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Inovao, o processo de criar e recriar

Que vena o melhor. MORAIS, 2017. Esta frase to generalista, digna de msica e citada por
vrios outros autores e at mesmo comum no linguajar popular, proposta tambm por Morais,
2017 em uma esfera empresarial. A frase to extensa que nos faz questionar: Estamos em uma
competio? Se sim, o que necessrio para obter o xito e como?

nesta perspectiva e com tais indagaes que inicia-se este artigo, a fim de delimitar-se
conceitos centrais e norteadores s organizaes modernas, quanto a sobreviver em um mercado
de consumo to competitivo, muita das vezes, no qual faz-se necessrio saber aproveitar as
oportunidades e esquivar-se das ameaas, em mudar, em inovar.

A priori delimita-se que, dia aps dia as empresas adotam posicionamentos, posicionam-se
quanto ao mercado, o qual oferece produtos similares, de maneira concomitante as empresas
posicionam-se quanto em atender s necessidades e desejos dos clientes e em obter bons lucros,
a fim de remunerar os proprietrios do capital e crescer. Para Morais,2017 esta ptica to
rotineira que acaba resultando uma mesmice empresarial moderna.

Mas isso no tudo, este processo rotineiro ao qual recita-se deve ser substitudo por um
processo de inovao constante, pois os negcios mudaram, tornaram-se estratgicos e a isto
adita-se concorrncia forte, novas cobranas, crises externas e internas, as foras
macroambientais... No h uma resposta pronta como uma receita de bolo ou uma maneira de
inovar, o rotineiro no mais o suficiente, preciso criar. Neste sentido afirmam Vianna et
al,2012:

... nos anos 90 a disseminao do Total Quality Management uma filosofia


de gesto criada por Deming (1986) que visa o aprimoramento continuo da
qualidade de produtos e processos fez nascer um novo caminho para a
inovao: para inovar era preciso no apenas buscar novas solues
tecnolgicas, mas tambm explorar novos mercados. Assim, alm de criar
novas formas de contato com o cliente, abriam-se tambm novos caminhos
para satisfazer as necessidades destes.

Ou seja fez-se necessrio o despertar de ferramentas que proporcionem a sobrevivncia,


opinies novas e posicionamento assertivos, a teoria bela mas em suma necessrio: a prtica,
a ao, e a prtica exige inovar, criar ou recriar. Para Bes e Kotler,2011, inovar nos negcios
introduzir novidade aos produtos ou a produo, modificar, adir melhorias, pode ser por um
processo de novidades radicais ou simples e triviais, singular e avanadas tecnologicamente ou
bvias e aguardadas pelo coletivo, intensivas ou progressivas, realizadas por uma equipe em
especifico ou por individual, mas desde que seja um processo intencionalmente diferente com
o objetivo de ser melhor.

J em Brown, 2010, p.16 encontra-se quanto a inovar: H pontos de partida e pontos de


referncia teis ao longo do caminho, mas o continuum da inovao pode ser visto mais como
um sistema de espaos que se sobrepes do que como uma sequncia de passos ordenados.
Ou seja para Brown inovar um processo contnuo, em que tendo como base uma situao j
vivenciada, uma necessidade j identificada e sequenciados, no precedido por uma frmula
gera uma ideia, uma implementao, para os produtos e aos negcios.

Ainda nesta viso de Brown,2010, p.16 acrescenta-se que inovar centrar em trs verbos:
inspirar, idealizar e implementar. Onde o gestor ou a equipe de marketing e desenvolvimento
de produtos inspira-se no problema ou oportunidade real, idealiza o processo de gerar,
desenvolver e testar as ideias na prtica e implementar adotar a proposta realiza-la de maneira
eficiente, eficaz e efetiva.

