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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – NEaD

Gestão de Pessoas

Livro-texto EaD

Natal/RN

2011

DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP

Reitoria Sâmela Soraya Gomes de Oliveira

Pró-Reitoria de Graduação e Ação Comunitária Sandra Amaral de Araújo

Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação Aarão Lyra

NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP

Coordenação Geral Barney Silveira Arruda

Coordenação Acadêmica Luciana Lopes Xavier

Coordenação Pedagógica Edilene Cândido da Silva

Design Instrucional Priscilla Carla Silveira Menezes

Coordenação de Produção de Recursos Didáticos Michelle Cristine Mazzetto Betti

Revisão de Linguagem e Estrutura em EaD Priscilla Carla Silveira Menezes Thalyta Mabel Nobre Barbosa Úrsula Andréa de Araújo Silva

Gravação e Edição de Vídeos Daniel Rizzi

Coordenação de Logística Helionara Lucena Nunes

Supervisão de Logística (Mossoró) Fábio Pereira da Silva

Apoio Acadêmico Flávia Helena Miranda de Araújo Thalyta Mabel Nobre Barbosa Úrsula Andréa de Araújo Silva

Assistente Administrativo Eliane Ferreira de Santana Gibson Marcelo Galvão de Sousa Miriam Flávia Medeiros de Araújo Ricardo Luiz Quirino da Silva

P126g

Paes, Ketlle Duarte. Gestão de Pessoas / Ketlle Duarte Paes. – Natal: Edunp, 2011. 288p. : il. ; 20 X 28 cm

Ebook – Livro eletrônico disponível on-line. ISBN 978-85-61140-89-2

1. Gestão de Marketing. I. Título.

RN/UnP/SIB

CDU 658

Ketlle Duarte Paes

Gestão de Pessoas

1 a edição

Natal/RN

2011

EQUIPE DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS

Organização Luciana Lopes Xavier Michelle Cristine Mazzetto Betti

Coordenação de Produção de Recursos Didáticos Michelle Cristine Mazzetto Betti

Revisão de Linguagem e Estrutura em EaD Úrsula Andréa de Araújo Silva

Ilustração do Mascote Lucio Masaaki Matsuno

EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO Delinea - Tecnologia Educacional

Coordenação Pedagógica Margarete Lazzaris Kleis

Coordenação de Editoração Charlie Anderson Olsen Larissa Kleis Pereira

Coordenação de Revisão Gramatical e Normativa Simone Regina Dias Eduard Marquardt

Revisão Gramatical e Normativa Sandra Spricigo

Diagramação Alexandre Alves de Freitas Noronha

Ilustrações

Alexandre Beck

CONHECENDO O AUTOR

KETLLE DUARTE PAES

Olá, estudante. Bem-vindo!

Vamos iniciar nossa conversa com uma breve apresentação?

Pois bem, eu me chamo Ketlle, sou graduada em Administração pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC/ESAG), mestre em administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), na linha de pesquisa Organização e Sociedade e doutoranda em administração pela UFSC.

Tenho oito anos de experiência profissional e, atualmente, sou instrutora de diversos cursos na área de Gestão de Pessoas, Desenvolvimento Gerencial, Planejamento Estratégico e Administração Geral.

Sou também professora na Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI/SC) nos seguintes cursos: Tecnólogo em Gestão de Pessoas, Gestão de Micro, Pequenas e Médias Empresas e Administração de Empresas. E é uma satisfação contribuir na autoria deste livro-texto.

CONHECENDO A DISCIPLINA

GESTÃO DE PESSOAS

Olá, prezado(a) acadêmico(a)! Neste livro-texto, iremos conhecer uma importante função organizacional, a Gestão de Pessoas.

Mais do que nunca, a reflexão sobre esta área de conhecimento

se faz crucial, já que vivemos em um ambiente que muda com uma

velocidade fenomenal. Além disso, este contexto demanda das

empresas constantes adaptações em suas funções para sobreviver

e prosperar. Assim, na busca pela sobrevivência em um mercado

intensamente competitivo, as empresas estão aprimorando conhecimentos e experiências na área de gestão de pessoas para responder ao novo cenário do mundo globalizado.

para responder ao novo cenário do mundo globalizado. E o que vamos estudar aqui? Bem, nossa

E o que vamos estudar aqui? Bem, nossa proposta começa com

um levantamento histórico sobre as origens e a evolução da gestão de pessoas, além de contemplar o que é uma organização, já que é em seu interior que acontecem os processos de gestão de pessoas.

A seguir, vamos focar nossa atenção em mostrar a importância

e as etapas básicas do planejamento estratégico de gestão de pessoas como ferramenta auxiliar na geração de vantagem competitiva à organização.

Vamos também discutir os desafios da contemporaneidade, em virtude do contexto dinâmico do ambiente social, econômico e político, e sua relação com as políticas de gestão de pessoas.

Depois de conhecer o ambiente econômico e social que desafia constantemente a área de gestão de pessoas, abordaremos os passos fundamentais dos processos de recrutamento e seleção de pessoas como uma ferramenta importante no provimento de talentos à organização.

Continuando nossa caminhada sobre os processos de gestão de pessoas, informaremos os passos básicos para o desenvolvimento e

implementação do plano de cargos e salários nas organizações, com

o intuito de dinamizar o sistema de gestão de pessoas da empresa.

Após desenvolver e implantar o plano de cargos e salários, a empresa necessitará definir políticas de remuneração. Vamos então descrever os planos de recompensas e incentivos e as modalidades de remuneração, bem como os tipos de benefícios sociais dos quais as empresas podem lançar mão para atrair e reter talentos.

Iremos abordar ainda os principais elementos relacionados ao treinamento e desenvolvimento das pessoas frente ao atual contexto do ambiente de negócios. Por fim, para concluir nossos estudos, vamos demonstrar como o clima, os valores e a comunicação impactam na interação pessoas- organização. Além disso, buscaremos tratar da importância da cultura, do poder e da liderança no âmbito das relações intraorganizacionais.

Como você pode perceber, nosso percurso será repleto de assuntos instigantes. Então, bons estudos!

SUMÁRIO

Capítulo 1 - As organizações e as pessoas

13

1.1 Contextualizando

13

1.2 Conhecendo a teoria

13

1.2.1 Perspectiva histórica da gestão de pessoas

14

1.2.2 Conceitos importantes

26

1.2.3 O que são organizações?

32

1.2.4 Qual a importância das organizações para a gestão de pessoas?

34

1.2.5 As pessoas como parceiras das organizações

35

1.3 Aplicando a teoria na prática

37

1.4 Para saber mais

38

1.5 Relembrando

39

1.6 Testando os seus conhecimentos

39

Onde encontrar

40

Capítulo 2 - Gestão de pessoas no âmbito organizacional

41

2.1 Contextualizando

41

2.2 Conhecendo a teoria

41

2.2.1 Por que estudar gestão de pessoas?

41

2.2.2 A importância do planejamento estratégico de

gestão de pessoas

43

2.2.3 Etapas do planejamento estratégico de gestão de pessoas

53

2.2.4 Avaliação dos resultados a partir do planejamento

estratégicode gestão de pessoas

65

2.3 Aplicando a teoria na prática

68

2.4 Para saber mais

69

2.5 Relembrando

70

2.6 Testando os seus conhecimentos

71

Onde encontrar

71

Capítulo 3 - Desafios para a gestão de pessoas

73

3.1 Contextualizando

73

3.2 Conhecendo a teoria

74

3.2.1 Desafios competitivos e gestão de pessoas

74

3.2.2 Gestão de pessoas e o contexto global e tecnológico

75

3.2.3 Gestão do capital humano

92

3.2.4 Os desafios do século 21 para gestão de pessoas

93

3.2.5 O mercado de trabalho

96

3.2.6 Internalização, transferência, expatriação e recolocação de pessoas

nas organizações

98

3.3 Aplicando a teoria na prática

105

3.4 Para saber mais

106

3.5 Relembrando

107

3.6 Testando os seus conhecimentos

108

Onde encontrar

108

Capítulo 4 - Os processos de gestão de pessoas:

recrutamento e seleção

111

4.2

Conhecendo a teoria

111

4.2.1 Conceito de recrutamento

111

4.2.2 Modalidades de recrutamento de pessoas

113

4.2.3 Avaliação dos resultados do recrutamento

125

4.2.4 Conceito de seleção

127

4.2.5 Mapeamento das competências

129

4.2.6 Fontes de informações de candidatos a emprego

135

4.2.7 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas

137

4.3 Aplicando a teoria na prática

139

4.4 Para saber mais

140

4.5 Relembrando

141

4.6 Testando os seus conhecimentos

141

Onde encontrar

142

Capítulo 5 - Os processos de gestão de pessoas: plano de cargos e salários

143

5.1 Contextualizando

143

5.2 Conhecendo a teoria

144

5.2.1 Os fundamentos do plano de cargos e salários

144

5.2.2 Conceito de cargo

149

5.2.3 Desenho de cargos

153

5.2.4 Modelos de desenho de cargos

155

5.2.5 Descrição e análise de cargos

162

5.2.6 Métodos de avaliação de cargos

167

5.2.7 Pesquisa

salarial

173

5.2.8 Política salarial

175

5.3 Aplicando a teoria na prática

177

5.4 Para saber mais

178

5.5 Relembrando

178

5.6 Testando os seus conhecimentos

179

Onde encontrar

179

Capítulo 6 - Os processos de gestão de pessoas: remuneração e benefícios

181

6.1 Contextualizando

181

6.2 Conhecendo a teoria

182

6.2.1 Recompensas e incentivos

182

6.2.2 Conceito de remuneração

192

6.2.3 Os tipos de remuneração

194

6.2.4 Programas de incentivo nas empresas

197

6.2.5 Conceito de benefícios sociais

203

6.2.6 Tipos de benefícios sociais

205

6.2.7 Desenho do plano de benefícios

207

6.2.8 Custos dos benefícios sociais

208

6.3 Aplicando a teoria na prática

209

6.4 Para saber mais

210

6.5 Relembrando

210

6.6 Testando os seus conhecimentos

211

Capítulo 7 - Os processos de gestão de pessoas:

treinamento de desenvolvimento

213

7.1 Contextualizando

213

7.2 Conhecendo a teoria

214

7.2.1 Conceito de treinamento

214

7.2.2 Elaborando o programa de treinamento

216

7.2.3 Implementação do programa de treinamento

219

7.2.4 Avaliação do programa de treinamento

224

7.2.5 Desenvolvimento de pessoas

226

7.2.6 Conceito de desenvolvimento

229

7.2.7 Métodos de desenvolvimento de pessoas

230

7.2.8 Avaliação do programa de desenvolvimento

241

7.3 Aplicando a teoria na prática

242

7.4 Para saber mais

243

7.5 Relembrando

244

7.6 Testando os seus conhecimentos

245

Onde encontrar

245

Capítulo 8 - A interação entre pessoas e organização

247

8.1 Contextualizando

247

8.2 Conhecendo a teoria

248

8.2.1 Clima organizacional

248

8.2.2 O processo de socialização organizacional

250

8.2.3 O processo de comunicação organizacional

253

8.2.4 Valores, atitudes e satisfação com a organização

258

8.2.5 Cultura organizacional

262

8.2.6 Poder

273

8.2.7 Liderança

274

8.3 Aplicando a teoria na prática

280

8.4 Para saber mais

281

8.5 Relembrando

281

8.6 Testando os seus conhecimentos

282

Onde encontrar

283

Referências

287

Capítulo 1

CAPÍTULO 1

Capítulo 1 CAPÍTULO 1 AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS 1.1 Contextualizando Neste capítulo, você irá conhecer

AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS

Capítulo 1 CAPÍTULO 1 AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS 1.1 Contextualizando Neste capítulo, você irá conhecer

1.1 Contextualizando

Neste capítulo, você irá conhecer a gestão de pessoas no contexto histórico, situando-a no âmbito da teoria administrativa e das organizações. Com isso, você poderá compreender a emergência dos diversos modelos de gestão de pessoas que cada momento histórico oportuniza.

Assim, esperamos que ao final do capítulo você seja capaz de:

identificar os antecedentes históricos da gestão de pessoas;

identificar as principais fases e modelos de gestão de pessoas;

conceituar e caracterizar a organização;

caracterizar a relação entre as organizações e as pessoas.

a relação entre as organizações e as pessoas. 1.2 Conhecendo a teoria Você sabia que a

1.2 Conhecendo a teoria

Você sabia que a gestão de pessoas, tal como a conhecemos hoje nas organizações, é resultado das transformações ocorridas na função de recursos humanos ao longo dos anos? E que essa evolução acompanhou o desenvolvimento das teorias administrativas, sendo, por isso, fortemente influenciada por elas?

Conforme iremos estudar, esse contexto contribuiu para que a área de gestão de pessoas assumisse uma postura mais estratégica nas organizações e para que os seus processos fossem ampliados.

Capítulo 1

Mas como se deu a evolução da área de recursos humanos, principalmente em um ambiente de constantes mudanças?

Para compreender esse processo, precisamos primeiro entender como ele se desenvolveu em uma perspectiva histórica.

O que isso quer dizer? Quer dizer que precisamos identificar de que

maneira as mudanças ocorridas no cenário das teorias administrativas contribuíram para o processo de emergência das novas tendências de gestão de pessoas. Justamente o nosso foco a partir de agora.

1.2.1 Perspectiva histórica da gestão de pessoas

A história da humanidade, na visão de Chiavenato (2010), tem demonstrado a centralidade do trabalho na vida das pessoas. Como prova disso, o autor cita os desdobramentos da atividade laboral do ser humano:

trabalho escravo, trabalho artesanal, trabalho fabril etc.

O autor ainda ressalta que o conceito atual de trabalho assalariado

surge a partir da Revolução Industrial e se afirma como tal ao longo do século 20. Desse modo, podemos afirmar que o referido século trouxe grandes mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais que influenciaram as organizações, sua administração e seu comportamento, impactando, sobretudo, na gestão de pessoas.

SAIBA QUE

A economia mundial sofreu modificações profundas a partir da segunda metade do século 18, quando
A economia mundial sofreu modificações
profundas a partir da segunda metade do
século 18, quando se iniciou, na Inglaterra, a
Revolução Industrial. Estreitamente relacionada
ao desenvolvimento do sistema capitalista, a
industrialização se estendeu por todo o mundo
e determinou o surgimento de novas formas de
sociedade, de Estado e de pensamento.

Ainda para Chiavenato (2010), o século 20 também comportou três distintas eras organizacionais:

Capítulo 1

era industrial clássica;

era industrial neoclássica;

era da informação.

Vamos então conhecer melhor as características de cada uma delas? Afinal, essa compreensão nos permitirá compreender melhor as práticas e políticas de gestão de pessoas ao longo do tempo.

Era da industrialização clássica

A era da industrialização clássica compreende, conforme observa Chiavenato (2010), o período logo após a Revolução Industrial até meados de 1950. Esse período ficou marcado pela intensificação da industrialização com reflexo mundial e pelo surgimento dos chamados países desenvolvidos. Nesse contexto, ganha importância o tipo organizacional burocrático, no qual a departamentalização, a centralização da tomada de decisão e o estabelecimento de regras de comportamento são aspectos centrais.

Além disso, segundo o autor, nesse período dá-se a emergência da Teoria Clássica da Administração que, juntamente com o modelo burocrático, havia se configurado como o modelo de gestão ideal para as organizações da época.

