Balotario N 7

Universidad Andina
Nstor Cceres Velsquez
Cede - principal- Juliaca

Facultad de ciencias administrativas
e.a.p. administracin y marketing
CURSO:
GRADOS Y TITULOS
PROYECTO:
EXAMEN DE SUFICIENCIA
JURADOS:
PRESIDENTE: Dr. LEOPOLDO W. CONDORI CARI

1ER MIEMBRO: Dr. ROBBINS FLORES AGUILAR
2DO MIEMBRO: Mgs. S. LICIMACO AGUILAR PINTO
DE:
SUCASACA MEDINA JUNIOR

RAIMUNDO
JULIACA PER 2017

Contenido
1. Gerencia Integral ...................................................................................................................... 7
La idea de la gerencia integral......................................................................................................... 7
El comportamiento de las empresas ............................................................................................... 7
La gerencia integral ......................................................................................................................... 7
La accin empresarial ...................................................................................................................... 8
Concepcin del gerente integral ................................................................................................... 13
Requisitos para ser un gerente ..................................................................................................... 14
Gerente estratega ......................................................................................................................... 15
Gerente organizador ..................................................................................................................... 16
Gerente lder ................................................................................................................................. 17
2. Marketing Estratgico ............................................................................................................ 20
Producto y/o servicio: ................................................................................................................... 20
Definicin .................................................................................................................................. 20
Clasificacin de productos.- ...................................................................................................... 21
Ciclo de vida de los productos .- ............................................................................................... 24
Caractersticas de los productos.- ............................................................................................. 26
Marketing mix y estrategias de mercado .................................................................................. 29
Marketing mix y estrategias nacionales ,regionales y locales................................................... 34
3. Creatividad............................................................................................................................... 50
Actitudes creativas ........................................................................................................................ 50
Percepcin creativa ....................................................................................................................... 52
Potencial creativo .......................................................................................................................... 52
Proceso creativo: ........................................................................................................................... 52
Aspiracin .................................................................................................................................. 53
Inspiracin ................................................................................................................................. 53
Concepcin ................................................................................................................................ 53
Accin ........................................................................................................................................ 53
4. Economa ................................................................................................................................. 54
SUCASACA MEDINA Junior Raimundo Pgina 3

Variables macroeconmicas: ........................................................................................................ 54
Relacin del PBI y el IBI ............................................................................................................. 54
Diferencia entre el PNB y PBI .................................................................................................... 55
Cuentas nacionales.................................................................................................................... 55
Mtodos de clculo de PBI ........................................................................................................ 56
El mercado de bienes ................................................................................................................ 57
El mercado financiero ............................................................................................................... 57
5. Estadstica empresarial ......................................................................................................... 57
Elaboracin de tablas de grfica: .................................................................................................. 57
Diagrama ................................................................................................................................... 57
Histogramas............................................................................................................................... 58
Polgonos ................................................................................................................................... 58
Ojivas ......................................................................................................................................... 58
Pictogramas ............................................................................................................................... 59
Cartogramas .............................................................................................................................. 59
Entogramas ............................................................................................................................... 60
Diagrama de barras ................................................................................................................... 60
Diagrama circular ...................................................................................................................... 61
Diagrama Cuadrados ................................................................................................................. 61
Diagrama Tringulos ................................................................................................................. 61
Graficas de Gantt....................................................................................................................... 61
Pirmides ................................................................................................................................... 62
6. Racionalizacin y reingeniera de procesos ....................................................................... 62
Reingeniera de procesos: ............................................................................................................. 62
Concepto de reingeniera .......................................................................................................... 63
Objetivos y principios ................................................................................................................ 66
Donde aplicamos la reingeniera ............................................................................................... 66
Que se redisea ......................................................................................................................... 67
Hacia la reingeniera .................................................................................................................. 67
Reconstruccin de los procesos ................................................................................................ 68

Tipos de cambio que ocurre al disear los procesos ................................................................ 68
Roles de la reingeniera ............................................................................................................. 69
7. Recursos humanos ................................................................................................................ 69
El coaching en accin: ................................................................................................................... 69
Que es el coaching.- .................................................................................................................. 69
Protagonistas del coaching ....................................................................................................... 71
El escenario empresarial ........................................................................................................... 73
La mujer coaching ..................................................................................................................... 73
Coaching empresarial ................................................................................................................ 75
Coaching en equipos triunfadores ............................................................................................ 76
Estructuras para el coaching ..................................................................................................... 77
Coaching en estilo de direccin de equipos triunfadores ......................................................... 77
8. Auditoria administrativa ......................................................................................................... 78
Proceso administrativo en la auditoria administrativa: ................................................................ 78
Planificacin de la auditoria administrativa .............................................................................. 78
Contenido de un plan de auditoria ........................................................................................... 79
Plazo de ejecucin de la auditoria............................................................................................. 79
Cronograma de ejecucin ......................................................................................................... 80
Organizacin, direccin y control del trabajo de auditoria....................................................... 81
9. Derecho Administrativo.......................................................................................................... 81
El derecho administrativo: ............................................................................................................ 81
Clasificacin ............................................................................................................................... 81
Objetivos ................................................................................................................................... 82
Caractersticas ........................................................................................................................... 83
Alcances..................................................................................................................................... 83
Principios de legalidad............................................................................................................... 83
Principios de debido proceso .................................................................................................... 84
Principios de Gratuidad ............................................................................................................. 85
Principios de Literalidad ............................................................................................................ 85
Principios de Oficialidad ............................................................................................................ 85
Orden normativo administrativo: ................................................................................................. 86

Constitucin poltica del estado ................................................................................................ 86
Las leyes orgnicas .................................................................................................................... 86
Las leyes ordinarias ................................................................................................................... 87
Las resoluciones legislativas ...................................................................................................... 87
10. Proyectos de inversin .......................................................................................................... 88
Costos econmicos........................................................................................................................ 88
Costos financieros y costos monetarios ........................................................................................ 88
Costos financieros ..................................................................................................................... 88
Costos monetarios .................................................................................................................... 89
Costos hundidos o histricos ........................................................................................................ 89
Costo de oportunidad ................................................................................................................... 89
11. Organizacin y Promocin de micro y pequea empresas ............................................. 90
Conceptos bsicos: ........................................................................................................................ 90
El xito de los negocios ............................................................................................................. 90
Caractersticas ........................................................................................................................... 91
El empresario moderno............................................................................................................. 92
Despertar el espritu empresarial.............................................................................................. 93
Actitud positiva de las personas................................................................................................ 95
Como empezar un negocio ....................................................................................................... 96
12. Toma de Decisiones .............................................................................................................. 97
Conceptos generales: .................................................................................................................... 97
El capital humano como base de la decisin ............................................................................ 97
Capital simblico ....................................................................................................................... 98
Capital intelectual ..................................................................................................................... 98
La toma de decisiones ............................................................................................................... 98
El proceso de la toma de decisiones ......................................................................................... 99
Tipo de decisiones ................................................................................................................... 101
Toma de decisiones individuales............................................................................................. 103
Toma de decisiones grupales .................................................................................................. 103
Creatividad en la toma de decisiones grupales....................................................................... 104
Anexos bibliogrficos ................................................................................................................... 105

1. Gerencia Integral
La idea de la gerencia integral

La planificacin estratgica no es un mecanismo para elaborar planes, es una
herramienta para administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no
pueden ser mejores que sus gerentes. La planeacin estratgica debe llegar hasta
las reas de la empresa que apuntan al desarrollo y no a las que slo pueden
manejar verbos en tiempo presente. No existen modelos de planeacin
estratgica, sta es una tcnica para definir los objetivos de la empresa y
establecer estrategias para lograrlos, proceso que se basa en una metodologa de
participacin de los ejecutivos de la organizacin en la toma de decisiones.
El comportamiento de las empresas

El marketing, puesto que sin mercado, no hay producto, y sin producto (o servicio)
para vender, la empresa no tiene razn de ser. La psicologa organizacional,
porque una empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura y
comportamiento propios. Las finanzas, puesto que la empresa es una entidad
econmica en pos de rentabilidad para los accionistas. La planificacin, para que
la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo. La competitividad, que es el fin de la
accin empresarial. A la larga, solo sobreviven las empresas competitivas.
Alrededor de estos temas primarios hay otros cuya existencia deriva de los
primeros, e.g.: La produccin depende del marketing, de la planificacin y del
entorno competitivo; la contabilidad financiera de la empresa. Cada tema apela a
tcnicas y herramientas analticas que el dirigente debe conocer. Sin embargo,
para poder manejar una empresa. El saber no garantiza el saber hacer... un
maestro universitario puede fracasar como empresario. De hecho, hay que
reconocer, con cierta tristeza, que son pocos los profesores de administracin que
podran manejar una empresa.
La gerencia integral
La Gerencia Integral es el arte de reunir Todas las facetas del manejo de una
organizacin En busca de una mayor competitividad
La estrategia: Para saber a donde vamos y como lograrlo. La organizacin: Para

llevar acabo la estrategia eficientemente. La cultura: Para dinamizar la
organizacin y animar a su gente. La letra griega (sigma), figura 1-1, simboliza
mas que las funciones de la empresa: su integracin en una accin global, en
busca de la mayor competitividad. La Gerencia Integral atribuye como fin a la

Accin Empresarial la competitividad, es decir, el xito relativo, con respecto al
desempeo de los competidores. La relatividad de los resultados es algo que se
ha perdido de vista en nuestra poca, en la cual nos enamoramos
Fcilmente de los conceptos absolutos como la excelencia y la calidad total. La

excelencia y la calidad total son metas absolutas (como el paraso); no se puede
imaginar algo mejor. Pero lo mismo que el paraso, esas metas pertenecen a otro
mundo; mientras tanto, en este mundo, tenemos que preocuparnos por los
resultados relativos. El xito de una empresa no se mide en funcin de
excelencia o de calidad total sino en comparacin con otras empresas, a travs
de ndices como la participacin en el mercado, la rentabilidad comparativa, la
preferencia del consumidor, etc. La Gerencia Integral busca la mayor
competitividad, es decir, asegura su supervivencia, su rentabilidad y su
crecimiento en un entorno competitivo.
La accin empresarial
La Gerencia Integral es el enfoque mas reciente para estudiar la Accin
Empresarial, *es decir, para entender a la vez la misin de la empresa y su modus
operandi. La Gerencia Integral procede de un enfoque global, mientras que la
mayora de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en
un enfoque parcial, funcional y sistemtico. As, para analizar un evento hay que
aislarlo y comprenderlo independientemente de otros eventos simultneos y tal
vez relacionados. Para facilitar el estudio, cada problema se divide en
subproblemas. Por ejemplo, cuando a comienzos del siglo surgi el inters de
relacionar la produccin, los investigadores se lanzaron a estudios de tiempos y
movimientos, los cuales claramente representan apenas una parte del campo total
de investigacin. Pero, por algn lado haba que comenzar... La segunda
dimensin trascendente en los estudios de fenmenos empresariales es la
categorizacin o, si se prefiere, la colocacin de etiquetas: marketing, finanzas,

contabilidad, personal; estas son algunas de las mayor uso en la de limitacin del
campo de investigacin para un fenmeno empresarial. Un evento con etiqueta de
problema de marketing ser aprehendido segn esquemas conceptuales de
marketing, mientras que el mismo evento calificado de problema financiero ser
aprehendido de manera distinta. Para ilustrar este punto, basta considerar el
siguiente caso: Una empresa de calzado gasta diez millones de pesos para
adquirir una maquina que permite fabricar botas de esquiar en plstico, a
inyeccin. Este caso, nico en si, puede ser estudiado con cualquiera de las
etiquetas siguientes, segn la especializacin funcional de quien lo estudie:
Problema de inversin. Problema de diferenciacin del producto. Problema de
segmentacin del mercado. Problema contable (compra vs. arriendo financiero).
Problema de personal (maquina automtica que reduce los costos de mano de
obra). Problema de diversificacin estratgica. Problema de integracin de la
produccin. Se nota inmediatamente el peligro de ponerles etiquetas a los
fenmenos o Acciones Empresariales: el hecho de que se haya comprado y no se
haya adquirido por arriendo financiero, visto desde el Angulo contable o impositivo,
que se haya hecho una buena inversin. La tercera dimensin del estudio de los
fenmenos empresariales es la sistematizacin. Esta dimensin tiene como feliz
resultado la disminucin de algunos inconvenientes inherentes a los enfoques
parcelarios o funcionales. En este caso se trata de comprender un fenmeno en
una maraa de interacciones con otros fenmenos. As, en el ejemplo anterior
estudiaremos las consecuencias de una diversificacin estratgica de la empresa
en el sector de las botas para esquiar, sobre la base de las distintas polticas
funcionales (marketing, finanzas, personal, etc.). Si esto se logra, se habr dado
una vuelta completa de inspeccin alrededor del problema, es decir, se habr
usado un sistema de anlisis que pone en evidencia la interaccin de varios
aspectos del fenmeno segn varias dimensiones funcionales. El procedimiento
parcial, funcional y sistmico permite describir la interaccin de eventos que ocurre
en la vida de una empresa; esta interaccin de eventos es lo que se llama el
fenmeno empresarial. El fenmeno empresarial puede ser estudiado
externamente, es decir, por un observador ajeno a la empresa, el cual somete sus
observaciones a un anlisis cientfico y elabora un modelo explicativo o predicativo
a partir de los eventos observados. Por ejemplo, los estudios de dinmica
industrial iniciados por Forrester han permitido crear modelos de diversos
fenmenos empresariales. Sin embargo, el estudio del fenmeno empresarial no
proporciona un conocimiento intimo de la empresa. El fenmeno es
despersonalizado, apto para ser reflejado en un modelo; es la holografa de la
empresa, y no su realidad. Por otra parte, para apreciar en trminos reales la

Accin Empresarial, es decir, los fenmenos empresariales resultantes de una
voluntad o de un comportamiento previsible, se debe estudiar la empresa desde
un punto de vista no solo externo (y ajeno a la Accin) sino tambin interno, en la
perspectiva de quien esta empeado en la Accin. Lo fundamental en la manera
que tiene el hombre de comprender su medio ambiente, es que el no solo detecta
en este fenmenos o eventos sino tambin una accin, es decir, un
comportamiento que manifiesta una intencin o un escogimiento. El conocimiento
de los fenmenos precede a la comprensin de la accin. Al proponernos
encaminar al lector hacia un mejor entendimiento de la Accin Empresarial,
presuponemos que quien lee este libro esta familiarizado con los conceptos y las
tcnicas del anlisis tradicional o funcional de los problemas de la empresa. Acaso
sea importante precisar el fin con el cual se busca entender la Accin Empresarial.
No se trata de descubrir leyes o aplicaciones para fenmenos naturales, sino mas
bien de adquirir un saber practico (conceptos + tcnicas + herramientas) que
permita prever y controlar mejor la accin de la empresa y de elaborar mejor una
estrategia para ella. De esta manera, el proceso intelectual que ha de seguirse
para entender la accin empresarial, se basa en cinco proposiciones. Estas
proposiciones, chocantes para un pensamiento cartesiano, delimitan la utilidad del
saber que se busca: Proposicin 1: principio de fragmentacin del conocimiento La
accin empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran numero de
interpretaciones validas, o planteamientos. La accin empresarial admite siempre,
por lo menos, tres interpretaciones o planteamientos: 1. el planteamiento
estratgico 2. el planteamiento organizacional 3. el planteamiento psicosociolgico
en efecto, cualquier acontecimiento en la vida de una empresa, con excepcin de
los casos atribuibles al azar, se puede interpretar de tres maneras: 1. el
acontecimiento es el resultado de una seleccin consciente en busca de lograr
objetivos definidos ( interpretacin estratgica). 2. el acontecimiento es propio de
la organizacin, inevitable en razn de la estructura de la empresa y de su modo
de operar ( interpretacin organizacional). 3. el acontecimiento es el resultado de
un juego poltico, de algn trueque entre los patronos y los sindicatos, o bien de
una lucha de influencias entre los dirigentes ( interpretacin psicosociologica). El
interprete de la accin empresarial, segn un enfoque estratgico, racionaliza los
objetivos de la empresa y el camino que ha de seguirse para lograrlos. La
estratega y el camino que ha de seguirse para lograrlos. El estratega es un
calculador. Para el, la empresa no es un conjunto de personas o de estructuras
sino mas bien una caja negra, es decir, un cuerpo cuyo contenido se desconoce
pero cuyas reacciones ante eventos externos es predecible. Para otro interprete,
por el contrario, la empresa tiene una individualidad, un comportamiento

organizacional que le es propio. Si se abre la caja negra puede percibirse que
contiene cajas mas pequeas: divisiones, departamentos, servicios, y cada
subdivisin tiene sus propios objetivos, planes y modos de operacin. no seria,
entonces, la accin empresarial el simple resultado del comportamiento de grupo
de todas las subdivisiones de la empresa? No, responde el psicosociologico,
porque si en la caja negra del estratega se encuentran las estructuras del
organizador, en el interior de estas estructuras se hallaran los individuos. Y cada
individuo tienen sus propios objetivos, intereses, afinidades y poderes. Cada uno
controla ciertas redes d e informacin. Para entender la accin empresarial, habra
que analizar entonces el juego poltico de las personas que elaboran la accin (
vease figura 1-2, pagina 10) Proposicin 2: principio de isofinalidad a) no hay un
planteamiento mejor b) no todos los planteamientos son igualmente validos. a
cada cual su verdad! No hay una interpretacin mas justa que otra, sino varias
maneras de ver la misma cosa. Segn la posicin del observador ( gerente
general, dirigente, asesor, obrero, etc.) y segn su formacin, algunas
interpretaciones se le ocurrirn mas naturalmente que otras. Por lo tanto, el asesor
tendr cierta propensin natural a adoptar el planteamiento estratgico ( aquel que
valoriza su trabajo), mientras que el sindicalista tendr la tendencia a encontrarle a
todo una interpretacin psicosociologica ( aquella que valoriza el poder sindical).

Los tres planteamientos, las tres interpretaciones y las tres verdades coexisten
en la Accin Empresarial. Imaginmonos por un momento que el Sr. Marketix,
nuestro dedicado gerente de marketing, nos anuncia que el principal competidor
acaba de rebajar el precio de venta del producto X en un 10%; escuchemos
algunos comentarios sobre el anuncio: Sr. Casanova, gerente general: Ya ve,
Marketix, yo se lo haba dicho. Estn atacando con precio para aumentar su
participacin en este segmento de mercado en pleno crecimiento. Sr. H. Causa,
gerente financiero: Seguramente buscan reducir a toda costa sus inventarios de
fin de ao; no olviden que toda su organizacin comercial recibe una bonificacin
cuando las ventas sobrepasan los pronsticos; apuesto a que se trata de una
accin encaminada a asegurar la bonificacin de fin de ao. Sr. L. Espa, alto
ejecutivo: Yo sabia que martn, su gerente de marketing, quera quebrar los
precios; incluso me haba contado chismes sobre una rebaja del 20%, pero Prez,
su gerente financiero, se opuso, y tuvieron que llegar a un acuerdo del 10%. Los
protagonistas de este drama, que no es muy ficticio, tienen todos razn. La
pregunta es cual interpretacin adoptara el seor casanova para formular la
estrategia competitiva de su empresa, porque el no es un observador objetivo e
imparcial, sino que esta empeado en la Accin Empresarial. Proposicin 3:
Principio de comprensin mnima El administrador aspira a un grado de
comprensin mnima de la Accin Empresarial y de la interaccin empresa- medio
ambiente, que le permita tomar decisiones estratgicas satisfactorias (aunque no
necesariamente optimas). Tanto el acadmico como el administrador buscan
entender la Accin Empresarial, pero sus perspectivas de estudio difieren
radicalmente. El uno quiere entender para poder explicar, el otro quiere entender
para actuar. El acadmico se interesa en tal y tal evento, tal y tal comportamiento
en la empresa, tal y tal forma de accin. Observa, generaliza, infiere. El
administrador no tiene tiempo para seleccionar los fenmenos que le interesan. A
veces hasta carece de tiempo para analizara fondo un problema que enfrenta.
Para el, tiempo tiene un valor que dilapidara si buscara un grado de comprensin
de la Accin Empresarial mas all del punto mnimo que le permite tomar
decisiones juzgadas como aceptables. Esto aclara por que Richard Boyatzis no
encontr ninguna correlacin entre los resultados acadmicos de los estudiantes
de administracin y su desempeo profesional: ninguno de estos estudios
muestra que un ejecutivo con mas conocimientos conceptuales y factuales tienen
un mejor desempeo que aquel que no los tiene en la misma medida. Se
presume que existe un mnimo de conocimientos tericos, a partir del cual el
ejecutivo es competente, pero no sirve para nada adquirir conocimientos por
encima de este umbral. En eso difieren las perspectivas del acadmico del

administrador. PROPOSICIN 4: Principio de contingencia El conocimiento de la
Accin Empresarial es contingente. Depende de: _El momento del estudio. _La
experiencia de quien la estudia (esquemas de referencia experienciales). _Los
conocimiento de quien la estudia (esquemas de referencia cognoscitivos). _Las
motivaciones de quien la estudia (sesgos sistemticos). _Las fuentes de
informacin. _La utilizacin anticipada del conocimiento (naturaleza de la decisin
que ha de tomarse). No hay conocimiento de la Accin Empresarial en si misma.
En el mejor de los casos, se conocen los intentos, los xitos y los fracaso del
pasado que tejen la trama histrica y el esquema de referencia implcito para el
futuro de la Accin Empresarial. Proposicin 5: Principio de los niveles de
comprensin La Accin Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles: A
nivel conceptual: Comprensin de los principios que guiaron la accin. A nivel
tcnico: Comprensin de las tcnicas derivadas de los principios que permitieron
formular la Accin Empresarial. A nivel practico: Comprensin de las
herramientas administrativas que fueron utilizadas para realizar la Accin
Empresarial. El estudio de la Accin Empresarial, segn su perspectiva de estudio
(proposiciones 3 y 4), buscaran varias combinaciones de niveles de comprensin.
El hombre intelectualmente curioso queda satisfecho con un conocimiento
conceptual, mientras que a un conferenciante se le exije mas bien un
profesionalismo tcnico, lo cual supone para el tambin un conocimiento
conceptual, pero, en resumidas cuentas, es al actor empresarial, es decir, el
dirigente, a quien se le exige el campo de conocimientos mas amplio: saber, saber
hacer, y hacer. Esto requiere conceptos + tcnicas + herramientas. El abismo
entre la universidad y la industria se resume en una imagen: el campo de estudio
del universitario es estrecho y profundo (por lo menos a un solo nivel de
comprensin), mientras que el de un administrador es extenso y forzosamente a
tres niveles: conceptual, tcnico, practico.
Concepcin del gerente integral

Habindole atribuido al gerente integral tantas cualidades, se podra pensar que
solo el gerente general de su empresa cumple requisitos tan altos. En realidad,
todos los gerentes tiene que ser capaces de pensar como gerentes integrales,
como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones optimas para la
empresa y no solo defender sus territorios dentro de la empresa. Un ejecutivo de
nivel medio puede provechosamente utilizar la perspectiva del gerente integral en
su toma de decisiones, en la medida en que las funciones que desempean
coincidan con las de un gerente general, pero a un nivel jerrquico mas bajo. Esas
funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas: Interpersonal
Asegurar la representacin de la empresa en el exterior. Dirigir a los subalternos.