No entanto Bes e Kotler,2011 enumera h obstculos empresariais inovao e estes devem


ser minimizados, estas so lacunas entre a necessidade e a capacidade para inovar podem
proporcionar perdas financeiras, institucionais e manchar a imagem da empresa, portanto o
processo de inovar deve ser algo criativo, baseado em metas e objetivos reais plausveis de
produzir resultados com uma viso ampla: A consequncia de uma viso e gesto da inovao
limitadas que muitas organizaes se puseram a inovar sem resultados, perdendo, por vezes,
elevados investimentos. ( BES E KOTLER,2011).

No mesmo julgamento, para acentuar a enumerao de Bes e Kotler,2011 em um contexto mais


vetusto mas com uma aplicabilidade generalista e proficiente SERGEY BRIN, fundador do Google
(1973) citado por Ridgers, 2014, diz:

importante no exagerar o benefcio das ideias. Muito francamente, sei que


existe certa noo romntica de que voc vai simplesmente ter uma ideia
brilhante e depois tudo ser timo. Mas a verdade que ter uma ideia a parte
menos importante da criao de algo notvel. preciso que seja a ideia certa e
que tenha bom gosto, mas a execuo e a entrega que so decisivas.

Desta formar a inovao, o processo de criar e recriar deve ser uma busca contnua das
organizaes para se sobressarem no mercado moderno competitivo e obter vantagens, mas
com cautela. E atravs desta locuo de inovao que em Viana et al depreende-se o
surgimento da ferramenta de Design Thinking, uma abordagem focado no ser humano, na
multidisciplinaridade, e no relacionamento de colaborao e tangibilizao de pensamentos e
processos, caminhos que levam a solues novas e criativas para os negcios das empresas.

O Design Thinking: Definies e conceitos gerais

A palavra Design tem por sinnimo qualidade e/ou aparncia esttica, definio encontrada no
dicionrio Michaelis. Contextualizando o termo isolado Design gesto de empresas diz-se
que um processo, com caractersticas de inovao, sensibilidade s convices humana,
criativo e espontneo, em Viana et al,2012, p.13, perceptvel a motivao que introduziu as
premissas do Design aos negcios: a maneira como o designer percebe as coisas e age sobre
elas que chamou a ateno de gestores, abrindo novos caminhos para a inovao
empresarial.

A Escola Design Thinking, ECHO, 2017, afirma:

Em Design no significa beleza (sim, ela pode estar includa). O senso comum
no Brasil se refere a design como um adjetivo relacionado a beleza, mas design
na verdade um VERBO, relacionado ao e ao planejamento de solues,
um processo. Processo pelo qual participamos desde o entendimento do
problema, da concepo de uma soluo de um desafio.

Desta forma no campo da gesto de empresas infere-se sobre o termo separadamente: Design,
como um processo inovador de agir, no qual os administradores e gestores constituem-se como
designers na tomada de deciso coletiva, que quando associada a expresso Thinking, tem-
se como a maneira de pensar ou design de pensar, como afirmado em Viana et al,2012: o
Design Thinking se refere maneira do designer de pensar, que utiliza um tipo de raciocnio
pouco convencional no meio empresarial, o pensamento abdutivo.

este pensamento abdutivo que faz a diferena e molda a ferramenta para ser inovadora ao
traar resultados surpreendentes a partir de medidas com custos baixos, fcil de aplicabilidade.
Para Brown,2010 o pensamento abdutivo ao qual se relaciona a metodologia do design thinking
aquele que usa experincias e conhecimentos pessoais de outras pessoas envolvidas no processo e
deve seguir trs critrios sobrepostos para boas ideias: Praticidade (tem que ser funcionalmente possvel
no futuro), Viabilidade (ao que se refere ser acessvel para um negcio sustentvel) e desejabilidade
pois, no faria sentido se a ideia no desperta interesse nas pessoas ( tais como clientes, proprietrios,
fornecedores, entre outros ligados ao produto ou negcio).