As características fundamentais desse período consistem em um ambiente envolvido por mudanças vagarosas e previsíveis. Por isso, o modelo burocrático de organização triunfou como modelo de gestão na época.

Complementando, como o contexto que envolvia as organizações era conservador e havia relativo grau de certeza quanto ao ambiente externo, isto permitia às empresas voltarem sua atenção principalmente para o processo produtivo.

Ou seja, a busca pela eficiência era a preocupação central e, para alcançá-la, as empresas seguiam o caminho da padronização e simplificação das tarefas. Nesse contexto, destaca o autor, as pessoas eram consideradas fator de produção da mesma maneira que as máquinas, os equipamentos e as matérias-primas.

Capítulo 1

Figura 1 – Estrutura organizacional típica da era da industrialização clássica

Era Industrial Clássica

Era Industrial Clássica Desenho mecanístico à Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada à
Era Industrial Clássica Desenho mecanístico à Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada à

Desenho mecanístico

à Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada

à Departamentalização funcional para assegurar especialização

à Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados

à Pequena capacidade de processamento da informação

à Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas

à Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina

à Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente

à Nenhuma capacidade para mudança e inovação

Fonte: Chiavenato (2010)

Era da industrialização neoclássica

Esse período, conforme a observação de Chiavenato (2010), inicia a partir da década de 1950 e se estende até os anos 1990.

O evento que marcou a emergência dessa era foi a Segunda Guerra Mundial, que trouxe consigo grandes mudanças ambientais, com a ampliação dos mercados de uma esfera local para uma realidade global.

Capítulo 1

Tal fato exigiu das empresas readaptação à nova realidade, na qual o modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista como forma de conciliar a teoria da burocracia com as ideias advindas da teoria das relações humanas. A partir de então, a área de gestão de pessoas passou a considerar as trocas de informações entre as organizações e seu ambiente.

SAIBA QUE

A teoria das relações humanas surgiu a partir de 1927 em função da chamada experiência
A teoria das relações humanas surgiu a partir
de 1927 em função da chamada experiência de
Hawthorne. O objetivo da pesquisa era verificar
a influência da iluminação na produtividade
dos trabalhadores. Contudo, Elton Mayo,
responsável pela pesquisa, verificou a influência
de fatores psicológicos sobre a produtividade.
Assim, a grande contribuição dessa abordagem
foi a descoberta dos grupos informais dentro das organizações como
importantes fontes geradoras de motivação, e, portanto, capazes de
efetivamente impactar na produção (CHIAVENATO, 2010).

Cabe destacar ainda, conforme Chiavenato (2010), que no decorrer do período neoclássico surge a teoria dos sistemas, que defende a avaliação da organização como um todo e não somente em departamentos ou setores.

Na administração, afirma Chiavenato (2010), a teoria dos sistemas ganhou importância principalmente em função da necessidade de maior integração das teorias anteriores, bem como da intensificação do uso da tecnologia da informação nas empresas.

Nesse sentido, na perspectiva sistêmica, os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como sistema abertos, mantendo um contínuo intercâmbio de matéria, energia e informação com o ambiente.

Capítulo 1

Figura 2 – Estrutura organizacional típica da era industrial neoclássica

Era Industrial Neoclássica

Era Industrial Neoclássica Desenho matricial à Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S à

Desenho matricial

à Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S

à Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço)

à Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores

à Aumento de capacidade de processamento da informação

à Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras

à Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável

à Razoável capacidade para mudança e inovação

Fonte: Chiavenato (2010)

Era da informação

A era da informação compreende o período que começou a partir da década de 1990 até os dias atuais. A sua principal característica, ressalta Chiavenato (2010), consiste nas rápidas e constantes mudanças.

Saiba que a tecnologia da informação forneceu as bases para a emergência da globalização da economia e das culturas. Nessa nova realidade, a competitividade intensificou-se entre as organizações, proporcionando uma transformação da divisão social do trabalho, nas quais as empresas passaram a migrar de um continente para outro em busca de novas oportunidades de investimento.

Capítulo 1

Assim, complementa Chiavenato (2010), em um tempo em que a informação está ao alcance de todos, as empresas melhor sucedidas serão aquelas capazes de utilizar a informação criando, a partir daí, vantagem competitiva.

O autor ainda destaca que na era da informação as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança, a fim de enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente dinâmico e turbulento. Isto porque os processos organizacionais, nesse contexto, passam a ser constantemente ajustados às necessidades dos clientes.

Sobre essa era, Chiavenato (2010) expõe também que em organizações mais expostas à mudança a estrutura organizacional assume um perfil mais flexível, baseado em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para projetos específicos.

Além disso, conforme o autor, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento e o capital humano.

Figura 3 – Estrutura organizacional típica da era da informação

Era da Informação

Era da Informação Desenho orgânico à Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou

Desenho orgânico

à Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos

à Elevada interdependência entre as redes internas de equipes

à Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora

à Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis

à Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas

à Capacidade expandida de processamento da informação

à Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação

à Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta

Fonte: Chiavenato (2010)

Capítulo 1

Perceba que as três eras citadas anteriormente por Chiavenato (2010) serviram de base para diversas abordagens sobre a forma de lidar com as pessoas dentro das empresas. É consenso entre vários autores (DUTRA, 2011; FISHER, 2002; CHIAVENATO, 2010) que ao longo do último século a área de recursos humanos passou por algumas etapas distintas.

Na visão de Chiavenato (2010), as etapas das quais estamos falando são:

das relações industriais;

dos recursos humanos;

da gestão de pessoas.

Podemos ainda ressaltar que cada etapa está em consonância com as ideias predominantes à sua época, bem como com as necessidades das organizações.

Comrelaçãoàprimeiraetapa,Chiavenato(2010)ressaltaqueodepartamento

de relações industriais tinha como função fazer cumprir as demandas legais da relação de emprego, tais como: admissão de pessoal, anotações na carteira de trabalho, controle das horas trabalhadas, contagem de férias etc.

Ainda de acordo com o autor, nessa etapa predominam as atividades operacionais e burocráticas, sendo as pessoas consideradas como apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, conforme exemplificamos com a imagem a seguir.

Figura 4 – Era industrial clássica: pessoas vistas como extensão das máquinas

clássica: pessoas vistas como extensão das máquinas Fonte: 06photo <www.shutterstock.com> 2 0

Fonte: 06photo <www.shutterstock.com>

Capítulo 1

Na próxima etapa, os departamentos de relações industriais são substituídos pelos departamentos de recursos humanos. Estes, além das tarefas operacionais e burocráticas já citadas, assumem também funções táticas, prestando serviço especializado como recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais (CHIAVENATO, 2010).

Com relação à última etapa, Chiavenato (2010) destaca o surgimento das equipes de gestão de pessoas, em que as práticas de recursos humanos são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização.

E o que se nota nesta nova realidade? Bem, as tarefas operacionais e burocráticas não essenciais são, muitas vezes, terceirizadas, fato que libera o gestor de pessoasparaassumiratividadesestratégicas visando o futuro da organização. Nessa abordagem, segundo o autor, as pessoas passam a desempenhar um papel mais ativo e inteligente na administração dos demais recursos organizacionais.

Figura 5 – As relações de trabalho e a moderna gestão de pessoas

– As relações de trabalho e a moderna gestão de pessoas Fonte: Beck (2011) Ainda no

Fonte: Beck (2011)

Ainda no que diz respeito às etapas citadas, cabe destacar sucintamente a

visão de Fischer (2011) sobre o assunto. Para este autor, a evolução da área de recursos humanos demonstra a ocorrência de quatro modelos de gestão de pessoas nas organizações.

O primeiro é o modelo de gestão de pessoas como departamento de

pessoal, tendo os empregados como um fator de produção, cujos custos devem

ser geridos da mesma forma que os dos demais fatores produtivos.

O segundo diz respeito ao modelo de comportamento humano, voltado para a integração, para o comprometimento dos empregados e para a adaptabilidade.

Já o terceiro é o modelo de gestão estratégica de pessoas, que busca

vincular a área de recursos humanos às estratégias organizacionais, adaptar-se às

necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciação.

Capítulo 1

O último, concebido a partir dos anos 1980, é o modelo de gestão

de pessoas baseado nas competências. Este modelo considera a atuação da empresa em um ambiente competitivo, enfatizando a relação entre

o desempenho humano e os resultados da organização. Segundo esta

abordagem, as competências humanas definem a competitividade da empresa desenvolvida em um processo integrativo e orientada para os benefícios do cliente (FISCHER, 2011).

Para o mesmo autor (2011), os modelos de gestão de pessoas citados foram fortemente influenciados pela cultura e pela tecnologia e processos de trabalho presentes nas empresas. Além disso, ele salienta, houve influência também de fatores ambientais externos, tais como o contexto social, econômico e político.

E você deve saber que uma análise da evolução organizacional, de maneira geral, revela que as diversas teorias que fundamentaram o desenvolvimento das empresas também acabaram por influenciar as transformações sofridas pela área de recursos humanos (FISCHER, 2011).

Fischer (2011) também ressalta que as diversas correntes do pensamento administrativo influenciaram sobremaneira a função de recursos humanos. No início do século 20, a administração científica e clássica trouxe as visões de Taylor e Fayol, e ambos buscaram fundamentar cientificamente as atividades administrativas e o trabalho.

Taylor se dedicou a promover a racionalização do trabalho, com o estudo dos tempos e movimentos, promovendo a mecanização da produção e a simplificação das tarefas. Já Fayol descreveu os princípios da administração, quais sejam: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Aqui, cabe destacar, conforme Fischer (2011), que também as ideias de Henry Ford contribuíram para o fortalecimento da produção em massa de bens padronizados, bem como para o aumento dos salários e para a diminuição da

jornada de trabalho sem, com isso, prejudicar a produtividade. Esse contexto,

na visão de Dutra (2011), originou o departamento de pessoal nas indústrias,

no qual o trabalho se resumia a algo humilhante, mecânico e limitante do desenvolvimento das pessoas e da própria organização.

Capítulo 1

BIOGRAFIA

Fonte: <http://commons. wikimedia.org> Além de ser um dos pioneiros da indústria automobilística, o fundador
Fonte: <http://commons.
wikimedia.org>
Além de ser um dos pioneiros da indústria
automobilística, o fundador da Ford Motors,
Henry Ford, também ficou conhecido, quando,
no início do século 20 (década de 1910), passou a
produzir automóveis em série nas suas fábricas.
Por meio da linha de montagem, conseguiu
reduzir custos e produzir mais em menos tempo
e, com isso, ficar em vantagem frente aos seus
concorrentes. Outro aspecto que marcou o
chamado fordismo foram os altos salários
oferecidos por Ford aos seus funcionários.

Seguindo a linha do tempo das correntes do pensamento administrativo, Dutra (2011) destaca a emergência da Escola de Relações Humanas, cujo representante mais ilustre foi o psicólogo Elton Mayo. A importância dessa escola cresceu em função dos resultados obtidos por meio da famosa experiência de Hawthorne, na fábrica da Western Eletric, no ano de 1927. Era objetivo de Mayo e sua equipe verificar a influência da iluminação na produtividade, no índice de acidentes e na fadiga dos trabalhadores.

Contudo, conforme sublinha Dutra (2011), tal experiência revelou

a interferência de fatores psicológicos e sociais no resultado do trabalho. Assim, os resultados da experiência de Hawthorne demonstraram que uma maior atenção dispensada às pessoas dentro das empresas as motivava a produzir mais.

Com isso, os cientistas da Escola de Relações Humanas contribuíram, sobremaneira, para destacar a importância dos grupos informais no âmbito das organizações.

Ademais, o processo histórico da área de recursos humanos demonstrou que o período posterior à Segunda Guerra Mundial fortaleceu o poder dos

sindicatos, situação que pressionou a área de recursos humanos a preocupar-se mais com as condições de trabalho e a relação com os empregados, marcando

a transição do departamento de pessoal para o departamento de relações industriais (DUTRA, 2011).

Capítulo 1

Já nos anos de 1960, segundo o autor, sobre forte influência da

abordagem sistêmica, a área de recursos humanos sofreu nova transformação

e passou a se chamar administração de recursos humanos.

Assim, observa Gil (2001, p. 20): “o aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria

Geral dos Sistemas à gestão de pessoal”. Esta abordagem trouxe a visão de que a empresa é um conjunto de partes inter-relacionadas, sendo maior que

a soma das suas partes.

Nesse contexto, as mudanças ocorridas nos anos de 1980, alimentadas

pela globalização, deram impulso à chamada gestão de pessoas, que passou

a considerar as pessoas como parceiras na geração de vantagem competitiva para a organização (GIL, 2001; DUTRA, 2011).

E note o seguinte: a gestão de pessoas se consolidou no meio organizacional, ficando também conhecida como gestão de talentos, gestão do capital humano ou gestão do capital intelectual (GIL, 2001). Para Dutra (2011), ficou claro que a administração científica condicionou a gestão de pessoas durante todo o século 20.

Perspectiva histórica da gestão de pessoas no Brasil

Conforme observa Dutra (2011), o contexto político, econômico e social no Brasil foi responsável pelas transformações ocorridas na área de recursos humanos ao longo do século passado. O autor observa inclusive certo consenso na literatura de que os diferentes modelos de governo no país, além das interferências exógenas no que tange à tecnologia e aos modelos de gestão, ditaram a dinâmica da área de recursos humanos em terras brasileiras.

Dutra (2002, p. 34) continua sua análise observando que o:

processo de evolução da Gestão de Pessoas no Brasil é marcado por características legais e pelo referencial taylorista. É com esse pano de fundo que os dirigentes empresariais e profissionais especializados foram formados. Durante a década de 80, algumas empresas foram demandando novos conceitos e instrumentos de gestão, mas o desconforto com essas questões só se consolida nos últimos anos da década de 90.

Capítulo 1

Autores como Gil (2001) e Dutra (2011) salientam que até 1930 inexistia qualquer modelo de gestão de pessoas no Brasil. Conforme Dutra (2011), nesse período havia uma atividade industrial incipiente, fruto do esgotamento do modelo exportador cafeeiro.

O autor destaca também que os núcleos de trabalhadores mais

organizados eram o ferroviário, o portuário e o setor têxtil. Essa fase é denominada por Wood Jr (apud DUTRA, 2011) como pré-jurídico-trabalhista, em virtude da inexistência de legislação trabalhista.

Entretanto, conforme o autor, a partir nos anos 1940, inicia-se a formação, no país, de um corpo de leis para reger as relações entre trabalho e capital. Inicia-se, também nesse período, a criação dos sindicatos de trabalhadores e de empresas, bem como de uma estrutura jurídica para mediar os conflitos entre trabalhadores e patrões.

Essa nova realidade gera pressão para que as empresas busquem organizar

a gestão de pessoas de acordo com as exigências legais estabelecidas. Assim, foi durante o governo de Getúlio Vargas que surgiu grande parte das iniciativas de estruturação das relações trabalhistas, sendo criados, nesse período, o Ministério do Trabalho e a Consolidação das Leis do Trabalho (GIRARDI, 2008).

De acordo com Girardi (2008), nas décadas de 1950 e 1960 assistiu-se a

uma expansão da industrialização que contou com a ajuda dos investimentos estrangeiros. Conforme Dutra (2011), nesse período o país viveu um processo

de redemocratização, preocupando-se, sobretudo, com o desenvolvimento

econômico por meio da intensificação dos investimentos na indústria de base

e do movimento de substituição de importações.