Asegurar el enlace entre los pblicos. Informacional Actuar como vocero.
Comunicar los objetivos de la organizacin. Controlar la implementacin de la
estrategia. Decisional Iniciar el cambio en la organizacin. Resolver los
problemas cuando se presentan Asignar los recursos de la empresa. Negociar
con los pblicos. Despus de presentar las funciones que ataen no solo al
gerente sino a cualquier individuo dentro de una perspectiva de gerencia integral,
nos damos cuenta de que existe una dimensin clave que las trasciende a todas:
la aptitud de comunicar y negociar. En efecto, la concepcin monoltica de un
poder conservador, esencialmente econmico, de la era preindustrial, ha
evolucionado hacia un equilibrio de poderes de la empresa y fuera de ella.
Clientes, proveedores, sindicatos, accionistas, acreedores, banqueros, empleados
en fin, todos aquellos a quienes hemos dominados los pblicos de la empresa
conforman un equilibrio de poderes. El jefe de antao daba ordenes. El gerente de
hoy negocia y convence.
Requisitos para ser un gerente

Saber: Es decir, tener un conocimiento mnimo de las ciencias administrativas en
cada funcin de la empresa. Entender: Es decir, tener una visin global de la
Accin Empresarial. Habilidades: Particularmente en el campo de la
comunicacin y la negociacin.

Gerente estratega
Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su
futuro, en cierta medida. El gerente- estratega forja el porvenir de su empresa,
manejando y no contemplado las relaciones entre la empresa y su entorno.
Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir,

trazar un mapa mental de la situacin actual de la empresa en la relacin con la
competencia, e imaginar su futuro, dadas las tendencias del mercado, de la
tecnologa, etc., y las capacidades humanas, financieras y tcnicas de la empresa.
Se pregunta el gerente estrategia: Dnde estamos y a donde vamos as como
estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que
lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser la empresa del maana. De
esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la articulacin de su razn de
ser y de sus objetivos esenciales. La misin delimita el campo de accin de la
planificacin estratgica por que todas las estrategias que el gerente formule
deben caber dentro de la misin y deben ayudar a que esta se cumpla. La ultima
funcin del gerente estratega es la implementacin y el control de la estrategia.
La implementacin no puede ser rgida porque el entorno sigue evolucionando

mientras el gerente formula la estrategia. Habr que adaptarla en el ultimo minuto
a la nueva situacin creada por la coyuntura econmica, la competencia y el
desarrollo tecnolgico, entre otros factores. El control tiene dos aspectos:
averiguar si la estrategia logro sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera
posible, es decir, la mas econmica (eficiencia). La enumeracin de las tareas del
gerente estratega demuestra que este no puede ser solamente un filsofo,
alejado de la Accin Empresarial; tampoco puede lanzarse a la batalla sin haber
pensado en un plan. El gerente estratega es un poltico; tiene el arte de sacar
partido de las circunstancias para cumplir la misin. Es tambin un empresario; no
solo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que
busca activamente las oportunidades. Este dinamismo continuo es lo que los

anglosajones denominan entrepreneurship. Mientras que la administracin trata
los problemas, el entrepreneur busca las oportunidades. El oportunismo es tal vez
es tal vez la cualidad principal del gerente estratega, quien aprovecha las
oportunidades para salir adelante hacia el cumplimiento eficaz y eficiente de la
misin. El general Beaufre defina as la esencia de la estrategia:
El fin de la estrategia es la competitividad, es decir, la libertad relativa de accin.

Imaginen una empresa al borde de la quiebra, sin recursos; no se puede mover
como dira el general Beaufre, no tiene libertad de accin. Imaginen ahora una
partida de ajedrez: cada contrincante mueve las piezas de manera tal que restrinja
la libertad de accin del otro, hasta que no pueda mover mas: jaque y mate.
Comparen una empresa fuerte con otra dbil: lo que hace que una sea fuerte y
la otra dbil es la libertad de accin proporcionada por la diferencia de recursos a
favor de la fuerte. Por esa razn todas las empresas tratan de forjar ventajas
competitivas, para darse la libertad de accin que es la esencia de la estrategia.
En un entorno competitivo, todo es relativo; la ventaja de uno se vuelva la
desventaja del otro; si una compaa gana participacin en el mercado, otra
pierde. En una palabra, el fin de la estrategia es GANAR. El gerente estratega es
un competidor. El gerente integral es un ganador.
Gerente organizador
Por hbil estratega que sea el general, si la intendencia militar no sigue, perder la
batalla. La organizacin es a la empresa lo que la intendencia es al ejercito. La
funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de
personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace
mas que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de
autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la
compaa, y la organizacin es solamente una parte de la estructura. La estructura
de una compaa puede dividirse segn dos aspectos: la estructura formal o
esquema organizacional y la informal o estructura social. La estructura formal
comprende: La organizacin propiamente dicha, representada por un
organigrama. El sistema de objetivos que rige cada parte de la organizacin El
sistema de informacin y de decisin: Quin tiene acceso a que tipo de
informacin? Quin decide sobre que? El sistema de incentivos en cada nivel

de la organizacin. La estructura informal tiene que tiene que ver con las
relaciones entre los individuos que habitan la organizacin, y sus
comportamientos. Incluye: Las relaciones de poder (formal e informal) Las
expectativas mutuas de los miembros de la organizacin. La interaccin de sus
comportamientos. La estructura formal existe sobre el papel procede de un
diseo organizacional mientras que la estructura social traduce la realidad de la
vida en la empresa, imbuida de su cultura. La estructura es contingente, es decir,
depende de la estrategia. La estructura sigue a la estrategia A. Chandler Segn
la estrategia de la firma, varios modelos estructurales predominan (figura 2-2). El
desafi que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el
esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de
manera que asegure un mejor desempeo. Esto implica que debe haber
congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino entre todas
Variables del esquema organizacional. La gerencia general debe cuidarse del

sofisma de composicin: la suma del esquema optimo de cada variable no
conduce necesariamente a un esquema organizacional optimo: a menudo deber
mantenerse un grado de desorden (organizational slack) y de irracionalidad
aparente dentro de la arquitectura del esquema organizacional, de tal modo que
se pueda asegurar el buen funcionamiento del conjunto. En resumen, se puede
decir que el gerente integral es responsable del desempeo global de la empresa
y que este desempeo depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa,
de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos. La figura 2-3
(pagina 28) muestra la forma en que el esquema organizacional de la empresa
acta como filtro entre la entrada, la estrategia, y la salida, el desempeo.
Gerente lder
Determinacin de la estrategia, organizacin del trabajo, administracin de
personal, implantacin de sistemas de motivacin, de informacin, de decisin, de
control ... el gerente estratega y organizador esta bastante ocupado. Qu ha
olvidado dentro de esa gran cantidad de papeles que se amontonan en su

escritorio? Que el corazn de la empresa esta hecho de personas y no de
papeles. Numerosos gerentes descubrieron esta realidad despus de haber visto
fracasar su administracin racional
A causa de problemas de comunicacin entre la gerencia y sus pblicos. Auque el

gerente integral sea un tcnico estratega y organizador no podr alcanzar el
xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir, tanto del personal
como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las
cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador, el gerente integral
debe hacer comprender a sus pblicos cual es la estrategia de la empresa y por
que esta requiere determinado esquema organizacional. Como lder, el gerente
integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los
objetivos de la organizacin en una forma mas eficaz. As, el liderazgo
organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.
Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe. Esto evoca los guerreros de antao
y la visin de un gua con cualidades innatas e indefinibles; se olvida entonces que
la cualidad principal del jefe es comprender a los individuos, entender sus
aspiraciones, sus fortalezas y sus debilidades y la manera de canalizarlas. El lder
es un manipulador: utiliza su poder y su influencia, que en el caso del gerente
general son legitimados por la autoridad jerrquica. Sensibilidad a los objetivos

de la organizacin: El lder tiene una visin clara de las metas de la organizacin.
Sabe subordinar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales. Sabe
tambin acomodarse a las situaciones, es decir, tolerar momentneamente ciertos
comportamientos individuales negativos desde el punto de vista de la
organizacin, si le parece que puede modificarlos con el tiempo o que es mejor
tolerarlos que sumir a la organizacin en una crisis. La sensibilidad a las personas
y la sensibilidad a los objetivos de la organizacin son las cualidades peor
distribuidas entre los gerentes. Fuera de aquellos que son sensibles solo a si
mismos y para quienes toda empresa debe ser generadora de autoestima, los
dems gerentes tienen diversos grados de las sensibilidades mencionadas, y se
sitan en algn cuadrante de la matriz (figura 2, pagina 30) derivada de aquella de
Blake y Mouton.
El esquema presentado en la figura 2-4 ofrece las ventajas de una topologa

simple, pero tiene el inconveniente de una visin esttica y monoltica de lo que es
un lder. Ahora bien, la realidad de las empresas nos ensean que no existe un
tipo ideal de lder, sino una variedad de estilos de liderazgo cada uno de los cuales
se adapta a la situacin del momento. Cada lder tiene los mismos grmenes que
el autcrata, el burcrata y el demcrata, pero adems tienen un atributo de
adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un sistema de pensamiento
o de accin. Podra decirse que el lder es una persona abierta que une el sentido
de sus responsabilidades organizacionales. El liderazgo no puede concebirse en
forma totalmente separada de la organizacin o de la estrategia. En realidad,
hemos distinguido tres aspectos de la personalidad del gerente integral pero, en

cierto modo, es una distincin ficticia. Un lder que no sea estratega no sabra
donde liderar. Un lder que desconozca la estructura formal de su empresa no
seria capaz de medir las fuerzas de que dispone. Y un lder que no entienda la
cultura de su empresa no sabra hasta donde puede empujar a la gente ni como
hacerlo.
2. Marketing Estratgico
Producto y/o servicio:

Definicin
El marketing establece que un producto es un objeto que se ofrece en
un mercado con la intencin de satisfacer aquello que necesita o que desea un
consumidor. En este sentido, el producto trasciende su propia condicin fsica e
incluye lo que el consumidor percibe en el momento de la compra (atributos
simblicos, psicolgicos, etc.). El producto no material, por su parte, se
denomina servicio. Por ejemplo: una computadora (ordenador) y un mdem son
productos; la conexin a Internet es un servicio.
En sentido muy estricto , el producto es un conjunto de atributos fsicos y tangibles

reunidos en una forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o
genrico que todo mundo comprende: manzanas, pelotas de beisbol, etc.
Los atributos del producto que suscitan la motivacin del consumidor o provocan
los patrones de compra no se incluyen en esta definicin tan estricta. Por ejemplo
un volswagen y un datsun son el mismo producto: un automvil.
Una interpretacin ms amplia del termino reconoce que cada marca es un
producto individual. En este sentido un traje Giorgio Armani y un traje Gucci son
diferentes productos.
Pero el nombre de marca indica una diferencia en el producto al consumidor, y ello
introduce en la definicin el concepto de satisfaccin de necesidades o deseos del
consumidor.
Cualquier cambio de una caracterstica fsica (diseo, color, tamao, etc.) por
pequeo que sea, crea otro producto. Cada cambio brinda al productor la
oportunidad de utilizar un nuevo conjunto de mensajes para llegar a lo que
esencialmente es un mercado nuevo.
Podemos ampliar aun ms esta interpretacin. Un televisor RCA adquirido en una
tienda de descuento y pagarlo en efectivo es un producto diferente
al modelo idntico que se compra en una tienda de departamentos. En ella
el cliente paga un precio ms alto por el televisor. Pero la compra a crdito, se lo
entregan sin costo adicional y recibe otros servicios de la tienda.

El concepto de producto incluye ahora los servicios que acompaan a la venta, y
as nos hemos acercado a una definicin que es de utilidad para
el personal de mercadotecnia.
Clasificacin de productos.-
Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para mejorar
los programas de mercadotecnia en muchas firmas, tambin es til dividir los
productos en clasificacin homognea.
Buscando estrategias de mercadotecnia para ciertos productos en especial, los
mercadlogos han desarrollado varios sistemas de clasificacin de productos
normalmente en una o dos veces que se basan en sus caractersticas.
Los productos pueden clasificarse en tres grupos segn su durabilidad o
tngibilidad.
Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general
en una o varias veces que se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabn y la
sal.
Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Los
ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas herramientas y ropa. Los servicios son
actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo,
cortes de cabello y reparaciones.
Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que compran los
consumidores definitivos para su propio consumo. Por lo general, los
mercadlogos clasifican estos bienes basndose en los hbitos de compra del
consumidor.
3.1- Los bienes de uso comn son bienes de consumo que el cliente suele
comprar con frecuencia, de manera inmediata y con el mnimo esfuerzo en la
comparacin y la compra. Los ejemplos incluyen el tabaco, el jabn y los
peridicos. Los bienes de uso comn se pueden subdividir en bienes bsicos, de
impulso y de emergencia.
3.2.- Los bienes bsicos son aquellos que los consumidores compran de manera
regular, como la salsa catsup, Heinz, o las galletas Ritz. Los bienes de adquisicin
impulsiva se compran sin planearse o buscarse; por lo general se encuentran al
alcance en muchos lugares, porque los clientes rara vez los buscan. As, los
chocolates y las revistas se encuentran cerca de las cajas, ya que de otra forma a
los clientes no se les ocurrir comprarlos.
3.3.- Los bienes de emergencia se compran cuando la necesidad es urgente:
paraguas durante un aguacero, o botas y palas durante una tormenta de nieve.
Los fabricantes de bienes de emergencia los colocan en muchos puntos de venta,
para evitar perder esta ejemplo: el momento en que el cliente los necesita.
3.4.- Los bienes de comparacin son bienes de consumo que suelen pasar por
un proceso de seleccin durante el cual el cliente los compara en cuanto a su
idoneidad, calidad, precio y estilo. Son ejemplos de ello los muebles, la ropa,

los autos de segunda mano y la mayor parte de los aparatos electrodomsticos.
Los bienes de comparaci6n pueden dividirse en uniformes y no uniformes.
3.5.- Los bienes de comparacin uniformes son similares en cuanto a la
calidad, pero lo bastante diferentes en cuanto al precio. Pero cuando alguien
busca ropa, muebles u otros bienes no uniformes, las caractersticas del producto
son a menudo mas importantes que el precio. Si lo que el cliente quiere comprar
es un traje nuevo, el corte, la calidad y el aspecto sern mas importantes que una
pequea diferencia en el precio. El que vende bienes de comparacin no
uniformes tiene que ofrecer un gran surtido para satisfacer los gustos de
cada individuo y tambin tener vendedores bien entrenados capaces de
proporcionar informacin y consejo al cliente.
3.6.- Los bienes de especialidad son bienes de consumo con alguna
caracterstica muy especial, o de una marca especifica, por los cuales
un grupo importante de compradores esta dispuesto a hacer un esfuerzo de
compra. Los ejemplos incluyen ciertas marcas y algunos tipos especficos de
autos, componentes de aparatos estereofnicos, equipo fotogrfico y ropa
de hombre. Los compradores no suelen comparar los bienes de especialidad: no
invierten en ello mas que el tiempo suficiente para llegar a la tienda y llevarse el
producto. Aunque este tipo de tiendas no necesitan estar en lugares
especialmente cmodos, si tienen que informar a sus clientes sobre su
localizacin.
3.7.- Los bienes de consumo que el cliente no conoce. Los nuevos que aunque
sepa de ellos no los compra, como los detectores de humo o los aparatos de
discos compactos son productos, hasta que el consumidor se entera de su
existencia por los medios.
3.8.- Bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que compran
individuos u organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un
negocio. As, la diferencia entre los bienes de consumo y los industriales se basa
en la finalidad por la cual se compran. Si un consumidor compra una podadora de
csped para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si ese
mismo comprador adquiere la podadora para utilizarla en un negocio de diseo de
jardines, se convierte en un bien industrial.
Los bienes industriales se clasifican segn la forma en que participan en el
proceso de produccin y segn su costo. Existen tres grupos:
3.8.1.- Los materiales y las partes. Son bienes industriales que entran de
manera total en el producto, ya sea por medio de procesamiento o como
componentes. Son de dos clases, las materias primas y las materias y partes
manufacturadas. Las materias primas incluyen los productos cultivados (como
trigo, algodn, ganado, fruta y verdura) y los productos naturales (como
pescado, madera, petrleo crudo y mineral de hierro). Los productos cultivados
provienen de muchos pequeos productores que los entregan a intermediarios en
el mercado, quienes a su vez los procesan y venden. Por lo general, los productos

naturales se manejan en grandes volmenes, tienen un valor unitario muy bajo y
requieren mucho transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay
productores mas o menos grandes que suelen mandar estos productos
directamente a los usuarios industriales.
Las materias y Partes manufacturadas incluyen componentes materiales (hierro,
hilo, cemento o alambre). Estos se suelen procesar aqu mismo: por ejemplo, el
hierro en lingotes se transforma en acero y el hilo se teje para formar telas. Las
partes entran de manera completa en el producto terminado, sin cambiar de forma,
como cuando se colocan pequeos motores en aspiradoras y se venden llantas a
los autos. La mayor parte de las materias y partes manufacturadas se venden
directamente a los usuarios industriales. El precio y servicio constituyen los
principales factores de mercadotecnia, mientras que la eleccin de marca y
la publicidad tienden a ser menos importantes.
3.8.2.- Los bienes de capital son bienes industriales que entran parcialmente en
el producto terminado. Incluyen dos grupos: las instalaciones y el equipo
accesorio:
Las instalaciones son los edificios (fabricas u oficinas). Como las
instalaciones son compras importantes, suelen adquirirse directamente del
productor tras un largo periodo de toma de decisiones.
En equipo accesorio incluye el equipo de produccin porttil y las herramientas
(de mano o diablos), as como el equipo de oficina (mquinas de escribir y
escritorios, por ejemplo). Estos productos no entran a formar parte del producto
terminado. Tienen una vida ms corta que las instalaciones y son simples
auxiliares en el proceso de produccin. La mayor parte de los vendedores de
equipo accesorio utiliza intermediarios, debido a que el mercado esta muy
disperso geogrficamente, los compradores son numerosos y los pedidos son
pequeos.
3.8.3.- Los suministros y servicios son bienes industriales que no entran para
nada en el producto terminado. Los suministros incluyen suministros para la
operacin (como lubricantes, carbn, papel para escribir a mquina o lpices), as
como artculos de mantenimiento y reparacin (pintura, clavos o escobas). Los
suministros son los bienes de uso comn en el campo industrial, puesto que por lo
general se compran sin mayor esfuerzo ni comparacin. Los servicios a
la industria incluyen servicios de reparacin y mantenimiento (limpieza de
ventanas, reparacin de mquinas de escribir) y servicios de asesora (legal,
administrativa o publicitaria). Estos servicios se suelen proporcionar bajo contrato.
Los servicios de mantenimiento suelen estar en manos de pequeos productores y
los de reparacin se pueden obtener muchas veces de los propios vendedores del
equipo original.

Ciclo de vida de los productos .-
El Ciclo de Vida de un producto es un modelo de anlisis de la tendencia de
evolucin de las ventas desde su lanzamiento en el mercado hasta su retirada del
mismo, que determina y define un conjunto de etapas consecutivas con
caractersticas concretas, las cuales permiten analizar los distintos condicionantes
presentes a lo largo del periodo en el cual el producto permanece activo en el
mercado.
El estudio de cada una de estas etapas puede aportar la clave de la situacin de

cada uno de los productos de la empresa, basndonos en la tendencia general de
los mismos, que es la representada en la Figura 1 que se muestra a continuacin.
No obstante, tanto las ventas como los tiempos de cada producto estarn en
relacin a cada empresa, por tanto, se debe realizar un estudio individualizado en
cada caso.
Las cuatro etapas y sus consideraciones particulares son las siguientes:
Nacimiento. En esta etapa el producto es lanzado al mercado y las ventas son

escasas, nicamente los clientes ms innovadores sern los que compren dicho
producto. La produccin debe ser limitada hasta comprobar la aceptacin del
producto y se deben invertir muchos recursos econmicos en publicidad. Sectores
tpicos de esta fase son los dedicados a equipamiento electrnico de imagen y
sonido, biotecnologa y otros en los cuales las empresas deben invertir muchos
recursos en investigacin de mercados y alianzas estratgicas.
Crecimiento. En esta etapa el producto ha tenido aceptacin en el mercado y se

inicia una produccin basada en la demanda de los clientes. Se diversifica la
produccin realizando varios modelos o variantes, se establece un precio alto y
aparece la competencia. La publicidad se dirige hacia el mercado en general.

