e frustraes
Realizao do trabalho Individual Em grupo
nfase em controles nfase no controle implcito

Sistema de controle
explcitos do trabalho pelo grupo
RELAES DE
Foco no cargo, emprego Foco no encarreiramento
TRABALHO Poltica de
a curto prazo flexvel, emprego a longo prazo
emprego
Baixo, trabalho
Nvel de educao e Alto, trabalho enriquecido e
automatizado e
formao requerido intensivo em tecnologia
especializado
Relaes empregador e Interdependncia, confiana

Independncia
empregado mtua
Confronto baseado na Dilogo, busca de convergncia

Relaes com sindicatos
divergncia de interesses de interesses
Participao dos Baixa, decises tomadas Alta, decises tomadas em

empregados nas decises de cima para baixo grupo
POLTICA DE RECURSOS Contrata para um cargo

HUMANOS Contrata para uma carreira
ou para um conjunto
longa na empresa
Contratao especializado de cargos
Visa ao aumento do
Visa preparar o empregado para
Treinamento desempenho na
futuras funes
funo atual
52 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Carreiras rgidas e
especializadas, de Carreiras flexveis, de longo
Carreira pequeno horizonte e alcance, com permeabilidade
marradas na estrutura de entre diferentes carreiras
cargos
Focada na estrutura de
Focada na posio da carreira
cargos, com alto grau
Salarial e no desempenho, com baixa
de diferenciao salarial
diferenciao entre nveis
entre eles
Foco nos incentivos grupais

Uso de incentivos
Incentivos vinculados a resultados
individuais
empresariais
Fonte: Albuquerque (2002)
Albuquerque (2002) destaca que a evoluo do conceito de estratgia

demonstra seu alinhamento com o planejamento estratgico. Porm,
apresenta falhas no que diz respeito a sua implementao. Este , por sinal,
o aspecto em que a gesto de pessoas tem papel fundamental, uma vez que
qualquer espcie de implementao deve ser executada por pessoas.
Alm disso, o processo de gesto estratgica envolve a viso, a misso,

a formulao, a implementao e a avaliao de resultados todos aspectos
fundamentalmente relacionados ao lado humano da empresa.
Nesse sentido, perceba que, para o autor, torna-se crucial saber prover
a organizao de pessoas com perfil apropriado para viabilizar os objetivos
e as estratgias empresariais. Tambm importante saber desenvolver as
competncias distintivas das pessoas para criar vantagens competitivas
sustentveis a longo prazo.
Complementando, para Albuquerque (2002), as preocupaes com

a alocao eficaz das pessoas na organizao requer uma nova leitura da
abordagem estratgica na gesto de pessoas. E isto deve se dar de tal forma
que possibilite sair do discurso para uma prtica com resultados excelentes
para a empresa no alcance de seus objetivos.
2.2.3 Etapas do planejamento estratgico de gesto de pessoas
At aqui voc deve ter compreendido que nos ltimos anos tem havido
mudanas significativas no processo de gesto de pessoas, no mesmo?
53 Gesto de Pessoas
Captulo 2
E que essas mudanas envolvem uma nova viso do papel das pessoas e
sua importncia para a organizao.
Mas como voc, enquanto profissional, poderia adequar a realidade da

empresa em que atua de forma a aplicar esse novo posicionamento e, mesmo
assim, continuar a atender as necessidades da empresa? Est exatamente a
a importncia de ter bem claros qual a estratgia da empresa e os passos
necessrios para planejar estrategicamente com o intuito de atender aos
objetivos pretendidos por ela.
Diante disso, conhea o pensamento de Chiavenato (2010). Para

este autor, as organizaes no existem no vazio e nem operam ao acaso.
Elas so sistemas abertos que funcionam por meio de mecanismos de
cooperao e competio com outras organizaes e a sociedade. Assim,
a estratgia organizacional constitui a maneira pela qual as empresas
interagem com seu ambiente. por meio da estratgia organizacional
que a empresa define seu comportamento em uma realidade mutvel,
dinmica e competitiva.
Perceba, ento, que a estratgia condicionada pela misso

organizacional, pela viso de futuro e pelos objetivos da organizao.
E, conforme o autor (2010), cabe ao ser humano, nico fator inteligente
da estratgia organizacional, desenvolver e implementar as estratgias
de negcios.
E com base no trabalho de Chiavenato (2010) que descrevemos a seguir

cada uma das etapas do planejamento estratgico empresarial.
Misso: razo de ser da empresa, o porqu de ela existir.

imprescindvel saber a misso da empresa porque se as pessoas
no sabem por que ela existe no podero contribuir para o seu
sucesso. Uma definio da misso organizacional deve responder a
trs perguntas bsicas: Quem ns somos? O que fazemos? Por que
fazemos o que fazemos? Alm disso, a misso envolve os objetivos
essenciais da empresa e est focalizada no atendimento s demandas
da sociedade e do cliente.
54 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Viso: indica a identidade comum dos propsitos da organizao

para o futuro. Declara a direo que a empresa pretende seguir.
Sua importncia est no fato de que quando as pessoas tm
conhecimento da viso, elas sabem exatamente para onde ir. A cada
dia que passa, fica mais difcil controlar pessoas por meio de regras
burocrticas. O controle, ento, acaba sendo pela viso e pelos
valores compartilhados. A misso e a viso juntas contribuem com os
elementos para a definio dos objetivos da empresa e a construo
da estratgia organizacional.
Valores: so crenas sobre o que se pode ou no fazer, sobre o que

ou no importante. Os valores constituem crenas e atitudes que
auxiliam a determinar o comportamento das pessoas. Os valores
organizacionais decorrem de certas posturas que funcionam
como ncleo da cultura organizacional, a qual desempenha um
importante papel ao criar e sustentar as aes dirias na consecuo
dos objetivos organizacionais.
Objetivos: o resultado ao qual se pretende chegar. Os objetivos devem

seguir seis critrios bsicos: ter foco em um resultado a ser atingido;
ser consistente; ser especfico; ser mensurvel; ser relacionado com um
determinado perodo; ser alcanvel. Os objetivos podem ser de trs
tipos: rotineiros (tm a funo de padronizar o desempenho dirio),
de aperfeioamento (tm a funo de incrementar os resultados da
empresa, aperfeioando o que j existe) e inovadores (congrega algo
totalmente novo empresa).
Note que a formulao da estratgia organizacional conduzida pelos

objetivos. Por esta razo, detalhamos melhor os tipos de objetivos no quadro
3, a seguir.
55 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Quadro 3 Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento

OBJETIVOS DE
OBJETIVOS ROTINEIROS OBJETIVOS INOVADORES
APERFEIOAMENTO
T
reinar 100 homens/ A
umentar a qualidade C
riar e desenvolver
hora por semana dos produtos em 5% um produto novo
P
roduzir 120 bolas por ao ano por ms
minuto E
levar o nvel de Desenhar um
Entrevistar 120 produtividade do novo programa de
candidatos pessoal em 5% treinamento para
Incrementar a relao vendedores dentro
M
anter o ndice de de um ano
rotatividade em de faturamento
menos de 1% ao ms por funcionrio O
bter 100 sugestes
de R$210,00 para mensais dos
M
anter o ndice de R$350,00 em um ano funcionrios
absentesmo em
menos de 2% ao ms M
elhorar o Incentivar a
atendimento ao cliente participao dos
M
anter o nvel funcionrios nas
de satisfao dos A
celerar a entrega do
pedido ao cliente decises
funcionrios em 85%
M
elhorar o clima Implantar um
organizacional programa de
qualidade total
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010)
Para que voc compreenda a importncia da misso e da viso para uma

organizao, separamos exemplos de misso e viso de grandes empresas
nacionais e internacionais. Acompanhe.
WALT DISNEY
Misso: Fazer as pessoas felizes.
Viso: Criar um mundo onde todos possam ser crianas... sonhos.
SADIA
Misso: Alimentar consumidores e clientes com solues

diferenciadas.
Viso: Ser reconhecida por sua competitividade em solues de

agregao de valor e respeito ao crescimento sustentvel.
56 Gesto de Pessoas
Captulo 2
FIAT
Misso: Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as

pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo
a criao de valor e a sustentabilidade do negcio.
Viso: Estar entre os principais players do mercado e ser referncia

de excelncia em produtos e servios automobilsticos.
Anlise do ambiente organizacional
Depois de definidos a misso, a viso, os valores e objetivos

organizacionais, h que se realizar uma anlise ambiental. Para tanto, as
organizaes colhem informaes no ambiente para formularem suas
estratgias empresariais e de recursos humanos (ALBUQUERQUE, 2002).
Mas lembre-se: analisar as tendncias do contexto econmico, tecnolgico,

cultural e poltico e seus impactos sobre a organizao fundamental para a
formulao das estratgias organizacionais.
De acordo com Bohlander e Snell (2009), as empresas operam em um

ambiente dinmico, turbulento e multicultural, no qual a fora de trabalho
muda constantemente. Assim, a anlise ambiental visa a minimizar o impacto
dessas foras e envolve a investigao das oportunidades e ameaas externas
e das foras e fraquezas internas.
Alm disso, envolve o monitoramento sistemtico das principais foras

externas que influenciam a empresa.
Comumente, os gerentes lidam com diversas questes externas.

Entretanto, algumas devem ser monitoradas com mais frequncia.
Vamos conhec-las:
fatores econmicos, incluindo condies gerais, regionais e globais;

tendncias competitivas, incluindo novos processos, servios e inovaes;
mudanas tecnolgicas, incluindo robtica e automao do escritrio;
questes legais e polticas, incluindo legislao e normas administrativas;
57 Gesto de Pessoas
Captulo 2
questes sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e

prioridades educacionais;
tendncias demogrficas e do mercado de trabalho, incluindo idade,
composio e alfabetizao.
Ao examinar o ambiente para detectar mudanas que provavelmente

afetaro a empresa, os gerentes podem prever seu impacto e antecipar ajustes.
Assim, conforme os mesmos autores (2009), necessria a anlise do ambiente
competitivo, tanto interno quanto externo.
Voc saberia dizer o que deve ser investigado acerca do ambiente

competitivo?
Bem, na anlise do ambiente externo, so investigadas as organizaes

especficas com as quais a companhia interage, bem como os clientes, os novos
entrantes no mercado, os produtos substitutos e os fornecedores
Acompanhe um detalhamento de cada um deles:
clientes: uma das mais importantes avaliaes que uma companhia

pode fazer identificar as necessidades de seus clientes. Assim,
importante uma estratgia objetiva para gerao de valor para
o cliente. Por exemplo, na indstria de hotis, os profissionais que
viajam a trabalho podem querer dispor de instalaes convenientes,
que tenham locais prprios para a realizao de reunies. Aqueles
que esto viajando de frias podem preferir estncias tursticas, com
piscinas, cursos de golfe e spas luxuosos. A questo que, cada vez mais,
no possvel uma nica empresa atender a todas as necessidades, e
as organizaes precisam saber como fornecero valor aos clientes.
Este o princpio bsico da estratgia, e ele influencia o tipo de
habilidades e comportamentos que sero necessrios por parte dos
empregados da companhia;
companhias rivais: consiste no conhecimento e exame das

empresas que so concorrentes diretas ou no. Um concorrente
direto luta por fatias do mercado concorrendo com o mesmo
portflio de produtos. Um exemplo so as empresas que vendem
computadores. J os concorrentes indiretos so aqueles que
vendem produtos similares ou em lojas de departamento, por
58 Gesto de Pessoas
Captulo 2
exemplo, a rede de lojas Casas Bahia, que entre seus produtos

comercializa computadores, e as lojas de informtica, que vendem
exclusivamente computadores;
novos concorrentes: novas companhias podem comear a atuar

em uma indstria para concorrer com organizaes existentes. As
indstrias j estabelecidas, para protegerem suas posies, podem
estabelecer barreiras de entrada para evitar que novas empresas
iniciem sua participao em uma indstria;
substitutos: s vezes, a maior ameaa em uma indstria no est

ligada diretamente concorrncia, mas substituio. Por exemplo,
na telefonia, a tecnologia dos celulares est substituindo a telefonia
fixa. Os produtos substitutos fornecem os mesmos servios que os
tradicionais, mas recorrendo a um mtodo diferente. Isto implica que
as organizaes tradicionais podem precisar adequar suas habilidades
para trabalhar com deferentes tecnologias;
fornecedores: raramente as organizaes fabricam tudo

internamente, mas optam por recorrer a fornecedores especializados
capazes de prover-lhes as principais matrias-primas e insumos
necessrios para a produo.
E a anlise ambiental interna?
Pois bem, ela, por sua vez, inclui a avaliao dos pontos fortes e fracos
existentes internamente, segundo nos ensinam Bohlander e Snell (2009).
A anlise interna fornece aos tomadores de deciso um inventrio das
habilidades e das competncias organizacionais.
Para garantir essa condio, muitos recursos se combinam de forma

a proporcionar s organizaes uma vantagem competitiva. Porm, os
autores destacam que, ao contrrio do que acontecia antes, as vantagens
proporcionadas pelos ativos fsicos esto sendo superadas pelos ativos
intangveis, incluindo as pessoas.
E diante desse contexto, eles apresentam os trs C que influenciam a

anlise interna: cultura, competncia e composio.
59 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Vamos compreend-los melhor? A perspectiva a de Bohlander e

Snell (2009).
Cultura: envolve a auditoria da cultura e a qualidade de vida no

trabalho. Auditorias culturais consistem em discusses entre os
gerentes sobre como a cultura da empresa se revela aos funcionrios.
Competncias: conjunto de conhecimentos integrados que

distinguem uma organizao de seus concorrentes e agregam valor
para os clientes.
Composio: essa dimenso se relaciona diretamente com a anterior e

refere-se a determinar a composio da fora de trabalho no que diz
respeito s habilidades e competncias essenciais dos colaboradores.
Alm de tudo o que j aprendemos, preciso dedicar nossa ateno

tambm estratgia organizacional.
Lembre-se que neste mesmo captulo voc j estudou rapidamente

acerca do conceito de planejamento estratgico e sua importncia, e que este
depende da estratgia da organizao para ser executado.
Agora, vamos ampliar os conhecimentos sobre a estratgia organizacional,

que, de acordo com Chiavenato (2010), refere-se ao comportamento global e
integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda.
Ainda segundo o mesmo autor, em geral, as estratgias organizacionais

tm os seguintes aspectos bsicos:
so definidas pelo nvel institucional da organizao;

so projetadas em longo prazo;
envolvem a empresa em sua totalidade;
so um mecanismo de aprendizagem organizacional.
60 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Complementando, ele ainda discorre: a estratgia baseia-se na

misso, na viso, nos valores e nos objetivos organizacionais. Em outras
palavras, a estratgia organizacional refere-se a um conjunto de atitudes
que se fomenta em um ambiente de grande competitividade, onde se deve
aproveitar as oportunidades externas e neutralizar as ameaas de ambiente
de forma simultnea.
Ou seja: a estratgia o caminho escolhido para encarar as turbulncias

do mercado.
Agora que voc j compreendeu melhor o que uma estratgia

organizacional, hora de seguirmos com as ideias centrais de Chiavenato
(2010) sobre o Planejamento Estratgico de Recursos Humanos.
Para se alcanar um bom resultado com as estratgias empresariais,

estas no devem considerar apenas os setores de finanas, de marketing e
de logstica.
O que estamos tentando dizer? Que, entre outros fatores, devem

tambm alinhar os aspectos mais importantes da estratgia organizacional
com a gesto de pessoas. Ou seja, a estratgia organizacional tem que ser
relacionada com um planejamento estratgico de recursos humanos.
Agora, pare rapidamente e tente responder: existe apenas uma forma

correta de realizar um planejamento estratgico de recursos humanos?
Pela lgica, voc provavelmente responder que no. E est correto.
De acordo com Chiavenato, o planejamento estratgico de recursos