Nesse contexto, destaca o autor, multinacionais foram estimuladas a se instalar no Brasil, trazendo consigo práticas mais estruturadas de gestão de pessoas.

Observe o comentário de Girardi (2008): essas iniciativas foram favorecidas em função de uma gestão empreendedora do presidente Juscelino Kubitschek, além do surgimento do Comando Geral dos Trabalhadores (CGT), o que exigiu pessoal com maior qualificação para a adaptação às novas tecnologias provenientes.

Na década de 1970, sublinha Girardi (2008), ocorreu o chamado milagre

econômico brasileiro, e a área de recursos humanos passou a atuar de forma

Capítulo 1

mais profissionalizante e abrangente, envolvendo-se gradativamente com as estratégias da empresa. Segundo o autor, nesse período o administrador de empresas começou a ser valorizado como profissional de recursos humanos, dando origem à chamada administração de recursos humanos.

Os anos 1980, observa Girardi (2008), foram tempos de grande recessão econômica, mas também do florescimento de novas teorias e técnicas de gestão, como, por exemplo, descentralização, downsizing, empowerment, modelos japoneses de gestão e de trabalho, programas de qualidade, reengenharia, just-in-time e remuneração variável, entre outros.

A área de recursos humanos passou a ser mais exigida com relação à

atuação, competência, qualidade e produtividade dos empregados. De acordo com Girardi (2008) com a globalização e a tecnologia da informação, nos anos 1990, a área de recursos humanos assumiu aos poucos uma postura mais estratégica. A partir daí, emerge a gestão de pessoas, na qual o foco passou a ser a capacitação do colaborador, em conjunto com os resultados organizacionais.

Note ainda que, conforme o autor, nesse novo modelo de gestão, todos os integrantes da organização são responsáveis pelos seus resultados; os gerentes de área acumulam também a função de gestores de recursos humanos, compartilhando as decisões estratégicas juntamente com a área de recursos humanos estratégicos, e elaboram as suas políticas e diretrizes com a cúpula organizacional (GIRARDI, 2008, WOOD JR., 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2011).

1.2.2 Conceitos importantes

É consenso geral que as organizações dependem do desempenho

humano para o seu sucesso. Isto ficou evidenciado quando realizamos um resgate histórico da evolução da área de gestão de pessoas. Notamos que, ao longo do século 20, as pessoas foram ganhando destaque dentro das empresas, tendo um papel fundamental na busca da vantagem competitiva.

Assim, de acordo com Fischer (2011), em função do que foi dito, as empresas necessitam desenvolver e organizar um modelo de gestão de pessoas que atenda as demandas internas e externas à organização. Nesse sentido, ressalta o autor, o que diferencia um modelo do outro são algumas características próprias, notadamente oriundas da sua cultura, bem como da sua capacidade de interferir no ambiente organizacional imprimindo-lhe identidade própria.

Capítulo 1

Fischer (2011) observa também que, ao analisar a história dos modelos de gestão, percebe-se que eles se articulam a partir de alguns conceitos centrais que orientam sua prática.

CONCEITO

Um modelo de gestão de pessoas diz respeito à forma “pela qual uma empresa se
Um modelo de gestão de pessoas diz respeito à
forma “pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano
no trabalho” (FISCHER, 2011, p. 12). Para tanto,
a organização se estrutura, define estratégias,
políticas e processos de gestão.

Perceba que a concorrência mais ampla valoriza o comportamento humano. Isto porque o comportamento humano passa a compor as estratégias de negócios, tornando-se elemento de diferenciação na busca pela vantagem competitiva.

O autor, entretanto, chama atenção para o fato de que não se trata de repetir o velho jargão de que as organizações estão cada vez mais valorizando o elemento humano. Para ele, a organização não está se tornando mais humana por causa da nova onda competitiva, mas diz respeito, sobretudo, a um novo imperativo: quanto mais os negócios se sofisticam, mais seu sucesso depende do desempenho das pessoas. Com isso, para Fischer (2011), alguns fatores internos e externos da organização devem ser conhecidos, já que o desempenho das pessoas depende deles.

Vamos então conhecer quais são os fatores considerados pelo autor?

Os fatores internos abrangem o tipo de tecnologia adotada pela empresa, a organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Já os fatores externos podem ser originados na sociedade ou no mercado.

Confira a seguir um detalhamento de cada um deles.

Fatores internos

Tecnologia adotada: a automatização ou robotização condicionam o comportamento no trabalho, podendo exigir doses diferentes de autonomia.

Capítulo 1

Organização do trabalho: diferentes formas de organização exigem distintas maneiras de buscar o comportamento adequado pelo processo de trabalho adotado. Assim, por exemplo, as práticas de qualidade total determinam políticas que orientem o padrão de desempenho desejado.

Cultura organizacional: os pressupostos da cultura da empresa interferem, e, ao mesmo tempo, sofrem influência do modelo de gestão de pessoas adotado.

Estrutura organizacional: uma estrutura hierarquizada e vertical propicia um modelo de pessoas segmentado, ao passo que uma estrutura mais flexível, matricial ou em rede, pede um modelo que focalize a empresa de forma global.

Fatores externos

Originados na sociedade: cultura do trabalho na sociedade, legislação, intervenções do Estado e dos sindicatos.

Originados

no

organizacionais.

mercado:

define

o

perfil

de

competências

CONCEITO

Competência significa “um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um
Competência significa “um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefício
a seus clientes”, aspecto fundamental para a
competitividade e consequentemente para
a sobrevivência da organização (PRALAHAD;
HAMEL, 1995, p. 229).

Conforme Fischer (2011), esses diversos fatores se interligam nas relações pessoais, interpessoais e sociais que direcionam o comportamento das pessoas nas organizações, expressando o que o autor chamou de elementos componentes do modelo de gestão de pessoas:

princípios: orientações de valor e crenças básicas;

Capítulo 1

políticas: determinam diretrizes de atuação para objetivos de médio e longo prazo nas relações organizacionais;

processos: elementos mais visíveis do modelo, tais como o plano de cargos e salários, a administração de carreira, as pesquisas de clima organizacional etc.

Diante do exposto, torna-se importante fazermos um resgate de outros conceitos caros à área de gestão de pessoas. Para empreender nossa tarefa, iremos nos apoiar no trabalho de Dutra (2011).

Perceba que o autor destaca que, historicamente, as pessoas vêm sendo tratadas pelas empresas como um recurso a ser administrado. A despeito das transformações na organização da produção ao longo do século 20, os conceitos sobre gestão de pessoas têm ainda como fio condutor o controle sobre o comportamento das pessoas.

Dentre as principais mudanças citadas por Dutra (2011), destacamos as seguintes:

exigência de estruturas organizacionais flexíveis a adaptadas às contingências impostas pelo ambiente;

exigência de processos decisórios ágeis e focados nas demandas do mercado;

exigência de maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais e para revitalizar os produtos ou serviços;

exigência de alto grau de competitividade, necessitando pessoas que se articulem para formarem um time de contínuo aperfeiçoamento.

CONCEITO

Dutra (2011, p. 17) explica que a gestão de pessoas é “um conjunto de políticas
Dutra (2011, p. 17) explica que a gestão de
pessoas é “um conjunto de políticas e práticas
que permitem a conciliação de expectativas
entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo”. Quando
se refere à política, o autor a entende como um conjunto de princípios
e diretrizes que balizam o comportamento da organização. Já quando
se refere a práticas, o autor as entende como procedimentos, métodos
e técnicas utilizadas para a implementação de decisões para nortear
as ações da organização frente a seu ambiente externo.

Capítulo 1

Dutra (2011) sublinha que a gestão de pessoas tem sido estudada como uma função organizacional e acrescenta que essa abordagem se origina em Fayol, que procura compreender a administração subdividindo-a em funções essenciais existentes em qualquer empresa.

Em função disso, Dutra (2011) acrescenta que a gestão de pessoas consiste em um conjunto de atividades essenciais, tais como:

atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento de pessoas (TOLEDO, 1978 apud DUTRA, 2011);

prover as organizações com uma força efetiva de trabalho (WERTHER, 1983 apud DUTRA, 2011);

promover a procura, desenvolvimento, remuneração, integração e manutenção de pessoas no âmbito organizacional (FLIPPO, 1970 apud DUTRA, 2011).

Contudo, apesar de Dutra (2011) entender que as atividades citadas auxiliam na compreensão da importância da gestão de pessoas, ele

sustenta igualmente que há a necessidade de se investigar a forma como

a gestão de pessoas interage com as demais funções organizacionais. Ele

cita Prestes Motta para sublinhar a importância da abordagem sistêmica na

compreensão desse processo:

De acordo com a abordagem sistêmica, a organização é vista em termos comportamentais inter-relacionados. Há uma tendência de enfatizar mais os papéis que as pessoas desempenham do

que as próprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto de atividades associadas a um ponto específico do espaço

A organização

acaba por ser entendida como um sistema de conjuntos de papéis, mediante os quais as pessoas se mantêm inter-relacionadas (MOTTA, 1979 apud DUTRA, 2011, p. 18).

organizacional, a que se pode chamar cargo [

].

De acordo com a perspectiva sistêmica, a gestão de pessoas passa a ser

vista como um sistema integrando um sistema maior com o qual interage.

A abordagem sistêmica procura entender a gestão de pessoas com base na

interação entre seus subsistemas e destes com toda a organização, com o ambiente externo e com as pessoas.

Capítulo 1

Nesse contexto, Dutra (2011) observa ainda que é possível identificar algumas alterações nas práticas estabelecidas pelas empresas que apontam na direção dada à gestão de pessoas pelas organizações, na qual verifica-se uma crescente preferência por:

transparência nos critérios que norteiam as relações entre a empresa

e as pessoas;

práticas de gestão que privilegiem a conciliação de expectativas das

pessoas e da empresa;

formas de carreira e remuneração centradas na agregação de valor das pessoas ao negócio da empresa;

processos de comunicação para que as pessoas possam contribuir para

o negócio da empresa e aprimoramento de sua relação com ela;

espaços para que as pessoas possam assumir atribuições;

responsabilidades de maior complexidade em função de sua competência.

Dutra (2011) propõe uma leitura mais clara da realidade organizacional no que se refere à gestão de pessoas, integrando a visão funcionalista e a visão sistêmica à perspectiva do desenvolvimento humano.

Para tanto, ele analisa o processo pelo qual a pessoa agrega valor para a organização e esta agrega valor para a pessoa, partindo das seguintes:

aprendizagem, pessoas e competência.

Vamos saber o que o autor quer dizer com cada uma delas? Acompanhe.

Aprendizagem: a criação de uma cultura de aprendizagem nas organizações é fundamental para dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico. A existência dessa cultura depende dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a organização. As culturas centradas no comprometimento mútuo, entre pessoas e organização, na gestão participativa e na busca de renovação contínua terão mais chances de sucesso por estarem alinhadas com valores que vêm sendo consolidados em nossa sociedade.

Dimensões das pessoas: diz respeito à pessoa ser vista como um ser integral e único. Assim, o desafio lançado para a gestão de pessoas é como encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como gerenciá-la dentro desse ambiente de diversidade.

Capítulo 1

Competência: alguns autores consideram competência como significando um conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar um trabalho com um nível superior de desempenho.

Ainda em relação à competência, Dutra (2011) a considera uma dimensão relacional que pode ser atribuída a diferentes atores. Isto quer dizer que, de um lado, temos a organização possuidora de um conjunto de competências advindas de sua gênese e formação que lhe conferem vantagens competitivas. De outro lado, temos as pessoas que possuem um conjunto de competências que podem ou não estar sendo aproveitadas pela organização.

Note que, para o autor, ao se colocar a organização e as pessoas lado

a lado, é possível verificar um processo contínuo de troca de competências.

A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas,

enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios (DUTRA, 2011).

1.2.3 O que são organizações?

Na sua concepção, o que é uma organização?

Embora seja uma nomenclatura bastante usada, nem sempre o termo é compreendido da forma correta, principalmente dentro do campo da gestão de pessoas. Então, antes de darmos sequência ao conteúdo, vamos conhecer o conceito adotado ao longo desta disciplina para organização.

CONCEITO

De acordo com Etzioni (1967), uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de
De acordo com Etzioni (1967), uma organização
é uma combinação intencional de pessoas e
de tecnologia para atingir um determinado
objetivo. Uma empresa é uma organização,
assim como também o é uma divisão, um
departamento ou uma seção dentro de uma
organização maior.

Capítulo 1

Então, já que uma organização cumpre determinados objetivos, ela necessita de pessoas, dinheiro, materiais e recursos. Esses insumos ingressam na organização, sendo transformados em bens e serviços para a geração de lucros. Os lucros ajudam a assegurar a continuidade das organizações (ETZIONI, 1967).

A administração, na visão de Etzioni (1967), inclui o planejamento, a organização, a liderança e o controle do desempenho das pessoas. Além disso, é importante sublinhar que as organizações operam dentro de um meio ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma grande variedade de condições legais, econômicas, sociais e tecnológicas.

Veja o que propõe Etzioni (1967): se examinássemos nossas vidas, concluiríamos que as organizações invadem tanto a sociedade como nossa vida particular. Isto porque diariamente estamos em contato com as organizações, seja como membros (no trabalho, escola, vida social e cívica, na igreja), seja como clientes, pacientes, consumidores ou cidadãos.

Outro estudioso do tema, Hampton (1980) afirma que apesar de as pessoas tenderem a pensar nas realizações a partir de uma perspectiva individual, a maioria das realizações sociais são promovidas por meio da união de pessoas com objetivos comuns.

Ora, de fato, nossa sociedade desenvolveu-se graças à criação de organizações fornecedoras de bens e serviços necessários à sobrevivência das pessoas. Nesse sentido, para Hampton (1980) vivemos em uma “sociedade organizacional”, na qual as organizações são as principais realizadoras.

Aqui vale sublinhar que no mundo em que vivemos certas realizações só podem ser alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Neste sentido, qualquer que seja o objetivo – obtenção de lucro, educação, religião, saúde, construção de um estádio de futebol –, ele pode ser alcançado de modo mais eficaz e eficiente pela ação conjunta de indivíduos. Com isto, temos que as organizações são instrumentos vitais da sociedade e suas realizações resultaram em enormes aumentos do padrão de vida da sociedade (HAMPTON, 1980).

Outra visão sobre o conceito de organização que vale a pena levarmos em conta é aquela que a considera como tendo uma existência própria independente das pessoas e das suas atividades. Sendo assim, a organização se comporta, interage com outras organizações, adapta-se aos seus ambientes

Capítulo 1

e é capaz de aprender, entre tantas outras disposições. Como afirma Etzioni (1967, p. 11), “mais do que qualquer outro agrupamento social, as organizações controlam sua natureza e seu destino”.

Já segundo Blau e Scott (1979), as organizações são definidas como coletividades que foram criadas para a concretização de objetivos específicos. Contudo, deve ficar claro que elas têm características diferenciadoras que incluem fronteiras relativamente fixas, uma ordem normativa, níveis de autoridade, um sistema de comunicações e de incentivos que permite, aos diversos tipos de participantes, trabalharem juntos para a realização de metas comuns.