Viana et al,2012, p.15, complementa quanto a este pensamento abdutivo:

O pensando de maneira abdutiva que o designer constantemente desafia seus


padres, fazendo e desfazendo conjecturas, e transformando-as em
oportunidades para inovao. E essa habilidade, de se desvencilhar do
pensamento logico cartesiano, que faz com que o designer se mantenha fora
da caixa.

Ainda quanto ao que se refere ao Design Thinkink a ECHOS, 2017 nos alista: Na prtica, o
design thinking uma abordagem centrada no ser humano que acelera a inovao e soluciona
problemas complexos. O objetivo do desta metodologia ser centrado no ser humano, para
solucionar questes ou para desenvolver novos produtos, de maneira no linear o processo deve
ocorrer em multidisciplinariedades no obstante em harmonia.

Assim, aufere-se as caractersticas centrais do Design Thinking: pensamento abdutivo, processo


inovador (praticidade, viabilidade e desejabilidade), criativo e de natureza interativa e no
linear, processo realizado pela multidisciplinaridade.

Quanto ao surgimento do pensamento Design Thinking, Morais,2017 afirma-nos que muitos


associam a Peter Rowe, professor de Arquitetura e Desenho Urbano na Universidade de
Harvard, pelo livro que publicou em 1987, inspirado em algumas ideias propostas em 1969 por
Herbert Simon. Mas as ideias foram moldadas, ainda no sendo o que se conhece de Design
Thinking atualmente, quando que no Prmio Nobel em 1987, Rolfe Faste e David Kelley,
fundador da IDEO consolidaram e recriaram os conceitos de Design Thinking, os quais
proporiam opinies que introduzira as primeiras inspiraes para o ento surgimento da
metodologia empregada na administrao moderna.

Morais,2017 continua suas explanaes quanto ao surgimento e expanso do Design


Thinking: Desde 2009, multiplicaram-se os livros sobre design thinking aplicado gesto,
com especial destaque para Tim Brown, CEO da IDEO, e Roger Martin, diretor da Escola de
Gesto da Universidade de Toronto.
Segue esquema o qual esquematiza-se as caractersticas gerais do Design Thinking, baseado em
Brown,2010; Viana et al,2012 e na Escola de Design Thinking, ECHOS 2017:

Pensamento
abdutivo

Colaborao Inovao
coletiva ( Praticidade,
Viabilidade e
Desejabilidade

Design
Centrado no Ser
Humano /
Thinking Processo Criativo
empatia

Multidisciplinidade No Linear e
Iterativo

Elaborado pela autora (2017).

As quatro etapas do Design Thinking

O Design Thinking como ferramenta possui fases de desenvolvimento prtico. Vale ressaltar
que dentro destas etapas so aplicadas tcnicas que clareiam o uso da ferramenta e possibilita
o xito de todo o processo. Existem vrias opinies quanto as etapas e alguns autores defendem
a adoo de quatro, como Brown,2010, Viana et al,2012 e Duarte,2015, e so estas etapas as
quais sero explanadas neste artigo.

Em Brown,2010 importante fixar a ideia de que estas quatro etapas ocorrem em consonncia
com trs fases primordiais no desenvolvimento do design thinking, o autor ainda afirma que as
quatro etapas no so sempre presentes no processo de soluo de problemas ou criao de
novos produtos mas que estas etapas se inserem em trs grandes fases, as quais so: inspirao
(etapa de imerso, preliminar e em profundidade, e a etapa de anlise e sntese), idealizao (
como uma etapa e uma fase) e implementao ( etapa de prototipao).
A primeira etapa a imerso. Segundo Viana et al,2012 divide-se em imerso preliminar e em
profundidade. No momento da imerso preliminar que os player, conceituados como pessoas
ou partes interessadas inseridas no processo vigente de design thinking (podem ser clientes,
potenciais consumidores, fornecedores, funcionrios, entre outros) possuem um primeiro
contato com o problema, ou questo a ser analisada, partir de uma ptica do indivduo e de
pesquisas: exploratrias, qualitativas e quantitativas. Fazem parte da Imerso Preliminar, o
Reenquadramento, a Pesquisa Exploratria e a Pesquisa Desk. Tudo se inicia com reunies de
alinhamento estratgico entre a equipe que conduzira o projeto de Design Thinking. (VIANA
ET AL,2012, p.14).