humanos apresenta diversos modelos que sero descritos a seguir.
61 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Figura 1 A formulao da estratgia organizacional
Misso
Para onde
Viso queremos ir?
Objetivos
organizacionais
O que h no O que temos

ambiente? na empresa?
Anlise
Anlise ambiental
organizacional
Quais as oportunidades Quais as foras e

e ameaas que existem fraquezas que temos
no ambiente? na organizao?
O que devemos
Estratgia organizacional
fazer?
Modelos de planejamento de recursos humanos
Nesta seo, voc vai perceber que existem diversos modelos de

planejamento de recursos humanos. Os aqui apresentados seguem uma
classificao feita por Chiavenato (2010).
Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio: este

modelo se baseia na ideia de que a necessidade de pessoal uma
varivel que depende da procura por um produto ou servio. Tal
relao influenciada por vrios fatores: tecnologia, produtividade,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros etc. um
modelo muito limitado, pois se reduz a aspectos quantitativos,
desconsiderando aspectos importantssimos, como: greves, estratgias
dos concorrentes, fatos imprevistos etc.
62 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Modelo baseado em segmentos de cargos: modelo restrito ao nvel

operacional, utilizado por empresas de grande porte e que consiste em
escolher um fator estratgico cuja variao afeta proporcionalmente
a necessidade de pessoal; em seguida, estabelecer o nvel histrico
e futuro para cada fator. Depois, determinar os nveis histricos da
fora de trabalho para cada unidade e, finalmente, projetar os nveis
futuros de fora de trabalho para cada unidade. Este modelo possui
as mesmas limitaes do modelo anterior.
Modelo de substituio de postos-chaves: neste modelo feito um

mapeamento das possveis substituies para o planejamento de
funcionrios. O sistema elaborado a partir de um organograma com
informaes gerenciais, em que em cada retngulo ser apresentado
o nome de um funcionrio com informaes para que a deciso
possa ser tomada. Os funcionrios podero ser classificados como
funcionrios preparados para promoo; funcionrios que precisam
de uma maior experincia no cargo que ocupam; funcionrios com
substitutos j preparados.
Modelo baseado no fluxo de pessoal: neste modelo feito um

mapeamento do fluxo de pessoas que entram e saem da empresa,
atravs de uma anlise de entradas, sadas, promoes e transferncias
internas. indicado para empresas que no tm planos de expanso,
pois de natureza quantitativa e contbil. Um dos objetivos do
presente modelo antecipar os efeitos de promoes, as dificuldades
de recrutamento e aumento da rotatividade.
Modelo de planejamento integrado: um modelo mais abrangente

e amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores,
que so o volume de produo planejado pela organizao; as
mudanas tecnolgicas dentro da organizao que podem alterar
a produtividade das pessoas; as condies de oferta e procura
no mercado e comportamento da clientela; e o planejamento de
carreiras dentro da organizao. Permite um diagnstico razovel
para tomada de decises.
E quanto aos fatores que podem causar contratempos no planejamento

de recursos humanos? Voc conhece quais so? Estude sobre eles a seguir.
63 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Fatores que intervm no planejamento de recursos humanos
Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de

planejamento de recursos humanos, existem outros fatores que interferem
no andamento das atividades organizacionais, tais como o absentesmo, a
rotatividade de pessoal e as mudanas da fora de trabalho.
Vamos compreend-los melhor?
O absentesmo a frequncia e/ou a durao do tempo perdido

quando os empregados no vm ao trabalho. As suas causas foram
estudadas intensamente e chegou-se concluso de que ele
afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivao
para o emprego, alm dos fatores internos e externos ao trabalho.
Muitas empresas tm investido fortemente em incentivos presena
e desestmulos a ausncias no trabalho.
A rotatividade de pessoal resultante da entrada de novos

funcionrios e da sada de outros. Geralmente, para cada empregado
que se desliga da empresa, outro admitido. O desligamento pode
ser por iniciativa do funcionrio ou da organizao. No primeiro caso,
o desligamento pode ocorrer por insatisfao do funcionrio com a
organizao ou pela visualizao de oportunidades mais atrativas em
outras empresas. Alm disso, algumas organizaes implementam
incentivos para que os funcionrios se demitam, como o caso do
Plano de Demisso Espontnea (PDE). No segundo caso, a empresa
decide desligar o funcionrio. Vrios motivos podem contribuir para
isso: necessidade de reduo da fora de trabalho, substituio por
outro mais adequado s suas necessidades etc.
As mudanas na fora de trabalho tambm so um fator de

interferncia no planejamento de RH. De uma forma geral,
praticamente todas as mudanas que ocorrem nas organizaes
afetam diretamente as pessoas que nelas trabalham. O impacto de
novas tecnologias, as aceleradas mudanas que ocorrem no mundo
so fatores condicionantes para as mudanas na fora de trabalho.
A principal consequncia disto a falta de pessoas habilitadas para
desenvolver as novas funes que esto surgindo.
64 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Como voc imaginar, este quadro exige da rea de gesto de pessoas

grandes recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter
pessoas, no mesmo?
E agora, para concluirmos o contedo deste captulo, vamos acompanhar

as formas de avaliar os resultados gerados pelo planejamento estratgico.
2.2.4 Avaliao dos resultados a partir do planejamento

estratgico de gesto de pessoas
Vamos iniciar esta seo com o pensamento de Bohlander e Snell (2009).

Estes autores ponderam que, nos dias de hoje, as organizaes, a fim de avaliar
seu desempenho, precisam estabelecer um conjunto de parmetros que
focalizem os resultados esperados do planejamento estratgico, bem como as
medidas utilizadas para monitorar a eficincia desses resultados. Isto porque o
gerenciamento estratgico destina-se a criar uma vantagem competitiva, fato
que leva as organizaes a avaliarem seu desempenho em comparao com
outras companhias (benchmarking).
E o que benchmarking?
DEFINIO
Conforme Bohlander e Snell (2009), o
benchmarking o processo de identificar as
melhores prticas em determinada rea. Para
realizar isto, uma equipe de benchmarking
precisa coletar informaes sobre as operaes
de sua prpria companhia e tambm de outras empresas com a
finalidade de identificar lacunas. As lacunas, por sua vez, ajudam
a determinar as causas das diferenas de desempenho e, por fim, a
equipe ir mapear um conjunto de melhores prticas que levam a
um desempenho de nvel superior.
Nesse processo, a organizao realiza medies/medidas em diversos nveis.
Especificamente no mbito da estratgia de recursos humanos, as medidas

so classificadas em duas categorias bsicas: medidas do capital humano e
medidas do RH. As medidas do capital humano avaliam aspectos da fora de
trabalho, ao passo que as medidas de RH avaliam o desempenho da funo de
RH propriamente dita. Vamos conhecer melhor algumas dessas medies?
65 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Medindo o alinhamento estratgico: inclui o mapeamento da

estratgia e o Balanced Scorecard (BSC). Trata-se de uma ferramenta
utilizada para mapear a estratgia de uma empresa com o
objetivo de assegurar o alinhamento estratgico. Desenvolvido
pelos professores de Harvard Robert Kaplan e David Norton, o
BSC uma estrutura que ajuda os gerentes a traduzir objetivos
estratgicos em objetivos operacionais. O modelo possui quatro
clulas relacionadas: finanas, clientes, processos e aprendizado.
A lgica do BSC est firmemente arraigada no gerenciamento de
recursos humanos. A administrao de pessoal e o aprendizado
ajudam as organizaes a aperfeioar seus processos internos e
fornecem excelente atendimento aos clientes. Os processos internos
desenvolvimento de produtos, servios e similares so vitais para
gerar satisfao e a lealdade dos clientes e tambm so importantes
para garantir a produtividade, visando conteno de custos para o
melhor desempenho financeiro. A criao de valor para os clientes,
por sua vez, aumenta os rendimentos, e isto faz crescer a lucratividade.
Figura 3 Balanced Scorecard (BSC)
FINANCEIRO
Rendimentos (crescimento de 30%, $5,2B, 2004)
Lucratividade (crescimento de 20%)
Capitalizao de mercados ($23 bilhes)
Valorizao de aes (2.000%)
CLIENTE PROCESSO
Participao de mecado = 5% ($30 Desenvolvimento de produto
M por semana) Gerenciamento da cadeia de
Lojas (9.000 em 35 pases) ALINHAMENTO suprimentos (200 milhes de libras)
Reteno (as mesmas vendas ESTRATGICO Torrefao e mistura (Sistema KM)
das lojas) Suporte tcnico a lojas (3 lojas)
Satisfao (3 lugar) Operaes nas lojas
Lealdade (retorno 2x/dia, 18x/ms) (eletricidade, gua)
PROFISSIONAIS
Aquisio de talentos (mais de 250 por dia)
Desenvolvimento (treinamento: $70 milhes)
Envolvimento (82% satisfao e sugestes)
Reteno (fuses, 20%; parcerias, 80%)
Comunidade (200 milhes de dlares em
assistncia sade)
Fonte: Bohlander e Snell (2009)
66 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Mensurando a adequao interna: a adequao interna significa

que as prticas de recursos humanos esto alinhadas umas com
as outras, a fim de estabelecer uma configurao que se reforce
mutuamente. Essencialmente, existem trs prticas: em primeiro
lugar, os gerentes precisam identificar os principais objetivos de
pessoal que desejam obter. Frequentemente essas informaes
podem se originar de pessoas/clulas de aprendizado do BSC, e
devem incluir lealdade, atendimento a clientes, produtividade e
criatividade; em segundo lugar, os gerentes precisam identificar
cada uma das prticas de recursos humanos utilizadas para
promover ou reforar esses objetivos da fora de trabalho; e, em
terceiro lugar, os gerentes devem avaliar cada uma das prticas
de recursos humanos em uma escala que vai de 5 (no apoia)
at 5 (apoia). Assim, ao analisar as classificaes dadas pelos
gerentes, as organizaes podem ter uma ideia muito clara de
quais prticas de recursos humanos esto atuando alinhadas para
atingir os objetivos da fora de trabalho.
Assegurando a flexibilidade estratgica para o futuro:

independente da necessidade de estabelecer e mensurar a
adequao entre os recursos humanos e a estratgia, a rea de
gesto de pessoas tambm est focada em assegurar a flexibilidade
e a agilidade quando ocorrem mudanas no ambiente. A
flexibilidade pode ser conseguida de dois modos principais: pela
flexibilidade de coordenao e pela flexibilidade de recursos.
A flexibilidade de coordenao ocorre por meio da realocao
de recursos para necessidades novas ou que se modificam. A
flexibilidade de recursos consequncia de se ter pessoal capaz
de fazer diferentes coisas de diferentes maneiras. O treinamento
multitarefa, a rotao de funes, as alternativas de trabalho em
equipe e os outros fatores relacionados esto todos focalizados no
estabelecimento de uma fora de trabalho flexvel.
E assim conclumos mais um captulo da nossa disciplina. Mas antes

de seguirmos adiante, acompanhe um caso que lhe permitir aplicar e
refletir acerca do contedo estudado e ampliar seus conhecimentos.
67 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Neste item discutiremos um estudo de caso proposto por Henrique

Ronne Grodiski sobre gesto empresarial. Acompanhe!
Gesto estratgica de pessoas fazendo a diferena nas organizaes
Desde os anos 1970, observa-se uma crise do capitalismo, revelando um esgotamento

do modelo taylorista/fordista de produo em srie. A grande quantidade de
bens produzidos e servios disponibilizados em busca de mercado, apresentando
similaridades que os transformam em commodities, para um mercado consumidor
cada vez mais exigente por qualidade, preo e inovao, impem um novo pensar
fabril em busca da agregao de valor aos bens e servios com reduo dos custos
de produo e aumento da qualidade.
Como consequncia, as organizaes vm realizando mudanas em seus

procedimentos internos e externos, incorporando inovaes continuadas, buscando
assim, adaptar-se aos ambientes da globalizao que se modificam em velocidade
acelerada. Assim, estar junto ao cliente no mais uma vaga expresso de marketing,
mas uma filosofia e misso das empresas maduras e inteligentes na conquista e
manuteno de um mercado.
O reflexo desta situao o crescente abalo fsico e mental das pessoas envolvidas
na organizao, independente do nvel hierrquico ocupado. Com isso, perde-se de
vista que o profissional dentro do ambiente de trabalho um ser humano, movido a
razes e emoes, e no um rob ou mquina, como muitas vezes so visualizados.
A gesto estratgica de pessoas evita que se abra um abismo entre aes para
o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais. Este o desafio, a busca da
simetria comportamental sendo o elo com as ideias e pensamentos desejveis nos
modelos de administrao recentes.
Fonte: GRODISKI, H. R. Gesto estratgica de pessoas fazendo a diferena nas organizaes. Artigonal, 2008. Disponvel em: <http://
www.artigonal.com/gerencia-artigos/gestao-estrategica-de-pessoas-fazendo-a-diferenca-nas-organizacoes-386457.html> Acesso
em: 10 ago. 2011.
E agora voc foi contratado como consultor de empresas. Um empresrio

que possui diversas lojas da rede Sculo X, solicita a voc recomendaes para
as empresas que pretendem atualizar seus modelos de gesto de pessoas rumo
gesto estratgica de pessoas. Afinal, ele questiona: o que fazer?
Bem, voc deve ter percebido que as empresas que buscam se destacar no
mercado competitivo precisam envolver as dimenses emocionais e intelectuais
de seu pessoal a fim de libertar o valor de sua fora de trabalho. Isto porque as
pessoas, de maneira geral, querem se sentir valorizadas no s como agentes
econmicos, mas respeitadas pelo que so, e no s pelo que fazem.
68 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Assim, voc deve responder ao empresrio que as empresas inteligentes,

em vez de perseguirem as mesmas pessoas disputadas, podem construir
organizaes que possibilitem que as pessoas comuns em cada setor da
empresa apresentem um desempenho excepcional.
Subvertendo o senso comum de que as empresas precisam caar

pessoas de talento superior para manter seu sucesso, tem-se a ideia de que a
fonte da vantagem competitiva j se encontra dentro de cada organizao.
Conforme voc acompanhou, as sugestes apresentadas caminham na

direo da gesto estratgica de pessoas. Este foco de atuao contempla
a integrao sistmica das caractersticas psicolgicas inerentes aos seres
humanos, bem como os conhecimentos tcnicos, intelectuais e comportamentais
do profissional, possibilitando-o avanar em pontos relevantes ao longo de
sua trajetria no ambiente organizacional.
2.4 Para saber mais
Sugerimos alguns livros e sites para que voc se atualize sobre o tema
estudado neste captulo.
Ttulo: Gesto estratgica de pessoas

Autor: SILVEIRA, A. C.; BASTOS,
Editora: FGV (RJ) Ano: 2010
C. P. S.
Os autores deste livro propem repensar a gesto de pessoas

no sentido de mud-la de uma gesto tcnico-funcional para
uma gesto estratgica, na qual os empregados agregam valor
s organizaes e se constituem um importante diferencial
competitivo. A obra oferece o referencial terico e a
instrumentalidade para essa mudana.
Ttulo: Gesto estratgica de pessoas: evoluo, teoria e crtica

Editora: Cengage
Autor: MASCARENHAS, A. O. Ano: 2008
Learning (SP)
Neste livro, o autor discute a evoluo dos conceitos relativos

gesto de pessoas, as teorias e crticas em gesto estratgica de
pessoas, aprofundando-se nos temas e questes que atualmente
constituem a essncia desta tradicional funo gerencial.
69 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Site: Administradores
URL: <www.administradores.com.br>
Neste site voc pode acessar artigos, entrevistas, trabalhos

acadmicos e muitas outras informaes sobre gesto estratgica
de pessoas.
2.5 Relembrando
Caro(a) aluno(a), neste captulo voc aprendeu que:
os desafios da era da informao para a gesto de pessoas impulsionam

a rea na busca por melhores estratgias na alocao do capital
intelectual das pessoas e, assim, alcanar a vantagem competitiva;
a preocupao com a dimenso estratgica tem ocupado um espao

central nas discusses empresariais, nos debates acadmicos e na
literatura de administrao;
os conceitos de estratgia, gesto estratgica e recursos humanos

evoluram de uma aplicao mecnica e tradicional para um contexto
flexvel, dinmico e competitivo;
um plano de gesto de pessoas com foco estratgico contempla o

que necessrio para que a organizao alcance os seus objetivos
estratgicos, por meio do diagnstico das polticas, prticas e decises
da empresa, e integra a gesto estratgica de pessoas com as
estratgias gerais da organizao;
para avaliar seu desempenho, as organizaes precisam estabelecer

um conjunto de parmetros que focalizem os resultados desejados
da definio das estratgias organizacionais e de gesto de pessoas,
assim como todas as medidas que so utilizadas para monitorar com
que eficincia a empresa atua em relao a esses resultados.
70 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Neste item vamos testar nossos conhecimentos respondendo s questes

que seguem.
1) Por que importante estudar a gesto estratgica de pessoas?
2) O que uma estratgia?
3) O que gesto estratgica de pessoas?
4) Quais as etapas fundamentais da gesto estratgica de pessoas?
5) Quais foras do ambiente competitivo influenciam a estratgia

da organizao?
Onde encontrar
ALBUQUERQUE, L. G. A gesto estratgica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L.

(Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administrao de recursos humanos. So Paulo:

Cengage Learning, 2009.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

GIL, A. C. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo:

Atlas, 2001.

SOUZA, J. P. As estratgias competitivas da indstria brasileira de carnes: a tica

do distribuidor. Florianpolis, 1999. 139f. Dissertao (Mestrado) - Universidade
Federal de Santa Catarina, Centro Tecnolgico. Florianpolis, 1999.
71 Gesto de Pessoas
Captulo 2
MARRAS, J. P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao

estratgico. 5. ed. So Paulo: Futura, 2000.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro

pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
72 Gesto de Pessoas
Captulo 3
CAPTULO 3
DESAFIOS PARA A GESTO DE PESSOAS
Preparado para dar continuidade aos nossos estudos sobre a gesto
de pessoas?
Neste captulo, vamos iniciar tratando o tema a partir de uma perspectiva

histrica, discorrendo sobre os desafios competitivos da gesto de pessoas. A
esse respeito, vamos destacar, principalmente, a necessidade de impulsionar o
talento humano como forma de garantir vantagem para a organizao frente
ao mercado competidor.
Alm disso, vamos acompanhar como tm surgido novas polticas de

recursos humanos voltadas aos resultados que esto impactando diretamente
na gesto da organizao em termos de inovaes, qualidade de servios ou
produtos e produtividade no trabalho.
Durante o decorrer do captulo, vamos ainda abordar as novas

ferramentas que podem auxiliar a gesto de pessoas, os desafios impostos
pelo cenrio competitivo em que as empresas esto inseridas e os processos de
movimentao de pessoas nas organizaes.
Diante disto, ao final do captulo, voc estar apto a:
identificar os atuais desafios competitivos da gesto de pessoas;
contextualizar a gesto de pessoas em relao globalizao

e tecnologia;
73 Gesto de Pessoas
Captulo 3
conceituar e aplicar tcnicas de reengenharia e downsizing, qualidade

total, terceirizao/quarteirizao, teletrabalho e trabalho em equipe
na gesto de pessoas;
reconhecer os principais processos de movimentao estratgica de

pessoas nas organizaes.
3.2.1 Desafios competitivos e gesto de pessoas
Voc j deve ter percebido que o mundo est mudando rapidamente e

com intensidade cada vez maior, no?
Inclusive, essa mudana tem sido tema de anlise de autores das mais
diferentes reas. Em relao gesto de pessoas, um dos autores a tratar do
tema Chiavenato (2010). Vamos conhecer o que ele aborda sobre o assunto?
Para este autor, a mudana sempre existiu na histria da humanidade, mas
no com a rapidez e impacto que ocorre hoje. Nesse contexto, muitos fatores
que influenciam: econmicos, tecnolgicos, sociais, culturais, legais, polticos,
demogrficos, ecolgicos, todos atuando de forma sistmica e integrada
trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizaes.
Diante disto, destaca Chiavenato (2010): uma das reas empresariais que
mais sofre o impacto das mudanas ambientais justamente a de gesto de
pessoas. Inclusive, as mudanas so tantas que at o nome da rea est em
constante transformao.
Com certeza, voc j deve ter observado que, em muitas organizaes,

a denominao administrao de recursos humanos (ARH) est sendo
substituda por termos como gesto de talentos humanos, gesto de parceiros
ou de colaboradores, gesto de competncias, gesto do capital humano,
gesto de pessoas ou gesto com pessoas. Saiba que so diferentes nomes
para representar as transformaes no competitivo ambiente empresarial.
Um dos fatores que contribuem para as mudanas que as organizaes

so como seres vivos que crescem e buscam sobreviver s condies ambientais
(CHIAVENATO, 2010). Alm disso, o crescimento acarreta maior complexidade
74 Gesto de Pessoas
Captulo 3
dos recursos necessrios s operaes organizacionais. Tal condio impe

empresa maior volume de capital econmico, acesso a novas tecnologias e a
atividades de apoio, o que, consequentemente, implica o aumento do nmero
de pessoas, bem como a necessidade de utilizao de seus conhecimentos,
habilidades e destrezas indispensveis competitividade do negcio.
Segundo o autor, em funo dessa realidade dinmica, h a necessidade

de assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam
utilizados com eficincia e eficcia. Sendo assim, perceba que as pessoas
passam a ser o diferencial competitivo que promove o sucesso empresarial.
E como agir de forma a garantir que as pessoas se comprometam com os

objetivos da empresa?
Acompanhe o pensamento de Chiavenato (2010) a esse respeito.

Conforme este autor, para mobilizar plenamente as pessoas, as empresas
esto revendo seus conceitos e alterando suas prticas gerenciais. Em vez
de investirem diretamente nos produtos e servios, elas esto investindo nas
pessoas que criam, desenvolvem e melhoram os bens e servios oferecidos
pelas empresas.
O mesmo autor ainda salienta que as pessoas, no contexto observado,

passam a constituir o elemento bsico do sucesso empresarial. Observe que
reside neste fato uma das razes pelas quais, nos dias de hoje, fala-se muito
em estratgias de recursos humanos. So estratgias que tm como objetivo
garantir que as pessoas atuem de forma a buscar e manter a vantagem
competitiva da organizao em relao aos concorrentes, garantindo-lhe uma
posio de destaque no mercado.
Em outras palavras, perceba que a estratgia constitui uma abordagem

por meio da qual a organizao procura assegurar que as pessoas possam
cumprir adequadamente a misso organizacional (CHIAVENATO, 2010).
3.2.2 Gesto de pessoas e o contexto global e tecnolgico
Conforme voc acabou de acompanhar, na busca pela sobrevivncia

em um mercado intensamente competitivo, as empresas esto aprimorando
conhecimentos e experincias. Assim, procuram responder adequadamente
ao novo cenrio do mundo globalizado.
75 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Segundo Pizolotto e Piccinini (2000), esse aprimoramento est ligado a

fatores como a qualificao, a flexibilidade e a produtividade, introduzindo
novas formas de gesto de recursos humanos com o objetivo de promover
melhorias contnuas no processo produtivo. Para os autores, as organizaes
vm adotando novos padres de relao de trabalho, buscando maior
participao dos trabalhadores na tomada de decises das empresas.
E voc saberia dizer quando as empresas passaram a dar mais ateno

aos objetivos estratgicos da rea de recursos humanos?
Observe o que Wood Jr. (1995) esclarece a esse respeito. Segundo o

autor, foi a partir da dcada de 1990 que se observou uma maior preocupao
com o nvel estratgico da rea de recursos humanos. Ao estudar mais a
fundo esse momento histrico, possvel perceber uma transformao nas
funes e nos objetivos da gesto de pessoas, com os desafios da diversidade
cultural demandando novas redefinies estratgicas, reformas produtivas e
administrativas nas organizaes.
Assim, na frentica busca por novas ferramentas que auxiliassem na

administrao de recursos humanos, as organizaes se depararam com
a exigncia de conhecimentos prticos e tericos, alm da aquisio de
novas habilidades decorrentes da introduo de inovaes tecnolgicas e
organizacionais.
Agora, acompanhe a anlise de Chiavenato (1999): o cenrio que se

formou na dcada de 1990 foi o responsvel pelo surgimento de novas polticas
de recursos humanos voltadas obteno de resultados.
De que resultados estamos tratando? Principalmente, aqueles que podem

ser traduzidos em termos de inovaes, qualidade de servios ou produtos e
produtividade no trabalho.
Mas, para promover essa mudana, no bastava apenas uma mudana

no pensamento. A rea de gesto de pessoas carecia de mecanismos prticos.
Foi ento que comearam a surgir ferramentas auxiliares hoje bastante
conhecidas, entre elas as relacionadas a seguir:
reengenharia;
downsizing;
76 Gesto de Pessoas
Captulo 3
qualidade total;
terceirizao/quarteirizao;
teletrabalho;
trabalho em equipe.
E so estas ferramentas que vamos estudar melhor a partir de agora.

Acompanhe.
Reengenharia
O conceito de reengenharia foi introduzido por James Champy e

Michael Hammer (1993). Como o prprio nome sugere, trata-se de repensar
e redesenhar radicalmente as prticas e os processos da organizao. Mas
quais prticas e processos? Entre os mais comuns, esto o servio ao cliente, o
desenvolvimento de novos produtos e a cultura organizacional, entre outros.
A reengenharia tambm busca aumentar a produtividade por meio da reduo
de custos e do aumento do grau de satisfao do cliente.
Observe o que aborda Lacombe (2005) a respeito da reengenharia. Para

este autor, ela consiste em repensar a empresa a partir do zero e reestrutur-la
em torno de processos. Mas importante destacar: isto exige maior qualificao
dos funcionrios que passaro a executar tarefas mais complexas.
Um dos resultados da reengenharia que muitos funcionrios acabam

deixando a empresa, tanto que a maior preocupao dos administradores aps
a implantao desse processo deve ser cuidar daqueles que ficaram. Em outras
palavras, deve-se buscar recriar um ambiente de segurana para reconquistar
a lealdade dos funcionrios restantes.
Outro autor a abordar o tema Maximiano (2000), que corrobora

os autores anteriormente mencionados ao destacar que a ideia bsica da
reengenharia o redesenho dos processos. Assim, fazer a reengenharia
reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, prticas e atividades
existentes, para, em seguida, redesenhar seus processos de maneira inovadora.
Esta reinveno tem como objetivo melhorar a posio competitiva da

organizao, seu valor para os acionistas e sua contribuio para a sociedade.
77 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Conforme o autor explica, dentro da reengenharia, a palavra

processo tem importncia fundamental e significa um conjunto de
atividades, ligadas entre si, que ocorrem na operao diria da empresa;
um processo toma determinado insumo (input), transformando-o para
criar um resultado (output).
E voc saberia identificar os principais processos observados em

uma organizao?
Para Maximiano (2000), alguns dos processos mais comuns, que se

encontram na maioria das empresas, so os seguintes:
desenvolvimento de produto: desde a identificao da necessidade

do novo produto at a apresentao do prottipo;
gerenciamento de pedidos: desde o preenchimento at o recebimento;
servio de vendas pelo correio;
gerenciamento de informaes;
administrao de recursos humanos: desde o planejamento de mo

de obra at o desligamento;
administrao de suprimentos.
Ainda conforme o autor, com a popularizao da ideia de reengenharia,

muitas empresas sentiram-se estimuladas a aplicar os princpios e a metodologia
do redesenho de processos, medida que tomavam conhecimento de
experincias bem-sucedidas.
Downsizing
Ao estudarmos os anos 1990, vamos perceber que ocorreram mudanas

intensas no cenrio econmico e social, culminando com o processo de
globalizao. Isto acabou por exigir das organizaes maior rapidez e agilidade
na tomada de deciso.
78 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Outro resultado foi a necessidade, por parte das empresas, de passar

por um processo de desburocratizao. O objetivo principal dessa mudana
era transformar o relacionamento entre administradores e trabalhadores por
meio da eliminao de nveis hierrquicos e a busca por participao, inovao
e flexibilizao (RODRIGUES; SANTOS, 2001).
Foi em meio a esse cenrio dinmico que surgiu a prtica do downsizing,

principalmente nos Estados Unidos, pas onde ganhou destaque como fator
diferenciador e competitivo.
Por conta do downsizing, muitos executivos de empresas americanas

acabaram sendo demitidos. Assim, criou-se, a conscincia de que empresas enxutas
poderiam lidar melhor com problemas e momentos de crise (TOMASKO, 1992).
Mas o que afinal significa downsizing? Observe o que esclarece

Tomasko (1992): trata-se de uma reduo no tamanho da empresa,
especialmente no nmero de empregados e no nmero de nveis
hierrquicos na estrutura organizacional.
DEFINIO
O termo downsizing uma expresso emprestada
da lngua inglesa que significa reduzir o tamanho
de uma organizao. Porm, perceba que isto
no significa uma reduo indiscriminada, mas
sim planejada do nmero de empregados e de
nveis hierrquicos, cujo objetivo final reduzir custos e aumentar a
flexibilidade e adaptabilidade da organizao (TOMASKO, 1992).
Outro autor a abordar o tema Caldas (2000), para o qual o downsizing

passou a fazer parte das estratgias de sobrevivncia das empresas, tendo como
foco a reduo de custos. Este autor retoma a reflexo de que a globalizao
acarretou uma grande onda de desemprego, notadamente no mercado norte-
americano, em funo da incessante busca de maior produtividade e menores
custos. E complementa destacando que tal fato levou algumas empresas norte-
americanas a terceirizar etapas do processo produtivo para outros pases com
baixos custos de produo.
79 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Como exemplo, podemos citar casos de conhecidas marcas americanas,

como Apple e Nike, que passaram a produzir seus produtos em pases com
menor custo de mo de obra, como Taiwan e China.
Caldas (2000) continua sua reflexo tratando de uma questo importante

relacionada s consequncias nas pessoas da aplicao do downsizing. Segundo
o autor, apesar de ter existido uma preocupao inicial com os demitidos, as
empresas se voltaram aos que ficaram para verificar possveis efeitos negativos
na produtividade de suas organizaes. Isto porque ficou comprovado que
eliminar cargos sem trabalhar os processos internos e a comunicao clara
conduzia, em determinadas situaes, a resultados piores do que os planejados.
Agora, acompanhe o que relata Lacombe (2005) sobre este tema. De

acordo com este autor, um dos problemas do downsizing que ele no pode
ser aplicado vrias vezes, em reformulaes sucessivas, sem trazer srios riscos
para o comprometimento dos funcionrios.
Os exemplos tm mostrado que, embora essa ferramenta tenha

criado algumas vantagens de curto prazo, ela no as mantm no longo
prazo. Assim, o autor alerta para a necessidade de estabelecer uma boa
comunicao e a transparncia na hora de colocar em prtica o downsizing,
isto para minimizar seus efeitos devastadores sobre os demitidos e sobre os
funcionrios remanescentes.
Qualidade total
A gesto da qualidade total foi uma prtica de gesto bastante popular

nas dcadas de 1980 e 1990 nos pases ocidentais.
Os conceitos desta prtica foram desenvolvidos inicialmente por autores

norte-americanos, como Deming e Juran nas dcadas de 1950 e 1960. Porm, foi
no Japo que se estabeleceu o ambiente perfeito para o seu desenvolvimento
durante os anos que se seguiram.
No incio da dcada de 1980, o mundo voltava sua ateno para o

elevado grau de competitividade alcanado pelas organizaes japonesas, cujos
produtos chegavam com excelente qualidade e preos relativamente baixos nos
principais mercados consumidores do mundo ocidental (CAMPOS, 1992).
80 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Perceba que o ponto central deste tema a qualidade. Mas voc saberia
defini-la de acordo com o contexto que estamos estudando?
Para clarificar, observe o que trata Lacombe (2005). Para este autor,
qualidade so todas as propriedades de um produto ou servio que trazem
satisfao s necessidades dos clientes. Diante disso, note que qualidade
total um sistema de administrao que visa obter qualidade em todas
as reas de atuao. Portanto, a educao e o treinamento das pessoas
tornam-se fundamentais.
SAIBA QUE
A qualidade comea com o projeto, incluindo
todas as especificaes do produto, abrangendo o
atendimento ao cliente e a assistncia tcnica. Na
implementao do sistema de qualidade, no se
busca mudanas radicais, como na reengenharia,
por exemplo, mas modificaes incrementais
para aperfeioar progressivamente os processos
de trabalho. Na gesto da qualidade, todas as
pessoas so responsveis pelo processo, que, se bem conduzido,
aumenta a participao e o comprometimento de todas as pessoas
com a organizao (LACOMBE, 2005).
Um dos instrumentos de implantao da gesto da qualidade total so

os crculos de controle da qualidade (CCQ).
Na dcada de 1980, eles foram difundidos nas empresas brasileiras por

meio dos programas de gesto pela qualidade total, surgida como alternativa
de gesto participativa e de melhoria contnua. Nesse contexto, funcionavam
como uma extenso da prtica do controle da qualidade ao nvel operacional
(CAMPOS, 1992).
E como funcionavam os CCQs? Acompanhe os esclarecimentos de