1.2.4 Qual a importância das organizações para a gestão de pessoas?

Todos nós sabemos que cada sociedade, cada família, cada país, cada grupo social tem sua cultura, seus costumes, seus hábitos, moldando sua postura diante da sociedade. O mesmo pode ser dito das organizações, já que são capazes de influenciar diretamente nossas vidas e a sociedade em que vivemos.

Conforme colocado por Milkovich e Boudreau (2000), as práticas de gestão de pessoas variam conforme o tipo de empresa. Isto porque as empresas possuem tamanhos diferentes, pertencem a setores diferentes e estão, muitas vezes, localizadas em áreas geográficas diferentes. Assim, as organizações, enquanto espaço para as práticas de gestão de pessoas, possuem alguns fatores organizacionais cruciais que impactam nas políticas de recursos humanos.

Na visão de Milkovich e Boudreau (2000), estes fatores são financeiros, estruturais e tecnológicos.

Vamos conhecer cada um deles?

Financeiros: o fluxo de caixa positivo é condição fundamental para que a empresa possa honrar seus compromissos financeiros. Entre os mais importantes está a folha de pagamento dos funcionários. Entretanto, Milkovich e Boudreau (2000) chamam atenção para o fato de que o fluxo de caixa não é a única preocupação financeira das empresas e citam como exemplo as estratégias de marketing que, muitas vezes, adiam os lucros para garantir uma fatia do mercado no futuro afetando, sobretudo, as decisões de recursos humanos.

Capítulo 1

Estruturais: conforme Milkovich e Boudreau (2000), o formato da organização é um dos fatores que tem mais desafiado as organizações atualmente. Ora, em um mundo em rápida transformação tecnológica, novas modelagens de empresas se fazem necessárias para melhor capitanear as novas tecnologias e atender às demandas dos clientes e empregados. Para os autores, a estrutura organizacional tem profundas implicações nas relações de trabalho e, portanto, nas práticas de gestão de pessoas. Por exemplo, a redução dos níveis hierárquicos e a ampliação das tarefas de cada empregado são alguns desses efeitos.

Tecnológicos: a tecnologia consiste num conjunto de processos e técnicas utilizadas para a produção de bens e serviços. Nesse sentido, muitas vezes nos deparamos, nas organizações, com a extinção de algumas atividades em virtude da aplicação da tecnologia nos postos de trabalho. A tecnologia, apoiada por ações efetivas de recursos humanos, tais como treinamento e desenvolvimento, pode melhorar significativamente a produtividade organizacional.

Todas as dimensões citadas importam em nossa análise, pois as estratégias mais gerais das organizações necessitam ser colocadas em práticas pelas pessoas. Isto quer dizer que a área de recursos humanos tem um papel fundamental na implementação das estratégias competitivas.

As organizações, por sua vez, importam para a gestão de pessoas, já que fornecem a estrutura organizacional básica para que a gestão de pessoas, juntamente com as demais áreas da empresa, possa realizar as atividades essenciais que são o motivo de ser da empresa.

1.2.5 As pessoas como parceiras das organizações

Na atualidade, as organizações estão ampliando sua visão estratégica na busca por parcerias. Isto porque a produção de bens e serviços somente se realiza com a participação de parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

Nesse sentido, os fornecedores contribuem com matérias-primas, serviços e tecnologias.

Os acionistas e investidores fornecem capital e investimentos para ampliação da capacidade de produção e aquisição de recursos.

Capítulo 1

E os empregados? Estes contribuem com seus conhecimentos e habilidades

para uma eficaz e efetiva tomada de decisão e ações que dinamizem a organização.

Os clientes, ao adquirirem os bens e serviços das empresas, contribuem para sua permanência em um mercado cada vez mais competitivo (CHIAVENATO, 2010).

Figura 6 – Os vários parceiros das organizações Acionistas Proprietários Diretores Gerentes Clientes e
Figura 6 – Os vários parceiros das organizações
Acionistas
Proprietários
Diretores
Gerentes
Clientes e
Fornecedores
Empresa
Usuários
Terceiros
Comunidade
Colaboradores

Fonte: Chiavenato (2010)

De acordo com Chiavenato (2010), as organizações estão sempre buscando a inclusão de novos parceiros para fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras por meio de alianças estratégicas. Entretanto, os parceiros só continuam a investir seus esforços na organização na medida em que obtêm retornos satisfatórios de seus investimentos. As ações recíprocas de parceria, possibilitadas graças ao caráter sistêmico, conferem às organizações um efeito sinergético na reunião dos recursos e parceiros para aumentar seus resultados (CHIAVENATO, 2010).

O autor salienta ainda que costumeiramente as organizações costumavam

privilegiar os parceiros mais importantes, tais como os acionistas e investidores. Essa diferença, entretanto, está sendo ressignificada a partir de uma visão sistêmica na qual todos os parceiros do negócio têm um peso semelhante.

Acontece que, nessa nova configuração, o parceiro mais próximo da organização é o empregado, responsável pela realização das atividades organizacionais e, portanto um parceiro a ser bem valorizado (CHIAVENATO, 2010).

Capítulo 1

Outra questão importante levantada por Chiavenato (2010) refere-se à

escolha entre tratar as pessoas como recursos ou como parceiras da organização.

O autor informa que, quando vistos como recursos, os empregados são

tratados de forma padronizada, precisando ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle das suas atividades.

Contudo, o autor lembra que frente a um ambiente dinâmico altamente competitivo, a organização necessita visualizar as pessoas como parceiras e como fornecedoras de conhecimento, habilidades e competências.

E aqui terminamos este primeiro capítulo da disciplina de Gestão de Pessoas.

Mas antes de seguirmos às atividades de fixação, que tal acompanhar um estudo de caso relacionado ao tema que você acabou de ver?

estudo de caso relacionado ao tema que você acabou de ver? Vamos lá! 1.3 Aplicando a

Vamos lá!

1.3 Aplicando a teoria na prática

Agora chegou a hora de colocar em prática alguns conhecimentos vistos

ao longo do capítulo. Você está preparado? Então, vamos ao caso.

Nesta sessão discutiremos um estudo de caso proposto por Chiavenato (2010, p. 4): “O departamento de recursos humanos da Brasil Cosmopolita”.

Como diretora de recursos humanos da Brasil Cosmopolita S/A, Márcia Guerreiro tinha pela frente um importante desafio: transformar o departamento de recursos humanos (DRH), um órgão tradicional e burocrático, em um componente estratégico da empresa. Para tanto, era necessário tomar três providências iniciais: focalizar o DRH no negócio da empresa, reforçar as atividades estratégicas e terceirizar algumas das atividades burocráticas, como processamento da folha de pagamento, controle do ponto do pessoal, medidas disciplinares, refeitório. A ideia básica era enxugar o DRH para torná-lo mais ágil e flexível, a fim de concentrar-se no essencial:

lidar com assuntos estratégicos relacionados às pessoas. Márcia convocou todos os funcionários do seu departamento para trocar ideias, definir objetivos e metas. Ela queria que todos participassem ativamente nessa transformação.

Fonte: CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Capítulo 1

Com base neste caso e a partir do conteúdo estudado, o que você faria se estivesse no lugar de Márcia?

Bem, você deve ter percebido que os desafios a serem enfrentados por Márcia e sua equipe são muitos.

Conforme você acompanhou neste primeiro capítulo, no decorrer do século 20, a gestão de pessoas nas organizações empresariais deixou de abranger apenas atividades operacionais e legalistas, abrangendo também as ações estratégicas da empresa.

Com base nesse contexto, Márcia poderia montar um workshop com sua equipe, no qual cada um traria uma proposta para as novas ações de gestão de pessoas. A partir desse encontro poderiam começar a definir novos objetivos para a área de recursos humanos, alinhando as práticas dessa área com as estratégias gerais da empresa.

Já que se vive um tempo de grandes mudanças sociais e econômicas, nada mais sensato do que começar o processo de transformação e modernização pela área que é responsável pelo comportamento das pessoas.

área que é responsável pelo comportamento das pessoas. 1.4 Para saber mais Site: Revista Você RH

1.4 Para saber mais

Site: Revista Você RH

Site: Revista Você RH

URL: <http://revistavocerh.abril.com.br>

 

Neste site, você vai encontrar diversas informações, artigos e entrevistas sobre a gestão de pessoas nas organizações.

Filme: Tempos Modernos

Filme: Tempos Modernos

Direção: Charles Chaplin

Ano: 1936

O filme retrata o que se passa no início do século 20, época da Revolução Industrial, quando a elevação do consumo em massa aumentou o número de trabalhadores nas fábricas, abordando criticamente os principais conceitos da teoria clássica da administração, sobretudo o taylorismo, fonte de muitas das práticas de recursos humanos.

Capítulo 1

Capítulo 1 1.5 Relembrando Agora, vamos relembrar alguns pontos importantes deste capítulo? Vamos lá, então. Neste

1.5 Relembrando

Agora, vamos relembrar alguns pontos importantes deste capítulo? Vamos lá, então. Neste capítulo, você aprendeu que:

a gestão de pessoas evoluiu no curso da história sob a influência das teorias administrativas gerando diferentes modelos ao longo do século 20;

a gestão de pessoas comportou, ao longo do século 20, quatro modelos de gestão de pessoas nas organizações: modelo de departamento de pessoal; modelo de comportamento humano; modelo de gestão estratégica de pessoas; modelo de gestão de pessoas baseado nas competências;

as empresas necessitam desenvolver e organizar um modelo de gestão de pessoas que atenda as demandas internas e externas à organização envolvida em um ambiente dinâmico e turbulento;

um modelo de gestão de pessoas diz respeito à forma pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho;

uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo;

a organização, para criar valor maior, precisa visualizar as pessoas como parceiras. Isto significa que as pessoas são fornecedoras de conhecimento, habilidades, competências e capital intelectual.

habilidades, competências e capital intelectual. 1.6 Testando os seus conhecimentos Neste item, vamos testar

1.6 Testando os seus conhecimentos

Neste item, vamos testar nossos conhecimentos respondendo às questões que seguem.

1) Quais as mudanças que aconteceram no cenário de gestão de pessoas nas organizações no século 20?

2) Como aconteceu a evolução da gestão de pessoas no Brasil?

Capítulo 1

3) Qual o conceito de gestão de pessoas?

4) O que são organizações?

de gestão de pessoas? 4) O que são organizações? Onde encontrar BLAU, P. M.; SCOTT, W.

Onde encontrar

BLAU, P. M.; SCOTT, W. R. Organizações formais: uma abordagem comparativa. São Paulo: Atlas, 1979.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2011.

ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1967.

FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:

Atlas, 2001.

GIRARDI, D. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. Florianópolis: Pandion, 2008.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HAMPTON, D. R. Administração contemporânea: teoria, prática e casos. São Paulo: McGraw-Hill, 1980.

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

WOOD JR., T. Mudança organizacional e transformação da função recursos

humanos. In:

atuais em administração de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. p. 239-260.

(Coord.). Mudança organizacional: aprofundando temas

Capítulo 2

CAPÍTULO 2

Capítulo 2 CAPÍTULO 2 GESTÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL 2.1 Contextualizando Neste capítulo, você irá

GESTÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL

2 CAPÍTULO 2 GESTÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL 2.1 Contextualizando Neste capítulo, você irá refletir

2.1 Contextualizando

Neste capítulo, você irá refletir sobre a importância de estudar a gestão de pessoas a partir de uma perspectiva estratégica. Desse modo, você compreenderá a relevância de se alinhar a gestão estratégica de recursos humanos com os objetivos e estratégias gerais das organizações.

Tendo em vista este contexto, esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de:

identificar os principais conceitos de estratégia e planejamento estratégico de gestão de pessoas;

descrever as etapas básicas para o desenvolvimento do planejamento estratégico de gestão de pessoas;

identificar as vantagens de integrar o planejamento estratégico de gestão de pessoas às estratégias organizacionais;

caracterizar os métodos para avaliar a efetividade da estratégia.

os métodos para avaliar a efetividade da estratégia. 2.2 Conhecendo a teoria 2.2.1 Por que estudar

2.2 Conhecendo a teoria

2.2.1 Por que estudar gestão de pessoas?

A era da informação trouxe muitos desafios para a gestão de pessoas. Isto acabou contribuindo para que os profissionais da área buscassem melhores estratégias na alocação do capital intelectual das pessoas para, assim, alcançarem vantagem competitiva.

Capítulo 2

Da mesma forma, o estudo aprofundado dessa função organizacional permite à empresa lançar mão das ferramentas operacionais e estratégicas da gestão de pessoas e, com isso, trazer ganhos adicionais à empresa perante o mercado competitivo.

Para completar, a gestão de pessoas está fortemente relacionada com as aspirações de carreiras das pessoas e extrapola o interesse restrito na área de recursos humanos (BOHLANDER; SNELL, 2009). Em outras palavras, significa dizer que seja qual for a área de atuação do profissional, o conhecimento dos processos e ferramentas de gestão é crucial para o seu aprimoramento.

Isto porque questões como o preenchimento de cargo na empresa, o projeto de cargos e equipes, o processo de qualificação dos funcionários, a identificação de abordagens para aprimorar o desempenho e recompensar os

funcionários são relevantes para todos os gerentes da empresa e não restritas

à área de recursos humanos.

Para reforçar o tema de que estamos tratando, acompanhe o pensamento de Bohlander e Snell (2009): os autores salientam que trabalhar com pessoas requer a compreensão do comportamento humano

e o conhecimento das várias práticas disponíveis para construir uma força de trabalho motivada e qualificada.

Além disso, para atingir as metas da empresa, há a necessidade de atenção para com as questões econômicas, tecnológicas, sociais e políticas, que facilitam ou criam obstáculos aos esforços para o alcance das metas organizacionais.

Na era da informação, mais do que nunca, as habilidades, o conhecimento

e as capacidades das pessoas são os ativos mais distintivos e renováveis nos quais uma empresa pode se basear.

CURIOSIDADE

“Pode-se obter capital e construir edifícios, mas é preciso pessoas para se montar uma empresa”,
“Pode-se obter capital e construir edifícios, mas
é preciso pessoas para se montar uma empresa”,
afirmou Thomas Watson, fundador da IBM.
(BOHLANDER; SNELL, 2009)

Capítulo 2

Cabe destacar ainda que “competir por meio de pessoas” (BOHLANDER; SNELL, 2009, p. 3) é uma função que se estende a toda a empresa. A gestão de pessoas deve ajudar a organização a mesclar vários aspectos do gerenciamento global com os desafios competitivos.

Com isso, note que ao equilibrar as demandas gerais da organização, a área de recursos humanos desempenha um importante papel na obtenção do melhor das pessoas, propiciando um ambiente de trabalho que atenda suas necessidades de curto e longo prazos.

2.2.2 A importância do planejamento estratégico de gestão de pessoas

Muito provavelmente, você já deve ter percebido que, atualmente, a característica mais marcante no ambiente organizacional é a mudança (ALBUQUERQUE, 2002). As transformações nas empresas, e também na sociedade, são profundas e ocorrem em ritmo acelerado.

Resultado disso: as inovações tecnológicas, a globalização da economia e a acirrada competitividade entre as empresas acabam por gerar impactos relevantes sobre a gestão das organizações, sobretudo na área de recursos humanos.

Inclusive, para Albuquerque (2002), um dos impactos mais expressivos dessas mudanças diz respeito ao aumento do nível de qualificação e de conhecimento exigidos dos profissionais com implicação direta nos modelos utilizados na sua administração.