Sobre o Reenquadramento, tcnica utilizada no primeiro encontro/etapa (imerso preliminar),


Duarte,2015 define:
examinar problemas ou questes no resolvidas em uma empresa sob
diferentes perspectivas e diversos ngulos, permitindo, assim, desconstruir
crenas e suposies dos stakeholders, e quebrar seus padres de pensamento,
ajudando-os a mudar paradigmas dentro da empresa e, com isso, dar o primeiro
passo para alcanar solues inovadoras.

Nesta sequncia Viana et al,2012 alista que estes ciclos de captura de informaes e
experincias, e de transformao dos dados preparam concluses e resultam em testes, e o ciclo
se repete at que seja alcanado o objetivo, alis as partes envolvidas naquele esmerado
processo de design thinking, os players, enxergam o problema ou o produto sob diferentes
pticas, portanto para a criao de novos entendimentos do contexto ideias ousadas e caminhos
inovadores podem ser traados, atravs de custos financeiros baixos.

Duarte,2015, complementa quando a imerso preliminar que alm do reenquadramento, outras


tcnicas so utilizadas tais como: pesquisa exploratria, a qual introdutria pois prestar auxilia
equipe no entendimento do contexto alm de proporcionar informaes, definio dos usurios
(players), atores (personas) e ambientes ou momentos do ciclo de vida do produto. Outra tcnica a
Pesquisa Desk, que busca informaes sobre o tema em fontes diversas como em livros, revistas,
websites, blogs, artigos, estudos j realizados entre outros, esta pesquisa tambm dar abertura para a
adoo de um futuro benchmarking.

Desta forma aps definido a imerso preliminar, aponta-se o entendimento de imerso em


profundidade apresentada em Viana et al, 2012, p.13:
A etapa de Imerso em Profundidade inicia-se com a elaborao de um Plano
de Pesquisa, incluindo protocolos de pesquisa primaria, listagem dos perfis de
usurios e atores-chave para recrutamento e mapeamento dos contextos que
sero estudados.

Em outra viso, temos Brown,2010 ao explorar a imerso em profundidade aliado ao conceito


de insight. Insight o ato no qual a equipe levantada pela empresa ou contratada deve observar
as verdadeiras experincias das pessoas, e so reconhecidos quando se observa o que as pessoas
no fazem, escuta-se o que no dizem, ou seja a capacidade de absorver aquilo que est
subentendido, sem distanciar-se da empatia, uma das caractersticas do Design Thinking.

Ainda em Brown,2010 ao que se refere a esta empatia que no se pode distanciar, autor agua
o termo da imediata maneira: hbito mental que nos leva a pensar nas pessoas como pessoas,
e no como ratos de laboratrio ou desvio-padro. ir alm do que todas as empresas fazem,
quando veem os clientes apenas para os lucros, mas atentar-se que possuem demandas que ainda
no foram ouvidas ou podem ser atendidas as demandas que ainda no foram ditas. esta
empatia na imerso em profundidade que contribuir ao emprego de sesses generativas,
dinmicas como um dia na vida e dinmica da sombra.

Para Duarte,2015, na imerso em profundidade, o ato de insights realiza-se atravs de


estratgias de coleta de dados por entrevistas (individuais, coletivas), duplas de dilogo e dinmicas,
tcnicas estas que atravs da conversa busca obter informaes, alm de ter-se outra tcnica muito
utilizada no design thinking nesta etapa de imerso em profundidade que o caderno de sensibilizao.
O caderno de sensibilizao possibilita o entendimento do universo do usurio, os sonhos e expectativas,
sem necessariamente que o pesquisador precise ir at a pessoa. Geralmente o uso do caderno de
sensibilizao empregado quando o usurio est fisicamente distante ou quando o tema delicado e
ele se sentir mais vontade para registrar informaes individualmente.