Lacombe (2005): um CCQ um grupo formado por empregados, geralmente
de um mesmo nvel funcional, que identificam problemas relacionados sua
atividade. A composio desses grupos voluntria e deve ser prestigiada
pelos gerentes imediatos.
81 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Contudo, preciso ressaltar que o CCQ no tem poder decisrio,

apenas responsvel por identificar e analisar os problemas e propor solues.
Ou seja, perceba que o movimento do CCQ no quebra a cadeia hierrquica
da organizao e no coloca em risco a funo gerencial.
Outro aspecto a ser considerado que esse sistema de gesto se

diferencia do modelo taylorista por no separar o planejamento da execuo
(LACOMBE, 2005). Isto porque, na gesto da qualidade total, todos pensam
e participam do planejamento das operaes como forma de implementar
estratgias mais eficientes e eficazes de administrar o pessoal.
De acordo com Campos (1992), a participao nos CCQs acontece

primeiramente com a resoluo de pequenos problemas da rea de trabalho,
utilizando o ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e agir). Com o tempo,
depois que as pessoas ganham experincia nas atividades dos crculos, os
problemas resolvidos podem ser aqueles advindos da alta direo ou da
prpria unidade gerencial.
CONCEITO
Ciclo PDCA: ciclo de desenvolvimento que tem
foco na melhoria contnua. Busca tornar mais
geis e claros os processos envolvidos na gesto
da qualidade, com base em quatro etapas
distintas: planejamento (PLAN), execuo (DO),
verificao (CHECK) e ao (ACT). Seu nome resultado da sigla
formada pelas primeiras letras dos nomes das etapas em ingls.
Tambm conhecido como ciclo de Shewart ou ciclo de Deming
(ORIBE, 2009).
Ainda segundo mesmo autor, o ciclo PDCA compe o conceito de

melhoria contnua questionando repetidamente os trabalhos detalhados
de uma operao. justamente a natureza repetida e cclica da melhoria
contnua que permite que as atividades sejam constantemente revistas
(CAMPOS, 1992).
Para que voc compreenda melhor este tema, observe na figura a

seguir um esquema mais detalhado do ciclo PDCA usado no processo de
melhoria contnua.
82 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Figura 1 Ciclo PDCA
ACTION PLAN
(Agir) (Planejar)
A P
DEFINIR
METAS
AES
CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
EDUCAR E
TREINAR
VERIFICAR
RESULTADOS
EXECUTAR
C D
CHECK DO
(Verificar) (Executar)
Fonte: adaptada de Campos (1992)
E agora, vamos estudar melhor o que compreende cada etapa. Acompanhe.
O ciclo comea como o estgio de planejamento (P), que envolve a

coleta e anlise de dados de modo a formular um plano de ao que
vise a melhoria do desempenho.
Uma vez que o plano de melhoria tenha sido aceito, o prximo estgio
executar (D). Este estgio requer um processo de treinamento dos
envolvidos no plano.
A seguir, chega-se ao estgio de checar (C), quando realizada uma

avaliao da nova soluo implementada, para ver se ela resultou na
melhoria de desempenho esperada.
83 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Finalmente, vem o estgio da ao (A). Durante este estgio, a

mudana consolidada ou padronizada, caso tenha sido bem-
sucedida. Como alternativa, caso a mudana no tenha sido bem-
sucedida, as lies aprendidas da tentativa so formalizadas antes
que o ciclo comece novamente.
Terceirizao
Como voc pode perceber a partir do contedo que estamos estudando,

a necessidade de criar e sustentar vantagens competitivas tem proporcionado
o surgimento de novas ferramentas de gesto com o intuito de reduzir custos
e tornar os produtos e servios mais competitivos. Neste contexto, emerge
tambm a terceirizao, que ganha destaque como uma ferramenta eficiente
na administrao de recursos humanos.
Voc saberia dizer em que momento da histria a terceirizao passou a

efetivamente fazer parte das estratgias empresariais?
Bem, embora seja mais comum nos dias atuais, a prtica da terceirizao
como estratgia empresarial teve um grande incremento a partir da Segunda
Guerra Mundial, conforme estabelece Druck (apud PEREIRA, 2006). Para esta
autora, tal fato foi motivado pela influncia da crescente produtividade
da indstria japonesa. Assim, as empresas dos pases ocidentais passaram
gradualmente a determinar um comportamento competitivo, cujos mtodos
e gesto da produo baseavam-se em processos de produo enxuta e nas
filosofias de qualidade total e de produo just-in-time.
CONCEITO
Just-in-time um sistema adotado para
administrar as linhas de produo de produtos.
Este sistema estabelece que a produo, o
transporte ou a compra de qualquer coisa s
deve acontecer na hora exata, no momento
exato (LIKER, 2005).
J no Brasil, o processo de terceirizao iniciou-se com a instalao

das multinacionais, a partir da dcada de 1990 (PEREIRA, 2006). Isto
aconteceu porque, atuando em uma economia globalizada, as empresas
84 Gesto de Pessoas
Captulo 3
brasileiras se viram diante da necessidade de uma maior racionalidade de

recursos, em que a praticidade e a flexibilidade se atrelassem qualidade,
ao preo e competitividade.
Assim, aos poucos, a terceirizao comeou a ser implantada em

atividades consideradas perifricas na produo, como limpeza, conservao
e segurana patrimonial. Mais tarde, atingiu as chamadas atividades-meio,
tais como vigilncia, transportes, informtica, reprografia, telecomunicaes,
manuteno de prdios e equipamentos, entre outras.
Mas afinal, o que uma empresa pode terceirizar? Observe o que

esclarece Lacombe (2005): uma empresa pode terceirizar, transferir para outras
empresas, as atividades no essenciais da organizao. Ou seja, a terceirizao
pode incluir servios de transporte, restaurante, limpeza, segurana etc. Mas
preciso evitar, contudo, o extremismo, que acaba levando, muitas vezes, o
gestor a administrar apenas contratos.
O autor ainda cita um tipo ainda mais extremo de terceirizao: a dos

prprios contratos, conhecida como quarteirizao. Tal fato se d quando a
empresa contrata outra organizao para gerenciar as atividades contratadas.
Mas este no ser o foco de nosso estudo no momento.
Para finalizar, saiba que existem muitas vantagens e desvantagens na

terceirizao. Entre os benefcios, com certeza encontra-se a otimizao de
tempo, recursos e infraestrutura. J entre as desvantagens, podemos citar a
diminuio do vnculo entre a pessoa e a empresa, o que leva a um aumento
da responsabilidade de cada um pelo seu prprio desenvolvimento. Ou seja,
a pessoa acaba por se comprometer mais com sua profisso do que com a
empresa qual presta servios.
Teletrabalho
O teletrabalho outra das ferramentas auxiliares gesto de pessoas

que iremos estudar neste captulo. O responsvel por difundir este conceito foi
Jack Nilles, a partir do trabalho que desenvolvia, durante a dcada de 1970,
na NASA. De acordo com Machado (2002), Nilles, ento oficial da fora area
americana, comeou a construir o conceito de teletrabalho com o objetivo de
criar uma alternativa aos longos deslocamentos aos quais tinham de se submeter
os trabalhadores dos grandes centros urbanos dos Estados Unidos para ir ao
85 Gesto de Pessoas
Captulo 3
trabalho e retornar dele. A partir dessa observao, Nilles defendia que os

trabalhadores pudessem exercer suas atividades em seus domiclios. Embora
isto no fosse propriamente uma novidade, fazia parte da proposta de Nilles
que fossem empregados recursos de computao e de telecomunicaes, o que
resultou em um novo paradigma nas relaes de trabalho (MACHADO, 2002).
Agora que voc j sabe como surgiu o teletrabalho, conhea sua

concepo atual, conforme estabelece Lacombe (2005):
teletrabalho levar o trabalho aos trabalhadores onde eles estiverem;
pode ser feito em casa ou em escritrio prximo da residncia, mas

longe da organizao para a qual se trabalha.
O mesmo autor lembra, ainda, que foi a partir da Revoluo Industrial

que houve a separao dos locais da casa e do trabalho, em virtude da
localizao de matrias-primas e do escoamento da produo. Porm, como
voc pode perceber, a nova era do conhecimento est voltando a aproximar os
lares do trabalho. cada vez mais comum encontrar profissionais trabalhando
em suas casas, embora de forma diferente da observada anteriormente
Revoluo Industrial.
Note que isto se torna cada vez mais possvel graas evoluo da
tecnologia da comunicao e da informao, a partir do uso de computador,
impressora, secretria eletrnica, internet, telefone celular etc.
Mas preciso estar atento. Para garantir a qualidade do trabalho realizado

a distncia, fatores como autodisciplina e automotivao so determinantes,
uma vez que para dar certo o teletrabalho, faz-se necessrio realizar
periodicamente reunies, estabelecer metas e reforar as responsabilidades
(LACOMBE, 2005).
Assim, o teletrabalho aumenta a responsabilidade das pessoas, exige

disciplina, alm da programao de horrios e controle de agenda. Aumenta
tambm a responsabilidade da chefia, que tem necessidade de avaliar
corretamente os subordinados sem um contato to frequente quanto ao
permitido com a presena do profissional na empresa.
Entre os pontos positivos do teletrabalho, Lacombe (2005) destaca:
86 Gesto de Pessoas
Captulo 3
aumento do tempo disponvel das pessoas elimina idas e vindas para

o local de trabalho, o que nas grandes metrpoles pode significar
vrias horas por dia;
mais flexibilidade e motivao para organizar e realizar o trabalho;
facilita a criao de organizaes virtuais vrias pessoas trabalhando

em lugares remotos se conectando com as demais por meio da rede;
esta organizao pode se restringir a um site na internet, por exemplo.
Equipes multidisciplinares e autogerenciveis
Voc j percebeu que as evolues tecnolgicas e organizacionais

tornaram o processo de produo to complexo que as pessoas no conseguem
mais produzir individualmente?
Cada vez mais, o trabalho individual nas organizaes est sendo

substitudo pelo trabalho em equipe. E por qu? Pela crena de que as pessoas
que trabalham por meio de equipe ficam mais comprometidas com a equipe
e com a organizao.
Agora, acompanhe o raciocnio de Fleury e Fleury (1997). Para estes

autores, a gesto por meio de equipes de trabalho, uma das ferramentas
auxiliares da gesto de pessoas que estamos estudando, busca romper com o
paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autnomas,
a fim de tornar a organizao mais gil e flexvel.
Atualmente, inclusive, as empresas valorizam mais o trabalho em equipe

do que o trabalho individual (LACOMBE, 2005), fato que resulta na presena
cada vez mais fortalecida delas nas organizaes.
E voc saberia apontar algumas razes para isso?
Observe o que relata Lacombe (2005): um dos motivos que o aumento

do conhecimento obriga a especializaes maiores, assim, somente equipes
multidisciplinares tm condies de atuar com eficincia e eficcia na soluo
dessas situaes complexas. Em outras palavras, uma realidade multidisciplinar
leva necessidade de o trabalho tambm ser multidisciplinar.
87 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Diante desse contexto, em que se faz presente a emergncia das

equipes de trabalho, importante discorrermos sobre algumas definies.
Vamos acompanh-las?
Comecemos por Moscovici (1999), que assim define equipe: consiste em

um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de
forma compartilhada. Entre as caractersticas das equipes, a autora destaca
as seguintes:
qualificao dos seus membros;

comunicao verdadeira;
forte confiana para assumir riscos;
estmulo s opinies divergentes;
preservao do respeito e cooperao;
investimento em seu prprio crescimento;
realizao de um contnuo processo de autoexame e avaliao;
habilidades para resolver conflitos.
Outra definio de equipe a apresentada por Monaco (2001), para

quem equipe um grupo tpico, em que dominam a unidade de esprito, a
coeso, o engajamento pessoal e a adeso total dos membros ao grupo com
o qual h identificao.
Por fim, Lacombe (2005) ressalta algumas caractersticas a respeito das

equipes, complementando o que acabamos de estudar:
as equipes de trabalho costumam ser uma boa fonte de treinamento

e aperfeioamento pessoal e profissional, mas requerem esforo de
contribuio por parte de todos;
no devem ser muito grandes, pois se tornam difceis de administrar;
so autogerenciveis, uma vez que tm autonomia para implantar

algumas de suas concluses;
para o sucesso das equipes, as empresas devem valorizar a diversidade,

criando um ambiente mais rico e propenso inovao.
88 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Ainda segundo o autor, existem tipos diferentes de equipes, variando

conforme os objetivos propostos. Outra caracterstica que deve ser
ressaltada que, por vezes, uma mesma pessoa pode fazer parte de mais
de uma equipe, assumindo funes distintas. Por exemplo, um profissional
pode liderar um grupo e, em outro, ser apenas mais um colaborador.
O importante ter em mente que as equipes so formadas e alteradas
conforme as necessidades da organizao.
Outro ponto relevante o fato de as formas de controle se alterarem por

conta do trabalho das equipes. Como assim? Imagine um grupo formado por
membros de diversos setores de uma empresa, incluindo a diretoria. Porm, a
liderana da equipe acaba recaindo no para o membro da diretoria, mas para
outro colaborador. Situao delicada, no?
Ainda assim, apesar de todos esses aspectos, Lacombe (2005) salienta

que as equipes representam uma fora central para as empresas. Isto
porque elas proporcionam um contexto participativo, estimulador de um
processo eficaz de comunicao para trocas de conhecimentos em prol do
desempenho organizacional.
Gesto participativa
A ltima ferramenta auxiliar da gesto de pessoas que iremos abordar

aqui a gesto participativa, um termo que voc j deve ter ouvido antes,
no mesmo?
Vamos ento compreender melhor o que realmente significa a gesto

participativa. Para comear, acompanhe o raciocnio de Beltro (2006). Para
est autor, a participao, com base em um processo social pelo qual as pessoas
se tornam um grupo ou organizao, encoraja essas pessoas a aceitarem
responsabilidades nas atividades de seus grupos.
Complementando este pensamento, temos Ferreira (2002), para quem a

administrao participativa pode ser implementada usando-se vrias estratgias
que evolvam treinamento, desenvolvimento, informao e comunicao.
a partir desses investimentos que as mudanas culturais necessrias para a
administrao participativa podem ser promovidas.
89 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Perceba, ento, que para os autores citados, a gesto participativa se