Sectores representativos de esta fase son los automviles, equipo de
telecomunicaciones, material fotogrfico y otros en los que las estrategias
utilizadas son la de ampliar su cuota de mercado mediante ms canales de
distribucin.
Madurez. En esta fase las ventas se mantienen y se llega al punto en que la

produccin no puede aumentar ms, incluso se deben reducir costes para
mantener el beneficio. La publicidad debe intentar conservar la atencin del
mercado por el producto, para asegurar las ventas estimadas. Sectores
representativos de esta fase son los dedicados a ordenadores personales relojes,
productos de consumo y otros en los que las estrategias a seguir pasan por
reduccin de los costes de produccin e innovacin para permanecer en el
mercado en una situacin similar a la actual.
Declive. En esta fase se produce el abandono del producto en las situaciones en

las que no se haya conseguido la reduccin de costes. En otras situaciones
de reduccin de ventas por escasez de demanda, primero se reducir el precio del
producto para conseguir alguna venta y seguidamente se abandonar el producto.
La publicidad pierde su valor excepto para comunicar la situacin de ventas a
menores precios en los periodos de promocin previos al abandono del producto.
Sectores representativos de esta fase son los de las tabaqueras, mquinas de
escribir y otros que intentan, a travs de estrategias de diversificacin, enfocar
nuevamente su producto en el mercado.
El desarrollo del beneficio obtenido por el producto en cada fase coincide a

grandes rasgos con la curva de tendencia representada. No obstante, en el inicio
el beneficio es negativo, hasta completar la etapa de nacimiento, ya que las
inversiones necesarias para establecer un nuevo producto en el mercado no se
recuperan hasta que el producto se vende y genera ingresos, pudindose dar el
caso de que el producto no tenga xito lo cual supondra que dichas inversiones
no se recuperaran nunca.
Como aplicacin de este modelo, se puede determinar el momento del

lanzamiento de un nuevo producto, en base la fase de evolucin de los productos
que la empresa tiene en el mercado, para preservar su presencia activa en el
mercado.
El lanzamiento de otro nuevo producto se debera realizar en el momento en el

que el producto o productos actuales estn reportando los mayores beneficios,
como se indica en la Figura 2, de manera que parte de estos beneficios ayudan a

paliar los efectos negativos de la inversin necesaria para acometer una nueva
fase de nacimiento de otro producto.
Caractersticas de los productos.-

Los productos pueden descrivrse en trminos de sus caractersticas y beneficios.
Las caractersticas de un producto son sus rasgos; los beneficios son las
necesidades del cliente satisfechas por tales rasgos. Algunos ejemplos de eosos
rasgos son: tamao, color, potencial, funcionabilidad, diseo, horas de servicio y
contenido estructural
Los beneficios son menos tangibles pero siempre respondes a la pregunta del
cliente: en que me veneficia?
Mientras nomalmente los rasgos del producto son fcilmente definibles, hacer lo
mismo con sus beneficios puede ser mas delicado, ya que existen en la mente del
consumidor o cliente.
Caractersticas Fsicas
Son todas aquellas cualidades perceptibles por los sentidos: cualidades

organolpticas. Las propiedades organolpticas son el conjunto de descripciones
de las caractersticas fsicas que tiene la materia en general, segn las pueden
percibir nuestros sentidos, por ejemplo su sabor, textura, olor, color. Su estudio es
importante en las ramas de la ciencia en que es habitual evaluar inicialmente las
caractersticas de la materia sin instrumentos cientficos.
Caractersticas Funcionales

Diseo y color: Una forma de satisfacer a los consumidores y obtener una ventaja
diferencial es el diseo del producto, que se refiere a la disposicin de los
elementos que en conjunto constituyen un bien o servicio. Con un buen diseo se
mejora la comerciabilidad del producto, pues facilita su operacin, mejora su
calidad y su apariencia o reduce los costos de produccin. Igual que el diseo, el
color del producto suele ser un factor decisivo de la aceptacin o rechazo de un
producto, sea ste un vestido, una mesa o un automvil. La posibilidad de la
ventaja diferencial se obtiene al conocer el color adecuado y cundo cambiar los
colores. El color puede ser un factor importante incluso tratndose de productos
de alta tecnologa.
Empaque: El empaque est constituido por todas las actividades de diseo y

elaboracin del contenedor o envoltura. Un paquete es el contenido o envoltura
propiamente dichos. El empaque y el paquete resultante tienen por objetivo
cumplir algunas funciones de gran importancia: Caractersticas Funcionales
Proteger el producto en su camino hacia el consumidor Brinda proteccin
despus de comprara el producto Formar parte del programa de marketing
industrial de la compaa Formar parte del programa de marketing dirigido a los
consumidores
Etiqueta: Una etiqueta es la parte de un producto que contiene informacin acerca

del l y del vendedor. Puede formar parte del empaque, aunque tambin puede
ser un rtulo pegado al producto. Tipos de etiqueta Las etiquetas caen dentro de
tres grandes clases: Una etiqueta de marca no es otra cosa que la marca
aplicada al producto o empaque. Una etiqueta descriptiva proporciona
informacin objetiva sobre el uso del producto, su construccin, cuidado,
desempeo o alguna otra caracterstica pertinente. Una etiqueta de grado indica
la calidad del producto con una letra, nmero o palabra.
Caractersticas Psicolgicas
La calidad: Una sociedad de profesionales define la calidad del producto como el

conjunto de aspectos y caractersticas de un bien o servicio que determinan su
capacidad de satisfacer necesidades. A pesar de ser una definicin
aparentemente simple, los consumidores suelen tener opiniones diferentes sobre
lo que constituye la calidad de un producto. Aqu los gustos personales
desempean un papel decisivo: lo que le gusta a una persona le disgusta a otra.
Por tanto, es importante admitir que la calidad, igual que la belleza, es en grande
medida una cuestin objetiva. Para algunas compaas, la calidad ptima significa
que el producto ofrece al comprador una experiencia que corresponde a sus
expectativas, pero sin que las rebase. Desde este punto de vista, no tiene caso
efectuar costos adicionales para brindar una calidad excesiva.
Una marca es un nombre o una seal cuya finalidad es identificar el producto de

un vendedor o grupo de vendedores, para diferenciarlo de los productos rivales.
Un nombre de marca est compuesto por palabra, letras o nmeros que pueden
ser vocalizadas. Un emblema o logotipo es la parte de la marca que aparece en
forma de smbolo, diseo, color o letrero distintivos. Una marca registrada es
aquella ha sido adoptada por un vendedor y que goza de proteccin legal. Incluye
no slo el emblema, como muchos creen, sino adems el nombre de marca. Un
mtodo de clasificar las marcas consiste en hacerlo a partir de los propietarios.
Tenemos as marcas de fabricantes y marcas de intermediarios; estas ltimas
pertenecen a los mayoristas o detallistas.
Otras caractersticas del producto que satisfacen las necesidades:
Garanta: La finalidad de una garanta es asegurar a los compradores que se les

resarcir en caso de que el producto no corresponda a sus expectativas
razonables. En el pasado los tribunales parecan reconocer la validez slo de las
garantas expresas: las que se formulaban por escrito o forma oral. Generalmente
su cobertura es muy limitada y parecan proteger sobre todo al vendedor contra
las reclamaciones del cliente. En la actualidad los tribunales y los organismos
gubernamentales han ampliado la cobertura de las garantas al aceptar la garanta
implcita. Ello significa que el vendedor tena la intencin de ofrecer una garanta,
aunque no la haya expresado explcitamente.
Servicio despus de la venta: Muchas compaas ofrecen hoy un servicio despus

de la venta, sobre todo reparaciones, para cumplir con lo que estipula su garanta.
Otras ofrecen servicios como mantenimiento y reparacin no slo para satisfacer a
sus clientes, sino tambin para acrecentar sus ingresos. Un fabricante puede
delegar el servicio despus de la venta a intermediarios, remunerar su esfuerzo y
hasta capacitar a los que lo prestarn. Esta tctica se advierte principalmente en la
industria automotriz y de computadoras personales. Algunos fabricantes
consideran tan lucrativo el mercado de los servicios despus de la venta que no
quieren renunciar a l. Igual que el empaque y otras caractersticas que satisfacen
alguna necesidad, el servicio despus de la venta puede constituir una ventaja o
desventaja diferencial para la empresa. De ah que deba figurar en la lista de
asuntos a los que los gerentes han de prestar una atencin constante.

Caractersticas Qumicas:Cuando hablamos de caractersticas qumicas nos
referimos a propiedades distintivas de los productos que se observan cuando
entran en contacto con otro material y que afectan de manera positiva o negativa
dicho elemento. Las propiedades qumicas se manifiestan en los procesos
qumicos (reacciones qumicas), mientras que las propiedades propiamente
llamadas propiedades fsicas, se manifiestan en los procesos fsicos, como el
cambio de estado, el desplazamiento, etc. Ejemplos de propiedades qumicas:
Propiedades nutricionales (alimentos) Corrosividad de cidos Poder calorfico o
energa calrica Acidez Reactividad
Marketing mix y estrategias de mercado

El marketing mix es uno de los elementos clsicos del marketing, es un trmino
creado por McCarthy en 1960, el cual se utiliza para englobar a sus cuatro
componentes bsicos: producto, precio, distribucin y comunicacin. Estas cuatro
variables tambin son conocidas como las 4Ps por su acepcin anglosajona
(product, price, place y promotion). Las 4Ps del marketing (el marketing mix de la
empresa) pueden considerarse como las variables tradicionales con las que
cuenta una organizacin para conseguir sus objetivos comerciales. Para ello es
totalmente necesario que las cuatro variables del marketing mix se combinen con
total coherencia y trabajen conjuntamente para lograr complementarse entre s.

-Producto
El producto es la variable por excelencia del marketing mix ya que engloba tanto a
los bienes como a los servicios que comercializa una empresa. Es el medio por el
cual se satisfacen las necesidades de los consumidores. Por tanto el producto
debe centrarse en resolver dichas necesidades y no en sus caractersticas tal y
como se hacia aos atrs. Dentro del producto encontramos aspectos tan
importantes a trabajar como la imagen, la marca, el packaging o los servicios
posventa. El director de marketing tambin debe tomar decisiones acerca de la
cartera de productos, de su estrategia de diferenciacin de productos, del ciclo de
vida o incluso de lanzamiento de nuevos productos.
-Precio
El precio es la variable del marketing mix por la cual entran los ingresos de una
empresa. Antes de fijar los precios de nuestros productos debemos estudiar
ciertos aspectos como el consumidor, mercado, costes, competencia, etc. En
ltima instancia es el consumidor quien dictaminar si hemos fijado correctamente
el precio, puesto que comparar el valor recibido del producto adquirido, frente al
precio que ha desembolsado por l.
Establecer correctamente nuestra estrategia de precios no es tarea fcil y tal y
como se ha comentado anteriormente, todas las variables, incluido el precio tienen
que trabajar conjuntamente y con total coherencia. La variable del precio nos
ayuda a posicionar nuestro producto, es por ello que si comercializamos un
producto de calidad, fijar un precio alto nos ayudar a reforzar su imagen.
-Distribucin
En trminos generales la distribucin consiste en un conjunto de tareas o
actividades necesarias para trasladar el producto acabado hasta los diferentes
puntos de venta. La distribucin juega un papel clave en la gestin comercial de
cualquier compaa. Es necesario trabajar continuamente para lograr poner el
producto en manos del consumidor en el tiempo y lugar adecuado. No hay una
nica forma de distribuir los productos, sino que depender de las caractersticas
del mercado, del mismo producto, de los consumidores, y de los recursos

disponibles. Dentro del marketing mix, la estrategia de distribucin trabaja
aspectos como el almacenamiento, gestin de inventarios, transporte, localizacin
de puntos de venta, procesos de pedidos, etc.
-Comunicacin
Gracias a la comunicacin las empresas pueden dar a conocer, como sus
productos pueden satisfacer las necesidades de su pblico objetivo. Podemos
encontrar diferentes herramientas de comunicacin: venta personal, promocin de
ventas, publicidad, marketing directo y las relaciones pblicas. La forma en que se
combinen estas herramientas depender de nuestro producto, del mercado, del
pblico objetivo, de nuestra competencia y de la estrategia que hayamos definido.
Estrategias de Mercado
1. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera

intensiva los mercados actuales de la compaa. Son adecuadas en situaciones
donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes an no han sido
explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias [1]:
o Estrategia de penetracin: Se enfoca en la mercadotecnia ms agresiva de los
productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio ms
conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta
personal y promocin de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por
lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes
actuales a usar ms del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3)
persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
o Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los
nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha
llegado an (como nuevas zonas geogrficas).
o Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para
atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando
una nueva presentacin del producto que brinde beneficios adicionales a los
clientes.
2. Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza
que tiene una determinada compaa en su industria para ejercer control sobre

los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compaa
puede desplazarse hacia atrs, hacia adelante u horizontalmente [1].
o Integracin hacia atrs: Ocurre cuando la compaa incrementa su control
sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o
por lo menos a su principal proveedor.
o Integracin hacia adelante: Ocurre cuando la compaa aumenta su control
sobre su sistema de distribucin. Por ejemplo, cuando una compaa de gran
tamao es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la
controla.
o Integracin horizontal: Ocurre cuando la compaa aumenta su control con
respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros
mdicos negocian arreglos de consorcio con mdicos especialistas para que
cada mdico brinde servicios en una especialidad determinada (ciruga plstica,
ginecologa, pediatra, etc...), pero dentro del hospital o centro mdico.
3. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas
oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compaa.
Generalmente, abarcan diversificacin horizontal, diversificacin en
conglomerado y diversificacin concntrica [1].
o Estrategias de diversificacin horizontal: Consisten en agregar nuevos
productos a la lnea de productos de la compaa, los cuales no estn
relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseados para
atraer a miembros de los mercados meta de la compaa. Por ejemplo, cuando
McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para nios, lo que
est haciendo en realidad, es aadir productos no relacionados con sus
principales lneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera
ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los
nios).
o Estrategias de diversificacin en conglomerado: Consisten en vender nuevos
productos no relacionados con la lnea de productos ya existente, para de esa
manera, atraer a nuevas categoras de clientes.
o Estrategias de diversificacin concntrica: Introducen nuevos productos que
tienen semejanzas tecnolgicas o de mercadotecnia con los productos ya
existentes y estn diseados para atraer nuevos segmentos de mercado.

4. Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compaas que
dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas
cosas. Una vez que la compaa logra el liderazgo en su mercado, tiene dos
opciones estratgicas para seguir creciendo [1]:
o Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamao total del mercado
(para la misma compaa y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y
aplicaciones del producto o servicio.
o Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participacin adicional en el
mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal,
promocin de ventas y relaciones pblicas) para captar a los clientes de la
competencia.
5. Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compaas pueden
adoptar contra el lder del mercado y se clasifican en tres [1]:
o Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio,
distribucin, promocin) del lder. Por lo general, la realizan los competidores
ms fuertes.
o Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos dbiles del lder,
como el precio. Por lo general, la realizan los competidores ms dbiles.
o Estrategias de derivacin: Consiste en enfocarse en reas que no son
abarcadas por el lder (generalmente, la realizan los competidores que tienen
un producto o servicio muy especializado).
6. Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compaas
de la competencia que no se interesan en retar al lder de manera directa o
indirecta. stas compaas tratan de mantener su participacin en el mercado (y
sus utilidades) siguiendo de manera cercana la poltica de producto, precio, lugar
y promocin del lder [1].
7. Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores ms
pequeos que estn especializados en dar servicio a nichos del mercado y que
los competidores ms grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia.
Este tipo de compaas (nicheras) ofrecen productos o servicios muy especficos
y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos
pequeos (de personas u organizaciones) pero homogneos en cuanto a sus
necesidades o deseos [1].

Marketing mix y estrategias nacionales ,regionales y locales
Estrategias estacionales
Las fiestas decembrinas terminaron hace tiempo, y con ello, una de las
temporadas ms importantes para las agencias de marketing digital; sin embargo,
el resto del ao queda por delante y a lo largo de ste habr muchas y muy
variadas fechas de gran importancia que no deben dejarse pasar, pues esto
significara desaprovechar el impacto comercial que suelen traer consigo.
Es por ello que en esta ocasin les mostraremos algunos consejos de cmo
elaborar estrategias de marketing estacionales, para que todos puedan estar
preparados cuando dichas pocas del ao lleguen; algo de suma importancia
pues, si hay algo que caracteriza a este tipo de campaas, es que deben ser
planificadas con demasiada antelacin para que sean ejecutadas en el momento
preciso.
Selecciona una temporada acorde a tu audiencia
Las celebraciones o fechas importantes no generan el mismo impacto en todas las
empresas. Cada una tiene audiencias propias y mientras que unas pueden sentir
ms apego por las fiestas patrias -por poner un ejemplo-, otras lo harn con
Navidad. Cmo saber cul funciona mejor? Realizando un estudio para conocer
las reacciones de los clientes en torno a diferentes eventos de temporada.
Una vez hecho esto, lo ms recomendable es analizar campaas de gran impacto
hechas por otras empresas en aos anteriores. Qu medios utilizaron para sus
campaas? Qu mensaje intentaron transmitir y qu tan claro lo hicieron? Cul
o cules emociones se pretendieron evocar? Todas esas preguntas deben
responderse para encontrar puntos en comn que posteriormente ayuden a
nuestra empresa para crear una estrategia de marketing exitosa.
Concreta un mensaje especfico
Supongamos que una compaa se dedica a vender alimento para perros y gatos
y desea lanzar una campaa para el 14 de febrero. Hay muchas maneras en las
que podra abordarse esta fecha, como el amor de las personas hacia sus
mascotas, la amistad sincera que ofrecen estos seres a sus dueos, etc. La
empresa debe enfocarse en un solo tema para crear una estrategia digital que
transmita dicho mensaje con claridad y adems genere ganancias.

Una opcin podra ser una campaa que se titule Todos los perros y gatos
merecen amor, en la cual se invite a travs de redes sociales y televisin a que,
por cada costal de croquetas que sea comprado, se donar cierta cantidad de
dinero a centros de adopcin y refugios para mascotas en estado de abandono,
apelando de dicho modo al lado humanitario de las personas que poseen un perro
o un gato y que se preocupan por aquellos que no cuentan con un hogar.
Establece un calendario de trabajo
Como se mencion anteriormente, este tipo de campaas deben planearse con
gran antelacin pues no solo se necesita tiempo para elaborarlas, tambin debe
considerarse el hecho de que los sitios web y dems medios de comunicacin que
se planeen utilizar para su difusin tienen sus propios calendarios y necesitan
recibir el contenido de la campaa por lo menos con dos meses de anticipacin
para programarlo.
Otro punto a tomar en cuenta son los horarios y das en que los clientes de cada
empresa tienen mayor presencia en redes; de este modo se asegura que cuando
la campaa se lance en este medio, esta ser compartida un gran nmero de
veces y de esa forma se obtenga el impacto deseado. Por ello es importante
conocer muy bien a las audiencias.
Por ltimo -y al igual a como deben hacerlo con cualquier otra estrategia de
marketing digital-, les aconsejamos que monitoreen el desempeo de la campaa
y realicen los ajustes que lleguen a ser necesarios. De esta forma no solo se
garantiza que la campaa en cuestin obtendr buenos resultados, sino que
servir para futuras ocasiones.
Estrategias competitivas
Los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las condiciones

estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad especfica para crear
valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en
determinar cmo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo.
La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas
realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los
consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor
asociado de manera implcita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le
proporciona un mayor excedente.

La creacin de valor es el elemento fundamental de la estrategia
competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear ms valor que los
competidores. Al crear ms valor, la empresa es capaz de proporcionar al
consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo
que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creacin de
valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables
determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una
ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por
el consumidor.
El anlisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja

competitiva en relacin a los competidores ms peligrosos, e identificar sus
comportamientos competitivos.
Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a

construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias
dependen de la situacin; se puede intentar establecer el producto como diferente
al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor especfico, o
se puede realizar una promocin especial cuando se espera la llegada de un
competidor importante, etc.
Estrategias segn el papel ante los competidores.-
Fueron estrategias competitivas creadas por Kotler y Sisnh atendiendo al papel

que desempean con relacin a los competidores, ya que siempre las estrategias
ms adecuadas dependern en grado importante a si la empresa es lder,
retadora, seguidora o especialista en el mercado.
Para Philip Kotler, existen cuatro estrategias de posicin competitiva, que
dependen bsicamente del tamao de la empresa y de la posicin en el
mercado. No por ello deja de considerar factores como recursos de la empresa,
estrategias de la competencia, comportamiento de compra del segmento, etapa
del ciclo de vida del producto, as como las caractersticas de la situacin
econmica.