Perspectiva histórica da gestão estratégica de pessoas

Albuquerque (2002) também ressalta que a preocupação com a dimensão estratégica tem ocupado um espaço central nas discussões empresariais, nos debates acadêmicos e na literatura de administração. Este fato tem relação com a competição acirrada exacerbada pela globalização social e econômica, bem como com a acelerada revolução tecnológica.

Capítulo 2

DEFINIÇÃO

O termo estratégia apresenta diferentes definições, configurando, em certo sentido, um
O termo estratégia apresenta diferentes
definições, configurando, em certo sentido, um
processoevolutivodeadaptaçãodasorganizações
ao ambiente interno e externo. Historicamente,
a origem do conceito de estratégia encontra-se
no campo militar. A palavra tem origem no grego strategos, arte de
um general do exército. No campo da administração, está associada
às decisões tomadas em nível organizacional para estabelecerem as
condições presentes e futuras da empresa em relação ao ambiente
(SOUZA, 1999).

Albuquerque (2002) chama atenção para o fato de o termo estratégia ser utilizado sob diversos sentidos: ora significando expectativas e anseios, ora ações prescritivas, ora expressando a perplexidade das pessoas diante das mudanças no ambiente e seus impactos sobre a gestão organizacional.

E o que propõe o autor diante disso? Ele defende: faz-se necessária uma discussão dos conceitos de estratégia, gestão estratégica e recursos humanos a partir de uma perspectiva evolutiva. Ainda mais que o campo de estudos da estratégia empresarial é relativamente recente na administração. Sua emergência se deu na década de 1980, consolidando-se, principalmente, na década de 1990.

Nessa perspectiva histórica, note que alguns momentos são significativos, conforme Zacarelli (1996, apud ALBUQUERQUE, 2002):

1965 – ano considerado o marco histórico no estudo da estratégia nas empresas, com o lançamento do livro de Igor Ansoff com ênfase no planejamento estratégico;

década de 1980 – lançamento das obras de Michael Porter, disseminando novos conceitos de estratégia e competitividade no âmbito empresarial e das nações;

década de 1990 – publicação do livro The rise and fall of strategic planning, de Henry Mintzberg, autor renomado na área de administração.

Capítulo 2

BIOGRAFIA

Fonte: <commons. wikimedia.org> Henry Mintzberg, nascido em 1939, é um autor muito produtivo, escrevendo sobre
Fonte: <commons.
wikimedia.org>
Henry Mintzberg, nascido em 1939, é um autor
muito produtivo, escrevendo sobre estratégia de
gerência e de negócios, com mais de 140 artigos
publicados e treze livros no seu nome. Em seu
livro A ascensão e a queda do planejamento
estratégico, realizou uma crítica sobre o
planejamento estratégico, que, segundo ele,
fica desatualizado assim que terminado. Ele é
professor de Gestão na Universidade de McGill,
em Montreal, e professor de Organização de
Empresas no INSEAD.

Ainda cabe ressaltar que o livro de Mintzberg tornou-se referência sobre o tema, trazendo uma abordagem crítica que abrangia os debates sobre os aspectos humanos envolvidos na formulação e implementação das estratégias empresariais.

Você deve estar se perguntando se não houve novas perspectivas e teorias acerca do tema, não é mesmo? A resposta é sim, houve muitas, ainda a partir dos anos 1990.

De acordo com Albuquerque (2002), em meados da década de 1990, surgiu a obra Competindo pelo futuro, de Prahalad e Hamel, autores que ampliaram o conceito de estratégia lançando novas caracterizações, tais como arquitetura estratégica e competências essenciais, com o intuito de buscar vantagem competitiva.

Mais tarde, nos anos 2000, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, em Safári da estratégia, deram uma importante contribuição para o entendimento do pensamento sobre estratégia. A obra auxilia o leitor a organizar as ideias a respeito dos diversos enfoques no estudo dessa matéria (ALBUQUERQUE, 2002).

No livro em questão, os autores fazem uso da notória fábula dos cegos, aqueles que queriam ver o elefante, e a metáfora de um “safári pela selva da administração estratégica”, isto para apresentar a classificação das escolas do pensamento em administração estratégica (as partes do elefante), o escopo de cada uma delas, suas limitações e contribuições e seus autores mais representativos. Do trabalho deles resultaram as seguintes visões acerca do tema da estratégia:

Capítulo 2

design - estratégia como processo de concepção (Silznik e Andrews);

planejamento - estratégia como processo formal (Ansoff);

posicionamento - estratégia como processo analítico (Porter);

empreendedora - estratégia como processo visionário (Schumpeter);

cognitiva - estratégia como processo mental (Simon, March e Simon);

aprendizado - estratégia como processo emergente (Limdblom, Cyert

e March, Quinn, Prahalad e Hamel);

poder - estratégia como processo de negociação (Allison, Pfeffer e Solancick, Astley);

cultural - estratégia como processo coletivo (Rhenman e Norman);

ambiental - estratégia como processo reativo (Hannam e Freeman);

configuração - estratégia como processo de transformação (Chandler, Miles e Snow, Mintzberg).

Girard (2008) defende que, para Mintzberg, essa diversidade de visões sobre a estratégia é importante para ampliar a visão sobre o tema. Cabe destacar ainda que, na literatura, há estudiosos que afirmam ser a estratégia exclusiva do nível da cúpula organizacional, não havendo formulação de estratégias em nível tático ou operacional.

Mas você acha que isso é consenso entre todos os autores?

De fato, não existe consenso.

Veja o que Mintzberg e outros autores defendem: para muitos, a estratégia ocorre nos três níveis em uma organização e pode ser assim classificada:

estratégia corporativa – possui foco na seleção de negócios da

empresa; norteia as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores

e tem caráter de longo prazo;

estratégia de negócios – busca desenvolver e manter a vantagem competitiva dos produtos e serviços da organização, por meio da previsão de mudanças no mercado, e da antecipação a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes;

estratégia funcional – neste nível, diz respeito aos setores e divisões de operação, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo

e coordenando recursos para que as estratégias de negócios sejam executadas com eficiência e eficácia.

Capítulo 2

Se voltarmos ao pensamento de Girardi (2008), podemos verificar que, para ele, a área de recursos humanos tende a ter significativo valor para a estratégia de negócios e para a estratégia funcional da organização, uma vez que busca desenvolver a competitividade, melhorando processos por meio das pessoas.

Além disso, a gestão de pessoas é cada vez mais percebida como unidade estratégica, capaz de proporcionar à organização o suporte necessário à consecução de sua estratégia global. Por meio do planejamento estratégico de recursos humanos, a área atua de modo integrado ao planejamento estratégico da organização, otimizando seus resultados.

DEFINIÇÃO

Segundo Mintzberg (2000, p. 17), estratégia é “uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma
Segundo Mintzberg (2000, p. 17), estratégia
é “uma dessas palavras que inevitavelmente
definimos de uma forma, mas frequentemente
usamos de outra. Estratégia é um padrão, isto
é, consistência em comportamento ao longo do
tempo”. Trata-se, conforme o autor, de uma força mediadora entre
a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de
tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio ambiente.

Staehle (1990 apud GIRARDI, 2008) afirma que a origem do conceito de planejamento estratégico de recursos humanos data da década de 1980, a partir de duas abordagens:

Michigan Concept, de Tichi e colaboradores, a qual definiu como a ligação da missão, estratégia, estrutura e dos recursos humanos, que consiste em ampliar a seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento;

Harvard Concept, que enfatiza o papel adaptador dos recursos humanos e a sua intervenção no planejamento estratégico, considerando o recrutamento, a participação do empregado e os sistemas de recompensa e de trabalho influenciados pelo estilo de gestão e pelos fatores ambientais.

E o Brasil? Você acredita que essas mudanças e diferentes visões tiveram reflexos no setor de recursos humanos e gestão de pessoas nacional?

Capítulo 2

Acompanhe o que esclarece Girardi (2008) a esse respeito.

Para este autor, no Brasil, a partir dos anos 1990, a visão estratégica da área de recursos humanos passou por profundas transformações trazidas pela globalização, elevando a competitividade. Desde então, algumas empresas passaram a mudar sua postura, indo além do controle de custos e da burocracia, atuando por meio de uma gestão estratégica. Nesse sentido, ele ainda cita alguns autores e suas respectivas conceituações de recursos humanos estratégico, como Marras e Ivancevich.

CONCEITO

Recursos humanos estratégico é “a união da Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos
Recursos humanos estratégico é “a união
da Administração de Recursos Humanos com
metas e objetivos estratégicos para melhorar o
desempenho da empresa e desenvolver culturas
organizacionais que encorajam a inovação e a
flexibilidade” (DESSLER, 2003, p. 15).

Para Marras (2000), a administração estratégica de recursos humanos é a gestão relacionada ao planejamento estratégico da organização, introduzindo em suas políticas mudanças de paradigmas que interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Esta visão integra todas as áreas da empresa, pois se entende que os recursos humanos permeiam toda a organização.

E Ivancevich (2008 apud GIRARDI, 2008, p. 30) define gestão estratégica

de recursos humanos como “o padrão ou plano que integra os principais objetivos, as políticas e os procedimentos, formando uma unidade coerente”

e pondera que “uma estratégia de gestão de RH bem formulada ajuda a

agregar e a alocar os recursos da empresa em uma entidade única, com base nos pontos fortes e fracos internos, nas mudanças ambientais e nas ações antecipadas da concorrência”.

Perceba então que, de acordo com Girardi (2008), os autores corroboram

a atuação global da área de recursos humanos na organização. A estratégia de gestão de pessoas é desenvolvida para ser incluída e considerada no planejamento estratégico da organização.

Capítulo 2

O mesmo autor (2008) ainda complementa escrevendo que a implementação das estratégias é conjunta entre a organização, a área de recursos humanos e as demais áreas da empresa. Desse modo, um plano de recursos humanos com foco estratégico retrata o que é necessário para que a organização alcance os seus objetivos estratégicos, por meio do diagnóstico das políticas, práticas e decisões da empresa, verificando a consistência e a coerência com as atividades de gestão de pessoas.

Acompanhe no quadro 1 como se dá a integração da área de recursos humanos à estratégia da organização (GIRARDI, 2008).

Quadro 1 – Integração de recursos humanos à estratégia organizacional

ESTRaTégia da oRganização

ESTRaTégia dE RH

Definição da visão e missão do negócio

Definição da visão e missão de RH

Análise do ambiente

Análise do ambiente de RH

Análise das capacidades

Análise dos recursos humanos

Definição dos objetivos e políticas

Definição dos objetivos e políticas de RH

Elementos críticos

Elementos críticos de RH

Desenvolvimento da estratégia

Desenvolvimento da estratégia de RH

Fonte: Albuquerque (2002)

Girardi (2008) ainda complementa afirmando que a atuação estratégica da gestão de pessoas torna-se efetiva por meio dos processos de recursos humanos. E ele ainda sustenta que a área de recursos humanos deve ser desenvolvida com base nas demais estratégias organizacionais (DESSLER, 2003 apud GIRARDI, 2008).

Veja que, de acordo com essa concepção, a gestão de pessoas como parceira da empresa deve unir seus processos com as práticas de gestão e criar as competências e os comportamentos necessários para realizar as estratégias e os resultados esperados pela empresa.

Complementando, cabe destacar que a gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza dos objetivos esperados pela empresa e pelas pessoas. Uma relação que, conforme Dutra (2002), engloba a efetividade nos seguintes aspectos:

Capítulo 2

planejamento e dimensionamento das pessoas da organização;

definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas;

posicionamento em relação ao mercado de trabalho;

políticas e práticas de remuneração;

processo de avaliação e orientação das pessoas;

definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento organizacional e das pessoas.

Assim, ressalta Girardi (2008): empresas com clareza estratégica envolvem colaboradores e clientes nos seus objetivos e processos. Os colaboradores são envolvidos com a finalidade de fortalecer os valores e os objetivos da organização. Nesse sentido, os sistemas de remuneração e os programas de treinamento que desenvolvam habilidades para a realização da estratégia devem corresponder à visão estratégica da empresa.

Além disso, o caráter estratégico da gestão de pessoas possibilita às organizações maior foco nas pessoas. E fortalece a interação entre elas e a organização, dentro de um ciclo de aprendizagem com orientação para o alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, para os seus próprios (GIRARDI, 2008).

Estratégia organizacional no âmbito dos recursos humanos

O ambiente empresarial é marcado por extrema competitividade e

agilidade. As organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma revisão de conceitos e paradigmas. Nesse contexto, como você pode imaginar, torna-se crucial a adequação entre estratégia e a estrutura organizacional.

O foco estratégico é a face visível do desempenho da organização, a

forma como é avaliada a sua competitividade externa. Assim, a questão

do estabelecimento de estratégias por parte de uma organização ganha destaque, em função da otimização dos recursos para a consecução dos objetivos organizacionais.

Conforme Girardi (2008), esse contexto transformou a área de gestão de pessoas em atividade integrada às estratégias da organização. Este autor ressalta que, durante anos, a gestão de pessoas não era vinculada aos lucros e resultados corporativos, sendo apenas uma unidade operacional e burocrática. Contudo, as mudanças ambientais trouxeram novos desafios à área de

Capítulo 2

recursos humanos, que passou a agregar valor a processos de intervenção cultural e programas de qualidade, apoiando a empresa com maior eficácia no desenvolvimento das suas estratégias (WOOD JR., 2000 apud GIRARDI, 2008).

Veja o que Anthony et al. (1996 apud ALBUQUERQUE, 2002) afirmam: a administração estratégica de recursos humanos apresenta as seguintes estratégias:

reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;

reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho;

apresenta foco no longo prazo;

enfatiza a escolha e a tomada de decisão;

considera todas as pessoas da empresa como importantes para a consecução dos objetivos;

está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.

Para Albuquerque (2002), a administração estratégica de recursos humanos surgiu no início dos anos 1980 a partir das críticas ao papel burocrático e das fraquezas percebidas da área de gestão de pessoas. Ele ainda destaca que importantes evoluções estão ocorrendo na gestão de pessoas com vistas à mudança do modelo baseado no controle para o modelo de comprometimento.

Você saberia dizer quais as diferenças entre esses dois modelos?

Bem, é fato que as estratégias de controle e comprometimento se contrapõem. Isto denota as diferentes filosofias de administração que dão origem às variadas formas de gestão de pessoas.

Albuquerque (2002) esclarece:

na estratégia de controle, os empregados são visualizados como números, custos e fator de produção;

já na visão do modelo de comprometimento, os funcionários são vistos como parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados no trabalho.

Capítulo 2

O mesmo autor (2002) destaca que esta segunda estratégia tem como pressuposto o fato de que o comprometimento das pessoas está relacionado com o aumento do desempenho.

Acompanhe o quadro que segue, no qual você poderá identificar as características dos modelos de controle e de comprometimento quanto à estrutura organizacional, organização do trabalho e políticas de recursos humanos.