apresenta como uma possibilidade de trabalhadores e organizaes poderem
criar oportunidades de utilizao de prticas participativas em um ambiente
de trabalho mais humano e realizador.
Alm disso, observe que para autores como Maximiano (1995), a

administrao participativa uma filosofia ou uma poltica de administrao
de pessoas, que procura valorizar principalmente a capacidade de tomar
decises e de resolver problemas.
J para Johann (2004), a administrao participativa um modelo de gesto

no qual os funcionrios de uma organizao podem influenciar nas decises,
exercer controle, ter poder e sentir-se efetivamente envolvidos na organizao.
Agora, acompanhe o esclarecimento de Likert (1975): a gesto

participativa envolve uma filosofia empresarial de total confiana nos
subordinados, de estmulo ampla interao supervisor e subordinado e o
envolvimento de todos os nveis no processo de controle.
Voc pode perceber que palavras como confiana, envolvimento e

compromisso so recorrentes no pensamento dos autores citados. E quais
seriam os fundamentos da gesto participativa?
Para conhec-los, vamos nos basear no trabalho de Maximiano (1995),

para quem a administrao participativa est fundamentada em cinco
conceitos bsicos:
autoridade formal;
liderana;
autonomia;
disciplina;
obedincia.
Alm disso, o autor tambm faz algumas observaes sobre o tema,

tentando descrever a gesto participativa e desmistificar alguns de seus
aspectos. Observe:
administrao participativa no uma teoria desenvolvida por

japoneses, e sim inventada pelos gregos com o nome de democracia;
90 Gesto de Pessoas
Captulo 3
o trabalho em grupo primordial e a mais importante ferramenta da

administrao participativa;
no existe receita para essa forma de gesto;
a autoridade do chefe no comprometida. Este profissional
passa a ser orientador, coordenador e deixa de lado a postura
hierrquica impositiva;
ocorre mais envolvimento do chefe com seus auxiliares;
todos compartilham a responsabilidade, mas o lder assume a
responsabilidade final;
a administrao participativa por si s no resolve problemas que
independem do gestor ou de sua equipe;
a administrao participativa pode melhorar o desempenho de
organizaes governamentais envolvendo funcionrios, clientes e
fornecedores em seus processos decisrios;
no se faz administrao participativa por decreto;
administrar participativamente no significa concordar com todas as
proposies do grupo (MAXIMIANO, 1995).
Outro aspecto relevante sobre a gesto participativa que ela acabou

por colocar em pauta a participao tambm nos lucros, nos resultados da
empresa. A este respeito, observe o pensamento de Ferreira (2002), ao
considerar que, embora alguns autores vejam na participao dos lucros um
pretexto para levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade sem
aumento correspondente em sua remunerao real, a ideia permaneceu e
passou a constar da pauta de negociaes e discusses legais.
A participao nos lucros tem conquistado cada vez mais adeptos nos dias
de hoje, tanto que vem sendo implantada com relativo sucesso em empresas
de diversos pases. Alguns autores chegam a consider-la como um dos
alicerces para o desenvolvimento efetivo de uma filosofia de administrao
participativa nas empresas.
Finalizando este tpico de estudo, a participao pode ser analisada a

partir de quatro concepes diferentes (FERREIRA, 2002). Vamos conhec-las?
Viso socialista: baseada nas ideias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira

construo de uma sociedade participacionista e autogestionria,
em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve.
91 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Viso democrtica: baseada nas ideias de Rousseau, Stuart Mill e

Tocqueville, postula a incorporao de valores democrticos no
mbito das empresas.
Viso da produtividade e eficincia: a participao instrumentalizada

como uma tecnologia social disposio da gerncia e destinada a
assegurar maior produtividade e eficincia. O foco deslocado da
participao para o contedo do trabalho, atravs de diferentes
estratgias, a exemplo do enriquecimento das funes e do cargo.
Postula uma maior participao na tarefa.
Viso das relaes e desenvolvimento humanos: surgida do ambiente

gerencial, esta viso ignora o conflito de poder ou de classes e assume
que tudo pode ser resolvido atravs de boas relaes, isto , por
meio de autntica e confiante maneira de relacionar-se. Procura
desenvolver mecanismos de participao por meio da nfase em
arranjos organizacionais voltados a garantir o desenvolvimento dos
indivduos e dos grupos.
3.2.3 Gesto do capital humano
Agora que voc j estudou acerca das ferramentas auxiliares na gesto

de pessoas, vamos aprofundar o contedo tratando da gesto do capital
humano nas organizaes.
Mas voc sabe o que significa capital humano? Para compreender, vamos
acompanhar os esclarecimentos de Chiavenato (2010). De acordo com este
autor, as empresas competem por meio das pessoas, reforando a ideia de que
cada vez mais o sucesso empresarial depende de gerenciar o talento humano.
Assim, a expresso capital humano se refere ao valor econmico do

conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa. Alm disso, o
capital humano intangvel e seu gerenciamento no segue o mesmo padro
das demais funes organizacionais, tais como cargos, produtos e tecnologias.
Isto porque, ressalta o autor, so os funcionrios e no a empresa os detentores
do capital humano.
Chiavenato (2010) tambm chama ateno para o fato de que, ao sarem

da empresa, funcionrios valiosos levam consigo seu capital humano e todo o
92 Gesto de Pessoas
Captulo 3
investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento

dessas pessoas.
Perceba, ento, que reside a a necessidade de os programas de

contratao focarem na identificao, no recrutamento e na contratao dos
mais brilhantes talentos humanos.
J os programas de treinamento devem complementar as prticas de

recrutamento e seleo e criar oportunidades para o aprimoramento das
competncias humanas em reas que no podem ser transferidas de uma
empresa para outra, caso o funcionrio deixe a empresa.
SAIBA QUE
De acordo com Chiavenato (2011), a competncia

mais valorizada pelas empresas geralmente est
associada a capacidades desenvolvidas com a
experincia, que no so facilmente ensinadas.
3.2.4 Os desafios do sculo 21 para gesto de pessoas
De acordo com o que estudamos, voc pode perceber que nas ltimas
dcadas tem-se vivenciado intensas mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais,
resultando em profundas transformaes nas organizaes (LACOMBE, 2005).
Observe, ento, que neste cenrio dinmico, informao e conhecimento

podem, em alguns casos, substituir tanto o capital fsico quanto o financeiro,
tornando-se vantagem competitiva nos negcios. Em meio a esse contexto
de mudana, notadamente a partir da dcada de 1990, emergiu a gesto do
conhecimento como parte da estratgia empresarial, sendo importante na
compreenso de como os recursos intangveis podem servir de base para uma
estratgia competitiva que fornea resultados superiores as empresas.
Diante disso, Lacombe (2005) complementa destacando que a maior

parte do conhecimento das organizaes est na mente das pessoas que as
compem. Logo, a forma mais segura de conseguir a vantagem competitiva
93 Gesto de Pessoas
Captulo 3
por meio da administrao dos recursos humanos e de seu capital intelectual.

Para o autor, esse capital congrega a soma dos conhecimentos, informaes,
propriedade intelectual e experincia de todos na empresa.
Observe agora o que esclarecem Nonaka e Takeuchi (1997). Para estes

autores, o conhecimento diz respeito a crenas e compromissos e o que o
diferencia da simples informao que o conhecimento est relacionado
ao e ao contexto relacional especfico. Alm disso, as atividades geradoras
de conhecimento so aquelas que adicionam valor e permitem a busca de
solues criativas por parte dos empregados, o aperfeioamento constante
dos processos de produo e a integrao de novas tcnicas e metodologias.
Perceba, ainda, que o conhecimento passou a ser o principal ativo

organizacional, pois por meio dele que as organizaes se tornam
competitivas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
De acordo com os autores citados, o conhecimento humano pode ser

classificado em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito.
O conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem

formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas,
especificaes, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e
comunicado entre os indivduos. Este foi o modo dominante de conhecimento
na tradio filosfica ocidental.
J o conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal,

uma vez que se refere experincia individual e envolve fatores intangveis
como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, intuies,
emoes, habilidades. considerado como uma fonte importante de
competitividade entre as organizaes. S pode ser avaliado por meio da ao.
Observe, ento, que os conhecimentos tcito e explcito so unidades

estruturais bsicas que se complementam. E a interao entre eles a
principal dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Ou seja, o conhecimento organizacional se
forma a partir da interao contnua e dinmica dos conhecimentos tcito
e explcito, em uma espiral do conhecimento, conforme voc visualiza em
detalhes na figura que segue.
94 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Figura 2 Espiral do conhecimento
COMPETIO
SOCIALIZAO EXTERNALIZAO
Compartilhamento Converso do
de experincias conhecimento tcito
em explcito
INTERNALIZAO COMBINAO
Incorporao do Sistematizao
conhecimento explcito de conceitos
no conhecimento tcito
COOPERAO
Fonte: adaptada de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
Vamos compreender melhor cada um destes aspectos, conforme

estabelecido pelos autores citados (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)? Acompanhe.
Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio

da observao, imitao ou prtica (tcito para tcito).
A externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e

sua comunicao ao grupo (tcito para explcito).
J a combinao junt-los em um manual de trabalho e incorpor-

los a um produto (explcito para explcito).
E, por fim, a internalizao quando novos conhecimentos explcitos

so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a
internaliz-los e utiliz-los para aumentar seu prprio conhecimento
tcito (explcito para tcito).
95 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Para os autores, o conhecimento tcito altamente pessoal e difcil de

se formalizar, o que dificulta sua transmisso e compartilhamento com outros.
Alm disso, o conhecimento explcito pode ser facilmente processado por um
computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados.
Com relao transformao do conhecimento tcito em explicito, os

autores apresentam trs caractersticas fundamentais:
para explicar o inexplicvel, deposita-se grande confiana na

linguagem figurada e no simbolismo;
para transmitir conhecimento, o conhecimento pessoal de um

indivduo deve ser compartilhado com outros;
nascem novos conhecimentos em meio ambiguidade e

redundncia.
A gesto das pessoas tem na gesto do conhecimento um de seus

maiores desafios. A informao, em termos gerais, est cada vez
mais acessvel. Porm, a sua transformao em conhecimento um
processo complexo, muitas vezes inacessvel para grande parte das
pessoas. Disto resulta que profissionais detentores do conhecimento
so cada vez mais procurados pelo mercado de trabalho. Cabe,
ento, ao profissional da gesto de pessoas compreender esta
realidade e estar atento continuamente para conseguir suprir as
necessidades das organizaes.
3.2.5 O mercado de trabalho
Em razo dos crescentes desafios e das mudanas ocorridas nas ltimas

dcadas, a rea de gesto de pessoas tambm acabou por evoluir. Seu
escopo de ao foi ampliado e ela passou a cumprir uma funo estratgica
na organizao, principalmente naquela que reconhece o indivduo como
diferencial competitivo, investindo no conhecimento e no desenvolvimento
dos seus profissionais (GIRARDI, 2008).
Esta nova viso lanada sobre a rea de gesto de pessoas impactou

tambm no mercado de trabalho, uma vez que a estratgia organizacional
preocupa-se em prover a organizao de talentos humanos.
96 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Observe, ento, que as prticas de recursos humanos mais estratgicas

ajudam a organizao a atingir metas, a empregar com eficcia as qualificaes
das pessoas, capacitando-as e elevando a sua satisfao e realizao, a manter
a tica e o comportamento socialmente responsvel e a gerir a mudana,
proporcionando benefcios mtuos para o indivduo, a empresa e a sociedade.
E nesse contexto, saiba que os processos de RH foram reconhecidos como
meios para o desenvolvimento e o estmulo das pessoas no trabalho, passando
a ser praticados pelos gestores em todas as reas da empresa.
Assim, conforme Dutra (2011), as oportunidades e ameaas para as

pessoas e as organizaes advindas do mercado de trabalho impactam nas
decises sobre a movimentao de pessoal. De acordo com o autor, o mercado
de trabalho tem sido compreendido como o conjunto de oportunidades de
trabalho oferecido pelas organizaes e como o conjunto de pessoas das
pessoas dispostas a oferecer suas habilidades. A partir desta reflexo, o mesmo
autor aponta algumas caractersticas bsicas do mercado de trabalho. Conhea.
A primeira delas a necessidade de compreender o mercado de trabalho

como um espao de negociao e de troca, em que, de um lado, temos algum
oferecendo seu talento e sua capacidade, com necessidades sociais, psicolgicas
e fsicas a serem satisfeitas, e de outro uma organizao que necessita desse
talento e dessa capacidade e que est disposta a oferecer as condies para
satisfao das necessidades e expectativas das pessoas.
A segunda a necessidade de compreender o mercado como constitudo

no s pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizaes, mas
tambm pelos espaos criados pelas prprias pessoas e pela dinmica do
prprio mercado.
Outro autor a tratar do tema Dutra (2011). Note que, segundo o que
ele afirma, o mercado de trabalho composto de uma complexa relao entre
pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e organizaes que oferecem
oportunidades de trabalho. O autor complementa dizendo que essas relaes
possuem uma dinmica prpria uma vez que tem suas necessidades alteradas
pela relao estabelecida pelo contexto em que se inserem, tais como mudanas
tecnolgicas, globalizao e transformaes econmicas, sociais e culturais.
E aqui, importante que voc atente para o seguinte aspecto, conforme

destaca Dutra (2011): uma imagem institucional positiva da empresa em
relao ao mercado de trabalho traz facilidades na captao de pessoas.
97 Gesto de Pessoas
Captulo 3
SAIBA QUE
Voc, como futuro profissional da gesto de
pessoas, deve considerar o fato de que a relao
da empresa com o mercado necessita acontecer
de forma estratgica, com facilitado fluxo de
informaes acerca do seu comportamento, pois
isto ir permitir-lhe obter vantagem competitiva
na atrao de talentos para a organizao.
3.2.6 Internalizao, transferncia, expatriao e recolocao de

pessoas nas organizaes
Ao longo deste captulo, voc acompanhou os principais desafios

enfrentados pela rea de gesto de pessoas. Alm de tudo o que j foi exposto,
e para complementar o seu estudo, preciso tambm compreender alguns
dos processos bastante comuns s organizaes e que refletem diretamente
no alcance dos resultados por elas perseguidos.
Do que estamos tratando? Dos principais processos de movimentao

das pessoas nas organizaes.
Portanto, para encerrarmos o captulo, vamos estud-los? So eles: a

internalizao, a transferncia, a expatriao e a recolocao.
Internalizao
A primeira forma de movimentao de pessoas na organizao que

iremos estudar a internalizao. Voc sabe como se d esse processo?
Saiba que, de acordo com Dutra (2011), a internalizao inicia no

mercado de trabalho com o primeiro contato da pessoa com a empresa. Ela est
associada ao processo de socializao da pessoa ao seu ambiente de trabalho,
bem como ao seu contato com a cultura e as polticas da organizao. Sendo
assim, nesse processo, a pessoa passa a ser incorporada pela organizao e,
juntos, os dois passam a construir uma relao.
Entretanto, atente para o fato de que o trabalho desempenhado pela

pessoa que chega organizao s ser efetivo se a relao for construda
em bases slidas.
98 Gesto de Pessoas
Captulo 3
E quais seriam as prticas mais comuns de internalizao encontradas

nas empresas? De acordo com Dutra (2011), so as seguintes:
integrao: aes que procuram aclimatar a pessoa em seu ambiente

de trabalho, informar sobre a organizao e seu negcio, estabelecer
ligao com pessoas, dentro e fora da organizao, e oferecer
orientao sobre normas e procedimentos importantes;
orientao: uma pessoa designada para orientar a pessoa nos

contatos iniciais com a organizao e servir de elo entre as expectativas
da organizao e as da pessoa;
divulgao da organizao: aes que visam criar uma imagem