De Lder.-En la mayora de los sectores industriales existe una empresa
reconocida como lder, la cual tiene la mayor cuota de mercado.La empresa lder,
es aquella que ocupa la posicin dominante dentro de un mercado, y es
reconocida como tal por sus competidores . Es el polo de referencia, que los
competidores tratan de desafiar, atacar, imitar o evitar. Es el que detenta la mayor
participacin de mercado. Dirige a las dems empresas en cambios de precios,
introducciones de nuevos productos, cobertura de distribucin e intensidad de
comunicacin. Los retadores, seguidores y especialistas viven desafiando sus
fortalezas o aprovechando sus debilidades. Las estrategias del lder se aplican en
forma paralela.
Para que la empresa lder o dominante pueda mantenerse como nmero uno, ha
de actuar en tres frentes expandiendo la demanda total del mercado, protegiendo
su actual cuota con acciones defensivas y ofensivas y tratando de incrementar la
referida cuota de mercado, incluso cuando su tamao se mantenga constante.
Luego, el lder del mercado se enfrenta a tres opciones estratgicas

fundamentales, a saber.
Expansin de la demanda total mediante la incorporacin de nuevos usuarios,

nuevos usos y mayor frecuencia de uso
Expansin de su participacin siempre y cuando la rentabilidad aumente y su

estrategia no provoque una reaccin violenta por parte de los restantes
competidores o de alguna fuerza del entorno

Defensa de su actual cuota de mercado tratando de neutralizar las acciones de
sus competidores.
Las empresas grandes atacan a todo el mercado, para conseguir mayor

participacin y alta rentabilidad (ROI), por las economas de escala .Las empresas
chicas obtienen rendimientos altos (ROI) al orientarse a segmentos ms estrechos
y desarrollando las tareas de un especialista .Las empresas medianas son las que
tienen los rendimientos ms bajos.
Expansin del mercado total. La expansin del mercado total se da en las

primeras fases del ciclo de vida, cuando la demanda es ampliable. Es la
responsabilidad natural del lder el desarrollar la demanda global. Se logra a travs
de la incorporacin de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso:
Aumento de nuevos consumidores o tasa de ocupacin (mismos segmentos,

nuevos segmentos o nuevas reas geogrficas). Estratgicamente, se pueden
utilizar las estrategias de crecimiento por penetracin en el mercado, desarrollo del
mercado (nuevos segmentos o nuevas reas geogrficas) y desarrollo del
producto. Tcticamente, si un segmento desconoce el producto, habra que utilizar
las estrategias de la variable comunicacin. Si se resiste por el precio, habra que
utilizar las estrategias de la variable precio y si exige ciertos atributos o beneficios
diferenciales, habra que utilizar las estrategias de producto
Aumento del consumo promedio o tasa de penetracin (aumento de la frecuencia

de consumo y/o aumento del volumen consumido por ocasin). Tcticamente, si
se desconocen todos los beneficios que brinda el producto, habra que utilizar las
estrategias de la variable comunicacin (habra que educar).
Aumento por nuevos usos del producto. Estratgicamente, se pueden utilizar las
estrategias continuas de investigacin & desarrollo (laboratorio, descubrimientos
de clientes).
Ofensiva o de Expansin de la cuota o participacin de mercado.-Los lderes del

mercado pueden incrementar su rentabilidad por medio del aumento de su cuota
de mercado. Trata de la defensa de la posicin o cuota de mercado con una
expansin de la actual participacin de mercado. Busca mejorar la rentabilidad, al
elevar la participacin relativa en el mercado, por los efectos de la curva de la
experiencia y de las economas de escala. Se aplicara siempre y cuando la
rentabilidad aumente y su estrategia no provoque una reaccin violenta por parte
de los restantes competidores o de alguna otra fuerza del entorno. Dado que el
coste derivado del intento de incrementar la cuota puede llegar a superar los

ingresos, antes de plantearse esta estrategia la empresa debera tener en cuenta
los siguientes tres factores:
La posibilidad de provocar una reaccin antimonopolio, ya que los competidores

probablemente impidan que una empresa haga demasiadas incursiones en sus
cuotas de mercado, equiparando esta accin a una bsqueda de monopolio.
El coste econmico, ya que superada una cuota de mercado limite, la rentabilidad

empezara a decrecer.
Las empresas en su intento de incrementar su cuota de mercado, pueden disear

una estrategia de marketing mix errnea, con lo que no se incrementaran sus
beneficios.
Defensivas de la cuota de mercado. Adems de expandir el tamao de la cuota

de mercado, la empresa lder debe defender continuamente su negocio de los
ataques rivales. El objetivo de una estrategia defensiva es reducir la probabilidad
de ataque, desviarlo hacia reas menos amenazadoras y/o reducir su intensidad.
La mejor defensa es un buen ataque. Buscan proteger la cuota de mercado,
constriendo la accin de los competidores ms peligrosos. Es adoptada por
empresas innovadoras, que una vez abierto el mercado, se ven atacadas por
competidores imitadores. Los mecanismos que utiliza esta estrategia son:
Innovacin continua y avance tecnolgico (nuevos productos y servicios).
Consolidacin del mercado por el uso de la distribucin intensiva o masiva

(eficacia).

Mantenimiento de costos bajos y precios en consonancia con el valor para el
consumidor
Extensiones de producto y/o marca para cubrir todos los segmentos (variedades).
Profundidad de producto para cubrir todos los segmentos (tamaos).
Guerra de precios y publicidad.
Bloqueo de proveedores y distribuidores a la competencia.
El lder debe considerar qu segmentos defender, an a costa de prdidas, no en

el desarrollo de ideas innovadoras sobre nuevos productos, en el servicio de los
consumidores, en la efectividad de la distribucin y en la reduccin de costes, de
manera que logre incrementar de forma continua su competitividad y su valor para
los consumidores. Puede defender todas sus posiciones en el mercado, debe
concentrar sus recursos donde valga la pena. El lder no debe conformarse con su
estado actual, sino que debe encabezar el sector
El lder del mercado debe considerar prudentemente qu territorios defender, a

pesar de que ello suponga una perdida y cuales abandonar, ya que no es factible
defender todas sus posiciones en el mercado, debiendo concentrar sus recursos
donde ms se necesiten.
El objetivo primordial de la estrategia defensiva es reducir la probabilidad de

ataque, desviar los ataques a las reas menos peligrosas y reducir su intensidad.
Como estrategias defensivas de la cuota de mercado, tendremos las
siguientes:
La de Posicin Fortificada.- Consiste en desarrollar una fortaleza inexpugnable en

torno al propio producto o territorio actual, comprometiendo recursos importantes
de la empresa. En este caso la idea bsica de la defensa consiste en construir una
fortificacin invulnerable alrededor de todo el territorio de la empresa, aunque es
prudente que las empresas lderes no solo defiendan su territorio, debiendo
tambin dedicar sus recursos a una diversificacin en otros territorios.
La de Defensa de los Flancos. Consiste en erigir puestos, para proteger un frente

dbil o para servir como base de invasin para un contraataque. La empresa lder
levanta defensas que protejan sus frentes dbiles o que sirvan como punto de
partida para realizar un contraataque en caso de necesidad.

La de Defensa Preventiva.- Una maniobra de defensa ms agresiva ser el lanzar
un ataque al enemigo antes de que este comience su ataque a la empresa. Por
tanto, consiste en lanzar un ataque a los seguidores (potenciales retadores), antes
de que estos comiencen una ofensiva contra la empresa (estrategia de ataque), o
una accin de guerrilla sobre el mercado: golpear a un competidor aqu, a otro all
y mantener a todos fuera de alcance (estrategia de ataque), o un ataque
envolvente al mercado (estrategia de ataque envolvente). Busca minimizar la
iniciativa ofensiva de los competidores y mantenerlos siempre a la defensiva. Los
golpes preventivos tienen una recompensa psicolgica, disuaden a los seguidores
de convertirse en retadores.
La de Defensa de Contraofensiva.-La mayora de los lideres de mercado

responden con un contraataque cuando se sienten atacados. Consiste en
contraatacar como respuesta al ataque de un retador. El lder no puede
permanecer pasivo ante una disminucin de precios, una guerra relmpago de
promocin de ventas, una mejora de producto o una invasin de un territorio de
ventas de algn retador. El lder podr utilizar un ataque frontal y/o por los flancos
y/o envolvente o de pinza (estrategias de ataque). A veces, quizs valga la pena
un pequeo retroceso inicial, para permitir que la ofensiva retadora se desarrolle a
plenitud antes del contraataque. Un contraataque efectivo consiste en invadir el
territorio principal del rival retador, de modo que este tenga que dedicar recursos
para defenderse del ataque Un contraataque podra realizarse en la debilidad de la
fortaleza del retador y un contraataque eficaz, radica en invadir el territorio del
retador, para que movilice sus recursos de ataque en su defensa.
La de Defensa Mvil:-La defensa mvil del lder no solo implica la defensa

agresiva de su territorio, sino tambin la ampliacin de su territorio hacia otros
nuevos que puedan usarse en el futuro como centros defensivos u ofensivos.
Consiste en alargar el dominio sobre nuevos territorios, que pudieran funcionar
como centros futuros defensivos u ofensivos. Utiliza la ampliacin del mercado y la
diversificacin del mercado como estrategias de innovacin. Una empresa se
expande por medio de una ampliacin y una diversificacin del mercado. La
ampliacin del mercado, hace que la empresa se oriente hacia la necesidad
genrica fundamental que satisface y se involucre en la I & D en todo el rango de
tecnologa de esa necesidad. La diversificacin pura, es la otra alternativa,
realizndola en industrias no relacionadas.
La de Defensa de Contraccin planeada.-Las grandes empresas son conscientes

de que no pueden defender todo su territorio. Consiste en renunciar a los

territorios ms dbiles y reasignar los recursos a los ms poderosos. Es un
movimiento para consolidar la propia fortaleza competitiva en el mercado y
concentrar los recursos en las posiciones estratgicas. Tambin se le llama
Retirada Estratgica El objetivo de esta estrategia de Encogimientoes fortalecer
la competencia distintiva bsica de la empresa. Las acciones para el
encogimiento, son:
Venta de terrenos y edificios.
Eliminacin de lneas de productos.
Cierre de negocios marginales
Cierre de fbricas obsoletas.
Automatizacin de procesos.
Recorte de empleados.
Implementacin de sistemas profundos para el control de gastos
Reestructuracin.
Quiebra
Esta estrategia de encogimiento se deber realizar cuando:
La empresa es uno de los competidores ms dbiles de la industria.
La empresa se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado de

los empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados.
La empresa no ha podido capitalizar oportunidades externas, minimizar las

amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades
internas.
La empresa ha crecido tanto y a tanta velocidad que se necesita una

reorganizacin interna importante.

De Retador.-En trminos generales, las empresas que dominan un mercado son
fuertes, de manera especial en uno o dos segmentos, que sern los que defiendan
con mayor ahnco, lo que implica que dejen otros segmentos con menos
proteccin, lo cual permitir utilizar tcticas de ataque. Las empresas retadoras
tratan de expandir agresivamente su cuota de mercado atacando al lder, a
empresas inferiores a este o a las empresas existentes en el mercado, pudiendo
elegir entre una amplia gama de opciones estratgicas con distintos tipos de
ataque. Normalmente son las empresas que ocupan la segunda, tercera o
posiciones inferiores en una industria. Estas empresas pueden optar por dos
posturas diferentes: atacar al lder y a otros competidores (retadoras) o continuar
por su propio camino sin molestar (seguidoras)
Las estrategias del retador, son estrategias agresivas contra el lder, cuyo objetive,
es mejorar la participacin de mercado o vencerlo. Lo primero que debe hacer un
retador es definir un objetivo estratgico, decidiendo a quien atacar para
incrementar su cuota de mercado. Las decisiones que debe tomar un retador son:
A qu tamao de competidor atacar y a quien?
Ataque al lder del mercado.-Es una estrategia altamente peligrosa, pero

tambin es la ms rentable Tiene sentido si el lder no sirve bien al mercado. La
clave para la decisin, es el anlisis de la necesidad o insatisfaccin de los
consumidores. La estrategia alternativa es superar al lder en innovacin. Estas
empresas tienden a adolecer de productos obsoletos, precios demasiado altos e
insatisfaccin de sus clientes por otras muchas razones.
Ataque a competidores del mismo tamao.-Tiene sentido cuando los competidores

no trabajan bien o no cuentan con financiamiento adecuado. La clave para la
decisin, es el anlisis de la satisfaccin de los consumidores y el potencial de
innovacin.

Ataque a competidores ms pequeos del mercado.-Se trata de empresas locales
y regionales. Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no
cuentan con financiamiento adecuado. La absorcin, es la estrategia alternativa
para mejorar la participacin de mercado
Cul o cules de las 5 estrategias de ataque usar? Una vez definido el oponente
y el objetivo estratgico se podrn utilizar las siguientes estrategias de ataque:
Ataque Frontal.-Esta tctica de ataques frontales trata de competir directamente

con el competidor que domina el mercado, con sus propias caractersticas y sus
propias armas.Consiste en un ataque directo al oponente con todas las fuerzas
(recursos). Se ataca las fortalezas y no las debilidades. El resultado ser funcin
de las fuerzas (recursos), duracin y resistencia. Existen dos tipos de ataque
frontal: puro y modificado.
En el ataque frontal puro, se enfrenta directamente a los productos, la

publicidad, el precio y las otras variables del marketing mix del oponente. Para que
tenga xito, el retador requiere alguna ventaja sobre el competidor, y desplegar
recursos de 3 a 1 en potencia.
En el ataque frontal modificado, donde la empresa atacante iguala al competidor

en todos los aspectos, pero ofrece una diferencia en precios como elemento
central para provocar el cambio de proveedor. Por tanto, se enfrenta directamente
al oponente, disminuyendo el precio. Tiene xito, si el oponente no disminuye
tambin el precio y si se convence al mercado de contar con un producto igual o
superior al del competidor. El ataque frontal modificado en precios, se sustenta en
el hecho que una mayor participacin en el mercado, conllevar a costos menores
por las economas de escala
En el ataque frontal focalizado en vez de enfrentar al competidor en todo el

mercado, la empresa atacante se centra, con productos y precios similares, en
algunos clientes importantes y trata de quitrselos al competidor.
En el ataque frontal innovador en que la empresa atacante se centra en su

capacidad para introducir mejoras constantes e importantes en sus productos.
Ataque a los flancos.-Las tcticas de flanqueo consisten en atacar a los

competidores en las reas o segmentos del mercado en los que muestren
mayores signos de debilidad, o preferiblemente, en las reas o segmentos en los
que su presencia es muy reducida o inexistente. Se sustenta en la filosofa pura de
marketing sobre el descubrimiento de necesidades y la satisfaccin de las

mismas, de la mejor manera posible. Tiene mayor probabilidad de xito que el
ataque frontal. Es una estrategia que gira en torno a una necesidad central de
mercado, descuidada por los competidores. El propsito de esta tctica es el de
enfrentar los puntos fuertes propios con los puntos dbiles de las empresas que ya
estn en el mercado que se pretende penetrar, para lo que se procura el
desarrollo de un rea o nicho de mercado que sirva como cabeza de playa en
territorio enemigo, para luego, lanzar un ataque frontal al corazn del mercado. Un
oponente es menos seguro en los flancos (lados) y retaguardia, que en el frente
donde espera el ataque. Los lados ciegos o puntos dbiles, son los blancos
naturales para el ataque. Se ataca las debilidades y no las fortalezas. Puede
aparentarse un ataque frontal, pero el ataque verdadero realizarlo a los flancos
(lados) o a la retaguardia, tomando desprevenido al oponente (maniobra de
giro). El ataque a los flancos (lados), es utilizado cuando se poseen
menos recursos que el oponente. Puede ser un ataque a un segmento geogrfico
o a un segmento de necesidades, que los lideres o competidores no atienden o
atienden mal. En el flanqueo geogrfico se atacan reas geogrficas descuidadas
por los grandes competidores. En elflanqueo por segmentos, el ataque se centra
en un segmento del mercado que no est siendo debidamente atendido debido a
que muestra caractersticas y necesidades muy propias que no estn siendo
satisfechas adecuadamente por los productos que se dirigen a los segmentos ms
grandes del mercado.
Ataque Envolvente.-Estas tcticas envolventes se implantan atacando las

posiciones enemigas por distintos frentes y con distintas armas., siendo su
objetivo el de rodear al enemigo con el fin de obligar al competidor a dispersar sus
recursos y esfuerzos, con lo que el atacante se asegura de que no podr adoptar
acciones de represalias o contraataques importantes.Busca captar una mayor
proporcin de territorio del oponente, por medio de un amplio ataque relmpago.
Consiste en el lanzamiento de una gran ofensiva sobre varios frentes, que llevar
al oponente a defenderse tanto frontalmente, como en los flancos (lados) y en la
retaguardia al mismo tiempo. Se ofrecer al mercado todo lo que ofrece el
oponente y ms, para que ste no pueda rehusar la oferta. Se requiere una
cantidad superior de recursos que el oponente. Se utiliza cuando se considera que
un ataque rpido y masivo quebrantar al oponente. Para que un ataque
envolvente tenga xito, el retador requiere recursos de 3 a 1 en potencia sobre el
oponente. Ex
isten dos tipos bsicos de tcticas envolventes: contra el producto y contra el
mercado, a saber.

Envolvente contra el producto: se basa en entrar en el mercado con una gran
variedad de calidades, estilos y caractersticas para oponerse a la lnea de
productos del competidor atacado, con lo que se ampla la oferta existente en el
mercado.
Envolvente contra el mercado. en este caso las empresas atacantes entran en el

mercado con productos dirigidos a todos los segmentos, incluyendo tanto al
ncleo principal del mercado, como a los segmentos menos importantes e,
incluso, a los mercados contiguos.
Ataque de Desvo.-Las tcticas de desviacin se basan en el criterio de que una

forma de competir es no competir Es la estrategia de ataque ms
indirecta. Significa ignorar al oponente y atacar los mercados ms fciles, para
incrementar los recursos. La empresa que ingresa en el mercado decide no
competir directamente con los competidores, en ninguno de sus mercados o
segmentos, y orienta sus esfuerzos hacia una de las siguientes opciones:
Desarrollo de nuevos productos
Diversificacin para participar con productos no relacionados
Participar en mercados geogrficos diferentes
Se consigue por medio de:
La diversificacin pura (productos no relacionados).
El desarrollo de nuevos mercados geogrficos.
El cambio a una tecnologa superior, para sustituir los productos actuales del
mercado (innovacin), y luego realizar un ataque frontal. La estrategia de adopcin
de nuevas tecnologas se utiliza corrientemente en industrias de alta tecnologa.
Ataque Guerrillero.-Es una estrategia para los competidores ms pequeos y de

menores recursos. Consiste en lanzar pequeos ataques intermitentes, sobre
diferentes territorios del oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo, para ganar
una cabecera de playa permanente en territorios estrechos. La clave de esta
estrategia es que la fuga de recursos del oponente debe ser mayor que la del
atacante. Los medios ms utilizados son las disminuciones de precios y las
intensas campanas publi-promocionales. Las dos alternativas de ataque guerrillero
son:
Pocos ataques importantes
Muchos ataques continuos menores, crea un mayor impacto acumulado, en

trminos de desorganizacin y confusin en el oponente. Es ms eficaz atacar
mercados pequeos, aislados y defendidos dbilmente. Es una estrategia cara, no
de bajos recursos en trminos financieros, pero menos que un ataque frontal, de
flancos (lados) o envolvente. Es ms una preparacin para la guerra que una
guerra en s misma.
La tctica de guerrillas finalmente tiene como propsito principal:
Hostigar y desmoralizar al enemigo
Desviar la atencin mientras se prepara un ataque de mayor importancia
Drenar los recursos del competidor
Las estrategias mencionadas son muy amplias e incluyen una serie de estrategias
especficas de ataque como por ejemplo.
Estrategia de descuentos.-El retador puede vender productos comparables, pero

a menor precio.
Estrategia con productos ms baratos.-Se ofrece un producto de calidad media-

baja a un precio muy inferior.
Estrategia con productos de prestigio.- El retador lanza un producto de alta

calidad y establece para el mismo un precio incluso superior al del lder.
Estrategia de proliferacin de productos. L a empresa retadora puede atacar al

lder con una oferta ms amplia, ofreciendo un mayor campo de eleccin a los
consumidores.
Estrategia de innovacin del producto. El retador sigue una estrategia de

innovacin del producto para atacar al lder
Estrategia de mejora de servicios.-El retador ofrece nuevos o mejores servicios a

sus clientes.