Quadro 2 – Estratégia de recursos humanos e competitividade

CaRaCTERíSTiCaS diSTinTiVaS ModElo
CaRaCTERíSTiCaS
diSTinTiVaS
ModElo

ESTRaTégia dE ConTRolE

ESTRaTégia dE CoMpRoMETiMEnTo

ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

Altamente hierarquizada, separação “quem pensa”

Redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias, junção do fazer e do pensar - empowerment

e

“quem faz”

Organização do trabalho

Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustrações

Trabalho enriquecido, gerando desafios

Realização do trabalho

Individual

Em grupo

Sistema de controle

Ênfase em controles explícitos do trabalho

Ênfase no controle implícito pelo grupo

RELAÇÕES DE TRABALHO Política de emprego
RELAÇÕES DE
TRABALHO
Política de
emprego

Foco no cargo, emprego

Foco no encarreiramento

a

curto prazo

flexível, emprego a longo prazo

 

Baixo, trabalho

 

Nível de educação e formação requerido

automatizado e

Alto, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia

especializado

Relações empregador e empregado

Independência

Interdependência, confiança mútua

Relações com sindicatos

Confronto baseado na divergência de interesses

Diálogo, busca de convergência de interesses

Participação dos empregados nas decisões

Baixa, decisões tomadas de cima para baixo

Alta, decisões tomadas em grupo

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS Contratação
POLÍTICA DE RECURSOS
HUMANOS
Contratação

Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos

Contrata para uma carreira longa na empresa

Treinamento

Visa ao aumento do desempenho na função atual

Visa preparar o empregado para futuras funções

Capítulo 2

Carreira

Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e marradas na estrutura de cargos

Carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras

Salarial

Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles

Focada na posição da carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis

Incentivos

Uso de incentivos individuais

Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresariais

Fonte: Albuquerque (2002)

Albuquerque (2002) destaca que a evolução do conceito de estratégia demonstra seu alinhamento com o planejamento estratégico. Porém,

apresenta falhas no que diz respeito a sua implementação. Este é, por sinal,

o aspecto em que a gestão de pessoas tem papel fundamental, uma vez que

qualquer espécie de implementação deve ser executada por pessoas.

Além disso, o processo de gestão estratégica envolve a visão, a missão,

a formulação, a implementação e a avaliação de resultados – todos aspectos fundamentalmente relacionados ao lado humano da empresa.

Nesse sentido, perceba que, para o autor, torna-se crucial saber prover

a organização de pessoas com perfil apropriado para viabilizar os objetivos

e as estratégias empresariais. Também é importante saber desenvolver as competências distintivas das pessoas para criar vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo.

Complementando, para Albuquerque (2002), as preocupações com

a alocação eficaz das pessoas na organização requer uma nova leitura da

abordagem estratégica na gestão de pessoas. E isto deve se dar de tal forma que possibilite sair do discurso para uma prática com resultados excelentes para a empresa no alcance de seus objetivos.

2.2.3 Etapas do planejamento estratégico de gestão de pessoas

Até aqui você deve ter compreendido que nos últimos anos tem havido mudanças significativas no processo de gestão de pessoas, não é mesmo?

Capítulo 2

E que essas mudanças envolvem uma nova visão do papel das pessoas e sua importância para a organização.

Mas como você, enquanto profissional, poderia adequar a realidade da

empresa em que atua de forma a aplicar esse novo posicionamento e, mesmo assim, continuar a atender as necessidades da empresa? Está exatamente aí

a importância de ter bem claros qual a estratégia da empresa e os passos

necessários para planejar estrategicamente com o intuito de atender aos objetivos pretendidos por ela.

Diante disso, conheça o pensamento de Chiavenato (2010). Para

este autor, as organizações não existem no vazio e nem operam ao acaso. Elas são sistemas abertos que funcionam por meio de mecanismos de cooperação e competição com outras organizações e a sociedade. Assim,

a estratégia organizacional constitui a maneira pela qual as empresas

interagem com seu ambiente. É por meio da estratégia organizacional

que a empresa define seu comportamento em uma realidade mutável, dinâmica e competitiva.

Perceba, então, que a estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão de futuro e pelos objetivos da organização. E, conforme o autor (2010), cabe ao ser humano, único fator inteligente da estratégia organizacional, desenvolver e implementar as estratégias de negócios.

E é com base no trabalho de Chiavenato (2010) que descrevemos a seguir cada uma das etapas do planejamento estratégico empresarial.

Missão: é razão de ser da empresa, é o porquê de ela existir. É imprescindível saber a missão da empresa porque se as pessoas não sabem por que ela existe não poderão contribuir para o seu sucesso. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem nós somos? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? Além disso, a missão envolve os objetivos essenciais da empresa e está focalizada no atendimento às demandas da sociedade e do cliente.

Capítulo 2

Visão: indica a identidade comum dos propósitos da organização para o futuro. Declara a direção que a empresa pretende seguir. Sua importância está no fato de que quando as pessoas têm conhecimento da visão, elas sabem exatamente para onde ir. A cada dia que passa, fica mais difícil controlar pessoas por meio de regras burocráticas. O controle, então, acaba sendo pela visão e pelos valores compartilhados. A missão e a visão juntas contribuem com os elementos para a definição dos objetivos da empresa e a construção da estratégia organizacional.

Valores: são crenças sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que auxiliam a determinar o comportamento das pessoas. Os valores organizacionais decorrem de certas posturas que funcionam como núcleo da cultura organizacional, a qual desempenha um importante papel ao criar e sustentar as ações diárias na consecução dos objetivos organizacionais.

Objetivos: é o resultado ao qual se pretende chegar. Os objetivos devem seguir seis critérios básicos: ter foco em um resultado a ser atingido; ser consistente; ser específico; ser mensurável; ser relacionado com um determinado período; ser alcançável. Os objetivos podem ser de três tipos: rotineiros (têm a função de padronizar o desempenho diário), de aperfeiçoamento (têm a função de incrementar os resultados da empresa, aperfeiçoando o que já existe) e inovadores (congrega algo totalmente novo à empresa).

Note que a formulação da estratégia organizacional é conduzida pelos objetivos. Por esta razão, detalhamos melhor os tipos de objetivos no quadro 3, a seguir.

Capítulo 2

Quadro 3 – Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento

oBJETiVoS RoTinEiRoS

oBJETiVoS dE apERFEiçoaMEnTo

oBJETiVoS inoVadoRES

Treinar 100 homens/ hora por semana

Aumentar a qualidade dos produtos em 5%

Criar e desenvolver um produto novo por mês

Produzir 120 bolas por minuto

ao ano

Elevar o nível de

Desenhar um

Entrevistar 120

candidatos

Manter o índice de rotatividade em menos de 1% ao mês

produtividade do pessoal em 5%

Incrementar a relação de faturamento por funcionário de R$210,00 para

R$350,00 em um ano

novo programa de treinamento para

vendedores dentro de um ano

Obter 100 sugestões mensais dos funcionários

Manter o índice de absenteísmo em menos de 2% ao mês

Manter o nível de satisfação dos funcionários em 85%

Melhorar o atendimento ao cliente

Incentivar a

participação dos

funcionários nas

Acelerar a entrega do pedido ao cliente

Melhorar o clima organizacional

decisões

Implantar um

 

programa de

qualidade total

Fonte: adaptado de Chiavenato (2010)

Para que você compreenda a importância da missão e da visão para uma organização, separamos exemplos de missão e visão de grandes empresas nacionais e internacionais. Acompanhe.

WALT DISNEY

Missão: Fazer as pessoas felizes.

Visão: Criar um mundo onde todos possam ser crianças

sonhos.

SADIA

Missão:

Alimentar

consumidores

e

clientes

com

soluções

diferenciadas.

Visão: Ser reconhecida por sua competitividade em soluções de agregação de valor e respeito ao crescimento sustentável.

Capítulo 2

FIAT

Missão: Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.

Visão: Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos.

Análise do ambiente organizacional

Depois de definidos a missão, a visão, os valores e objetivos organizacionais, há que se realizar uma análise ambiental. Para tanto, as organizações colhem informações no ambiente para formularem suas estratégias empresariais e de recursos humanos (ALBUQUERQUE, 2002).

Mas lembre-se: analisar as tendências do contexto econômico, tecnológico, cultural e político e seus impactos sobre a organização é fundamental para a formulação das estratégias organizacionais.

De acordo com Bohlander e Snell (2009), as empresas operam em um ambiente dinâmico, turbulento e multicultural, no qual a força de trabalho muda constantemente. Assim, a análise ambiental visa a minimizar o impacto dessas forças e envolve a investigação das oportunidades e ameaças externas e das forças e fraquezas internas.

Além disso, envolve o monitoramento sistemático das principais forças externas que influenciam a empresa.

Comumente, os gerentes lidam com diversas questões externas. Entretanto, algumas devem ser monitoradas com mais frequência. Vamos conhecê-las:

fatores econômicos, incluindo condições gerais, regionais e globais;

tendências competitivas, incluindo novos processos, serviços e inovações;

mudanças tecnológicas, incluindo robótica e automação do escritório;

questões legais e políticas, incluindo legislação e normas administrativas;

Capítulo 2

questões sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e prioridades educacionais;

tendências demográficas e do mercado de trabalho, incluindo idade, composição e alfabetização.

Ao examinar o ambiente para detectar mudanças que provavelmente afetarão a empresa, os gerentes podem prever seu impacto e antecipar ajustes. Assim, conforme os mesmos autores (2009), é necessária a análise do ambiente competitivo, tanto interno quanto externo.

Você saberia dizer o que deve ser investigado acerca do ambiente competitivo?

Bem, na análise do ambiente externo, são investigadas as organizações específicas com as quais a companhia interage, bem como os clientes, os novos entrantes no mercado, os produtos substitutos e os fornecedores

Acompanhe um detalhamento de cada um deles:

clientes: uma das mais importantes avaliações que uma companhia pode fazer é identificar as necessidades de seus clientes. Assim, é importante uma estratégia objetiva para geração de valor para o cliente. Por exemplo, na indústria de hotéis, os profissionais que viajam a trabalho podem querer dispor de instalações convenientes, que tenham locais próprios para a realização de reuniões. Aqueles que estão viajando de férias podem preferir estâncias turísticas, com piscinas, cursos de golfe e spas luxuosos. A questão é que, cada vez mais, não é possível uma única empresa atender a todas as necessidades, e as organizações precisam saber como fornecerão valor aos clientes. Este é o princípio básico da estratégia, e ele influencia o tipo de habilidades e comportamentos que serão necessários por parte dos empregados da companhia;

companhias rivais: consiste no conhecimento e exame das empresas que são concorrentes diretas ou não. Um concorrente direto luta por fatias do mercado concorrendo com o mesmo portfólio de produtos. Um exemplo são as empresas que vendem computadores. Já os concorrentes indiretos são aqueles que vendem produtos similares ou em lojas de departamento, por

Capítulo 2

exemplo, a rede de lojas Casas Bahia, que entre seus produtos comercializa computadores, e as lojas de informática, que vendem exclusivamente computadores;

novos concorrentes: novas companhias podem começar a atuar em uma indústria para concorrer com organizações existentes. As indústrias já estabelecidas, para protegerem suas posições, podem estabelecer barreiras de entrada para evitar que novas empresas iniciem sua participação em uma indústria;

substitutos: às vezes, a maior ameaça em uma indústria não está ligada diretamente à concorrência, mas à substituição. Por exemplo, na telefonia, a tecnologia dos celulares está substituindo a telefonia fixa. Os produtos substitutos fornecem os mesmos serviços que os tradicionais, mas recorrendo a um método diferente. Isto implica que as organizações tradicionais podem precisar adequar suas habilidades para trabalhar com deferentes tecnologias;

fornecedores: raramente as organizações fabricam tudo internamente, mas optam por recorrer a fornecedores especializados capazes de prover-lhes as principais matérias-primas e insumos necessários para a produção.

E a análise ambiental interna?

Pois bem, ela, por sua vez, inclui a avaliação dos pontos fortes e fracos existentes internamente, segundo nos ensinam Bohlander e Snell (2009).

A análise interna fornece aos tomadores de decisão um inventário das

habilidades e das competências organizacionais.

Para garantir essa condição, muitos recursos se combinam de forma

a proporcionar às organizações uma vantagem competitiva. Porém, os

autores destacam que, ao contrário do que acontecia antes, as vantagens proporcionadas pelos ativos físicos estão sendo superadas pelos ativos

intangíveis, incluindo as pessoas.

E diante desse contexto, eles apresentam os três C que influenciam a análise interna: cultura, competência e composição.

Capítulo 2

Vamos compreendê-los melhor? A perspectiva é a de Bohlander e Snell (2009).

Cultura: envolve a auditoria da cultura e a qualidade de vida no trabalho. Auditorias culturais consistem em discussões entre os gerentes sobre como a cultura da empresa se revela aos funcionários.

Competências: conjunto de conhecimentos integrados que distinguem uma organização de seus concorrentes e agregam valor para os clientes.

Composição: essa dimensão se relaciona diretamente com a anterior e refere-se a determinar a composição da força de trabalho no que diz respeito às habilidades e competências essenciais dos colaboradores.

Além de tudo o que já aprendemos, é preciso dedicar nossa atenção também à estratégia organizacional.

Lembre-se que neste mesmo capítulo você já estudou rapidamente acerca do conceito de planejamento estratégico e sua importância, e que este depende da estratégia da organização para ser executado.

Agora, vamos ampliar os conhecimentos sobre a estratégia organizacional, que, de acordo com Chiavenato (2010), refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda.

Ainda segundo o mesmo autor, em geral, as estratégias organizacionais têm os seguintes aspectos básicos:

são definidas pelo nível institucional da organização;

são projetadas em longo prazo;

envolvem a empresa em sua totalidade;

são um mecanismo de aprendizagem organizacional.

Capítulo 2

Complementando, ele ainda discorre: a estratégia baseia-se na missão, na visão, nos valores e nos objetivos organizacionais. Em outras palavras, a estratégia organizacional refere-se a um conjunto de atitudes que se fomenta em um ambiente de grande competitividade, onde se deve aproveitar as oportunidades externas e neutralizar as ameaças de ambiente de forma simultânea.

Ou seja: a estratégia é o caminho escolhido para encarar as turbulências do mercado.

Agora que você já compreendeu melhor o que é uma estratégia organizacional, é hora de seguirmos com as ideias centrais de Chiavenato (2010) sobre o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.

Para se alcançar um bom resultado com as estratégias empresariais, estas não devem considerar apenas os setores de finanças, de marketing e de logística.

O que estamos tentando dizer? Que, entre outros fatores, devem também alinhar os aspectos mais importantes da estratégia organizacional com a gestão de pessoas. Ou seja, a estratégia organizacional tem que ser relacionada com um planejamento estratégico de recursos humanos.

Agora, pare rapidamente e tente responder: existe apenas uma forma correta de realizar um planejamento estratégico de recursos humanos?

Pela lógica, você provavelmente responderá que não. E está correto.

De acordo com Chiavenato, o planejamento estratégico de recursos humanos apresenta diversos modelos que serão descritos a seguir.

Capítulo 2

Figura 1 – A formulação da estratégia organizacional

Missão

Missão Visão Para onde queremos ir? Objetivos organizacionais O que há no ambiente? Análise ambiental O

Visão

Para onde

queremos ir?

Missão Visão Para onde queremos ir? Objetivos organizacionais O que há no ambiente? Análise ambiental O

Objetivos

organizacionais

Visão Para onde queremos ir? Objetivos organizacionais O que há no ambiente? Análise ambiental O que
Visão Para onde queremos ir? Objetivos organizacionais O que há no ambiente? Análise ambiental O que

O que há no ambiente?

Análise ambiental

O que temos na empresa?