positiva da empresa em seu mercado de trabalho;
negociao de expectativas: aes desenvolvidas durante os contatos

preliminares com a organizao; nelas, so avaliadas as condies de
trabalho, possibilidades de desenvolvimento e carreira, formas de
recompensa, ambiente e clima de trabalho.
O mesmo autor ainda destaca que a relao entre a organizao e a

pessoa deve ser sempre cultivada por ambas as partes. Contudo, poucas so as
empresas que tm preocupao constante com este aspecto.
Voc provavelmente concorda com o pensamento do autor, no? Afinal,

no bastam boas aes de recepo da pessoa pela organizao se atitudes
no tiverem continuidade depois do processo de internalizao.
E como evitar que isto ocorra? Observe o que Dutra (2011) prope:
dar continuidade ao contrato estabelecido entre a empresa e a pessoa

durante o processo de captao;
oferecer informaes sobre a organizao, sobre as pessoas que nela

trabalham, sobre o mercado e clientes da empresa;
criar vnculos com outras pessoas na empresa que possam servir de

referncia para quem est entrando na empresa;
99 Gesto de Pessoas
Captulo 3
estabelecer um processo de acompanhamento da pessoa na empresa

e de seu nvel de satisfao;
criar canais de comunicao para que a pessoa possa manifestar-se

sobre a adequao de sua relao com a empresa;
dar coerncia entre o conjunto das polticas e prticas de gesto de

pessoas e o processo de internalizao.
Finalizando, Dutra (2011) ressalta que o processo de internalizao no

deve ser utilizado para reprimir o comportamento das pessoas e suas relaes
com a organizao.
Caso isto ocorra, a empresa estar aniquilando as possibilidades de

contribuies criativas das pessoas e perdendo a riqueza oferecida pelas
diferenas individuais.
Transferncia
A transferncia uma das formas mais comuns de movimentao de

pessoas na empresa. Como o prprio nome sugere, so movimentos dentro da
prpria empresa pelas quais a pessoa muda de rea de atuao, carreira ou
rea geogrfica.
Geralmente, as transferncias so realizadas levando-se em conta os

interesses tanto das pessoas envolvidas quando da empresa. E entre esses
interesses, esto os relacionados a seguir:
ampliao do quadro de pessoas em razo da expanso das

atividades da empresa as pessoas qualificadas para posies de
maior complexidade passam a assumir naturalmente atribuies e
responsabilidades mais valorizadas em termos salariais. As posies
deixadas por essas pessoas so tambm preenchidas por pessoas que
atuavam em nveis menores de complexidade e passam a ampliar seu
espao ocupacional na empresa, e assim sucessivamente. Em geral,
uma ampliao do quadro da empresa ocasiona vrias oportunidades
de crescimento para as pessoas;
100 Gesto de Pessoas

Captulo 3
quadros adicionais necessrios em razo de reestruturao

organizacional, aposentadorias, demisses ou falta de pessoal por
problemas de sade, afastamento ou morte assim como no anterior,
neste caso, as pessoas bem preparadas assumem naturalmente
posies de maior complexidade e criam possibilidades para outros
movimentos;
mudanas geogrficas em razo de novas instalaes, abertura de

filiais ou escritrios e por solicitao das pessoas mudana que pode
ou no estar associada ampliao do quadro. Quando est, podemos
ter uma transferncia de localidade com a ampliao do espao
ocupacional; caso contrrio, ser apenas alterao de localidade. Este
tipo de ocorrncia, caso implique mudana de cidade ou estado, deve
considerar ajuda de custo para a transferncia da pessoa. Legalmente,
pressupe um adicional de transferncia;
mudana de carreira caracteriza-se pela alterao na rea de atuao

da pessoa. A transferncia pode ter sido requerida pela prpria
pessoa ou pode atender poltica ou a necessidades da empresa.
As transferncias de carreira podem implicar ou no mudana de
localidade e de amplitude do espao ocupacional.
Observe que Dutra (2011) enfatiza que as transferncias devem atender

a necessidades e prioridades da empresa e tambm das pessoas. Isto porque,
atualmente, em virtude dos negcios internacionais, a mobilidade das pessoas
torna-se uma questo vital para dar flexibilidade e agilidade organizacional.
Contudo, o autor chama ateno para o fato de que a vida das

pessoas tornou-se mais complexa, graas a fatores como o crescente grau
de importncia dado educao dos filhos, o aprofundamento das ligaes
com a comunidade, a manuteno de uma rede de relacionamentos como um
patrimnio importante, entre outros.
Note que surge a um dos muitos desafios da rea de gesto de pessoas:

manter o nvel elevado de comprometimento das pessoas com as organizaes
em meio a esse cenrio complexo, em que as solues unilaterais so cada
vez menos aceitas.

Captulo 3
Expatriao
Outro processo de movimentao de pessoas observado nas organizaes

a expatriao, que consiste no envio de funcionrios para outro pas onde a
empresa esteja instalada.
Observe que autores como Dutra (2011) esclarecem pontos importantes

acerca da expatriao: um movimento crescente, resultado da presena de
filiais das empresas em vrios pases. Com isto, torna-se necessrio pensar nessa
movimentao de pessoas de forma mais estruturada. Trata-se de mais do
que uma simples transferncia. Alm das caractersticas desta, na expatriao
as pessoas esto sendo movimentadas para outros pases, acompanhadas
geralmente de suas famlias.
Logo, conforme o mesmo autor, implica os seguintes aspectos:
mudana para um local com lngua e costumes diferentes demanda

no s um processo de adaptao, mas tambm uma predisposio
da pessoa e de sua famlia para flexibilizar sua forma de enxergar o
mundo. A empresa e a pessoa devem avaliar com muito cuidado quais
so as condies concretas de adaptao da pessoa e de sua famlia
nova localidade. Muitas empresas estimulam a pessoa e sua famlia
a visitar o local e a avaliar vrios aspectos previamente, j que a no-
adaptao da famlia nova localidade torna invivel a permanncia
do profissional, resultando em perda de um grande investimento por
parte da empresa;
alterao de rotinas e construo de uma nova rede de

relacionamentos tanto para a pessoa que est sendo movimentado
quanto para sua famlia;
criao de infraestrutura para a pessoa e sua famlia;
necessidade de acompanhamento constante da pessoa e de sua

famlia em termos de adaptao nova vida.
Saiba, ainda, que os custos da expatriao so geralmente elevados,

fator que deve ser amplamente considerado pela empresa. Acompanhe
as palavras de Dutra (2011, p. 91), que ressalta que a expatriao um

Captulo 3
processo de movimentao muito dispendioso e deve ser encarado como

um projeto pela empresa, no qual as futuras relaes do expatriado com a
nova localidade so previamente trabalhadas tanto pela empresa quanto
pela pessoa e sua famlia. Ou seja, esse projeto, segundo o autor, precisa
estar fundamentado em um contrato psicolgico entre a empresa e a pessoa,
levando em conta os seguintes elementos:
remunerao e facilidades para viver na nova localidade;

suporte para a famlia em termos de estudos e trabalho;
infraestrutura para desenvolver o trabalho;
processo de mudana e adaptao.
Alm disso, note que, ainda de acordo com o mesmo autor, no processo
de expatriao, as empresas raramente conseguem antever o retorno da
pessoa ao pas. Geralmente, quando o profissional deseja regressar ao pas
de origem, avalia-se a condio de receb-lo de volta ou contrata-se um
servio de recolocao.
REFLEXO
Atualmente, voc acha que as empresas esto
bem aparelhadas para discutir o processo de
expatriao? Reflita sobre isso! E saiba que
muitos autores tm contribudo para este
aparelhamento, ao identificar e analisar os
fatores que facilitam ou dificultam o processo
de adaptao do expatriado, como as diferenas
culturais e suas influncias nos negcios
internacionais (DUTRA, 2011).
Recolocao
Voc deve ter percebido, no final do tpico anterior, que abordamos

a recolocao, outro dos processos de movimentao de pessoas nas
organizaes. Voc saberia definir as caractersticas deste processo?
Para ajud-lo, observe o que esclarece Dutra (2011). De acordo com este
autor, a recolocao um movimento mais caracterstico da modernidade
da gesto de pessoas. Isto em virtude da maior mobilidade das pessoas no
mercado, da maior longevidade profissional e do encurtamento das carreiras.

Captulo 3
O autor pressupe que nos prximos anos o processo de recolocao

ser to natural nas empresas como o de captao. Trata-se de um quadro
reforado pela necessidade das empresas em desenvolver continuamente
as pessoas, em muitos casos, sem capacidade para absorver todas as que
elas desenvolvem.
Nesse sentido, estimular as pessoas a movimentarem-se para o

mercado estar cada vez mais presente nas prticas de gesto das pessoas
(DUTRA, 2011).
Os processos de recolocao podem ser pontuais (iniciados quando

uma pessoa necessita ser recolocada) ou planejados (em empresas com alta
rotatividade em razo da natureza de suas atividades, ex.: call-centers, redes
fast-food, empresas areas etc.).
As recolocaes pontuais podem ser efetuadas por equipe interna

ou por meio da contratao de servios especializados, quando as posies
ocupadas pelas pessoas so de natureza operacional ou tcnica. Contudo,
quanto mais complexa a posio, mais sofisticada torna-se a recolocao e,
neste caso, mais fcil e econmico contratar servios especializados.
J as recolocaes planejadas so mais raras no mercado, mas esto se

tornando um importante instrumento de gesto estratgica de pessoas. Saiba
que este tipo de recolocao pode acontecer em duas situaes: demisses
em massa ou em empresas com grande rotatividade de pessoas.
No caso das demisses em massa, isto geralmente ocorre quando a

empresa encerra suas atividades em um pas, transfere-se de localidade
ou, ainda, quando tem grande reduo em suas atividades. Nesse caso,
comum a empresa estruturar um projeto especial para recolocao,
contando com a ajuda de profissionais especializados e com o suporte de
especialistas em comunicao.
J no caso de empresas com grande rotatividade de pessoas,

importante a preocupao em trazer pessoas do mercado, agregar valor
para essas pessoas e depois devolv-las para o mercado em situao de
competirem em patamar superior ao que tinham quando entraram na
empresa. Ou seja, essencial estudar para onde essas pessoas podem estar
rumando profissionalmente e prepar-las. Por exemplo: em uma empresa

Captulo 3
call-center, os trabalhadores podem ser treinados visando a sua recolocao,

o que garante a eles uma preparao para trabalhos futuros em outras
empresas. Este tipo de atitude tem gerado respostas muito positivas dos
trabalhadores em termos de motivao para o trabalho e ganhos nos
relacionamentos com clientes.
E para encerrar, saiba que a recolocao est ganhando relevncia

no conjunto das tcnicas de movimentao de profissionais (DUTRA, 2011).
Somada aos demais processos aqui descritos, tudo isto obriga que empresas
e profissionais de gesto de pessoas estejam mais atentos para pensar a
movimentao das pessoas de forma ampla, inclusive internacionalmente.
Para fixar o contedo que voc acabou de estudar, acompanhe o

seguinte caso proposto Maximiano (2000), que traz um desafio enfrentado
pela montadora Ford em uma de suas filiais.
Em um dado momento, a Ford possua em seu departamento de contas a pagar

cerca de 500 pessoas. Descobriu, ento, que outra montadora fazia o mesmo
servio com apenas cinco funcionrios. Aps uma anlise, a Ford concluiu que
seus procedimentos de contas a pagar e recebimento de mercadorias eram muito
complexos e apresentavam duplicao de esforos.
O processo existente na Ford era o seguinte: (1) a rea de compras enviava uma
ordem de compra ao fornecedor; (2) o fornecedor entregava a mercadoria na
recepo de material da Ford e, ao mesmo tempo, enviava uma fatura rea de
contas a pagar; (3) a mercadoria era conferida, e emitia-se um documento para a
rea de contas a pagar; (4) a rea de contas a pagar conferia os trs documentos:
a ordem de compra original, a fatura e o documento de recepo da mercadoria;
(5) se as informaes estivessem corretas, emitia-se um cheque para o fornecedor.
Caso contrrio, fazia-se uma anlise dos erros encontrados, acionando-se as reas
de compras e recepo de materiais e o fornecedor, para as correes devidas.
Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Alm da hierarquia: como implantar estratgias participativas para administrar a empresa enxuta. So
Paulo: Atlas, 1995.
Diante deste caso, voc foi contratado como consultor, e um dos gestores
da empresa questiona: o que a Ford pode fazer para melhorar seus processos e
otimizar recursos? Que ferramenta auxiliar da gesto de pessoas voc poderia
recomendar para a empresa?

Captulo 3
Bem, de acordo com o que voc estudou, uma ferramenta bastante

adequada para solucionar o caso da Ford seria a reengenharia, que consiste
em repensar e redesenhar radicalmente as prticas e processos da organizao
a fim de aumentar a produtividade por meio da reduo de custos e do
aumento do grau de satisfao do cliente.
E foi justamente isto o que foi feito pela montadora que, com a adoo
da reengenharia, pde otimizar o processo de contas a pagar e reduzir o
nmero de funcionrios de 500 para 100.
3.4 Para saber mais

Site: Associao Brasileira de Recursos Humanos ABRH
URL: <http://www.abrhnacional.org.br>
A Associao Brasileira de Recursos Humanos uma organizao

cujo objetivo promover a rea de recursos humanos como agente
de transformao, contribuindo para a formao de organizaes
mais produtivas, melhores e mais conscientes do seu papel no
contexto socioeconmico do pas. Neste site voc poder ter acesso a
entrevistas e artigos da rea de gesto de pessoas.
Ttulo: Administrao de recursos humanos

Autor: DESSLER, G. Editora: Pearson Longman Ano: 2003
Este livro tem como objetivo oferecer aos leitores uma anlise
concisa dos principais conceitos e tcnicas de recursos humanos,
partindo da crescente importncia do departamento de RH dentro
das empresas. So dez captulos que refletem as ltimas tendncias
na rea de RH, como igualdade de oportunidade no emprego, aes
afirmativas, administrao da diversidade na fora de trabalho
e remunerao em empresas ponto-com. O livro baseia-se em
exemplos reais e cada captulo acompanhado de, no mnimo, um
estudo de caso voltado para a realidade brasileira.

Captulo 3
3.5 Relembrando
Neste captulo, voc aprendeu que:
as organizaes enfrentam os desafios competitivos da gesto de

pessoas num ambiente turbulento por meio das competncias do
capital humano; que so a fonte de vantagem competitiva da empresa;
as novas polticas de recursos humanos relacionadas viso

estratgica organizacional auxiliam a empresa na obteno de
resultados e impactam fortemente na gesto da organizao
em termos de inovaes, qualidade de servios ou produtos e
produtividade no trabalho;
o surgimento de algumas ferramentas de gesto, tais como

reengenharia e downsizing, qualidade total, terceirizao,
teletrabalho e trabalho em equipe, impactam a gesto de pessoas,
que necessita adaptar-se ao novo cenrio ambiental turbulento
e competitivo;
a gesto efetiva do capital humano, nas organizaes, fator gerador

de vantagem competitiva e diferencial de sucesso nas organizaes;
os processos de movimentao estratgica de pessoas nas

organizaes, tais como, internalizao, transferncia, expatriao
e recolocao de pessoas, oferecem novas possibilidades de
manuteno dos talentos humanos dentro das organizaes.

Captulo 3
A partir do contedo estudado, responda s questes que seguem.
1) Quais os maiores desafios atualmente enfrentados pela gesto de pessoas?
2) O que reengenharia?
3) O que downsizing?
4) O que expatriao?
Onde encontrar
BELTRO, J. A. R. A gesto participativa e o desenvolvimento institucional

na unio de tecnologia e escolas de Santa Catarina UTESC. 2006. 115 f.
Dissertao (Mestrado em Administrao). Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianpolis, 2006.
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administrao de recursos humanos. So Paulo:

Cengage Learning, 2009.
CALDAS, M. P. Demisso: causas, efeitos e alternativas para empresas e

indivduo. So Paulo: Atlas, 2000.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 4. ed.