Na sequncia, finalizando se estes primeiros encontros ou trocas de informaes inicia-se a


fase de anlise e sntese. Aps a imerso no universo de uso dos produtos/servios e a
investigao sobre as tendncias do mercado onde a empresa atua, os dados levantados so
analisados, cruzando as informaes a fim de identificar padres e oportunidades. (VIANA
ET AL,2012, p.13).
Ademais, em Morais, 2017 afirma-se que nesta etapa so organizados cartes de insights, analisados
para a criao de padres, normal o uso de diagramas de afinidades (o agrupamento de cartes de
insight por afinidades, similaridades, realizao de organograma), mapas mentais, conceituais
(visualizao grfica) e de critrios norteadores (diretrizes balizadores do projeto do produto ou dos
negcios).

Com o propsito de ilustrar e tornar mais apto o entendimento Duarte,2015 denomina alguns conceitos
centrais empregados nesta segunda etapa: persona (arqutipos, personagens ficcionais, concebidos a
partir da sntese dos insights dos players), mapa de empatia que a sntese das informaes sobre o
cliente numa visualizao do que ele diz, faz, pensa e sente. Jornada do usurio, nesta estende-se a
perspectiva a todos os envolvidos. E Blueprint: matriz de representatividade visual, esquemtica e
simples, que demonstra as interaes que caracterizam uma prestao de servios.

Dando continuidade s elucidaes das quatro etapas, tem-se a terceira etapa denominada por Ideao,
para Brown,2010 nesta etapa onde os insights so convertidos em ideais tangveis. possvel a
elaborao de Brainstorm (chuvas de ideias), mapas mentais e mapas conceituais, o ambiente deve ser
propcio a isto e as sesses devem ter abertura para interao e momentos de pausas, visando a gerao
de criativa de novas contribuies intelectuais e inovadoras, nesta etapa deve-se evitar o julgamento de
valores, o raciocnio racional mas as ideias ousadas tambm so bem vistas.

Por consequente em Viana et Al, 2012 depreende-se que nesta fase que ocorre o processo de
co-criao de produtos ou de solues, e sobre a etapa de ideao encontra-se:

A fase de ideao geralmente se inicia com a equipe de projeto realizando


Brainstormings (uma das tcnicas de gerao de ideias mais conhecidas) ao
redor do tema a ser explorado e com base nas ferramentas. Em seguida, monta-
se uma ou mais sesses de co-criacao com usurios ou equipe. (VIANA ET
AL,2012, p.52).

Por ltimo e no menos importante, enumera-se a relao que diz respeito a etapa de
prototipao, a quarta etapa. Brown,2010 narra: A prototipao sempre inspiracional no
no sentido de uma obra de arte aperfeioada, mas justamente o contrrio: por inspirar novas
ideais. na prototipao que coloca-se as ideias no papel dando-as contedo e representatividade.
E neste momento que as solues ou opinio mais inovadoras colocadas por todos em um consenso
final adotada o que cria oportunidades novas aos negcios, aperfeioa e corrige os produtos atuais, d
suporte ao lanamento de produtos inditos,
Ainda nesta perspectiva Brown,2010 torna-se sabido que alm de aliar os desejos das partes
interessadas e os da organizao em algo que concomitantemente vivel a todos (praticidade,
viabilidade e desejabilidade), esta etapa, a prototipao pode acompanhar o processo inteiro pois
pode ocorrer de maneira paralela as outras etapas: Imerso, Anlise e Sntese, e Ideao.