Análise

organizacional

Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente?
Quais as oportunidades
e ameaças que existem
no ambiente?
Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente? Quais as forças e fraquezas que temos

Quais as forças e fraquezas que temos na organização?

Estratégia organizacional

O que devemos fazer?

Fonte: Chiavenato (2010)

Modelos de planejamento de recursos humanos

Nesta seção, você vai perceber que existem diversos modelos de planejamento de recursos humanos. Os aqui apresentados seguem uma classificação feita por Chiavenato (2010).

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: este modelo se baseia na ideia de que a necessidade de pessoal é uma variável que depende da procura por um produto ou serviço. Tal relação é influenciada por vários fatores: tecnologia, produtividade, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros etc. É um modelo muito limitado, pois se reduz a aspectos quantitativos, desconsiderando aspectos importantíssimos, como: greves, estratégias dos concorrentes, fatos imprevistos etc.

Capítulo 2

Modelo baseado em segmentos de cargos: modelo restrito ao nível

operacional, utilizado por empresas de grande porte e que consiste em escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente

a

necessidade de pessoal; em seguida, estabelecer o nível histórico

e

futuro para cada fator. Depois, determinar os níveis históricos da

força de trabalho para cada unidade e, finalmente, projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. Este modelo possui

as mesmas limitações do modelo anterior.

Modelo de substituição de postos-chaves: neste modelo é feito um mapeamento das possíveis substituições para o planejamento de

funcionários. O sistema é elaborado a partir de um organograma com informações gerenciais, em que em cada retângulo será apresentado

o nome de um funcionário com informações para que a decisão

possa ser tomada. Os funcionários poderão ser classificados como

funcionários preparados para promoção; funcionários que precisam de uma maior experiência no cargo que ocupam; funcionários com substitutos já preparados.

Modelo baseado no fluxo de pessoal: neste modelo é feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram e saem da empresa, através de uma análise de entradas, saídas, promoções e transferências internas. É indicado para empresas que não têm planos de expansão, pois é de natureza quantitativa e contábil. Um dos objetivos do presente modelo é antecipar os efeitos de promoções, as dificuldades de recrutamento e aumento da rotatividade.

Modelo de planejamento integrado: é um modelo mais abrangente

e amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores, que são o volume de produção planejado pela organização; as mudanças tecnológicas dentro da organização que podem alterar

a produtividade das pessoas; as condições de oferta e procura

no mercado e comportamento da clientela; e o planejamento de carreiras dentro da organização. Permite um diagnóstico razoável para tomada de decisões.

E quanto aos fatores que podem causar contratempos no planejamento de recursos humanos? Você conhece quais são? Estude sobre eles a seguir.

Capítulo 2

Fatores que intervêm no planejamento de recursos humanos

Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de recursos humanos, existem outros fatores que interferem no andamento das atividades organizacionais, tais como o absenteísmo, a rotatividade de pessoal e as mudanças da força de trabalho.

Vamos compreendê-los melhor?

O

absenteísmo é a frequência e/ou a duração do tempo perdido

quando os empregados não vêm ao trabalho. As suas causas foram estudadas intensamente e chegou-se à conclusão de que ele é

afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivação para o emprego, além dos fatores internos e externos ao trabalho. Muitas empresas têm investido fortemente em incentivos à presença

e

desestímulos a ausências no trabalho.

A rotatividade de pessoal é resultante da entrada de novos funcionários e da saída de outros. Geralmente, para cada empregado que se desliga da empresa, outro é admitido. O desligamento pode

ser por iniciativa do funcionário ou da organização. No primeiro caso,

o

desligamento pode ocorrer por insatisfação do funcionário com a

organização ou pela visualização de oportunidades mais atrativas em outras empresas. Além disso, algumas organizações implementam incentivos para que os funcionários se demitam, como é o caso do Plano de Demissão Espontânea (PDE). No segundo caso, a empresa

decide desligar o funcionário. Vários motivos podem contribuir para isso: necessidade de redução da força de trabalho, substituição por outro mais adequado às suas necessidades etc.

As mudanças na força de trabalho também são um fator de interferência no planejamento de RH. De uma forma geral, praticamente todas as mudanças que ocorrem nas organizações afetam diretamente as pessoas que nelas trabalham. O impacto de novas tecnologias, as aceleradas mudanças que ocorrem no mundo

são fatores condicionantes para as mudanças na força de trabalho.

A principal consequência disto é a falta de pessoas habilitadas para

desenvolver as novas funções que estão surgindo.

Capítulo 2

Como você imaginar, este quadro exige da área de gestão de pessoas grandes recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas, não é mesmo?

E agora, para concluirmos o conteúdo deste capítulo, vamos acompanhar

as formas de avaliar os resultados gerados pelo planejamento estratégico.

2.2.4 Avaliação dos resultados a partir do planejamento estratégico de gestão de pessoas

Vamos iniciar esta seção com o pensamento de Bohlander e Snell (2009). Estes autores ponderam que, nos dias de hoje, as organizações, a fim de avaliar seu desempenho, precisam estabelecer um conjunto de parâmetros que focalizem os resultados esperados do planejamento estratégico, bem como as medidas utilizadas para monitorar a eficiência desses resultados. Isto porque o gerenciamento estratégico destina-se a criar uma vantagem competitiva, fato que leva as organizações a avaliarem seu desempenho em comparação com outras companhias (benchmarking).

E o que é benchmarking?

DEFINIÇÃO

Conforme Bohlander e Snell (2009), o benchmarking é o processo de identificar as “melhores práticas”
Conforme Bohlander e Snell (2009), o
benchmarking é o processo de identificar as
“melhores práticas” em determinada área. Para
realizar isto, uma equipe de benchmarking
precisa coletar informações sobre as operações
de sua própria companhia e também de outras empresas com a
finalidade de identificar lacunas. As lacunas, por sua vez, ajudam
a determinar as causas das diferenças de desempenho e, por fim, a
equipe irá mapear um conjunto de melhores práticas que levam a
um desempenho de nível superior.

Nesse processo, a organização realiza medições/medidas em diversos níveis.

Especificamente no âmbito da estratégia de recursos humanos, as medidas são classificadas em duas categorias básicas: medidas do capital humano e medidas do RH. As medidas do capital humano avaliam aspectos da força de trabalho, ao passo que as medidas de RH avaliam o desempenho da função de RH propriamente dita. Vamos conhecer melhor algumas dessas medições?

Capítulo 2

Medindo o alinhamento estratégico: inclui o mapeamento da estratégia e o Balanced Scorecard (BSC). Trata-se de uma ferramenta utilizada para mapear a estratégia de uma empresa com o objetivo de assegurar o alinhamento estratégico. Desenvolvido pelos professores de Harvard Robert Kaplan e David Norton, o BSC é uma estrutura que ajuda os gerentes a traduzir objetivos estratégicos em objetivos operacionais. O modelo possui quatro células relacionadas: finanças, clientes, processos e aprendizado. A lógica do BSC está firmemente arraigada no gerenciamento de recursos humanos. A administração de pessoal e o aprendizado ajudam as organizações a aperfeiçoar seus processos internos e fornecem excelente atendimento aos clientes. Os processos internos – desenvolvimento de produtos, serviços e similares – são vitais para gerar satisfação e a lealdade dos clientes e também são importantes para garantir a produtividade, visando à contenção de custos para o melhor desempenho financeiro. A criação de valor para os clientes, por sua vez, aumenta os rendimentos, e isto faz crescer a lucratividade.

Figura 3 – Balanced Scorecard (BSC)

 

FINANCEIRO

 

Rendimentos (crescimento de 30%, $5,2B, 2004)

   

Lucratividade (crescimento de 20%)

   

Capitalização de mercados ($23 bilhões)

Valorização de ações (2.000%)

 
 
   
 
         

CLIENTE

   

PROCESSO

Participação de mecado = 5% ($30 M por semana)

Lojas (9.000 em 35 países)

Desenvolvimento de produto

ALINHAMENTO

ALINHAMENTO
ALINHAMENTO • Gerenciamento da cadeia suprimentos (200 milhões de de libras)

Gerenciamento da cadeia suprimentos (200 milhões

de

de libras)

Retenção

(as mesmas vendas

 

ESTRATÉGICO

Torrefação e mistura (Sistema KM)

das lojas)

 

Suporte técnico a lojas (3

lojas)

Satisfação (3º lugar)

Operações nas lojas (eletricidade, água)

Lealdade

(retorno 2x/dia, 18x/mês)

 
• Lealdade (retorno 2x/dia, 18x/mês)  
 
 

PROFISSIONAIS

 

Aquisição de talentos (mais de 250 por dia)

Desenvolvimento (treinamento: $70 milhões)

 

Envolvimento (82% satisfação e sugestões)

 
 

Retenção (fusões, 20%; parcerias, 80%)

 

Comunidade (200 milhões de dólares em assistência à saúde)

Fonte: Bohlander e Snell (2009)

Capítulo 2

Mensurando a adequação interna: a adequação interna significa que as práticas de recursos humanos estão alinhadas umas com

as outras, a fim de estabelecer uma configuração que se reforce

mutuamente. Essencialmente, existem três práticas: em primeiro lugar, os gerentes precisam identificar os principais objetivos de pessoal que desejam obter. Frequentemente essas informações podem se originar de pessoas/células de aprendizado do BSC, e devem incluir lealdade, atendimento a clientes, produtividade e criatividade; em segundo lugar, os gerentes precisam identificar cada uma das práticas de recursos humanos utilizadas para promover ou reforçar esses objetivos da força de trabalho; e, em terceiro lugar, os gerentes devem avaliar cada uma das práticas de recursos humanos em uma escala que vai de – 5 (não apoia) até 5 (apoia). Assim, ao analisar as classificações dadas pelos gerentes, as organizações podem ter uma ideia muito clara de quais práticas de recursos humanos estão atuando alinhadas para atingir os objetivos da força de trabalho.

Assegurando a flexibilidade estratégica para o futuro:

independente da necessidade de estabelecer e mensurar a adequação entre os recursos humanos e a estratégia, a área de gestão de pessoas também está focada em assegurar a flexibilidade

e a agilidade quando ocorrem mudanças no ambiente. A

flexibilidade pode ser conseguida de dois modos principais: pela flexibilidade de coordenação e pela flexibilidade de recursos. A flexibilidade de coordenação ocorre por meio da realocação de recursos para necessidades novas ou que se modificam. A flexibilidade de recursos é consequência de se ter pessoal capaz

de fazer diferentes coisas de diferentes maneiras. O treinamento

multitarefa, a rotação de funções, as alternativas de trabalho em equipe e os outros fatores relacionados estão todos focalizados no estabelecimento de uma força de trabalho flexível.

E assim concluímos mais um capítulo da nossa disciplina. Mas antes de seguirmos adiante, acompanhe um caso que lhe permitirá aplicar e refletir acerca do conteúdo estudado e ampliar seus conhecimentos.

Capítulo 2

Capítulo 2 2.3 Aplicando a teoria na prática Neste item discutiremos um estudo de caso proposto

2.3 Aplicando a teoria na prática

Neste item discutiremos um estudo de caso proposto por Henrique Ronne Grodiski sobre gestão empresarial. Acompanhe!

Gestão estratégica de pessoas fazendo a diferença nas organizações

Desde os anos 1970, observa-se uma crise do capitalismo, revelando um esgotamento do modelo taylorista/fordista de produção em série. A grande quantidade de bens produzidos e serviços disponibilizados em busca de mercado, apresentando similaridades que os transformam em “commodities”, para um mercado consumidor cada vez mais exigente por qualidade, preço e inovação, impõem um novo pensar fabril em busca da agregação de valor aos bens e serviços com redução dos custos de produção e aumento da qualidade.

Como consequência, as organizações vêm realizando mudanças em seus procedimentos internos e externos, incorporando inovações continuadas, buscando assim, adaptar-se aos ambientes da globalização que se modificam em velocidade acelerada. Assim, estar junto ao cliente não é mais uma vaga expressão de marketing, mas uma filosofia e missão das empresas maduras e inteligentes na conquista e manutenção de um mercado.

O reflexo desta situação é o crescente abalo físico e mental das pessoas envolvidas

na organização, independente do nível hierárquico ocupado. Com isso, perde-se de

vista que o profissional dentro do ambiente de trabalho é um ser humano, movido a razões e emoções, e não um robô ou máquina, como muitas vezes são visualizados.

A

gestão estratégica de pessoas evita que se abra um abismo entre ações para

o

alcance dos objetivos pessoais e organizacionais. Este é o desafio, a busca da

simetria comportamental sendo o elo com as ideias e pensamentos desejáveis nos modelos de administração recentes.

Fonte: GRODISKI, H. R. Gestão estratégica de pessoas fazendo a diferença nas organizações. Artigonal, 2008. Disponível em: <http:// www.artigonal.com/gerencia-artigos/gestao-estrategica-de-pessoas-fazendo-a-diferenca-nas-organizacoes-386457.html> Acesso em: 10 ago. 2011.

E agora você foi contratado como consultor de empresas. Um empresário que possui diversas lojas da rede Século X, solicita a você recomendações para as empresas que pretendem atualizar seus modelos de gestão de pessoas rumo à gestão estratégica de pessoas. Afinal, ele questiona: o que fazer?

Bem, você deve ter percebido que as empresas que buscam se destacar no mercado competitivo precisam envolver as dimensões emocionais e intelectuais de seu pessoal a fim de libertar o valor de sua força de trabalho. Isto porque as pessoas, de maneira geral, querem se sentir valorizadas não só como agentes econômicos, mas respeitadas pelo que são, e não só pelo que fazem.

Capítulo 2

Assim, você deve responder ao empresário que as empresas inteligentes, em vez de perseguirem as mesmas pessoas disputadas, podem construir organizações que possibilitem que as pessoas comuns em cada setor da empresa apresentem um desempenho excepcional.

Subvertendo o senso comum de que as empresas precisam “caçar” pessoas de talento superior para manter seu sucesso, tem-se a ideia de que a fonte da vantagem competitiva já se encontra dentro de cada organização.

Conforme você acompanhou, as sugestões apresentadas caminham na direção da gestão estratégica de pessoas. Este foco de atuação contempla a integração sistêmica das características psicológicas inerentes aos seres humanos, bem como os conhecimentos técnicos, intelectuais e comportamentais do profissional, possibilitando-o avançar em pontos relevantes ao longo de sua trajetória no ambiente organizacional.

ao longo de sua trajetória no ambiente organizacional. 2.4 Para saber mais Sugerimos alguns livros e

2.4 Para saber mais

Sugerimos alguns livros e sites para que você se atualize sobre o tema estudado neste capítulo.

Título: gestão estratégica de pessoas

 

Autor: SILVEIRA, A. C.; BASTOS, C. P. S.

Editora: FGV (RJ)

Ano: 2010

Os autores deste livro propõem repensar a gestão de pessoas no sentido de mudá-la de uma gestão técnico-funcional para uma gestão estratégica, na qual os empregados agregam valor às organizações e se constituem um importante diferencial competitivo. A obra oferece o referencial teórico e a instrumentalidade para essa mudança.

Título: gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica

Autor: MASCARENHAS, A. O.

Editora: Cengage

 

Learning (SP)

Ano: 2008

Neste livro, o autor discute a evolução dos conceitos relativos à gestão de pessoas, as teorias e críticas em gestão estratégica de pessoas, aprofundando-se nos temas e questões que atualmente constituem a essência desta tradicional função gerencial.