Belo Horizonte: UFMG/ Escola de Engenharia, 1992.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.
______. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes. So Paulo: Campus, 1999.


Captulo 3
FARIA, J. H. Gesto participativa: relaes de poder e de trabalho nas

organizaes. So Paulo: Atlas, 2009.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gesto empresarial: de Taylor

aos nossos dias. So Paulo: Pioneira, 2002.

GUIMARES, V. N. Novas tecnologias de produo de base microeletrnicas

e democracia industrial: estudo comparativo de casos na indstria mecnica
de Santa Catarina. Tese (Doutorado), Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 1995.
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo:

Saraiva, 2005.
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do

mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
LIKERT, R. Organizao humana. So Paulo: Atlas, 1975.
MACHADO, C. S. Gerenciamento da segurana da informao em sistemas

de teletrabalho. 136f. dissertao (mestrado em engenharia de produo).
UFSC SC, Florianpolis, 2002.
MARRAS, J. P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao

estratgico. 5. ed. So Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral de administrao: da escola cientfica

competitividade na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.
_____. Alm da hierarquia: como implantar estratgias participativas para

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Captulo 4
CAPTULO 4
OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS:
RECRUTAMENTO E SELEO
Neste captulo, voc ir refletir sobre a importncia de estudar a gesto
de pessoas a partir dos seus processos fundamentais, iniciando pelo processo
de recrutamento e seleo.
Com isto, voc compreender a relevncia de se alinhar os objetivos de

recursos humanos com os objetivos e estratgias gerais da organizao.
Neste contexto, esperamos que, ao final deste captulo, voc seja

capaz de:
definir recrutamento e seleo de pessoas;

identificar as modalidades bsicas do processo de recrutamento
de pessoas;
descrever as principais tcnicas de seleo de pessoas;
identificar as vantagens de uma avaliao efetiva dos processos de
recrutamento e seleo de pessoas como um elemento para alavancar
um desempenho superior da empresa por meio das pessoas.
4.2.1 Conceito de recrutamento
Nos dias de hoje, possvel perceber que os processos de recrutamento

e seleo de pessoas tm se destacado como uma ferramenta integrada
na estratgia de negcios da empresa. Isto porque, segundo autores como

Captulo 4
Limongi-Frana e Arellano (2002), a competitividade crescente impe

s organizaes a busca e atrao de profissionais que agreguem valor e
qualidade para as empresas.
Saiba que os mesmos autores tambm afirmam que esta tarefa pode ser
promovida pelo processo de recrutamento e seleo, que, por sua vez, faz parte da
rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de admisso de pessoal.
Para implantar o processo de recrutamento e seleo, possvel lanar

mo de diversas ferramentas que proporcionam qualidade e maior preciso.
Mas antes de prosseguirmos e diante do que acabamos de expor, voc

saberia responder, afinal, o que recrutamento?
Para responder com clareza e a profundidade necessrias, acompanhe o

que esclarecem os autores.
DEFINIO
Limongi-Frana e Arellano (2002) expem
que: recrutamento a primeira etapa para o
preenchimento de uma vaga em aberto. Em
outras palavras, trata-se de um processo que
visa procurar pessoas para compor os quadros
de funcionrios das empresas.
E quem responsvel por iniciar esse processo? Bem, o recrutamento se

realiza com base nas solicitaes emitidas pelos supervisores das empresas e
pelo mercado de trabalho.
Alis, saiba que o recrutamento sofre influncia direta do mercado

de trabalho, fato que fica evidente por meio da observao dos
ciclos econmicos.
Como assim? Note, por exemplo, que em perodos de recesso e poucos

investimentos, o mercado de trabalho recebe mais oferta de mo de obra
do que de postos de trabalho. Por outro lado, em perodos de crescimento
econmico, observa-se o contrrio, acirrando a disputa pelos candidatos a
vagas de emprego.

Captulo 4
Agora, para complementar o conceito, acompanhe o que define Flippo

(1961 apud LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002, p. 64): recrutamento um
processo de procurar empregados, estimul-los e encoraj-los a se candidatar
a vagas de determinadas empresas. Perceba, portanto, que a imagem da
empresa perante o mercado de trabalho tambm importante para a atrao
de bons candidatos. Afinal, uma empresa reconhecida como um bom lugar
para se trabalhar tende a atrair maior nmero de candidatos, facilitando o
processo de recrutamento.
Voc pode conhecer outra definio de recrutamento a partir do que

aborda Chiavenato (2010, p. 114): recrutamento corresponde ao processo
pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de trabalho para
abastecer seu processo seletivo. Complementando, o autor afirma que o
recrutamento tambm um processo de comunicao no qual a organizao
oferece oportunidades de emprego no mercado de trabalho.
Alm disso, o recrutamento um processo de mo dupla, j que comunica

e divulga vagas de emprego ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para
o processo de seleo.
Porm, observe que se o recrutamento apenas comunica e divulga

uma vaga, ele no atinge seus objetivos bsicos. Isto s acontece quando o
recrutamento atrai e leva candidatos para serem selecionados pela empresa
(CHIAVENATO, 2010).
4.2.2 Modalidades de recrutamento de pessoas
Um ponto importante a ser ressaltado que o recrutamento fornece

subsdios para o processo de seleo (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002).
Afinal, se no existirem candidatos para o preenchimento de uma vaga, no
haver, portanto, como executar o processo seletivo. Logo, o recrutamento
de pessoal necessita ser criativo a ponto de atrair o mximo de pessoas que
tenham o perfil desejado pela empresa.
Alm disso, segundo Limongi-Frana e Arellano (2002), o recrutamento

pode ser realizado de duas maneiras bsicas:
atraindo pessoas j contratadas pela empresa, mas que trabalham em

outros cargos;

Captulo 4
buscando candidatos que no tm vnculo direto com a empresa no

mercado de trabalho.
Note, ento, que o recrutamento, do ponto de vista de sua aplicao,

pode ser interno ou externo (CHIAVENATO, 2010).
O recrutamento interno objetiva a promoo ou transferncia dos

colaboradores para atividades mais desafiadores e complexas.
J o recrutamento externo atinge candidatos que esto no mercado de

trabalho para submet-los ao processo de seleo de pessoal.
Saiba que Chiavenato (2010, p. 115) complementa o assunto, ao afirmar:

enquanto o recrutamento interno est focado em buscar competncias
internas para melhor aproveit-las, o recrutamento externo est focado na
aquisio de competncias externas. Sendo assim, o recrutamento interno se
dirige aos atuais colaboradores da empresa e o externo, aos profissionais do
mercado de trabalho.
O mesmo autor tambm destaca que o recrutamento interno se realiza

por meio de oferta de promoes (cargos mais elevados, mais complexos, mas
dentro da mesma rea de atividade da pessoa) e de transferncias (cargos
do mesmo nvel, mas que envolvem habilidades e conhecimento da pessoa
situada em outra rea de atividade na organizao).
Contudo, adverte: para funcionar bem, o recrutamento externo necessita

abordar o mercado de trabalho de modo eficaz a fim de atrair os candidatos
mais qualificados.
Por outro lado, tanto o recrutamento interno como o externo fornecem

informaes de candidatos para os bancos de talentos que serviro de fonte
para os recrutamentos futuros.
Para resumir os principais aspectos relativos aos dois tipos de

recrutamento, acompanhe as figuras seguintes.

Captulo 4
Figura 1 Recrutamento interno e recrutamento externo
O preenchimento das vagas

e oportunidades feito pelos
prprios colaboradores atuais.
Os colaboradores internos so
os candidatos preferidos.
Isto exige que sejam
Interno promovidos ou transferidos
para as novas oportunidades.
A organizao oferece uma
carreira de oportunidades ao
colaborador.
RECRUTAMENTO
O preenchimento das vagas e

oportunidades feito
pela admisso de
Externo candidatos externos.
Os candidatos externos so os
candidatos preferidos.
Isto exige que sejam
recrutados externamente e
selecionados para preencher as
oportunidades.
A organizao oferece
oportunidades aos
candidatos externos.
Agora, observe na figura a seguir as alternativas de recrutamento de

pessoas, com as respectivas fontes.

Captulo 4
Figura 2 As alternativas de recrutamento de pessoas
Planejamento
de RH
Necessidade de
recrutamento
Fontes internas Fontes externas
Ambiente Ambiente
interno externo
Recrutamento Recrutamento
interno externo
Candidatos
recrutados
Encaminhamento
seleo
J a prxima figura apresenta um esquema do recrutamento interno,

ilustrando como pode ocorrer a promoo dos empregados.

Captulo 4
Figura 3 O recrutamento interno e a promovabilidade das pessoas
Presidente
PROMOO
Pedro Alcntara APOSENTADORIA
Vice-presidente de
gesto de pessoas
PROMOO
Silvia Moreira
Gerente de Gerente de
Gerente de proviso
remunerao desenvolvimento
Belmiro Silva Alberto Monteiro Roberta Pisa
PROMOO Analista de salrios Analista de benefcios
RECRUTAMENTO Marcia Rosique Ricardo Paz

EXTERNO

Captulo 4
Bem, e agora vamos conhecer em mais detalhes aspectos relacionados

aos diferentes tipos de recrutamento e suas fontes. Acompanhe.
Fontes externas para o recrutamento
Primeiro, saiba que as empresas buscam por diversas fontes para

realizar seus processos de recrutamento, dependendo do cargo que
precisa ser preenchido (BOHLANDER; SNELL, 2009). Alm disso, tambm as
condies do mercado de trabalho influenciam na determinao das fontes
a serem utilizadas.
Em perodos de crise, por exemplo, as empresas podem conseguir manter

um grupo de candidatos qualificados somente com a recepo de currculos
enviados espontaneamente empresa.
Por outro lado, em perodos de crescimento econmicos, quando a taxa

de desemprego cai, as empresas provavelmente necessitam divulgar mais
intensamente suas vagas ou procurar ajuda de agncias de emprego para
recrutar candidatos.
Ao estudarmos os autores Bohlander e Snell (2009), possvel acompanhar

informaes acerca de diversos estudos sobre o processo de recrutamento. De
acordo com os autores, tais estudos tm sugerido que, dependendo da fonte
de recrutamento de um funcionrio, o tempo que ele passa na empresa varia
bastante. Interessante, no mesmo?
Observe, por exemplo, o caso de candidatos contratados por intermdio

da indicao de um atual funcionrio da empresa. Estes tendem a permanecer
mais tempo trabalhando na organizao e, geralmente, apresentam um
melhor desempenho do que os candidatos selecionados por meio de jornais
ou agncias de emprego.
Alm disso, as fontes informais de recrutamento podem captar mais

candidatos para a seleo de pessoas do que as fontes formais, como anncio
em jornais e agncias de emprego.
Contudo, saiba que os autores chamam ateno para o fato de que no se

pode depender somente de uma ou duas fontes de recrutamento para garantir
que sempre haja candidatos com as habilidades requeridas pela empresa.

Captulo 4
Com base nessa reflexo inicial, os autores passam a descrever as diversas

fontes de recrutamento externo de pessoal, que voc conhece a seguir.
Anncios
Os anncios so uma das fontes mais comuns de atrair candidatos. E

isto pode ser feito por meio de websites, jornais, boletins corporativos, rdio,
televiso, quadros de avisos, mensagens por e-mail etc.
Observe que esta fonte tem a vantagem de alcanar um grande

nmero de possveis candidatos. Por outro lado, a preparao de anncios de
recrutamento exige criatividade para o desenvolvimento do seu design e do
contedo. Saiba que anncios bem escritos destacam os principais benefcios
do cargo oferecido, enquanto tambm demonstram a capacidade de resposta
da organizao s necessidades dos candidatos quanto ao cargo e carreira.
Currculos
fato interessante a ser analisado que muitas organizaes recebem

currculos mesmo sem t-los solicitado. Eles so enviados por pessoas que
podem ou no ter as habilidades requeridas para a vaga.
Embora o percentual de candidatos aceitveis obtidos por meio desta

fonte no seja alto, no se pode desprez-la.
Muitas vezes, os candidatos que procuram a empresa por iniciativa

prpria tm potencial para serem bons funcionrios e isto no deve ser
ignorado, mas estudado com ateno.
Recrutamento pela internet
fato que a internet est cada vez mais sendo utilizada pelas pessoas que
desejam encontrar um emprego. Tanto as organizaes como os candidatos
consideram esta uma forma de recrutamento mais barata e rpida.
Atualmente, existem muitos ambientes virtuais pelos quais os candidatos

a emprego podem enviar seus currculos e nos quais as organizaes podem
procurar por candidatos qualificados quando necessitarem.

Captulo 4
As ferramentas desta tecnologia podem gerar um sistema de

rastreamento de candidatos e fazer uma comparao entre as exigncias de
um cargo e as experincias e habilidades dos candidatos a esse cargo.
Indicaes de funcionrios
O processo de recrutamento de uma organizao pode receber ajuda

por meio de indicao feita por funcionrios atuais da empresa. Inclusive,
fato cada vez mais conhecido pelos gerentes que, normalmente, a qualidade
dos candidatos que so indicados muito alta.
E voc tem ideia de por que isto acontece? Bem, porque os funcionrios
evitam recomendar indivduos que podem apresentar mau desempenho.
Ainda assim, h meios que permitem aumentar a efetividade dos

programas de indicao (BOHLANDER; SNELL, 2009), entre eles, os mais
comuns so:
valorizar a indicao por meio do pagamento de comisses,

premiaes, viagens com todas as despesas pagas etc.;
garantir maior visibilidade ao programa por meio da divulgao dos sucessos

obtidos. Neste sentido, algumas empresas utilizam uma abordagem
inovadora, como, por exemplo, o cargo do ms ou a indicao do ms etc.
Instituies educacionais
Em geral, as instituies de ensino so uma fonte de candidatos jovens,

que, embora possuam treinamento formal, tm pouca experincia prtica.
As escolas de nvel secundrio so, normalmente, fontes de candidatos

a cargos de auxiliar de escritrio ou linha de produo. J as faculdades de
tecnologia podem ser fontes de candidatos na rea tcnica, bem como na
administrativa, incluindo os segmentos de vendas.
Associao de profissionais
Saiba que muitas associaes de profissionais oferecem servios de

colocao aos seus membros como um de seus benefcios. Assim, listagens

Captulo 4
de membros procurando empregos podem ser anunciadas em seus jornais

ou divulgadas em reunies nacionais, proporcionando o benefcio mtuo s
organizaes e aos candidatos a emprego.
Sindicatos dos trabalhadores
Assim como as associaes, os sindicatos dos trabalhadores podem ser

uma importante fonte de candidatos a cargos principalmente em setores
operacional e de produo.
Agncias de emprego
A contratao de uma agncia para realizar o processo de recrutamento

bastante comum, principalmente em empresas que no apresentam uma
necessidade constante de candidatos. Alm disso, a cobrana de uma taxa
permite que as agncias de emprego adaptem seus servios s necessidades
de seus clientes.
Contudo, comum elas se especializarem em atender a reas especficas

de ocupao, oferecendo, por exemplo, candidatos para cargos de executivos,
de gerncia ou de assistentes.
Terceirizao
Ao estudarmos o comportamento do mercado, possvel perceber que

a terceirizao de funcionrios por empresas contratantes uma prtica que
tem crescido muito nos ltimos anos.
SAIBA QUE
Nesse processo, a contratante de mo de obra se
responsabiliza por todas as tarefas de recursos
humanos da contratao de uma empresa
(contratao, folha de pagamento, avaliao
de desempenho, administrao de benefcios)
e recebe uma taxa, por contratao, que varia
entre 4% a 8% do custo da folha de pagamento
(BOHLANDER; SNELL, 2009).