Desta forma em Duarte,2015 temos que na etapa de prototipao que ocorre os testes,
presente tcnicas como: catlogo de ideias, um catlogo alistando todas as ideias geradas, os
comentrios e observaes, matriz de posicionamento, outra tcnica e ferramenta de marketing que pode
ser bem aplicada para posicionar o produto ou os negcios no mercado, tcnica modelo de volume, que
so as representaes de um produto e suas consequentes variaes na fidelidade, a tcnica de
encenao, que so testes e simulaes captar as impresses e efeitos reais que este trar no mercado,
e outra tcnica muito utilizada o storyboard conceituado pelo autor como a representao visual de uma
histria atravs de quadros, desenhos, colagens, e fotografias.

Ainda nesta etapa de prototipao que ocorre a fase de implementao, na qual Viana et al,2012 afirma-
nos que possvel o uso do Design Thinking em consonncia a outras ferramentas modernas de
inovao:

O processo de implementao presente na prototipao das solues envolve


transformao das ideias inovadoras em novos negcios. Para tanto, o Design
Thinking pode ser aliado a outras prticas como Desenvolvimento gil, Lean
Start-up e Gamificacao, levando as solues mais assertivas rapidamente ao
mercado.

Segue esquema contendo a juno de todas as quatro etapas do Design Thinking, e as trs fases
propostas por Brown,2010; Viana et all,2012 e Duarte,2015:

Empatia (insights) Sntese:

Compreender (foco) Ideias


Anlise e
Imerso Sntese
Observar (persona) Insights

Definir (cenrio) Informaes


Ideao Prottipo
Testar e Validar
Brainstorming
Avaliao e
Workshop de
Concluso
Cocriao
Elaborado pela autora (2017).
OS STAKEHOLDERS: Agentes influenciadores e precursores da inovao

Os stakeholders ou partes interessadas, so conceituados em Bes e Kotler,2011, como os


agentes externos organizao, mas relacionados a ela. Estes, quando mais habituais podem
posicionar-se como agentes ativadores da inovao, eles so: fornecedores, distribuidores e
clientes; em uma esfera menos habituais tem-se a presena dos investidores e acionistas.

Ainda nesta perspectiva de conceituar os Stakeholders, Marques,2016 diz: Os stakeholders


so parte importantssima dentro da estratgia de um negcio, afinal, eles esto envolvidos
num processo, muitas vezes, financeiro.

Neste sentido Valle et al , conceitua-nos que stakeholders so alm de partes interessadas, so


partes afetadas pelos produtos e negcios da organizao, tambm so aqueles impactados,
ainda em outra instncia so aqueles que intervm nos negcios da empresa e nos
produtos/servios, para situar todos os stakeholders de uma empresa, Freman et al (2010) citado
por Vale et al, nos alista questes que deve ser feitas pela organizao frente tomada de
deciso:

Se esta deciso for tomada, para quem estaremos criando valor?

Se esta deciso for tomada, para quem estaremos destruindo valor?

Quem ser beneficiado ou prejudicado com esta deciso

Quem ter e no ter direito se esta deciso for tomada?

Quais valores sero percebidos se essa deciso for tomada?

Porm em Marques,2016, a classificao exposta para os Stakeholders : primrio e secundrio,


conforme a influncia que exercem ou ao grau de benefcios ou prejuzos que estes sofreram
atravs da tomada de deciso da organizao:

Os stakeholders primrios so os ativistas em si, os clientes, fornecedores, empregados,


concorrentes. J os stakeholders secundrios so os governos, as comunidades sem fins
lucrativos. Cada um desses grupos tem um tipo diferente de interesse dentro de um
negcio e por isso, age conforme a combinao junto dos empreendedores lderes de
cada uma das empresas.

nesta viso que Brown,2010, relaciona que os Stakeholders juntamente s organizaes so


os agentes ativadores da inovao, pois para eles e por eles que surge a necessidade de criar
e recriar, em um cenrio onde a qualidade tornou-se algo trivial e mnimo os stakeholders aliam-
se na Co-criao, na participao das decises de organizaes visionrias.