Capítulo 2

Capítulo 2 Site: administradores URL: <www.administradores.com.br> Neste site você pode acessar artigos,

Site: administradores

URL: <www.administradores.com.br>

Neste site você pode acessar artigos, entrevistas, trabalhos acadêmicos e muitas outras informações sobre gestão estratégica de pessoas.

outras informações sobre gestão estratégica de pessoas. 2.5 Relembrando Caro(a) aluno(a), neste capítulo você

2.5 Relembrando

Caro(a) aluno(a), neste capítulo você aprendeu que:

os desafios da era da informação para a gestão de pessoas impulsionam

a área na busca por melhores estratégias na alocação do capital

intelectual das pessoas e, assim, alcançar a vantagem competitiva;

a

preocupação com a dimensão estratégica tem ocupado um espaço

central nas discussões empresariais, nos debates acadêmicos e na literatura de administração;

os conceitos de estratégia, gestão estratégica e recursos humanos evoluíram de uma aplicação mecânica e tradicional para um contexto flexível, dinâmico e competitivo;

um plano de gestão de pessoas com foco estratégico contempla o que é necessário para que a organização alcance os seus objetivos estratégicos, por meio do diagnóstico das políticas, práticas e decisões da empresa, e integra a gestão estratégica de pessoas com as estratégias gerais da organização;

para avaliar seu desempenho, as organizações precisam estabelecer um conjunto de parâmetros que focalizem os resultados desejados da definição das estratégias organizacionais e de gestão de pessoas, assim como todas as medidas que são utilizadas para monitorar com que eficiência a empresa atua em relação a esses resultados.

Capítulo 2

Capítulo 2 2.6 Testando os seus conhecimentos Neste item vamos testar nossos conhecimentos respondendo às questões

2.6 Testando os seus conhecimentos

Neste item vamos testar nossos conhecimentos respondendo às questões que seguem.

1) Por que é importante estudar a gestão estratégica de pessoas?

2) O que é uma estratégia?

3) O que é gestão estratégica de pessoas?

4) Quais as etapas fundamentais da gestão estratégica de pessoas?

forças

da organização?

5) Quais

do

ambiente

de pessoas? forças da organização? 5) Quais do ambiente Onde encontrar competitivo influenciam a estratégia

Onde encontrar

competitivo

influenciam

a

estratégia

ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Cengage Learning, 2009.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:

Atlas, 2001.

GIRARDI, D. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. Florianópolis: Pandion, 2008.

SOUZA, J. P. As estratégias competitivas da indústria brasileira de carnes: a ótica do distribuidor. Florianópolis, 1999. 139f. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. Florianópolis, 1999.

Capítulo 2

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 5. ed. São Paulo: Futura, 2000.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

Capítulo 3

CAPÍTULO 3

Capítulo 3 CAPÍTULO 3 DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS 3.1 Contextualizando Preparado para dar continuidade

DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS

Capítulo 3 CAPÍTULO 3 DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS 3.1 Contextualizando Preparado para dar continuidade

3.1 Contextualizando

Preparado para dar continuidade aos nossos estudos sobre a gestão de pessoas?

Neste capítulo, vamos iniciar tratando o tema a partir de uma perspectiva histórica, discorrendo sobre os desafios competitivos da gestão de pessoas. A esse respeito, vamos destacar, principalmente, a necessidade de impulsionar o talento humano como forma de garantir vantagem para a organização frente ao mercado competidor.

Além disso, vamos acompanhar como têm surgido novas políticas de recursos humanos voltadas aos resultados que estão impactando diretamente na gestão da organização em termos de inovações, qualidade de serviços ou produtos e produtividade no trabalho.

Durante o decorrer do capítulo, vamos ainda abordar as novas ferramentas que podem auxiliar a gestão de pessoas, os desafios impostos pelo cenário competitivo em que as empresas estão inseridas e os processos de movimentação de pessoas nas organizações.

Diante disto, ao final do capítulo, você estará apto a:

identificar os atuais desafios competitivos da gestão de pessoas;

contextualizar

a

e tecnologia;

gestão

de

pessoas

em

relação

à

globalização

Capítulo 3

conceituar e aplicar técnicas de reengenharia e downsizing, qualidade total, terceirização/quarteirização, teletrabalho e trabalho em equipe na gestão de pessoas;

reconhecer os principais processos de movimentação estratégica de pessoas nas organizações.

movimentação estratégica de pessoas nas organizações. 3.2 Conhecendo a teoria 3.2.1 Desafios competitivos e

3.2 Conhecendo a teoria

3.2.1 Desafios competitivos e gestão de pessoas

Você já deve ter percebido que o mundo está mudando rapidamente e com intensidade cada vez maior, não?

Inclusive, essa mudança tem sido tema de análise de autores das mais diferentes áreas. Em relação à gestão de pessoas, um dos autores a tratar do tema é Chiavenato (2010). Vamos conhecer o que ele aborda sobre o assunto? Para este autor, a mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com a rapidez e impacto que ocorre hoje. Nesse contexto, muitos fatores que influenciam: econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, legais, políticos, demográficos, ecológicos, todos atuando de forma sistêmica e integrada trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizações.

Diante disto, destaca Chiavenato (2010): uma das áreas empresariais que mais sofre o impacto das mudanças ambientais é justamente a de gestão de pessoas. Inclusive, as mudanças são tantas que até o nome da área está em constante transformação.

Com certeza, você já deve ter observado que, em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos (ARH) está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de competências, gestão do capital humano, gestão de pessoas ou gestão com pessoas. Saiba que são diferentes nomes para representar as transformações no competitivo ambiente empresarial.

Um dos fatores que contribuem para as mudanças é que as organizações são como seres vivos que crescem e buscam sobreviver às condições ambientais (CHIAVENATO, 2010). Além disso, o crescimento acarreta maior complexidade

Capítulo 3

dos recursos necessários às operações organizacionais. Tal condição impõe à empresa maior volume de capital econômico, acesso a novas tecnologias e a atividades de apoio, o que, consequentemente, implica o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de utilização de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à competitividade do negócio.

Segundo o autor, em função dessa realidade dinâmica, há a necessidade de assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. Sendo assim, perceba que as pessoas passam a ser o diferencial competitivo que promove o sucesso empresarial.

E como agir de forma a garantir que as pessoas se comprometam com os objetivos da empresa?

Acompanhe o pensamento de Chiavenato (2010) a esse respeito. Conforme este autor, para mobilizar plenamente as pessoas, as empresas estão revendo seus conceitos e alterando suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que criam, desenvolvem e melhoram os bens e serviços oferecidos pelas empresas.

O mesmo autor ainda salienta que as pessoas, no contexto observado, passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. Observe que reside neste fato uma das razões pelas quais, nos dias de hoje, fala-se muito em estratégias de recursos humanos. São estratégias que têm como objetivo garantir que as pessoas atuem de forma a buscar e manter a vantagem competitiva da organização em relação aos concorrentes, garantindo-lhe uma posição de destaque no mercado.

Em outras palavras, perceba que a estratégia constitui uma abordagem por meio da qual a organização procura assegurar que as pessoas possam cumprir adequadamente a missão organizacional (CHIAVENATO, 2010).

3.2.2 Gestão de pessoas e o contexto global e tecnológico

Conforme você acabou de acompanhar, na busca pela sobrevivência em um mercado intensamente competitivo, as empresas estão aprimorando conhecimentos e experiências. Assim, procuram responder adequadamente ao novo cenário do mundo globalizado.

Capítulo 3

Segundo Pizolotto e Piccinini (2000), esse aprimoramento está ligado a fatores como a qualificação, a flexibilidade e a produtividade, introduzindo novas formas de gestão de recursos humanos com o objetivo de promover melhorias contínuas no processo produtivo. Para os autores, as organizações vêm adotando novos padrões de relação de trabalho, buscando maior participação dos trabalhadores na tomada de decisões das empresas.

E você saberia dizer quando as empresas passaram a dar mais atenção aos objetivos estratégicos da área de recursos humanos?

Observe o que Wood Jr. (1995) esclarece a esse respeito. Segundo o autor, foi a partir da década de 1990 que se observou uma maior preocupação com o nível estratégico da área de recursos humanos. Ao estudar mais a fundo esse momento histórico, é possível perceber uma transformação nas funções e nos objetivos da gestão de pessoas, com os desafios da diversidade cultural demandando novas redefinições estratégicas, reformas produtivas e administrativas nas organizações.

Assim, na frenética busca por novas ferramentas que auxiliassem na administração de recursos humanos, as organizações se depararam com a exigência de conhecimentos práticos e teóricos, além da aquisição de novas habilidades decorrentes da introdução de inovações tecnológicas e organizacionais.

Agora, acompanhe a análise de Chiavenato (1999): o cenário que se formou na década de 1990 foi o responsável pelo surgimento de novas políticas de recursos humanos voltadas à obtenção de resultados.

De que resultados estamos tratando? Principalmente, aqueles que podem ser traduzidos em termos de inovações, qualidade de serviços ou produtos e produtividade no trabalho.

Mas, para promover essa mudança, não bastava apenas uma mudança no pensamento. A área de gestão de pessoas carecia de mecanismos práticos. Foi então que começaram a surgir ferramentas auxiliares hoje bastante conhecidas, entre elas as relacionadas a seguir:

reengenharia;

downsizing;

Capítulo 3

qualidade total;

terceirização/quarteirização;

teletrabalho;

trabalho em equipe.

E são estas ferramentas que vamos estudar melhor a partir de agora. Acompanhe.

Reengenharia

O conceito de reengenharia foi introduzido por James Champy e

Michael Hammer (1993). Como o próprio nome sugere, trata-se de repensar

e redesenhar radicalmente as práticas e os processos da organização. Mas

quais práticas e processos? Entre os mais comuns, estão o serviço ao cliente, o desenvolvimento de novos produtos e a cultura organizacional, entre outros.

A reengenharia também busca aumentar a produtividade por meio da redução

de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

Observe o que aborda Lacombe (2005) a respeito da reengenharia. Para este autor, ela consiste em repensar a empresa a partir do zero e reestruturá-la em torno de processos. Mas é importante destacar: isto exige maior qualificação dos funcionários que passarão a executar tarefas mais complexas.

Um dos resultados da reengenharia é que muitos funcionários acabam

deixando a empresa, tanto que a maior preocupação dos administradores após a implantação desse processo deve ser cuidar daqueles que ficaram. Em outras palavras, deve-se buscar recriar um ambiente de segurança para reconquistar

a lealdade dos funcionários restantes.

Outro autor a abordar o tema é Maximiano (2000), que corrobora

os autores anteriormente mencionados ao destacar que a ideia básica da reengenharia é o redesenho dos processos. Assim, fazer a reengenharia

é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades

existentes, para, em seguida, redesenhar seus processos de maneira inovadora.

Esta reinvenção tem como objetivo melhorar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade.

Capítulo 3

Conforme o autor explica, dentro da reengenharia, a palavra processo tem importância fundamental e significa um conjunto de atividades, ligadas entre si, que ocorrem na operação diária da empresa; um processo toma determinado insumo (input), transformando-o para criar um resultado (output).

E

você

saberia

uma organização?

identificar

os

principais

processos

observados

em

Para Maximiano (2000), alguns dos processos mais comuns, que se encontram na maioria das empresas, são os seguintes:

desenvolvimento de produto: desde a identificação da necessidade do novo produto até a apresentação do protótipo;

gerenciamento de pedidos: desde o preenchimento até o recebimento;

serviço de vendas pelo correio;

gerenciamento de informações;

administração de recursos humanos: desde o planejamento de mão de obra até o desligamento;

administração de suprimentos.

Ainda conforme o autor, com a popularização da ideia de reengenharia, muitas empresas sentiram-se estimuladas a aplicar os princípios e a metodologia do redesenho de processos, à medida que tomavam conhecimento de experiências bem-sucedidas.

Downsizing

Ao estudarmos os anos 1990, vamos perceber que ocorreram mudanças intensas no cenário econômico e social, culminando com o processo de globalização. Isto acabou por exigir das organizações maior rapidez e agilidade na tomada de decisão.

Capítulo 3

Outro resultado foi a necessidade, por parte das empresas, de passar por um processo de desburocratização. O objetivo principal dessa mudança era transformar o relacionamento entre administradores e trabalhadores por meio da eliminação de níveis hierárquicos e a busca por participação, inovação e flexibilização (RODRIGUES; SANTOS, 2001).

Foi em meio a esse cenário dinâmico que surgiu a prática do downsizing, principalmente nos Estados Unidos, país onde ganhou destaque como fator diferenciador e competitivo.

Por conta do downsizing, muitos executivos de empresas americanas acabaram sendo demitidos. Assim, criou-se, a consciência de que empresas enxutas poderiam lidar melhor com problemas e momentos de crise (TOMASKO, 1992).

Mas o que afinal significa downsizing? Observe o que esclarece Tomasko (1992): trata-se de uma redução no tamanho da empresa, especialmente no número de empregados e no número de níveis hierárquicos na estrutura organizacional.

DEFINIÇÃO

O termo downsizing é uma expressão emprestada da língua inglesa que significa reduzir o tamanho
O termo downsizing é uma expressão emprestada
da língua inglesa que significa reduzir o tamanho
de uma organização. Porém, perceba que isto
não significa uma redução indiscriminada, mas
sim planejada do número de empregados e de
níveis hierárquicos, cujo objetivo final é reduzir custos e aumentar a
flexibilidade e adaptabilidade da organização (TOMASKO, 1992).

Outro autor a abordar o tema é Caldas (2000), para o qual o downsizing passou a fazer parte das estratégias de sobrevivência das empresas, tendo como foco a redução de custos. Este autor retoma a reflexão de que a globalização acarretou uma grande onda de desemprego, notadamente no mercado norte- americano, em função da incessante busca de maior produtividade e menores custos. E complementa destacando que tal fato levou algumas empresas norte- americanas a terceirizar etapas do processo produtivo para outros países com baixos custos de produção.

Capítulo 3

Como exemplo, podemos citar casos de conhecidas marcas americanas, como Apple e Nike, que passaram a produzir seus produtos em países com menor custo de mão de obra, como Taiwan e China.

Caldas (2000) continua sua reflexão tratando de uma questão importante relacionada às consequências nas pessoas da aplicação do downsizing. Segundo o autor, apesar de ter existido uma preocupação inicial com os demitidos, as empresas se voltaram aos que ficaram para verificar possíveis efeitos negativos na produtividade de suas organizações. Isto porque ficou comprovado que eliminar cargos sem trabalhar os processos internos e a comunicação clara conduzia, em determinadas situações, a resultados piores do que os planejados.

Agora, acompanhe o que relata Lacombe (2005) sobre este tema. De acordo com este autor, um dos problemas do downsizing é que ele não pode ser aplicado várias vezes, em reformulações sucessivas, sem trazer sérios riscos para o comprometimento dos funcionários.

Os exemplos têm mostrado que, embora essa ferramenta tenha criado algumas vantagens de curto prazo, ela não as mantém no longo prazo. Assim, o autor alerta para a necessidade de estabelecer uma boa comunicação e a transparência na hora de colocar em prática o downsizing, isto para minimizar seus efeitos devastadores sobre os demitidos e sobre os funcionários remanescentes.

Qualidade total

A gestão da qualidade total foi uma prática de gestão bastante popular nas décadas de 1980 e 1990 nos países ocidentais.