Captulo 4
Bem, e agora que conhecemos as principais fontes de seleo externas,

hora de acompanhar tambm quais so os seus prs e contras, com base no
que esclarece Chiavenato (2010). Acompanhe.
Prs:
introduz sangue novo na organizao, talentos, habilidades

e expectativas;
enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos

e habilidades;
aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos

e destrezas;
renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes;
incentiva a interao da organizao com o mercado de trabalho.
Contras:
afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios

da organizao;
reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades

a estranhos;
requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos

externos. Isto significa custos operacionais;
exige esquemas de socializao organizacional para os novos

funcionrios;
mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento

interno.

Captulo 4
Fontes internas para o recrutamento
Para discorrer sobre este tipo de fonte de seleo, observe o que

destacam Bohlander e Snell (2009): apesar de geralmente se pensar
no recrutamento de pessoas como relacionado atrao externa de
funcionrios organizao, a maioria das organizaes se utiliza dos seus
colaboradores para preencher vagas para cargos no iniciais por meio de
promoes e transferncias.
Neste sentido, note que as empresas, ao preencherem as vagas dessa

forma, capitalizam os investimentos que foram realizados em processos
passados de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento de seus
atuais funcionrios.
E assim como acontece com as fontes externas, tambm existem mtodos

que permitem identificar os candidatos qualificados a partir do processo
de recrutamento interno de pessoal (BOHLANDER; SNELL, 2009). Eles so
destacados a seguir.
Sistemas de informao de recursos humanos
A tecnologia da informao tornou possvel s organizaes criarem

bancos de dados que contm completos registros de cada funcionrio na
empresa. Assim, dispondo desses dados, os gerentes podem acessar as
informaes e identificar os candidatos potenciais para as vagas disponveis.
Divulgao e oferta de vagas
As empresas podem comunicar informaes sobre a existncia de vagas

por meio de murais eletrnicos ou em quadro de avisos tradicionais que ficam
afixados em locais nos quais os funcionrios se renem. As vagas de emprego
tambm podem ser divulgadas nos jornais corporativos, em memorandos
especiais, mala direta e mensagens direcionadas ao pblico-alvo.
Saiba que a divulgao de vagas na empresa pode proporcionar

muitos benefcios, principalmente quando fazem parte de um programa
de desenvolvimento de carreira, pelo qual os funcionrios ficam cientes das
oportunidades disponveis para eles, dentro da organizao.

Captulo 4
Avaliao de desempenho como mtodo para identificar talentos
Voc deve saber que os gerentes medem o desempenho dos funcionrios

por diversas razes, sendo a mais importante delas a tomada de decises de
carreira e de desenvolvimento de pessoal. Logo, os funcionrios com bons
resultados nas avaliaes de desempenho geralmente so bons candidatos
promoo. Assim, medida que conduzem avaliaes formais, os gerentes
devem se preocupar com o potencial de seus subordinados para posies
gerenciais ou para assumir cargos tcnicos avanados e incentivar o crescimento
deles nessa direo.
Inventrios de talentos para a carreira gerencial
Estes levantamentos fornecem uma indicao das competncias e

habilidades dos funcionrios, bem como de seus interesses e experincias.
Nesse sentido, o inventrio de talentos auxilia os gerentes a prestarem
mais ateno s necessidades de desenvolvimento dos funcionrios, tanto
nos cargos atuais quanto nos cargos gerenciais para os quais eles possam
ser promovidos.
Alm disso, parte igualmente importante neste processo consiste na

identificao de funcionrios com alto potencial que possam estar preparados
para substituir gerentes que assumam outra atribuio, por exemplo, caso se
aposentem ou deixem a funo vaga por qualquer outro motivo.
E assim como nas formas de recrutamento externo, tambm as fontes

externas apresentam prs e contras (CHIAVENATO, 2010). Acompanhe.
Prs:
aproveita melhor o potencial humano da organizao;

motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios;
incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao;
ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental;
no requer socializao organizacional de novos membros;
probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos;
custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Captulo 4
Contras:
pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas;

facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao;
ideal para empresas burocrticas e mecansticas;
mantem e conserva a cultura organizacional existente;
funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.
Voc pode acompanhar uma sntese das duas formas de recrutamento a

partir do quadro que segue.
Quadro 1 A diferena entre recrutamento interno e externo

RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO
Os cargos vagos so preenchidos por Os cargos vagos so preenchidos

funcionrios, que so selecionados e por candidatos externos, que so
promovidos dentro da organizao selecionados e ingressam na organizao
Os candidatos so recrutados internamente Os candidatos so recrutados

dentro dos quadros da prpria organizao externamente no mercado de recursos
humanos
Os candidatos j so conhecidos pela Os candidatos so desconhecidos pela

organizao, passaram por testes de seleo, organizao e precisam ser testados e
por programas de treinamento e foram avaliados pelo processo seletivo
avaliados quanto ao seu desempenho
As oportunidades de emprego melhor so As oportunidades de emprego so

oferecidas aos prprios funcionrios, que oferecidas ao mercado, cujos candidatos
podem subir a postos melhores e desenvolver podem disput-las
sua carreira profissional dentro da organizao
4.2.3 Avaliao dos resultados do recrutamento
Depois de realizado o processo de recrutamento, voc saberia dizer

como possvel ter certeza de sua eficcia?
Para darmos conta de responder a esta pergunta, primeiro

acompanhe o que esclarece Chiavenato (2010). Para este autor, o
recrutamento de pessoal um processo que se liga diretamente estratgia
da empresa. Isto porque, com o ambiente mutvel, torna-se imprescindvel

Captulo 4
contar com pessoas flexveis, capazes de se adaptar a mudanas. Assim,

o autor ressalta que o maior desafio do recrutamento agregar valor
organizao e s pessoas.
Desse modo, como qualquer outra atividade importante, o

recrutamento deve proporcionar resultados para as organizaes. Ou
seja, importante a avaliao de resultados como forma de aferir se o
recrutamento est cumprindo sua funo e o custo que isso representa. Em
outras palavras, se sua aplicao est sendo eficaz. Vamos conhecer como
isto acontece.
Bem, saiba que, segundo Chiavenato (2010), o recrutamento impacta

sobre o mercado de trabalho. Assim, um primeiro indicador de seus
resultados o nmero de candidatos atrados pelo processo de seleo. Ou
seja, quanto mais candidatos o processo conseguir alcanar, tanto melhor
ser o recrutamento.
Entretanto, s nmeros no bastam. Compreenda que a dimenso

qualitativa tambm importante, j que atrair candidatos mais qualificados
diminui o tempo de procura por perfis adequados s exigncias da empresa.
Perceba, como demonstra a figura a seguir, que gritante a proporo

entre os candidatos que se apresentam e os que so efetivamente aproveitados
para disputar o processo seletivo.
Figura 4 A pirmide seletiva do recrutamento
Candidatos encaminhados
5 para o processo seletivo
10 Candidatos entrevistados
20 Candidatos triados
30 Candidatos que se apresentam
200 Candidatos influenciados

Captulo 4
4.2.4 Conceito de seleo
At aqui tratamos do recrutamento. E como possvel perceber, trata-se

de uma das etapas de um processo maior, que a seleo de pessoas.
Mas voc saberia diferenciar recrutamento de seleo? Para esclarecer,

acompanhe o raciocnio de Chiavenato (2010, p. 133):
a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que

permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na
organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela
organizao (...) constitui a escolha exata da pessoa certa para o
lugar certo no tempo certo.
O mesmo autor ainda salienta que a seleo busca, dentre vrios

candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos disponveis
na empresa ou s competncias necessrias empresa. Neste caso, o que
est em jogo o capital intelectual da organizao, que precisa preservar ou
enriquecer seu time de colaboradores.
Perceba, portanto, que se no houvesse diferenas individuais entre as

pessoas em termos de personalidade, habilidades e competncias, a seleo de
pessoas seria desnecessria, no mesmo?
Sobre este tema, importante que voc tambm compreenda

a afirmao de Limongi-Frana e Arellano (2002, p. 66): seleo a
escolha de candidatos mais adequados para a organizao, dentre todos
os recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise, avaliao
e comparao de dados. Em outras palavras, a seleo consiste em um
processo de escolha de pessoas mais adaptadas a determinada ocupao
ou esquema operacional. Isto significa a escolha de candidatos com mais
afinidade e potencialidade para atender s necessidades previstas para o
cargo a ser preenchido.
Os mesmos autores ainda alertam: o processo de seleo enfrenta

alguns desafios com relao s habilidades dos candidatos, j que, muitas
vezes, os escolhidos para determinada funo no so os mais talentosos,
mas sim os mais adequados a uma funo em uma situao determinada.

Captulo 4
Diante disto, voc pode notar que admitir um candidato cujo

potencial maior do que a capacidade da empresa de oferecer
oportunidades de crescimento pode levar a desmotivao. Da mesma
forma, admitir um candidato sem qualificao necessria pode gerar
tenso e ansiedade caso no se invista adequadamente em treinamento
}e capacitao.
Outro aspecto a ser destacado que antes do processo seletivo ser

iniciado, faz-se necessrio obter informaes sobre as atividades a serem
desenvolvidas e as habilidades requeridas para sua efetiva execuo.
Geralmente, saiba que as empresas j possuem as descries e anlises das
competncias necessrias.
Ainda assim, de acordo com Limongi-Frana e Arellano (2002),

indispensvel a realizao de uma entrevista com o solicitante da vaga para
conhecer suas necessidades e expectativas e confirmar o perfil psicolgico
desejado do candidato ao cargo.
Observe que o contato com a rea solicitante deve ser feito em

todas as etapas do processo seletivo. Sendo assim, a deciso sobre o
preenchimento da vaga, a avaliao dos candidatos e a deciso final
sobre o escolhido devem ser tomada pelo solicitante que receber o
empregado selecionado.
SAIBA QUE
Quanto mais ativo o envolvimento da rea

que necessita da nova contratao, maior a
probabilidade de acertar na escolha.
Por se tratar de um processo que envolve informaes sobre pessoas, os

autores citados destacam que uma postura tica imprescindvel durante o
processo seletivo.

Captulo 4
Por qu? Lembre-se que os candidatos que esto procurando uma

colocao se deparam com uma srie de avaliaes com o objetivo de revelar
aspectos de sua inteligncia, personalidade, sociabilidade, vida pessoal etc.
Tudo isto somado, pode levar o candidato a questionar suas capacidades e
habilidades caso no seja contratado, afetando assim sua autoestima.
Em funo do que foi dito, os resultados do processo seletivo devem ser

comunicados com os critrios divulgados previamente, e a posio geral da
empresa deve ser esclarecida.
Tambm importante que o profissional selecionador evite personalizar

falhas observadas nas entrevistas, testes ou tcnicas vivenciais. Alm disso, os
resultados de cada etapa devem ser confidenciais, restritos rea de seleo
ou ao prprio candidato.
4.2.5 Mapeamento das competncias
Em vrios momentos tratamos aqui das competncias necessrias

ao candidato. A este respeito, observe o que aborda Chiavenato (2010): o
mapeamento das competncias requeridas para o cargo faz parte do processo
de seleo.
Ou seja, h a necessidade de se coletar dados com nfase na definio

das competncias individuais.
Neste sentido, o autor ressalta que, quanto mais claramente definida a

competncia, tanto mais ela se torna um efetivo instrumento de medida para
comparar os candidatos.
Mas afinal: o que competncia? Observe como Chiavenato

(2010, p. 142) a define: uma competncia constitui um repertrio de
comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos,
habilidades e atitudes que agregam valor econmico s organizaes e
valor social pessoa.
Assim, em cada pessoa, a competncia construda por meio de suas

caractersticas naturais e adquiridas, conforme voc pode perceber de forma
mais detalhada na figura a seguir.

Captulo 4
Figura 5 Formao de competncias
Valor econmico para a Valor social para

organizao a pessoa
Competncia
Influncias Influncias
ambientais: organizacionais:
Conjunto de
famlia conhecimentos cultura organizacional
educao estrutura
grupos sociais habilidades organizacional
comunidade julgamento estilo de gesto
etc. atitudes oportunidades
internas
etc.
Caractersticas inatas Caractersticas adquiridas

aptides habilidades aprendidas
Pessoa
Dando sequncia ao nosso tema, observe que, segundo Chiavenato

(2010), as competncias podem ser hierarquizadas da forma que segue:
competncias essenciais da organizao so as competncias

distintivas que toda organizao precisa construir e possuir para
manter sua vantagem competitiva sobre as demais;
competncias funcionais so as competncias que cada unidade

organizacional (marketing, produo, finanas, recursos humanos
etc.) deve construir e possuir para servir de base s competncias
essenciais da organizao;

Captulo 4
competncias gerenciais so as competncias que cada gerente

precisa construir e possuir para atuar como gestor de pessoas;
competncias individuais so as competncias que cada pessoa

deve construir e p

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P126g Paes, Ketlle Duarte.

Ebook Livro eletrnico disponvel on-line.

1. Gesto de Marketing. I. Ttulo.

RN/UnP/SIB CDU 658

Coordenao de Produo de Recursos Didticos

Reviso de Linguagem e Estrutura em EaD

EQUIPE DE PRODUO DE MATERIAL DIDTICO

Coordenao de Reviso Gramatical e Normativa

Reviso Gramatical e Normativa

Ol, estudante. Bem-vindo!

Vamos iniciar nossa conversa com uma breve apresentao?

Pois bem, eu me chamo Ketlle, sou graduada em Administrao

Tenho oito anos de experincia profissional e, atualmente,

Sou tambm professora na Universidade do Vale do Itaja

Ol, prezado(a) acadmico(a)! Neste livro-texto, iremos conhecer

Mais do que nunca, a reflexo sobre esta rea de conhecimento

E o que vamos estudar aqui? Bem, nossa proposta comea com

A seguir, vamos focar nossa ateno em mostrar a importncia

Vamos tambm discutir os desafios da contemporaneidade,

Depois de conhecer o ambiente econmico e social que

Continuando nossa caminhada sobre os processos de gesto de

Iremos abordar ainda os principais elementos relacionados ao

Como voc pode perceber, nosso percurso ser repleto de assuntos

Captulo 2 - Gesto de pessoas no mbito organizacional....................... 41

Captulo 3 - Desafios para a gesto de pessoas......................................... 73

Captulo 4 - Os processos de gesto de pessoas:

Captulo 5 - Os processos de gesto de pessoas: plano de cargos e salrios............143

Captulo 6 - Os processos de gesto de pessoas: remunerao e benefcios............181

Captulo 8 - A interao entre pessoas e organizao................................................247

Referncias .................................................................................................................... 287

Assim, esperamos que ao final do captulo voc seja capaz de:

identificar os antecedentes histricos da gesto de pessoas;

1.2 Conhecendo a teoria

Voc sabia que a gesto de pessoas, tal como a conhecemos hoje

Conforme iremos estudar, esse contexto contribuiu para que a rea de

Mas como se deu a evoluo da rea de recursos humanos, principalmente

Para compreender esse processo, precisamos primeiro entender como

1.2.1 Perspectiva histrica da gesto de pessoas

A histria da humanidade, na viso de Chiavenato (2010), tem

O autor ainda ressalta que o conceito atual de trabalho assalariado

Ainda para Chiavenato (2010), o sculo 20 tambm comportou trs

era industrial clssica;

Vamos ento conhecer melhor as caractersticas de cada uma delas?

Era da industrializao clssica

A era da industrializao clssica compreende, conforme observa

Alm disso, segundo o autor, nesse perodo d-se a emergncia

As caractersticas fundamentais desse perodo consistem em um

Complementando, como o contexto que envolvia as organizaes era

Ou seja, a busca pela eficincia era a preocupao central e, para

Figura 1 Estrutura organizacional tpica da era da industrializao clssica

Era Industrial Clssica

Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada

Fonte: Chiavenato (2010)

Era da industrializao neoclssica