Estrategia de innovacin en la distribucin.-La empresa retadora desarrolla un
nuevo canal de distribucin.
Estrategia de reduccin de costes operativos.- El retador puede conseguir reducir

sus costes productivos a travs de una estrategia de aprovisionamiento mas
eficaz, menores costes de personal o equipos productivos ms modernos.
Estrategia de inversin publicitaria. El retador ataca al lder incrementando su

inversin en promociones y publicidad
El retador rara vez incrementa su cuota de mercado aplicando una sola de las
estrategias de ataque mencionadas. Su xito depende de la combinacin de una
serie de estrategias dirigidas a mejorar la posicin de la empresa en el mercado a
lo largo del tiempo.
3.4.1.3.-De Seguidor.Muchas empresas prefieren seguir que retar al lder del

mercado. Los seguidores son las empresas
Que juegan las reglas del lder y no le incordian. La estrategia se fundamenta en

que una imitacin de productos puede ser tan rentable como una innovadora,
porque no tiene que asumir ni los costos hundidos de I & D, ni los de educacin
del mercado. En sectores industriales oligoplicos de altos niveles de
capital, con productos homogneos, con pocas oportunidades de diferenciacin y
con calidades de servicio comparables, la sensibilidad al precio es alta, lo que
eleva la probabilidad de una guerra de precios ante un ataque: las participaciones
de mercado muestran una alta estabilidad en estos
mercados. Los seguidores, deben retener a sus
clientes y saber cundo ganar una proporcin justa de nuevos clientes, deben
tratar de proporcionar ventajas distintivas a sus mercados: ubicacin, servicios y
financiamiento. Son un blanco, de ataque para los retadores. El seguidor, debe
tratar de mantener bajos los costos de produccin y elevada la calidad del

producto y servicio, as como tratar de entrar a los nuevos mercados cuando se
abren, lo que no significa ser pasivo o una copia del lder. El seguidor, debe definir
una trayectoria de crecimiento, que no invite represalias del lder. Se pueden
distinguir cuatro tipos de estrategias especificas para empresas seguidoras, a
saber:
La Estrategia del Clon.-Emula productos, distribucin, publicidad y otras

variables del lder. No da origen a nada, acta como parsito de las inversiones
del lder. Es un falsificador, que produce copias del producto del lder.
La Estrategia del Imitador. Copia algunas cosas del lder, pero mantiene la
diferenciaci6n en trminos de empaque, publicidad, precios y otras variables. El
lder no se preocupa del imitador, mientras no lo ataque agresivamente
La Estrategia del Adaptador.-Toma los productos del lder, los adapta y a veces
los mejora. Puede elegir vender a mercados diferentes del lder, para evitar una
confrontacin
La estrategia del Falsificador.-Duplica el producto y envasado del lder y lo vende

a travs del mercado negro o de distribuidores de muy dudosa reputacin.
3.4.1.4.-Del especialista en nichos.-Se basa en el dicho: Cabeza de ratn y no

cola de len. Es otra alternativa para un seguidor. Es ser un lder, pero, en un
segmento de mercado pequeo, (nicho).Generalmente, las empresas pequeas
tratan de evitar a otras ms poderosas tomando como objetivo pequeos

mercados que a estas interesan poco o nada. Evita competir con las empresas
grandes, al establecer objetivos de pequeo o, ningn inters para stas. Una

forma de garantizarnos el xito es centrarnos en nichos de mercado. Se interesa
por uno varios nichos, a los que no les dan servicio las empresas grandes.
El nicho debe tener:
Un tamao y poder de compra suficientes, para ser rentable
Un potencial de crecimiento
Desinters para los competidores potenciales
La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en forma superior
Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con una baja
participacin en el mercado total. La razn es que el especialista, termina
conociendo tan bien a los clientes, que satisface sus necesidades mejor que los
competidores de masas. La empresa especialista logra un margen ms elevado.
La empresa de masas logra un mayor volumen.
Los especialistas en nichos tienen tres tareas: crear, ampliar y proteger los
nichos.
El riesgo de la estrategia es que los nichos puedan agotarse, debilitarse o ser
atacados. Las empresas especialistas de nichos, deben crear en forma continua
nuevos nichos. Los nichos mltiples, son preferibles a los nichos nicos, porque
aumentan las oportunidades de sobrevivencia.
3. Creatividad
Actitudes creativas
1. Curiosidad
Es una caracterstica esencial para un blogger. Aprender a preguntar por qu,
qu pasara, y me pregunto son muy buenas preguntas para integrar en
nuestras vidas si queremos convertirnos en personas ms creativas
2. Ver problemas como interesante y aceptable

Uno de los problemas de la mentalidad occidental, es que usualmente vemos a los
problemas u obstculos como partes inaceptables en nuestras vidas. Evitamos el
dolor, o lo suprimimos cuando viene, y al hacerlo, no vemos los sintomas que

estn ah para decirnos algo importante. Las personas creativas ven los problemas
como una parte natural y normal de la vida de hecho, usualmente tienen una
fascinacin hacia ellos, y se ven atrados.
3. Enfrentando retos
Muchas de las ideas ms creativas a travs de la historia vienen de personas que
enfrentan retos o crisis, y en vez de huir de ellas, terminan preguntndose como
puedo superarlas?
4. Descontento constructivo
Las personas creativas usualmente tienen un sexto sentido de lo que est mal
con el mundo y alrededor suyo sin embargo, son constructivos en cuanto a esto,
y no permitirn que esto los abrume toman su descontento, y lo convierten en
una motivacin para hacer algo constructivo.
5. Optimismo
Las personas creativas usualmente tienen una creencia de que la mayora (si no
todos) los problemas pueden ser resueltos. Ningn reto es demasiado grande para
ser superado y ningn problema queda irresuelto (esto no significa que siempre
estn felices o nunca deprimidos pero ellos generalmente no se ven detenidos
por el reto
6. Suspender el Juicio
La hablidad de no juzgar o criticar una idea es importante en el proceso de la

creatividad. Muchas veces, grandes ideas empiezan como locuras si la crtica es
aplicada demasiado pronto, la idea ser destruida y nunca desarrollada en algo til
y usable. Existe un momento y lugar para aplicar la crtica, slo que es
recomendable no hacerla tan pronto.
7. Ver obstculos como guas hacia mejoras y soluciones
Esto se relaciona con lo mencionado arriba, pero por obstculos, nos referimos a
problemas y equivocaciones en el mismo proceso creativo. A veces es durante el
viaje del desarrollo de la idea donde la verdadera magia sucede, y de los
pequeos problemas o errores es de donde se aprende, y la idea, se mejora
8. Perseverancia
Las personas creativas que ven sus ideas realizarse tienen la habilidad de
mantenerse al lado y aferrarse a ellas. Esto es lo que separa a lo bueno, de lo
genial. Perseverar, es la clave.
9. Imaginacin Flexible

Me encanta ver una mente realmente creativa mientras trabaja cuando estn on
fire, o en la zona. Tienen una impresionante habilidad de ver un problema y sus
muchas potenciales soluciones simultneamente, y tieenen una habilidad especial
de traer ideas previamente desconectadas juntas, en momentos de brillantez que
parecen tan simples, y que sin embargo, son imposibles para las personas
comunes
Percepcin creativa
Denominada tambin ingenio inventiva, pensamiento original, imaginacin
constructiva pensamiento divergente o pensamiento creativo. Es la generacin de
nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos
conocidos que habitualmente producen soluciones originales.
Potencial creativo
La generacin de ideas y su utilizacin en forma de innovacin, sigue un proceso
cuyo anlisis y aplicacin facilita la solucin de problemas y la formulacin de
estrategias de cambio que nos permita adaptarnos a una nueva situacin. El
proceso creativo sigue un esquema sencillo que comprende las siguientes fases:
Proceso creativo:
Es el acto que permite dar vida a algo nuevo. Y segn gueda Sino , cualquier
proceso creativo se enriquece de la asociacin de ideas, tcnicas y metodologas
extradas de diversas reas del conocimiento humano. Este proceso creativo inicia
a partir de esa inquietud por resolver algn problema que se presente, y para
desarrollar esa idea creativa que dar solucin a la necesidad identificada,
FASE DE ASPIRACIN O FASE DE PREPARACIN.
FASE DE INSPIRACIN.

FASE DE ILUMINACIN O CONCEPCIN
FASE DE LA ACCIN
Aspiracin
Esta fase se refiere al momento en que se detecta la necesidad o el problema y
surge al observar el entorno que nos rodea, esta fase incluye la recopilacin
necesaria de informacin acerca del problema identificado para su respectivo
anlisis y de esa manera tratar de entenderlo. Es decir, en esta fase no solo
implica identificar el problema o la necesidad sino tambin sumergirse en el
problema a fin de profundizar en l y lograr encontrarle solucin. RECOPILAR
INFORMACIN
Inspiracin
Esta fase tambin es conocida como fase de incubacin y se refiere al comienzo
de la generacin de ideas que posiblemente den solucin al problema u
oportunidad identificada. Es decir, es ese momento en el cual la maravillosa mente
humana empieza a trabajar arduamente con la finalidad de encontrar soluciones
utilizando para ello la informacin previamente recolectada. FASE DE
INSPIRACIN
Concepcin
Es la fase en la cual emergen las ideas, es decir, la mente humana ha logrado su
cometido, ha encontrado la solucin al problema identificado. Es el momento de
mayor emocin para la persona creativa, es por as decirlo, el momento en que se
le prendi el foco. La tranquilidad y serenidad son factores que juegan un papel
fundamental para el nacimiento de esta idea que solucionar el problema
detectado. FASE DE ILUMINACIN O CONCEPCIN
Accin
Se crea el producto u objeto que resolver la necesidad identificada, es conocida
tambin como fase de verificacin, que no es ms que la realizacin de la idea
creativa que solucionar el problema detectado. Es decir, es ejecutar la idea
creativa, es llevarla a la realidad y para ello se tomar en cuenta los recursos
necesarios y el tiempo que abarcar su ejecucin, para comprobar si solucion el
problema detectado y demostrar que fue convincente y tuvo validez. LA FASE DE
LA ACCIN

4. Economa
Variables macroeconmicas:
Nociones y definiciones.- Las Variables Macroeconmicas o premias bsicas
son una serie de pautas econmicas, sociales, polticas y financieras
que marca un escenario especfico a corto plazo, entre las principales premisas
que deben ser estudiadas se encuentran:
Inflacin: Las empresas requieren de un constante crecimiento que asegura la
existencia en los mercados en que operan, adems este crecimiento deber realizarse
a un costo razonable y a una actividad justa con los recursos invertidos. Por eso se
necesita hacer una evolucin.
1. El poder adquisitivo del dinero permanece constante.
2. Se considera variable estimar los ingresos y egresos futuros durante la vida
del proyecto.
3. Flujo de efectivos que recibe cada uno son invertidos en la tasa que se
descuentan.
Devaluacin: Los empresarios con frecuencia se ven obligados a considerar en el
planteamiento de sus inversiones al efecto que la devaluacin tiene sobre los
resultados econmicos financieros de un proyecto.
Proyecto que exportan porcentaje.
Proyecto que importa un porcentaje de su materia prima.
Entorno Poltico: El anlisis debe efectuarse con mirar a
determinado riesgos polticos y econmicos presentes y futuras que afectaran las
inversiones estratgicas de la empresa.
1. La seguridad fsica financiera de los activos del proyecto.
2. La capacidad del proyecto de generar flujos de beneficios rentables durante la
vida econmica.
3. La capacidad para disponer libremente del flujo de beneficio.
Entorno Econmico: El inversionista y sus asesores econmicos debern entender
el funcionamiento del sistema econmico o del nivel macioso que la empresa y
los proyectos estratgicos se desarrollen.
Condicin De Financiamiento De Tasa De Inters: Cuando una empresa enfrenta la
decisin de adelantar un proyecto de inversin se encuentra con que existen
diversas fuentes de fondos para financiar las erogaciones requeridas por el mismo.
Aunque existe situaciones especificas en las cuales un proyecto solo puede financiar
con una fuente especfica.
Relacin del PBI y el IBI

El PIB es igual al PNB menos los pagos o remuneraciones netas al exterior (Rfx).
Cuando se generan ingresos dentro del territorio nacional que salen al extranjero,
se restan del PNB; si se generan ingresos fuera del territorio que penetran al pas,
entonces se suman al PNB. Se llaman remuneraciones netas porque hay entrada

y salida de divisas y solo se toma en cuenta el saldo, sea favorable o
desfavorable. PIB = PNB Remuneraciones netas a los factores del exterior PIB =
PNB Rfx
Suma monetaria de todos los bienes y servicios de demanda final producida por
una sociedad en un periodo determinado, que generalmente es de un ao.
Se suman monetariamente los bienes porque el dinero es la unidad que

homogeniza la contabilidad; se habla solamente de los bienes y servicios de
demanda final porque los bienes intermedios o insumos ya estn contabilizados en
los bienes finales; se habla de un ao por comodidad y porque la mayora de los
pases lo hace as, lo que resulta conveniente cuando se comparan varias
naciones. Como el producto nacional es igual al ingreso nacional, para obtener el
PNB deben sumarse todos los ingresos del pas, las depreciaciones, los impuestos
indirectos y restar los subsidios.
PNB = Ingresos + depreciaciones + impuestos indirectos subsidios PNB = Ing +

d + imp. ind s ub
Diferencia entre el PNB y PBI

El producto nacional bruto (abreviado PNB), actualmente conocido como Ingreso
Nacional Bruto (abreviado INB) o tambin como producto bruto nacional, es un
baremo utilizado en economa para calcular el volumen econmico de un territorio.
Se define como el valor de todos los bienes y servicios producidos, nicamente,
por los nacionales de un pas durante un tiempo determinado, generalmente un
ao. Se excluye a los extranjeros trabajando en el pas y se incluye a los
nacionales trabajando en el extranjero.
Cuentas nacionales
Son un regidtro contable de las transacciones realizadas por los distintos sectores
de la economa en el cual se brinda una perspectiva global del sistema econmico.
Los agentes econmicos que actuac en el sistema econmico se agrupan es
sectores de acuerdo a las funciones que cumplen y los objetivos que persiguen.
Asi podemos distinguir:
Familias. Este sector esta compuesto por los titulares de factores

productivos que venden o alquilan a las empresas para que puedan generar
los bienes y servicios finales; percibiendo a cambio una retribucin
monetaria que dedican en parte al consumo de bienes y servicios finales y
en parte al ahorro.

Empresas. llevan a cabo el rol productivo de la economa, por lo cual
necesita incurri en gasto para la contratacin de factores y distribuye el
consumo abasteciendo los mercados y recibiendo como pago el valor de
los vienes y servicios porducidos dentro del pas.
Estado. Realiza gastos necesarios para desmpear su actidad

(G)comparando bienes y servicios, lo cual es financiado a travs de la
recaudacin de impuestos (T) directos a la familias.
Sextor extremo. Un pas vincula con el resto de la comunidad internacional

bsicamente comprando (importaciones - M) y vendiendo (exportaciones -
X) bienes y servicios finales. Pero tambin a travs del flujo de fondos
financieros.
Mtodos de clculo de PBI
La deflactacion
o tambin conocido PIB nominal y PIB real El PIB nominal es el valor monetario de
todos los bienes y/o servicios que produce un pas o una economa a precios
corrientes en el ao corriente en que los bienes son producidos. Sin embargo, este
mtodo se aplica para actualizar el valor del agregado sectorial, del periodo base
deflactando los valores a precios corrientes con un ndice de precios que se
aproxime al comportamiento de los precios del VAB del sector (IPA)
La extrapolacin
Este mtodo se aplica para actualizar el valor del agregado econmico del periodo
base multiplicndolo por un ndice que se aproxime a la variacin de sus valores
reales (IQA)

El mercado de bienes
El mercado real o mercado de bienes y servicios permite analizar la corriente de
estos bienes y servicios generados en la economa, as como su destino en la
misma. sta corriente real se denomina producto nacional (PN) y su destino puede
ser el consumo (C) o la inversin(I). Cuando se dice esto ltimo se supone que el
ahorro de las unidades econmicas no permanece ocioso, sino que se transfiere
automticamente a la inversin a travs del mercado de bienes y consumo.
Mientras que el producto nacional representa la oferta global de la economa, el
consumo y la inversin son dos de los componentes de la demanda general de
dicha economa.
El mercado financiero
Es un espacio (fsico o virtual o ambos) en el que se realizan los intercambios de
instrumentos financieros y se definen sus precios. En general, cualquier mercado
de materias primas podra ser considerado como un mercado financiero si el
propsito del comprador no es el consumo inmediato del producto, sino el retraso
del consumo en el tiempo. Los mercados financieros estn afectados por las
fuerzas de oferta y demanda. Los mercados colocan a todos los vendedores en el
mismo lugar, haciendo as ms fcil encontrar posibles compradores. A la
economa que confa ante todo en la interaccin entre compradores y vendedores
para destinar los recursos se le llama economa de mercado, en contraste con
la economa planificada.
Los mercados financieros, en el sistema financiero, facilitan:
El aumento del capital (en los mercados de capitales).

La transferencia de riesgo (en los mercados de derivados).
El comercio internacional (en los mercados de divisas).
5. Estadstica empresarial
Elaboracin de tablas de grfica:

Buscamos los datos correspondientes a la esperanza de vida al nacer de las nias
en Menorca y la evolucin durante los ltimos aos. Veamos qu pasos debemos
seguir.
Diagrama
Un diagrama es un grfico que puede ser simple o complejo, con pocos o muchos
elementos, pero que sirve para simplificar la comunicacin y la informacin sobre
un proceso o un sistema determinado.

Histogramas
Son anlogos a los diagramas de barras o columnas pero para variables
cuantitativas continuas
Consisten en rectngulos cuyas bases son cada uno de los intervalos y la altura
es la frecuencia absoluta correspondiente a dicho intervalo.
El nmero de empleados de cien pequeas empresas de un determinado

polgono industrial, recogidos en una tabla del margen pueden verse
representados en el histograma que sigue.
Polgonos
Un polgono de frecuencias se forma uniendo los extremos de
las barras de un diagrama de barras mediante segmentos. Tambin se puede
realizar trazando los puntos que representan las frecuencias y unindolos
mediante segmentos.
Ojivas
En el diagrama de tallo y hojas cada dato representa su valor y, a la vez, ocupa un
espacio de forma que se obtiene simultneamente la presentacin de los datos
y distribucin grfica.

En este diagrama cada valor se descompone en 2 partes: el primero o primeros
dgitos (el tallo) y el dgito que sigue a los utilizados en el tallo (las hojas).Por
ejemplo, el valor 32 puede descomponerse en un tallo de 3 y una hoja de 2; el
valor 325 puede descomponerse en un tallo de 32 y una hoja de 5; el valor 3256
puede descomponerse en un tallo de 325 y una hoja de 6. Cada tallo puede
ocupar una o ms filas. Si un tallo ocupa una sola fila, sus hojas contendrn
dgitos del 0 al 9; si ocupa dos filas, la primera fila contendr dgitos del 0 al 4 y la
segunda fila del 5 al 9.
La ventaja de este diagrama es que refleja a primera vista las mismas impresiones
grficas que el histograma sin necesidad de elaborar el grfico. Tambin tiene la
ventaja de conservar los valores originales de los datos.
Pictogramas
Consiste en realizar dibujos alusivos a la distribucin que se desea representar.
En muchas ocasiones son grficos poco precisos, aunque fciles de interpretar a
simple vista.
Cartogramas
Consiste en representar sobre un mapa cualquier tipo de datos relacionados con
un rea geogrfica.

Entogramas
Si se representan las frecuencias acumuladas de una tabla de
datos agrupados se obtiene el histograma de frecuencias
acumuladas.
Diagrama de barras
Consiste en dibujar un rectngulo por cada uno de los valores de la variable
( xi ), de modo que las bases sean todas iguales, y la altura de cada
rectngulo puede ser la frecuencia absoluta f i o la frecuencia relativa hi .
El diagrama de la derecha muestra la dependencia energtica exterior, en

porcentajes, de Espaa y la Unin Europea en el ao 1991

Diagrama circular
Consiste en dividir un crculo en sectores circulares, uno para cada xi . El
ngulo de cada sector ser proporcional a la frecuencia y se calcula con una
regla de tres simple.
Diagrama Cuadrados
Diagrama Tringulos
Los grficos triangulares se basan en un sistema de coordenadas con tres ejes
que forman un tringulo equiltero, y se utilizan para mostrar caractersticas
dependientes de tres variables.
Graficas de Gantt
El diagrama de Gantt es una herramienta grfica cuyo objetivo es exponer el
tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades.
Pirmides
Un diagrama es una representacin grfica de las relaciones que existen en
determinada informacin.
El uso de diagramas en las presentaciones de Power Point ayuda a resumir
visualmente la informacin que se desea exponer.
6. Racionalizacin y reingeniera de procesos
Reingeniera de procesos:
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De
hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la
dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James
Champy . En captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la

nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin
prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM
(Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De
hecho, ya veremos que hay bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin
cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin. La
BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse
como una reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar
soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras
que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio
profundo y fugaz de la realidad empresarial.
Concepto de reingeniera
Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos debemos
partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta: Si tuviramos
que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la
tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar de que existe un
consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un
rediseo radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drsticas en
la gestin, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos:
anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre

organizaciones (T. H. Davenport) reconsideracin, reestructuracin y
racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo,
gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y
distribuimos valor (R. Talwar) De todas estas nos quedaremos para analizar
con profundidad cada uno de sus trminos con la definicin de los padres del
concepto de Reingeniera de Procesos, Hammer y Champy: Reingeniera es la
revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. Profundizando en esta definicin observamos
que contiene cuatro conceptos claves: 1. Fundamental: Una vez se ha decidido
proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las
preguntas ms bsicas sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos
las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas
preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los
que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas
preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera
inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente,
cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de

implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin
considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y
empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo
que una empresa debe ser y no en lo que es. 2. Radical: El rediseo planteado
debe ser radical en el ms literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la
raz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo
que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el
descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a
maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso
de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o
modificarlo ligeramente. 3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la
definicin, las mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser
espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o
modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en
el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados habituales puede llegar a
intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por
ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%,
reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc.
no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este tipo de
situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos
para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad Segn
Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la BPR. En
primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia,
aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad
econmica. Estas compaas recurren a la Reingeniera porque no tienen ms
remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en
el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR
asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en
breve.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma
que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas. A pesar de que por el
momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se
desenvuelve la actividad de la compaa es incierto y en todo momento est
presente la posible aparicin de nuevas amenazas bien en forma de
competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la
reglamentacin, etc. La misin de estas compaas es ejercer una Reingeniera de
carcter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.

Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo
constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el
hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar
todava ms alto. Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una
oportunidad para despegarse an ms de sus competidores; es decir, ven en la
BPR una oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posicin de
liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfeccin, resulta bastante
duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvencin de los
sistemas que funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que el sello
de una empresa de verdadero xito es la voluntad de abandonar lo que durante
largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente grande abandona de buen
grado prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y
la expectativa de salir con algo mejor. Como resumen de esta clasificacin de las
empresas Hammer y Champy resaltan que una buena forma de distinguir los
principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compaas, en funcin de
cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente: las de la primera
categora son aquellas que se encuentran en situacin desesperada, han chocado
con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen
corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que
se les viene encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu
tipo de obstculo se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo.
Por ltimo las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara
y despejada, sin ningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto
para levantar una muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir
sus pasos. 4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de
Hammer y Champy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms
importante de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de
los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del
concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte
de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras
organizativas, pero nunca en los procesos.
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y

crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de
cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de
cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el
cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compaas deben

mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor
parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visin de conjunto que
implica el proceso. Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del
profesor Michael Kutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo largo
del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas
Objetivos y principios
The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la consultora
relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en los que se
basa la BPR: 1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel
estratgico, que debe liderar el programa1 . 2. La estrategia empresarial debe
guiar y conducir los programas de la BPR. 3. El objetivo ltimo es crear valor para
el cliente. 4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,
identificando aquellos que necesitan cambios. 5. Son necesarios equipos de
trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar
con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el
proceso de Reingeniera. 6. La observacin de las necesidades de los clientes y
su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite
identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos. 7. Es necesaria la
flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de
actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a
medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras
evaluaciones de los resultados obtenidos. 8. Cada programa de Reingeniera debe
adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el
mismo programa para distintos negocios. 9. Se requiere el establecimiento de
correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. En
muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico
posible y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado. 10. Se debe tener
en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo
cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. 11. La BPR
no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez
dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso continuo,
en el que se plantean nuevos retos. 12. La comunicacin se constituye como un
aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la organizacin, sino traspasando
sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).
Donde aplicamos la reingeniera

M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres
situaciones diferentes en las que puede aplicarse la reingeniera de procesos:

1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen
ms remedio que asumir el riesgo de una reingeniera porque sus costos son
sumamente elevados, sus servicios altamente defectuosos y deficientes, con
escasa tecnologa y baja capacidad de competencia.
2. En empresas que todava no se encuentran con ningn problema de

importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la
hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios econmicos drsticos,...
3. En empresas que se encuentran en ptimas condiciones y emprenden la

reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y
aumentar sus
barreras de entrada frente a la competencia.
Indudablemente, para una empresa puede ser difcil tomar la decisin de redisear
desde una posicin de fortaleza. por qu redactar nuevas reglas cuando uno ya
est ganando el partido?. Sin embargo, el sello de las empresas de xito es la
voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito, las prcticas
que han funcionado bien durante largo tiempo, con la expectativa de mejorar.
Que se redisea
Recomendamos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
reingeniera
Hacia la reingeniera
Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un
conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos tendrn que emplear para
reinventar sus compaas. Hoy nada es constante ni previsible, ni el crecimiento
del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres
fuerzas por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a
penetraren un territorio desconocido. Estas fuerzas so: Clientes, Competencia y
Cambio.
LOS CLIENTES
No son conformistas.
estn en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin.
es de carcter trascendental.
LA COMPETENCIA
mucho ms competencia y de clases muy distintas.

globalizacin
que una empresa sea grande, no implica que esta sea invulnerable
EL CAMBIO
es constante.
Presencia de la tecnologa.
El tiempo disminuye de aos a meses.
Organizaciones con falso equipamiento.
Reconstruccin de los procesos

o Varios oficios se combinan en uno
o Los trabajadores toman decisiones
o Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
o Los trabajos tienen mltiples versiones
o El trabajo se realiza en el sitio razonable
o Se reducen las verificaciones y los controles
o La conciliacin se minimiza
o Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
o Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas
Tipos de cambio que ocurre al disear los procesos

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de
trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo
de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un
trabajo (un proceso). Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo
multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente
responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas
de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo
de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan
exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los
miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los
pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que
hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo.
La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no
agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control

y el seguimiento-trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que
hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se
eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a
hacer su trabajo real.
Roles de la reingeniera
Lder
Dueo o responsable del producto
Equipo de reingeniera
Comit directivo
Zar de reingeniera
7. Recursos humanos
El coaching en accin:
Que es el coaching.-
Para saber qu es el coaching, voy a empezar hablndote de las asociaciones que
existen en Espaa y en el extranjero. Segn ASESCO (Asociacin Espaola de
Coaching):
El coaching es una disciplina nueva que nos acerca al logro de objetivos
permitindonos desarrollarnos personal y profesionalmente. Es una competencia
que te ayuda a pensar diferente, a mejorar las comunicaciones que mantienes y
profundizar en ti mismo.
ICF (International Coach Federation, o la Federacin Internacional de Coaching) lo
define de otro modo:
El coaching profesional consiste en una relacin profesional continuada que ayuda
a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesin, empresa o negocios de
las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su
conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.
A m me gusta usar otra definicin:
El Coaching es el mtodo (o el arte) de encontrar y gestionar los cambios
necesarios para poder alcanzar tus objetivos, hacer realidad tus sueos o
conseguir tus metas.
algunos conceptos, pese a su uso extendido en nuestro idioma, no forman parte

del diccionario de la Real Academia Espaola (RAE). Ese es el caso del
trmino coaching, que refiere a un proceso interactivo que permite a
un coach (entrenador) asistir a su coachee (el cliente que percibe el coaching)

a conseguir lo mejor de s mismo. El coach, por lo tanto, contribuye a que
la persona pueda llegar a una determinada meta a travs de la utilizacin de sus
habilidades y recursos propios de la manera ms eficaz.
As, por ejemplo, podemos destacar que en el programa televisivo musical

llamado La Voz, diversos cantantes con experiencia y con gran relevancia en el
panorama mundial ejercen labores de coaching con jvenes promesas que, por
encima de cualquier cosa, quieren dar a conocer su msica y su talento.
El concepto proviene del verbo ingls coach (entrenar). Su esencia implica

suponer que el coachee ya dispone del conocimiento para solucionar todos
aquellos asuntos con los que debe lidiar. Lo que debe hacer el coach, por lo tanto,
no es ensear algo nuevo, sino mostrar al coachee el camino para aprender de
aquello que alberga en su interior.
El primer paso de un proceso de coaching consiste en que el coachee observe y

analice su conducta y pensamientos, para despus lograr que tome conciencia
sobre los efectos de sus decisiones. Saber qu se busca (o sea, cul es la meta a
alcanzar), determinar cmo dirigirse hacia ese objetivo y evaluar, cada tanto, el
camino elegido para ratificar o modificar las actuaciones, son otros pasos
necesarios.
En los ltimos aos ha experimentado un gran auge y desarrollo la puesta en

marcha del coaching. De ah, que actualmente existan muy diversos tipos del
mismo. Entre ellos se encuentra, por ejemplo, el llamado coaching coactivo que es
aquel que se centra de manera fundamental en la relacin que se establece entre
el entrenador y el propio cliente.
Otra de las clases es el estructural que se identifica porque es aquel que se basa
en la utilizacin de diversas culturas milenarias como puede ser la egipcia y de
diversas tendencias filosficas como la constructivista. Y todo ello se conjuga con
los avances ms actuales en ramas de nuestra sociedad como la ciencia.
En tercer lugar otro de los tipos de coaching ms significativos es el conocido

como de vida, que, a su vez, es uno de los ms solicitados por la poblacin que
se somete a este tipo de proceso. En concreto, bajo dicha denominacin se
incluyen una serie de actuaciones con las que se persigue bsicamente que el
cliente-entrenado consiga un amplio conjunto de habilidades que le permitan
mejorar en su vida.

En concreto, con dichas habilidades lo que lograr ser dar un paso positivo y
firme en mbitos tan personales como su estado fsico o sus relaciones
sentimentales.
Pese al auge del coaching a nivel empresarial, no son pocos quienes critican este
mtodo de autoaprendizaje ya que consideran que carece de
una metodologa concreta. Es difcil estimar qu conocimientos tiene el coach y
qu grado de conocimiento se alcanzar ya no existen certificaciones ni
regulaciones aceptadas a nivel internacional.
Protagonistas del coaching
COACH
Los coaches son lderes preocupados por estructurar el desarrollo personal y
profesional de cada miembro de un equipo laboral y del suyo propio. Por ende
deben poseer ciertas cualidades sobre las cuales haremos mencin a
continuacin:
Un coach es positivo. Su funcin es alcanzar las metas de productividad

brindando coaching a sus empleados para que logren un rendimiento ptimo.
Un coach es entusiasta. Como lder debe dar las pautas, su actitud es contagiosa
e infunde energa positiva en cada encuentro.
Un coach es comprensivo. Su labor es proveer a sus empleados de lo que
necesitan para desarrollarse eficientemente en su labor: herramientas, tiempo,
instrucciones, respuestas y proteccin contra la interferencia 88 externa. Debe
guiar para preveer las necesidades y evitar que se presenten problemas.
Un coach es confiable. Acepta que los miembros de su equipo sepan que cree
en ellos y en la labor que desempean. Puntualice los xitos obtenidos, examine
con ellos las causas de dichos xitos y conceda reconocimientos a la excelencia
posterior a cada triunfo.
Un coach es directo. La comunicacin efectiva es especfica y concreta. Analice
aspectos especficos. Haga que la labor sea manejable, es ms probable que
logre acciones si el empleado sale de su oficina dispuesto a resolver el problema
actual.
Un coach esta orientado a la meta. Fundamenta las labores que asigna a sus
empleados en metas claras y definibles. Asocia tareas especficas con las metas
ya establecidas y comunica dichas metas a las personas que en realidad deben
ejecutar el trabajo.
Un coach es experto. Debe conocer el trabajo a la perfeccin y tambin conocer
a sus empleados: sus fortalezas y sus debilidades, sus gustos y disgustos, sus

patrones de trabajo y sus idiosincrasias. Cuanto ms considere a sus
colaboradores como personas, mejor ser su trabajo como coach.
Un coach es observador. Es necesario involucrarse con su personal. Debe ser
consciente de lo que expresa el lenguaje corporal y el tono de voz, si presta
atencin se dar cuenta de que problemas pueden presentarse y as poder
evitarlos.
Un coach es respetuoso. Sus colaboradores son en verdad importantes, por
ende debe aprender a conocerlos y a respetar sus derechos como empleados y
como seres humanos.
Un coach es paciente. La paciencia es clave y es una habilidad de supervivencia
en el lugar de trabajo. Se debe evitar respuestas viscerales, porque puede ser que
debilite la confianza de los empleados en su habilidad para pensar y reaccionar.
Un coach es claro. Tiene que expresarse con la mayor claridad posible para que
la comunicacin sea eficaz. O por el contrario los empleados empezarn a fallar o
a asumir lo que tienen que hacer y esto cuesta tiempo y dinero a la organizacin.
Un coach debe ser seguro. Actuar con confianza, firmeza y persistencia. Debe
actuar para disminuir la posibilidad de confrontacin y reducir cualquier dao
potencial.
COACHING
1. Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza
un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo coacheada
a ser especifica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del
desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que
se esta discutiendo.
2. Interactiva: En este tipo de conversacin se intercambian informaciones. Se

hacen cuestionamientos y respuestas, se intercambian ideas con el
involucramiento de ambas partes.
3. Responsabilidad Compartida: Un coach y un subordinado tienen una

responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeo. Todos los participantes comparten responsabilidades de lograr que
las conversaciones sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que
sigue a la conversacin.
4. Forma Especfica: Esta forma est determinada por dos factores primordiales:
La Meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin
implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla

en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta
pautada al inicio de la conversacin.
5. Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto
por la persona que recibe el coaching.
El escenario empresarial
En coaching empresarial aplicado a un empresario es igual a cuando un
entrenador deportivo apoya a sus deportistas en todo momento, dirigindoles,
diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratgicamente
para conseguir sus objetivos. El coach de negocios hace lo mismo, pero ayudando
al empresario y al directivo a conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar
sus metas profesionales. El papel de un coach de negocios es entrenar a los
propietarios de empresas para mejorar el negocio a travs de su experiencia, de
sus conocimientos, de su apoyo y de su estimulo. El coach ayuda a los dueos de
pequeas y medianas compaas en el rea comercial, marketing, gestin de
equipos, procesos, econmica-financiera y ms.
La mujer coaching
Las mujeres que lideran parecen estar condenadas a enfrentar estndares ms
altos para demostrar continuamente el mismo nivel de competencia que sus
compaeros y ellos estn tambin condenados a comportarse conforme con el
modelo preestablecido.
Como lderes atpicas, las mujeres son a menudo percibidas como transgresoras
de las normas de liderazgo o de las de la feminidad. El dilema al cul se suelen
enfrentar es elegir entre ser percibidas como demasiado duras o demasiado
blandas, competentes o antipticas, cuidadoras (taking care) o estando a cargo
(taking charge).
Un mayor protagonismo femenino en puestos ejecutivos no es solo una cuestin

de mujeres ni un tema de moda, sino que implica una nueva manera de gestionar
las organizaciones y las personas para ofrecer una igualdad de oportunidades sin
sesgos de gnero. Requiere un cambio real en las mentalidades tanto de mujeres
como de hombres, en las actitudes y prcticas, as como en las estructuras y
polticas de recursos humanos.
Un primer paso para una toma de conciencia de esta situacin, es entender el

riesgo que corren las organizaciones al permitir que los estereotipos limiten

simultneamente las oportunidades de las mujeres y las suyas propias. La
experiencia demuestra que el acceso de las mujeres a los puestos de poder no
slo las beneficia a ellas sino tambin a las empresas en su conjunto,
aprovechando el talento, fomentando un mejor clima laboral y desempeo de sus
trabajadores. Est probado que los equipos mixtos conducen a elecciones ms
equilibradas y a una toma de decisin de mejor calidad. De hecho, el estudio The
Bottom Line de Catalyst** demuestra la correlacin directa entre la presencia de
mujeres en puestos de direccin y los buenos resultados financieros de las
principales empresas americanas.
Por supuesto, a los estereotipos de gnero se suman otras barreras que frenan el
ascenso de las mujeres en las organizaciones como por ejemplo su relativa
reciente incorporacin al mercado laboral, la dificultad en conciliar vida familiar y
profesional, la ausencia de modelos de referencia, la falta de masa crtica, el
escaso uso del Networking (redes de comunicacin) as como en algunos casos
la falta de auto-estima y el inters limitado por el uso del poder conformndose
con los modelos de liderazgo habituales.
Al considerar el tema de gnero en las organizaciones, muy especialmente si se

trata de estereotipos, nos encontramos frente a un tema de creencias limitantes
que el Coaching como herramienta potente puede ayudar a cambiar.
El Coaching como proceso para resolver dificultades personales y profesionales,

con resultados probados en la obtencin de objetivos en tiempos reducidos, es
una de las herramientas ms indicadas para promover el cambio en la persona, el
equipo y la empresa.
En este reparto de papeles, la organizacin puede reflejar su voluntad y apuesta

por la diversidad de gnero como fuente de competitividad, fomentando
programas de conciliacin de vida personal y profesional, promoviendo nuevos
modelos de liderazgo, definiendo y poniendo a disposicin de las mujeres las
herramientas que les faciliten progresar en sus carreras (como por ejemplo cursos
de formacin, Coaching, programas de Mentoring, redes de mujeres, etc).
En la prctica, algunas organizaciones estn creando Comits de Diversidad o de

Igualdad en dnde se cuenta con el compromiso total de la alta direccin y la
colaboracin tripartita de los empleados, los departamentos de Recursos
Humanos y de Comunicacin. Empresas como por ejemplo Schlumberger,
Deutsche Bank o Hewlett Packard tienen a responsables de diversidad (Diversity
Manager) para hacer frente a una carencia creciente en recursos humanos

cualificados y con talento, aumentar la presencia de mujeres en puestos directivos
y de esta forma mejorar su competitividad a nivel nacional e internacional.
Coaching empresarial
El coaching empresarial es definido como una nueva disciplina inspirada en los
grandes coaches deportivos y que es llevada al mbito organizacional como una
forma para de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el
aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial
es el llamado Coach Ontolgico, este tiene su origen en las teoras filosficas de
Martn Heidegger. Este es una conversacin, un dialogo fecundo entre el
entrenador y el cliente, mediante el cual el Coach lo que busca es abrir nuevas
posibilidades de reflexin y accin en los clientes.
Estas conversaciones se inician y se desencadenan en torno a las situaciones

concretas que enfrentan los entrenados. El coach ayuda al cliente a formular
preguntas claves de la situacin que enfrenta as como plantear y articular los
problemas de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching. La
segunda etapa del indaga acerca de los paradigmas y de los modelos mentales
que levan al entrenado a plantearse soluciones de maneras determinadas. En esta
etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del entrenado para
luego poder validarlo.
Tambin es esta etapa donde se producen las soluciones innovadoras cuando se

cuestionan los modelos explicativos. Estos modelos requieren el desarrollo de una
capacidad reflexiva importante. La tercera etapa es la de diseo de la nueva
solucin, aqu el entrenado deber disear nuevas conversaciones que lleven a
que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.
El mismo puede ser aplicado a toda clase de firmas, desde la tutora de

empleados y equipos de ejecutivos de grandes corporaciones, incluyendo
autoridades locales e instituciones pblicas, hasta propietarios y directivos de
pequeas y medianas empresas y dems organizaciones. Actualmente son
numerosos los propietarios y ejecutivos de mltiples organizaciones que emplean
los excelentes servicios de los coaches empresariales, para que les asistan en el
desarrollo, fomento y crecimiento de sus negocios, su empleomana y a si mismos.
Los empresarios no disponen del tiempo necesario para darle el adecuado
seguimiento que conlleva un programa convencional de formacin en

Management y existe la posibilidad que carezcan de tcnicas personales y de
comunicacin, necesarias para el trato eficaz de su empleomana.
Dentro de las reas donde el coach empresarial desarrolla su labor, resaltan las
siguientes:
Tcnicas interpersonales y de comunicacin, como obtener el mximo

rendimiento de los empleados.
Gestin del tiempo.
Desarrollar un equilibrio entre la vida profesional y la personal.
Progreso del personal y como resolver los conflictos.
Identificacin de los vacos y obstculos para obtener una mayor eficacia.
Pensamiento estratgico y planificacin organizacional.
Incremento de participacin de mercado.
Desarrollo y mejoramiento de servicio al cliente.
Coaching en equipos triunfadores

Alain Cardon, coach internacional y uno de los principales referentes en esta
profesin, seala que la finalidad del Coaching de Equipos es acompaar el
desarrollo del rendimiento colectivo, desarrollar la autonoma, la responsabilidad y
el rendimiento individual y colectivo. Se centra en el desarrollo de las relaciones
entre los trabajos y las misiones de sus miembros en el entorno.
Es decir, el Coaching de Equipos pone el acento en la visin de conjunto, en la

tarea colectiva (el propsito del equipo, sus metas y objetivos), y en la relacin que
establecen sus miembros para llevarla a cabo. Y adems, esta definicin de
Cardon apunta algo ms: el equipo es un sistema que no est aislado, sino que
funciona tambin como subsistema de un sistema mayor, la organizacin para la
que trabaja. Por tanto, no podemos tratar al equipo como un sistema
independiente de su organizacin (ni de las metas de sta), y tendremos que tener
en cuenta que, muchas veces, el funcionamiento de un equipo refleja las
dinmicas de funcionamiento de la organizacin a la que pertenece. De hecho,
hay patrones sistmicos de comportamiento que se repiten desde el equipo de
direccin hasta los equipos de base.

Estructuras para el coaching
Coaching en estilo de direccin de equipos triunfadores

Y decimos que es el equipo quien tiene que sentir la necesidad y quien tiene que
querer resolverla. Como veremos ms adelante, puede darse el caso de que la
direccin de una empresa solicite un proceso de coaching para uno de sus
equipos, y que dicho equipo no lo haya solicitado o no sienta la necesidad de
realizarlo. En este caso, el proceso de coaching est destinado al fracaso. De ah
que la conversacin ms relevante sea la que se mantiene con el propio equipo.
Por ejemplo, la direccin de una organizacin pide un proceso de coaching para

uno de sus equipos, porque considera que el rendimiento es bajo y que existe un
grado importante de conflictividad interna. Mantenemos una reunin con la
direccin, una entrevista con la persona lder del equipo y acordamos
entrevistarnos con el equipo para testar su disposicin y realizar un diagnstico
conjunto de la situacin de las posibles reas de mejora. Se devuelve al equipo los
resultados del diagnstico. Por diversas razones el 80% del equipo declina iniciar
el proceso. Nos retiramos del proyecto.
Decimos tambin, que, adems de tener una inquietud, el equipo tiene que ser
capaz de articularla en una demanda con un cierto nivel de concrecin. En este
reto, el coach puede ayudar, mediante preguntas que indaguen, a clarificar la
demanda, tanto con la persona lder del equipo como con el propio equipo.
Muchas veces, el equipo siente una inquietud muy general a la que le pone un
ttulo y resulta que detrs de esa aparente necesidad, hay otra distinta, que puede
ser o no objeto de un proceso de coaching

8. Auditoria administrativa
Proceso administrativo en la auditoria administrativa:
Conocimiento inicial de las

actividades y operaciones de la
entidad a examinar
FASE DE
PLANEACION Anlisis preliminar de la entidad y
plan de revisin estratgica
Formulacin del reporte de revisin
Preparacin del programa de auditoria

Aplicacin de pruebas y obtencin de
evidencias de auditoria
FASE DE
Elaboracin de hallazgos de auditoria,
EJECUCION
observaciones, conclusiones y
recomendaciones
FASE DE Aprobacin del informe de auditora y

INFORME remisin a la entidad auditada
Seguimiento de medidas correctivas

adoptadas por entidad auditada
Planificacin de la auditoria administrativa

El planeamiento es una actividad eminentemente dinmica. Se planifica, se
analizan, los desvos y se ajusta en todo el proceso de auditora.
En las etapas siguientes se establecen los procedimientos de una planificacin

ms detallada que abarca desde el estudio preliminar hasta el estudio especfico.
Si se tratara de auditoras recurrentes, habr etapas de menor intensidad o

simplemente de tareas de actualizacin de la informacin existente.

Si el objetivo fuera analizar un rea especfica, los procedimientos de auditoria
debern concentrarse en la misma, en cuanto sean aplicables, eliminando los
aspectos generales no aplicables.
Contenido de un plan de auditoria

Datos de identificacin de la empresa de auditoria
Nombre y razn social
Direccin o localizaron
reas de auditoria
Datos del auditor o empresa auditora

Nombre o razn social
Direccin del personal auditor o empresa auditora
Currculum vitae de la empresa auditora
Del trabajo de auditoria

Duracin
Descripcin de la empresa
Antecedentes de auditoras anteriores
Objetivos de auditoria(generales-especficos)
Fases de la auditoria
Descripcin de la empresa
Ubicacin de las reas y su respectiva delimitacin funcional
Recoleccin de la informacin por reas(encuestas, entrevistas,
revisin de archivos y documentos)
Depuracin y seleccin de informacin o datos
Ordenamiento de la informacin o los datos
Procesamiento de la informacin
Anlisis de la informacin
Elaboracin y presentacin del dictamen e informe final
Metodologa y procedimientos
Metodologa aplicada
Los procedimientos usados
Recursos
Humanos
materiales
Plazo de ejecucin de la auditoria

Se establece en funcin a :

magnitud de la entidad. La pequea empresa requiere treinta das de
ejecucin aproximadamente y una empresa grande requiere de noventa o
ms das.
Tipo de auditoria. Si la auditoria es parcial, es decir a un rea de la

entidad, puede ser efectuado en un periodo mnimo mientras que la
auditoria total o integral, demanda un periodo ms extenso.
Equipo de trabajo. La auditora puede ser ejecutado por un grupo grande

de auditores o un grupo pequeo, esto determina el periodo de ejecucin.
Tecnologa empleada. Se recomienda utilizar computadoras u otras

tcnicas sofisticadas de recopilacin, procesamiento y anlisis de la
informacin, para simplificar el periodo de ejecucin de la auditoria.
Experiencia del equipo auditor. La experiencia es importante en la

determinacin de los plazos de auditoria, es mucho ms fcil calcular el
periodo que se empleara en una auditoria cuando se tiene experiencia por
que se conoce los procedimientos, dificultades e imprevistos del trabajo en
s.
Complejidad. Es determinante en el plazo de la complejidad de las

operaciones de la entidad, pues depende de la organizacin que
voluntariamente o no , mantienen su informacin desordenada. Lo cual
exige reconstruir acciones, procedimientos y otras acciones para poder
obtener la informacin.
Periodo de la auditoria. Este podra comprender uno o ms aos.
Examen preliminar. En caso de organizaciones grandes, algunas veces es

necesario un examen preliminar de la entidad a auditar y los plazos
varian30 y 90 das como mximo.
Cronograma de ejecucin
El cronograma permite definir actividades, tareas y metas que se ajustan al tiempo
de ejecucin de la auditoria, constituyndose posteriormente en un instrumento de
control del avance del trabajo. El cronograma puede basarse en el diagrama de
Gantt.