Marques, 2016, complementa-nos que os stakeholders podem influenciar de trs maneiras


distintas nos negcios da organizao. Estas trs maneiras distintas so: por participao,
quando a pretenso colaborar com o equilbrio e crescimento da empresa, uma outra maneira
a interveno, de forma negativa ou positiva no que a marca tem a oferecer e por dependncia
ou associao, quando os stakeholders trabalham diretamente para o negcio crescer ou no.
Nesta ltima maneira das partes interessadas de influenciar os negcio da organizao o caso
que desenvolveu-se a ferramenta inovadora e estratgica de Design Thinking.

O DESIGN THINKING E A CO-CRIAO DE PRODUTOS

a unio entre a organizao, a inovao e os stakeholders que fazem o Design Thinking ser
uma ferramenta distinta, e efetiva, com custos baixos. Alis necessrio que esta unio de
ideias inovadoras e criativas ativem a Co-criao de produtos, e at mesmo a recriao de
produtos. Para Brown,2010 isso possvel a partir do uso da tcnica central e primordial do
Design Thinking, que o Storytelling, em traduo diz a arte de contar histrias, a partir do
contato que so criados algumas caractersticas dos produtos, e este contato entre a organizao ao
longo da sua jornada com os cliente, e com todas as partes interessadas. O storytelling eficaz, como
parte de uma campanha mais ampla de utilizao do elemento do tempo para o progresso de
um programa integrado de design thinking, fundamenta-se em dois momentos crticos: o incio
e o fim. (BROWN,2010,p. 136).

Para estas caractersticas dos produtos visualizadas pela tcnica do Storytelling, so suas
especificaes que foram moldadas para atender demanda, ou seja, storytelling a
representao no tempo evolutivo de um produto ou dos negcios frente aos ensejos e
necessidades dos clientes e da organizao.

Soares,2017 afirma-nos que O design com o tempo significa pensar as pessoas como organismos
que vivem, crescem e pensam, e que podem ajudar a escrever as prprias histrias. Ou seja foco no
ser humano (uma das caractersticas do Design Thinking). Assim, uma experincia que se desenrola
com o tempo, envolve os participantes, e permite que eles contem a prpria histria. Explanando, diz-
se que para o ser humano, a concepo sustentvel que minimiza os erros dos produtos anteriores e
maximiza a certeza de satisfao total (clientes, empresas, sociedade), o autor ainda admite que Esta
experincia, criada e contada em conjunto com o usurio, ter, ento superado dois dos maiores
obstculos no caminho de uma nova ideia: conquistar aceitao na organizao, e divulgar a ideia
para o mundo. Na qual as ideias so um produto, um servio, ou uma estratgia.

Viana et al,2010, p.8, alega-nos que: O designer sabe que para identificar os reais problemas
e soluciona-los de maneira mais efetiva, preciso aborda-los sob diversas perspectivas e
ngulos, ou seja, o designer ou equipe de designer ( nome designado para nomear o
colaborador ou os colaboradores que dirigem o processo de design thinking) devem atentar-se
para visualizar vrias opinies e criaes partidas dos stakeholders primrios, assim como dos
secundrios: proprietrios da organizao, colaboradores, fornecedores, clientes, investidores,
at mesmo a concorrncia e os parceiros, representantes do governo, representantes de ONGS.

Logo, depreende-se que o design Thinking, como ferramenta estratgica de co-criao de


produtos pode ser empregado a partir da concepo das premissas da tcnica de Storytteling,
pois a busca de um suporte administrativo na criao e inovao. Brown,2010, p. 149 atesta:
Pode fazer mais sentido impulsionar a inovao de um ponto de vista centrado
no consumidor, de modo que lhe permita explorar ativos que essas empresas
j possuem: uma grande base de cliente e sistemas de suporte experientes,
ampla distribuio e cadeias de suprimento. Essa abordagem centrada no ser
humano, baseada em desejabilidade, que o design thinking teoricamente est
em posio de melhorar.