Organizacin, direccin y control del trabajo de auditoria
La organizacin es necesaria si se quiere aprovechar los recursos
adecuadamente, reducir el tiempo y el esfuerzo. Por tanto, el trabajo de auditoria
deber sujetarse a los siguientes pasos de organizacin.
Recursos disponibles
Subdividir el trabajo de auditoria
Clasificar al personal auditor
Responsabilidad de la auditoria
Delegacin
Responsabilidades por reas
Instalaciones y otros recursos
Organizacin documentaria
Recopilacin, seleccin y analisis
9. Derecho Administrativo
El derecho administrativo:
Clasificacin
FORMALES.- Se refieren a los diferentes tipos de textos normativos como son la
Constitucin, leyes, tratados, reglamentos, acuerdos, circulares.
REALES.- Conformadas por los acontecimientos culturales de cualquier tipo, que

determinan el contenido del derecho positivo; estudia los fenmenos sociolgicos.

HISTRICAS.- Su campo de estudio, se compone por los documentos y vestigios
de otra ndole que permiten conocer el orden jurdico de las sociedades anteriores
a la nuestra, se refieren al estudio del derecho en s.
LAS FUENTES DEL DERECHO ADMINISTRATIVO
1. Constitucin
2. Leyes Federales
3. Leyes ordinarias
4. Normas expedidas por el ejecutivo federal.
5. Tratados internacionales
6. Reglamentos expedidos por el ejecutivo federal
7. Acuerdos
8. Decretos
9. Circulares
10. Reglas de operacin
11. Normas tcnicas de las entidades federativas
12. Principios generales del derecho
13. Jurisprudencia
14. Doctrina
15. Costumbre
16. Planes y proyectos
Objetivos
El objeto es el funcionamiento de la administracin pblica y el ejercicio de la
funcin administrativa
Derecho administrativo tiene por objeto la Administracin pblica, entendida como

actividad a travs de la cual el Estado y los sujetos auxiliares de ste tienden a la
satisfaccin de intereses colectivos.

Caractersticas
COMN: es el derecho que, al igual que el derecho civil, es tradicional a todas
las actividades (municipales, tributarias, etc.), y sus principios son aplicables a
todas esas materias.
AUTONOMA. Establece principios y normas propias.
COORDINACIN. A travs de relaciones con el derecho penal, el derecho civil,
etc.
LOCAL: es un derecho de naturaleza especfica ya que tiene que ver con la
organizacin poltica en nuestro pas; o sea, que habr un derecho administrativo
provincial y un derecho administrativo nacional.
EXORBITANTE: supera el mbito del derecho privado, puesto que donde hay
una organizacin gubernamental hay un derecho administrativo. No hay plano de
equivalencia entre partes, ya que una de ellas es el Estado, que tiene facultades
de poder pblico.
SUBORDINACIN. Al derecho constitucional.
NUEVA. Aparece junto al Estado de Derecho.
EVOLUTIVA. Se adapta a nuevas situaciones.
Alcances
La nocin de acto administrativo cumple meramente una funcin metodolgica y
sistematizadora dentro del derecho administrativo; est desprovista, en
consecuencia, de caracteres dogmticos que exijan arribar a una definicin
determinada como nica vlida y verdadera; en verdad, son admisibles tantas
definiciones de acto administrativo como sistemas doctrinarios existan en el
derecho pblico, y ellas sern vlidas en cuanto armonicen dentro del sistema
conceptual en que se las ubica. Pero, si bien la discusin acerca de cmo dar una
definicin de acto administrativo carece de proyecciones dogmticas, ello no
significa que sea totalmente intrascendente dar uno u otro concepto, ya que de la
mayor o menor perfeccin y precisin del mismo depender la facilidad y utilidad
con que se lo podr manejar luego. La definicin a ofrecerse debe entonces
responder a una adecuada metodologa y a una satisfactoria sistematizacin de la
realidad administrativa. En el proceso de lograr esa sistematizacin que producir
por resultado la definicin buscada, podemos distinguir varios pasos.
Principios de legalidad
Se considera que la seguridad jurdica requiere que las actuaciones de los
poderes pblicos estn sometidas al principio de legalidad. El principio se
considera a veces como la "regla de oro" del derecho pblico, y es una condicin
necesaria para afirmar que un Estado es un Estado de derecho, pues en el poder
tiene su fundamento y lmite en las normas jurdicas. En ntima conexin con este
principio, la institucin de la reserva de Ley obliga a regular la materia concreta

con normas que posean rango de ley, particularmente aquellas materias que
tienen que ver la intervencin del poder pblico en la esfera de derechos del
individuo. Por lo tanto, son materias vedadas al reglamento y a la normativa
emanada por el poder ejecutivo. La reserva de ley, al resguardar la afectacin de
derechos al Poder legislativo, refleja la doctrina liberal de la separacin de
poderes.
Esta relacin entre el principio de legalidad y el de reserva de la ley esta
generalmente establecida -en una democracia- en el llamado ordenamiento
jurdico y recibe un tratamiento dogmtico especial en el derecho constitucional,
el derecho administrativo, el derecho tributario y el derecho penal. A cumplir una
condena a los que se les implica la sentencia para retomar el crimen que pudo
haber ocurrido.
Principios de debido proceso
El debido proceso es un principio legal por el cual el Estado debe respetar todos
los derechos legales que posee una persona segn la ley. El debido proceso es un
principio jurdico procesal segn el cual toda persona tiene derecho a ciertas
garantas mnimas, tendientes a asegurar un resultado justo y equitativo dentro
del proceso, a permitirle tener oportunidad de ser odo y a hacer valer sus
pretensiones legtimas frente al juez. El debido proceso establece que el gobierno
est subordinado a las leyes del pas que protegen a las personas del estado.
Cuando el gobierno daa a una persona sin seguir exactamente el curso de la ley
incurre en una violacin del debido proceso lo que incumple el mandato de la ley.
El debido proceso se ha interpretado frecuentemente como un lmite a las leyes y
los procedimientos legales (vase Debido proceso fundamental) por lo que
los jueces, no los legisladores, deben definir y garantizar los principios
fundamentales de la imparcialidad, justicia y libertad. Esta interpretacin resulta
controvertida, y es anloga al concepto de justicia natural y a la justicia de
procedimiento usada en otras jurisdicciones. Esta interpretacin del proceso
debido se expresa a veces como que un mandato del gobierno no debe ser parcial
con la gente y no debe abusar fsicamente de ellos.
El trmino procede del derecho anglosajn, en el cual se usa la expresin "due
process of law" (traducible como "debido proceso legal"). Procede de la clusula
39 de la "Magna Carta Libertatum" (Carta Magna), texto sancionado en Londres
el 15 de junio de 1215 por el rey Juan I de Inglaterra, ms conocido como Juan sin
Tierra. Cuando las leyes inglesas y americanas fueron divergiendo gradualmente,
el proceso debido dej de aplicarse en Inglaterra, pero se incorpor a la
Constitucin de los Estados Unidos en la V y la XIV Enmiendas.

Principios de Gratuidad
Debido a la innecesariedad de comparecer ante la Administracin mediante
representante o asistencia letrada, se mantiene que el procedimiento
administrativo es gratuito, por no generar, en principio, gastos para el interesado.
Dos excepciones, sin embargo, han de ser sealadas:
La prestacin de servicios o la realizacin de actividades en rgimen de Derecho

pblico que se refieran, afecten o beneficien de modo particular a un sujeto
determinado generan las correspondientes tasas (artculo 2.2 Ley 58/2003, de 17
de diciembre, General Tributaria).
Los gastos que genere la prctica de la prueba solicitada por el interesado y que
no deba soportar la Administracin, corresponden a aquel (artculo 81.3 de la Ley
de Procedimiento Administrativo Comn).
Principios de Literalidad
El Convenio Colectivo despliega una connotacin contractual, y como tal, su
naturaleza se expresa a la luz del principio de literalidad, en atencin a lo
expresado, es que en autos las partes no han fijado expresamente el plazo de
vigencia del convenio colectivo celebrado, ni pactaron que los acuerdos adoptados
tendran el carcter de permanentes
Principios de Oficialidad
El procedimiento administrativo debe ser impulsado de oficio por la administracin
pblica, puesto que dicho procedimiento no slo debe representar una garanta
para los administrados, sino una regla de buena administracin de los intereses
pblicos. Es decir, en aplicacin del principio de oficialidad el rgano
administrativo impulsar el procedimiento en todos sus trmites, ordenando los
actos de instruccin adecuados. Dicho principio supone, no solamente la impulsin
de oficio, sino tambin la instruccin de oficio. Corresponde a la autoridad
administrativa la adopcin de los recaudos conducentes a su impulsin, hasta el
dictado del acto final y, asimismo, el desarrollo de la actividad necesaria para
obtener las pruebas pertinentes para su adecuada resolucin. La carga de la
prueba recae as sobre la administracin y si la prueba ya aportada al expediente
no satisface al funcionario, le corresponde producir o hacer producir los informes,
dictmenes, pericias, etctera, que a su juicio resulten necesarios para llegar a la
verdad material. La administracin pblica y sus rganos tienen la obligacin y
responsabilidad de dirigir el procedimiento administrativo y ordenar que en l se
practiquen cuantas diligencias sean necesarias para dictar el acto o resolucin

final, independientemente que el mismo se inicie de oficio a peticin o gestin del
interesado. Aunque, muchas veces, si bien la teora jurdica indica la aplicacin del
principio de la impulsin de oficio, la prctica es en verdad la impulsin directa por
la gestin personal del particular o interesado.
Orden normativo administrativo:

Constitucin poltica del estado
es la norma fundamental de la Repblica del Per.2 Antecedida por otros 11 textos
constitucionales, fue redactada a inicios del gobierno de Alberto Fujimori por
el Congreso Constituyente Democrtico convocado por el mismo tras la disolucin
del Congreso en el autogolpe de 1992, consecuentemente fue aprobada mediante
el referndum de 1993, aunque los resultados han sido discutidos por algunos
sectores.
Esta ley fundamental es la base del ordenamiento jurdico nacional: de sus
principios jurdicos, polticos, sociales, filosficos y econmicos se desprenden
todas las leyes de la Repblica. La Constitucin organiza los poderes e
instituciones polticas, adems de establecer y normar los derechos y libertades de
los ciudadanos peruanos. Prima sobre toda ley y sus normas son inviolables y de
cumplimiento obligatorio.
Cabe mencionar que, pese al autogolpe de 1992 y el subsiguiente Gobierno de
Emergencia y Reconstruccin Nacional (GERC), la constitucin de 1979 sigui
tericamente en vigencia hasta la expedicin y promulgacin de la Constitucin de
1993. Se considera, de acuerdo al Tribunal Constitucional, que la Ley de Bases
del mencionado GERC y los dems actos emanados del autogolpefueron ilegales
e inconstitucionales de origen, validados luego por las Leyes Constitucionales de
1993 emitidas por el Congreso Constituyente Democrtico, y por el referndum del
mismo ao. En 2001, en una ley promulgada por Alejandro Toledo Manrique,
el Congreso del Per retir la firma de Fujimori de la Constitucin.
La Constitucin de 1993 es una de las normas fundamentales que ms tiempo ha
regido en el Per, siendo superada slo por los textos de 1860 y 1933.
Las leyes orgnicas

Es aquella que se requiere constitucionalmente para regular ciertas materias.
Habitualmente, debido a la importancia de las materias que regula. (derechos
fundamentales de los ciudadanos o articulacin de los diversos poderes del
Estado, por ejemplo), para que un rgano legislativo pueda aprobar una ley
orgnica se exige ms que una mayora simple. La Constitucin suele prescribir
que dichas normas sean aprobadas, por ejemplo, por mayora absoluta o por
algn otro tipo de mayora cualificada. Con ello se pretende que no sea una
mayora parlamentaria coyuntural la que configure aspectos bsicos y

fundamentales de la convivencia ciudadana o la estructura y organizacin de los
poderes polticos de un Estado.
En los pases en donde existe este escaln intermedio entre la Leyes ordinarias o
comunes y la Constitucin, es normal que se limite la aplicacin de las leyes
orgnicas a una serie de materias concretas (a este tambin se le denomina
"reserva de Ley orgnica"). El fundamento de esta limitacin es doble:
Obligar a la regulacin con amplia mayora parlamentaria de ciertas materias

muy sensibles.
Evitar esa regulacin, que es mucho ms difcil de modificar, en otro tipo de
materias ms cambiantes y que necesitan de mayor flexibilidad en su
regulacin.
En Derecho comparado, el antecedente jurdico ms inmediato de las leyes
orgnicas se encuentra en el Derecho francs, en particular en la Constitucin
francesa de 1958, que estableci un escaln intermedio entre la norma
constitucional y las leyes ordinarias.
Las leyes ordinarias
es la norma de rango legal que constituye, generalmente, el segundo escaln en
la jerarqua jurdica de las leyes de un Estado, tras la Constitucin y paralelamente
a las leyes orgnicas u otras equivalentes (que suelen poseer requisitos
extraordinarios para su aprobacin y versan sobre materias especiales), de mismo
rango jerrquico y distintas a nivel competencial.
Su aprobacin corresponde al Congreso o Parlamento, normalmente, por 1/3 de
los funcionarios en ejercicio de las camaras correspondientes. En los
sistemas democrticos los miembros del parlamento o congreso son elegidos
por sufragio universal. La aprobacin de las leyes se puede realizar por votacin
en el pleno de la cmara, o por alguna de las comisiones legislativas que puede
tener.
Las leyes ordinarias inician su tramitacin, bien a iniciativa de la propia Cmara, o
bien por iniciativa del poder ejecutivo. En algunos sistemas, adems, se admite
que sea a travs de una iniciativa popular.
Son tambin leyes ordinarias las dictadas por los rganos legislativos de
los estados federados, territorios o comunidades autnomas que, dentro de
un Estado federal, regional o de autonomas, tienen atribuida esta capacidad.
Regula temas generales, en abstracto sin tomar como referencia una situacin
concreta y fctica.
Las resoluciones legislativas
el trmino resolucin se refiere a medidas que no se han convertido en leyes.
Esto es usado para diferenciar aquellas medidas de una cuenta, la cual es tambin
una resolucin en el sentido tcnico. La resolucin es a menudo usada para

expresar el aprobamiento o desaprobamiento del cuerpo de algo que no pueden
votar de otra manera, debido a la materia que es dirigida por otra jurisdiccin, o
protegida por una constitucin. Un ejemplo sera una resolucin de apoyo para
las tropas de una nacin en una batalla, la cual no tiene peso legal, pero es
adoptada para apoyo moral.
Sin embargo, una legislatura tambin usa resoluciones para ejercitar uno de sus
poderes que no es un poder legislativo. Por ejemplo, el Congreso de los Estados
Unidos declara guerra o propone enmiendas constitucionales mediante la
adopcin de una resolucin de empalme. Una casa de legislatura tambin puede
usar una resolucin para ejercitar sus poderes especficos, como la Cmara de los
Comunes Britnica pueden elegir su Presidente o como en la Cmara de los
Representantes de Estados Unidos pueden acusar a un oficial del gobierno.
10. Proyectos de inversin
Costos econmicos
Para los proyectos de mayor tamao (megaproyectos y proyectos de mediano
porte)se efecta al Anlisis de Costo beneficio (ACB), mediante la estimacin
previa de beneficios y costos econmicos, es decir todos aquellos en los que
incurre la sociedad de manera directa e indirecta en el proyecto. Se recomienda
iniciar por la comprensin precisa de la situacin sin proyecto y la situacin con
proyecto, con lo cual se identifican, cuantifican y valoran los costos y beneficios
atribuibles al proyecto, de manera incremental: los de la situacin con proyecto
menos los de la situacin sin proyecto, para verificar que el balance incremental es
favorable. En el nivel de perfil, para proyectos pequeos, el anlisis econmico
puede no requerir de anlisis de costo beneficio expresado en indicadores
resultantes de cuantificar y valorar los beneficios y los costos. Puede bastar el
anlisis cualitativo de los beneficios, complementado con el anlisis de costo
eficiencia y, en algunos casos, con los de rentabilidad financiera.
Costos financieros y costos monetarios

Costos financieros
Es el que se integra por los gastos derivados de allegarse fondos de
financiamiento por lo cual representa las erogaciones destinadas a cubrir en
moneda nacional o extranjera, los intereses, comisiones y gastos que deriven de
un ttulo de crdito o contrato respectivo, donde se definen las condiciones
especficas y los porcentajes pactados; se calculan sobre el monto del capital y
deben ser cubiertos durante un cierto periodo de tiempo. Incluye las fluctuaciones
cambiarias y el resultado de la posicin monetaria.

Costos monetarios
Es el costo de cualquier actividad, llmese venta, produccin, administracin,
distribucin, etc, cuando se expresa en trminos de moneda, ya sea en soles,
dlares euros, etc
Costos hundidos o histricos

Los costos hundidos son el tiempo, el dinero y otros recursos, que ya has gastado
en un proyecto, en una inversin, o en algn otro esfuerzo. Se han hundido en el
esfuerzo y lo ms probable es que no se pueden recuperar.
Son aquellos costos que ya han ocurrido por no ser relevantes para la presente
decisin de inversin.
Lo importante de los costos hundidos es cuando llega el momento de tomar una
decisin sobre el proyecto o inversin, NO debes tener en cuenta los costos
hundidos en esa decisin. Deberas tratar esos costos como que realmente ya se
fueron y tomar la decisin sobre la base de lo que est delante de ti en trminos
de costos y oportunidades.
Costo de oportunidad
El coste de oportunidad de una inversin es el valor descartado debido a la
realizacin de la misma o tambin el coste de la no realizacin de la inversin. Se
mide por la rentabilidad esperada de los fondos invertidos en el proyecto (o de la
asignacin de la inmovilizacin a otras utilidades, por ejemplo, el alquiler de un
terreno que tenemos a nuestra disposicin o, por ejemplo, la dedicacin de estos
fondos a la compra de deuda pblica, de rentabilidad y cobro garantizados). Este
criterio es uno de los utilizados en las elecciones de inversin. En principio,
el rendimiento es como mnimo igual al coste de oportunidad.
En finanzas, se refiere a la rentabilidad que tendra una inversin considerando
el riesgo aceptado. Sirve para hacer valoraciones, contrastando el riesgo de las
inversiones o la inmovilidad del activo.
Un ejemplo de coste de oportunidad podra ser el siguiente: Una persona se est
planteando, con el dinero que tiene ahorrado, dos alternativas de negocio, la
primera es montar una tienda de zapatos, la segunda alternativa es comprar
10.000 acciones de un banco en el mercado secundario de valores que a da de
hoy cotizan a 6. Finalmente opta por la tienda de zapatos. Pasado un ao la
tienda de zapatos le ha reportado un beneficio de 0. Se sabe que en este
momento, las acciones del banco cotizan a 9. El coste de oportunidad por tanto
sera la cantidad dejada de obtener en la segunda opcin por haber tomado la
decisin de ejecutar la primera, esto es 10.000 acciones x 3 (9-6) = 30.000.

11. Organizacin y Promocin de micro y pequea empresas
Conceptos bsicos:
El xito de los negocios
Innovacin
Innovar debera convertirse en tu prioridad nmero uno. Esta cualidad es la que
tiene ms peso en el inicio de tu trayectoria empresarial, durante la fase de la
lluvia de ideas y la planeacin. La vanguardia debe estar al frente de todo tu
desarrollo de negocios; sin ella, no hay nada que te distinga que las empresas
competidoras. Innovar no implica crear una idea completamente nueva; puede
significar tomar un modelo antiguo y actualizarlo para un entorno nuevo, o bien,
combinar dos ideas previamente independientes.
La innovacin debe tener prioridad sobre la conveniencia. Si puedes elegir entre
abandonar lo que te vuelve nico o seguir adelante al tomar un riesgo mayor, ve
por el riesgo.
2. Rentabilidad
Muchos emprendedores entran al juego con objetivos monetarios, y eso no tiene
nada de malo. Pero, ya en el camino, algunos pierden de vista la importancia de
obtener ganancias con tal de hacer crecer su negocio. Ellos son los que canalizan
todos sus ingresos hacia la compra de nuevos equipos o la contratacin de
personal, centrndose en el crecimiento en lugar de la sostenibilidad. En algunos
casos, esta apuesta puede funcionar pero por lo general es una mala estrategia
de negocios.
Incluso si comenzaste tu empresa por razones no monetarias, la rentabilidad sigue
teniendo una importancia vital; sin ganancias, sers incapaz de mejorar el negocio,
mantenerte a ti mismo o invertir en tu propio futuro. Elegir tener prdidas en el
corto plazo podra ser un sacrificio necesario, pero en una perspectiva ms amplia,
nunca deberas dejar de enfocarte en la rentabilidad si quieres tener xito.
3. Flujo de efectivo
El flujo de efectivo debera ser la prioridad financiera de tu negocio. En pocas
palabras, el flujo de efectivo es la cantidad de dinero que tienes actualmente y
cmo ese dinero cambiar en un futuro prximo. Por ejemplo, podras tener 10 mil
pesos en el banco, pero estar esperando pagar una factura por 15 mil, y esperar el
pago de un cheque de 20 mil. Saber manejar tu dinero en efectivo es vital para
asegurar que todas las cuentas se liquiden a tiempo. El hecho de que tu negocio
deje ganancias no quiere decir que ests libre de deudas. Muchos negocios se
han quedado sin dinero en efectivo y han cerrado, aunque hayan parecido
rentables en papel.
Administra tu flujo de dinero hermticamente al dedicar cuando menos a una
persona para que lo monitoree. Piensa de manera crtica sobre tu dinero en
efectivo antes de tomar cualquier decisin financiera importante, e implementa
medidas provisionales que te ayuden a mantenerlo. Por ejemplo, puedes retrasar

los pagos de facturas hasta el ltimo da, y pedir comprobantes de crdito a tus
clientes para evitar problemas de falta de pago.
4. Cultura
La cultura de tu negocio es lo que mantendr a tu equipo trabajando duro. Si sta
comienza a decaer, incluso si es en favor de oportunidades prometedoras, podras
enajenar tu fuerza de trabajo central y terminar con una tripulacin descorazonada
que no har su mejor esfuerzo por impulsar tu negocio.
Digamos que consigues un cliente nuevo y ests preocupado por cmo
administrars el trabajo. Establecer una serie de cambios culturales, tales como un
horario de trabajo ms estricto o procesos ms burocrticos, daar la moral de
tu compaa ms que volver eficientes los procesos. Piensa con cuidado cul
ser el impacto cultural de tus acciones.
5. Mejora
Por ltimo, pero no menos importante, la mejora tambin debe ser una de tus
principales prioridades. Los negocios, los clientes y las economas nunca
permanecen iguales por mucho tiempo, por lo que necesitars trabajar mucho
para adaptar tu empresa gradualmente a las nuevas condiciones. A medida que
adquieras ms experiencia como empresario, aprenders a hacer mejoras
significativas y constantes en tus productos, servicios, infraestructura, procesos,
posicionamiento de marca y estrategia de mercadotecnia. Slo quienes saben
adaptarse sobreviven a un paisaje en constante evolucin.
Recuerda: nunca sacrifiques alguna de estas prioridades por corregir o perseguir
un objetivo menor. Los empresarios ms exitosos de nuestro tiempo son los que
mantienen estas prioridades sin importar las circunstancias. Si puedes hacer esto
y manejar el caos del da a da, no tendrs problema alguno para pavimentar tu
propio camino hacia la cima.
Caractersticas
En trminos generales, las caractersticas competitivas de este tipo de industrias
en nuestro pas son las siguientes:
1. Flexibilidad en los procesos productivos.
2. Vocacin de desarrollo por regiones, por medio del aprovechamiento de materias

primas locales y conocimientos tcnicos de los habitantes de la zona.
3. Intensivas en uso de mano de obra, permitiendo consecuentemente la

incorporacin en la produccin de unas de las principales ventajas competitivas de
nuestro pas, tanto por su habilidad como por su costo.
4. Reduce problemas laborales.
5. En lo general, produccin de bienes de consumo.

6. Administracin: uno de los problemas de mayor importancia al que debe de
enfrentarse y resolver la pequea y mediana industria es su capacidad en la
administracin. De hecho, la pequea y mediana industria aseguran a sus
colaboradores, como consecuencia de su mayor grado de especializacin, mejores
oportunidades de desarrollo. Pero lo que verdaderamente importa en este tipo de
industrias es la iniciativa de su administracin, su capacidad para hacer frente a los
problemas que plantea la direccin. La falta de conocimientos tcnicos sobre
administracin da lugar a unas consecuencias considerablemente graves.
7. Legalmente se constituye con dos socios y 50,000 mil pesos.
8. Son generalmente empresa de tipo familiar aunque este constituidas como

Sociedades Annimas, ya que el dueo es el que aporta el capital necesario para las
operaciones normales de la empresa.
9. La mayora de las MYPE tienden a no cambiar su lugar de operacin, es decir, se

mantienen en el mismo lugar donde iniciaron.
10. Tratan de conservar su mercado y tienen una relacin estrecha con su clientela.
11. El mercado local o regional es el objetivo predominante de la MYPE.
12. La MYPE crece principalmente a travs de la re inversin de utilidades, ya que

casi no cuentan con apoyo tcnico- financiero significativo de instituciones privadas ni
del gobierno.
13. El nmero de empleado con el que cuenta la pequea empresa no supera las 45
personas, dedicadas a actividades tanto administrativas como operativas.
14. Las actividades se concentran en el dueo de la empresa, quien es el que ejerce

la Direccin y el Control General de la misma Hombre Orquesta
El empresario moderno
El caso ms comn que nos incita a emprender un negocio, es la necesidad
personal de ser tu propio dueo.
Los sueos en la vida, objetivos concretamente hablando, tambin nos llevan a
iniciar un negocio.
La idea inicial del primer negocio, parte por lo tanto, de la creatividad de poder
crear u ofrecer algo totalmente nuevo, de una pasin o gusto personal que te
proporcione una motivacin por llevarlo a la prctica en tu vida diaria; tambin se
dan los casos de implementar algo que no exista en la zona, por as decirlo,

observada alguna idea de un negocio o empresa y, trasladas esa idea, para
llevarla a cabo en tu lugar de residencia o simplemente donde creas conveniente
que puede funcionar motivado por alcanzar una ganancia monetaria satisfactoria.
Esta ltima opcin, es tomada por los trabajadores, que buscan asegurar su vejez.
Por lo tanto, lo que diferencia a un empresario de las dems personas, es la de
concretar o llevar a cabo, esa idea o sueo.
Obviamente, no todos las personas creativas necesariamente sirven para ser
empresarios.
Muchas personas se dedican a ofrecer o vender ideas creativas.
Quedando claro, que el denominado empresario en sus primeras etapas ser la
persona encargada de emprender esa idea llevndola a cabo a la realidad.
Su cualidad ser ver esa oportunidad latente de poder iniciar algo concreto y con
posibilidades de xito econmico.
Una empresa, debe de cumplir su objetivo principal, que es la generacin de
riqueza econmica para el empresario o su grupo de accionistas o socios.
Despertar el espritu empresarial
1. Cree en ti mismo. Es de Perogrullo, pero resulta fundamental: una persona sin

autoconfianza no puede desarrollarse como emprendedora. Toda actividad que
deba partir de ti empieza dentro de ti mismo.
2. Desarrolla un espritu crtico, empezando por ti mismo. La apata y el
conformismo con uno mismo y con lo establecido son dos de los principales
enemigos del emprendimiento.
3. Ambiciona objetivos, valora peridicamente si tus acciones te estn acercando o
alejando de ellos. Cualquier objetivo que te propongas y te motive lo suficiente es
vlido, plenamente vlido. Visinalos y acrcate cada da ms a ellos.
4. Que tus ambiciones sean reales y lgicas. Puede ser muy grandilocuente querer
conquistar el mundo o abolir el hambre en frica, pero s razonable con tu micro
mundo. Si lo que te motiva a corto plazo es comprarte una pantalla de plasma para
ver la Eurocopa, trabaja por ello. Est bien tener grandes motivaciones con
maysculas, pero tambin pequeos objetivos a corto plazo. Son estos ltimos los
que te harn moverte en el da a da y mejorar de forma tangible.
5. Desarrolla tus cualidades creativas. El mayor enemigo de la creatividad es uno
mismo y sus "certezas de que no es creativo". Todos podemos ser creativos en
mayor o menor medida. Picasso deca que solo hay que fijarse en los nios. Todos
ellos son personas creativas. A medida que nos vamos haciendo mayores, la gran

mayora de nosotros -por vergenza, miedo o asemejarnos a la masa- va
perdiendo esa creatividad. Recupera e incentiva la tuya.
6. S rpido. Es importante. No hay que ser un kamikaze, pero s lo
razonablemente rpidos en nuestras iniciativas. Si bien es cierto que algunas
personas, por llegar demasiado rpido, se adelantan a su tiempo y pueden resultar
incomprendidas, no es menos cierto que el mundo est lleno de personas que
creyeron tener una idea y que, de tanto amasarla en su mente, vieron cmo fueron
otras las que la pusieron en marcha.
7. Elije ser piloto. Las personas se pueden dividir en dos grupos: los que pilotan su
existencia y los que se dejan flotar y acompaan a la gran masa segn sople el
viento. El xito personal y profesional del segundo gran grupo est generalmente
muy encorsetado, o se debe al azar. Es importante pilotar tu propio destino. Toma
tus propias decisiones, aunque te separen del camino de las personas ms
cercanas.
8. Valora a los dems de la misma forma en la que te gustara ser valorado. La
"meritocracia" es el ecosistema lgico ms beneficioso para cualquier persona con
espritu emprendedor. Siguiendo la misma regla de tres, para ser tratado as,
deberas valorar del mismo modo a los de que tienes alrededor, esto es, en
relacin a sus mritos adquiridos.
9. No digo que olvides la teora, pero... Para un emprendedor, hasta metiendo la
pata, la clave est en la prctica. En el ecosistema emprendedor hay personas
que leen todos los libros, acuden a todos los actos, leen todas las revistas y estn
dando vueltas al mismo crculo una y otra vez. Sin embargo, dan la sensacin de
que nunca lograrn hacer nada o, peor an, que lo harn cuando sea demasiado
tarde.
10. S prctico. Dentro de la analtica del cerebro izquierdo debera estar grabado
a sangre y fuego que nuestro esfuerzo debe tener siempre una recompensa y un
motivo. El emprendedor se esfuerza y es creativo, pero todo ello debe estar
marcado por un alto carcter prctico que le haga vislumbrar un objetivo que le
mantenga motivado. Generalmente lo ms rpido es lo ms sencillo, y lo ms
sencillo es ser prctico.

Actitud positiva de las personas
La actitud positiva es una decisin personal. Es nuestra eleccin. Creer en
nosotros mismos es el primer paso para alcanzar nuestra mejor versin y ponerla
al servicio de nuestros proyectos. Pasar de ser vctimas a ser parte de la solucin
de nuestros problemas, porque estos siempre llegan.
Una actitud es una inclinacin permanente a reaccionar de cierta manera, cada

vez que respondemos a una situacin determinada. Las actitudes son, pues,
hbitos de pensamiento y respuestas emocionales a un estmulo determinado.
La Universidad de Harvard y la Fundacin Carnegie, habiendo realizado

investigaciones totalmente independientes, encontraron que slo un 15% de las
razones por las cuales una persona triunfa profesionalmente, escala posiciones
dentro de su empresa y sale adelante en su campo, tiene que ver con sus
habilidades profesionales y conocimientos tcnicos.
El 85% restante tiene que ver con su actitud personal, su nivel de motivacin y su
capacidad para desarrollar relaciones positivas con las dems personas
De acuerdo a una encuesta realizada entre todos los miembros de la Academia de

Gerentes Administrativos Certificados de los Estados Unidos, en la cual se les
pidi que identificaran las habilidades que a su modo de ver eran las ms
importantes en su trabajo, las siguientes cualidades fueron identificadas como las
responsabilidades ms importantes del dirigente empresarial de hoy:
1. Saber escuchar.
2. Saber dar instrucciones claras y efectivas.
3. Identificar y solucionar problemas o situaciones conflictivas en la empresa.
4. Dar reconocimiento a sus colaboradores por los resultados obtenidos.
5. Delegar responsabilidades de una manera eficaz.
6. Saber escribir efectivamente.
7. Comunicar las diferentes decisiones y objetivos a su equipo de trabajo.
8. Ser efectivo en la comunicacin oral.
9. Explicar sus funciones a los nuevos miembros de su equipo.
10. Obtener la retroalimentacin de sus clientes internos y externos.

Como empezar un negocio
1. Investigar y registrar el nombre de su empresa en los registros pblicos
(SUNARP). Despus de pagar la tasa correspondiente, compruebe que en la
SUNARP (registros pblicos) no se encuentre un nombre (el que tenia pensado
para su empresa) idntico o similar a otras empresas ya existentes. Si ese nombre
no existe, puede proceder con el registro del nombre. Las empresas extranjeras
que deseen establecer una sucursal en el Per, debern saltarse este paso debido
a que su nombre ser el mismo que el utilizado en el pas de origen (con la simple
adicin de sucursal del Per)
2. Tramitacin de las minutas. Este informe es un documento privado, elaborado
y aprobado por un abogado que contiene el contrato por el cual los componentes
de la sociedad han manifestado su intencin de crear la empresa y todos sus
respectivos acuerdos. Este documento debe ser presentado a un notario.
3. Escritura Pblica.
En general, los documentos que deben entregarse al notario son:
o el recibo del depsito de capital, a nombre de la empresa.

o un inventario detallado de los activos no monetarios que forman parte del
capital social.
o registro del nombre de la empresa emitido por la SUNARP.
Para la inscripcin de registro pblico en el caso de la creacin de una sucursal en
el extranjero, hay dos alternativas:
o a travs del consulado del pas de origen de la empresa (donde tiene que
pedir la aprobacin del Ministerio de Relaciones Exteriores del Per).
o por un notario de Per, para recibir la concesin.
4. La inscripcin en los registros pblicos. Una vez el notario le entrega la
copia del acta o escritura publica, tendr que incluirlo en el registro pblico para la
inscripcin de la sociedad. Es importante tener en cuenta que los efectos jurdicos
son retroactivos a la fecha de presentacin de la titularidad de la SUNARP.
5. Tramitar el RUC. El registro nico de los contribuyentes (RUC) es utilizado para
identificar a una persona o entidad ante la Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria (SUNAT) para el pago de impuestos.
Para obtener el RUC el representante debe presentarse a la SUNAT con:
o una copia de la inscripcin de la sociedad.

o una copia del documento de identidad.
o el recibo de la luz, agua, telfono e indicar el domicilio fiscal.
En el caso de las sucursales en el exterior, se recomienda que los representantes
sean de nacionalidad peruana o que (si son extranjeros) tengan una visa de

tercera categora (inversores, trabajadores, etc.) o un carn de extranjera en Per.
Este paso es importante para comenzar a realizar negocios.
6. Elegir el sistema fiscal de la empresa. Una vez que tenga el RUC de la
SUNAT, deber indicar el rgimen fiscal para el pago de impuestos (rgimen
nico simplificado, rgimen especial o rgimen general).
7. Comprar y legalizar los registros contables. Comprar los libros exigidos por
el sistema fiscal elegido, y llevarlos a un notario para que sean legalizados. (Lea
tambin: Obligaciones contables de un negocio).
8. Obtener la Autorizacin del libro de plantillas en el ministerio del trabajo.
9. Registrar en Essalud a sus empleados. Deber registrar a sus trabajadores
en el seguro social de salud (Essalud). Este registro permite a los trabajadores el
acceso a los servicios de salud.
10. Solicitar la licencia municipal de funcionamiento y de
actividades. Dirigirse a su distrito / municipio en donde se encuentra su empresa
y solicitar la licencia de funcionamiento y actividades.
12. Toma de Decisiones
Conceptos generales:
El capital humano como base de la decisin
Es el motor y recurso primario en cualquier organizacin. Hablando desde el punto
de vista organizacional o empresarial, el factor humano forma parte del conjunto
de elementos que conforma a una empresa. Se le llama as a la mano de obra y a
las cualidades y desempeo que aportan las personas para el logro de objetivos
organizacionales. Obviamente que la importancia de este, depende si la empresa
es una empresa de servicio o de produccin. En las empresas de servicios la
motivacin y los recursos humanos juegan un papel fundamental. El factor
humano indica que las personas tiene un papel decisorio en las empresas, las
cuales necesitan movilizar y combinar un conjunto de recursos humanos y no
humanos, que sirvan de insumo y de medios para producir un valor agregado,
constituyndose as en factores de produccin. Ahora bien, el nmero de los
factores de produccin ha aumentado en la actualidad, incorporando recursos
intangibles relacionados al desarrollo de habilidades, conocimientos y valores
humanos, como son la iniciativa, la capacidad de organizacin, el saber, el acceso
a la informacin, la confianza, la buena reputacin (capital humano, capital social y
capital cultural).

Capital simblico
Finalmente, el cuerpo o el modo corporal que se configura en los casos sealados
puede considerarse como una subespecie de capital simblico que garantiza la
supervivencia tanto psquica como de hecho en ese mbito que bien puede
entenderse como un campo de lucha donde las acciones estn mediatizadas por
el hbitus. En esto hay identidad construida que se manifiesta en gestos y modos
que parecen decir "esto que ven aqu y estas prcticas son la condicin de mi
existencia". En consecuencia, de este modo en que el cuerpo es construido e
interpretado es que se lo entiende como una especie de capital simblico del
que se deriva un poder simblico que no necesita de la fuerza fsica, solamente,
para poder nombrar la verdad o para imponerse. La idea de considerar la nocin
de capital corporal como una sub-especie capital simblico es un intento de dar
cuenta de los particulares modos en que se vincularan prcticas corporales, la
construccin de identidad y las representaciones del cuerpo mediatizadas por la
cultura en su dimensin social donde la Educacin Fsica tiene algo de
participacin y, tal vez, algo que decir.
Capital intelectual
El Capital Intelectual nace por la necesidad en las organizaciones de realizar
valoraciones en contextos diferentes como son los mercados, por lo que la primera
definicin refera la diferencia entre el valor de mercado y el valor en libros, en la
cual se reconoce la presencia de unos componentes que normalmente no se
consideraban en la contabilidad general o financiera, tales como: propiedad
intelectual, activos intelectuales y activos de conocimiento.
Segn Thomas Stewart5 , los clculos del Capital Intelectual que usan la
diferencia entre los valores de mercado y en libros pueden ser inexactos dado que
el valor en libros puede estar impactado si las empresas escogen o son requeridas
para adoptar determinadas tasas de depreciacin y las tasas tributarias.
La toma de decisiones
La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Como tomar una decisin
supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita informacin
sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro
objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente
en la definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el
proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la
materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del
proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La
realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la
informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una
nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas
de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.
El proceso de la toma de decisiones
Paso 1.- La identificacin de un problema El proceso de toma de decisiones

comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de
cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar
alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de
las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los
recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una
discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma,
norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras
organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia
ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As,
para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin
sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de
la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del
desempeo etc. Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a
alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros

recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como
una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que
se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin
que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma
decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos
indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya
que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de
decisiones.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios. Los criterios

seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto,
es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso
anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede
llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los
dems para valorarlos en relacin al preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtencin de todas

las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.
Paso 5.- Anlisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las
alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las
fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los
criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa
comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una
forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad,
por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.- Seleccin de una alternativa. La Este paso consiste en seleccionar la

mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7.- La implantacin de la alternativa. Mientras que el proceso de seleccin

queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no
se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e
incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin
participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas
decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y
direccin efectivas.

Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin. Este ltimo paso juzga el
proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el
problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe
el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a
estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e
inclusive al primer paso.
Tipo de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni
tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos
tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin destacaremos
las ms representativas.
1. Tipologa por niveles. Esta clasificacin est conectada con el concepto de

estructura organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las
decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento
distinguiremos:
o Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas

por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos
directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones
entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que
afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo
plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y
no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son
difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio.
Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas
productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se
deben fabricar.
o Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos

intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden
ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en
precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de

tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones
muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones
relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o
la planificacin de la produccin.
o Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel

ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la
empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en
rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria
es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya
que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por
ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a
mantener etc. La toma de decisiones en la empresa 6 Por tanto, vemos que
existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel
jerrquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el
nivel de dificultad de dichas decisiones.
2. Tipologa por mtodos. Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien

realiza una clasificacin basndose en la similitud de los mtodos empleados
para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As
distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las
decisiones programadas y no programadas.
Decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se

ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de
decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo
cada vez que se debe tomar una decisin. Es repetitiva porque el problema
ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual
para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un determinado empleado,
cundo formular un pedido a un proveedor concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en

decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y
analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten stos.
Decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la

empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn
mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido
antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin

para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin se
utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera
de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo

dnde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el
tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de
alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son
problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarqua
organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los problemas y
por tanto, ms programadas resultarn las decisiones.
Toma de decisiones individuales

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a
un problema que se le presente en la vida
Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o
ms alternativa, es decir deben tomar decisiones.
La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento
organizacional. As como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por
la calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus
propias percepciones.
En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un
problema, que es un estado de discordancia entre la situacin actual de las
relaciones y algn estado deseado, que adems requiere de cuidado sobre los
cursos alternos de accin. La comprensin de que un problema en realidad existe
y que se requiere tomar una decisin es un asunto perceptual.
Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona mucha
informacin, de la cual solo alguna es importante, esas son precisamente las que
las percepciones determinan.
Toma de decisiones grupales

o La toma de decisiones grupales implica una labor ardua, pues diversos criterios
e ideas se mezclan, pero difcilmente se homogenizan y es entonces cuando la
razn encuentra camino a travs de la direccin del grupo.
o La toma de decisiones grupales no es para prescindir totalmente de la toma de

la decisiones realizadas exclusivamente por el lder del grupo, sino para

aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas
para tomar mejores decisiones .
o Cuando la gente participa en la toma de decisiones se siente mas

comprometida a lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso
motivador para los trabajadores.
Creatividad en la toma de decisiones grupales
Grupos de Interaccin. Es la forma ms comn de toma de decisiones en grupo.

En stos, los miembros se renen cara a cara y se apoyan tanto en la interaccin
verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellas.
Tormenta de Ideas: se plantea el problema de forma clara y entendible por todos.

Se presentan tantas alternativas como sea posible. No se permiten crticas y todas
las alternativas son tenidas en cuenta.
Tcnica de Grupo Nominal: se renen los miembros como grupo e

individualmente escriben sus apreciaciones sobre el problema. Cada persona
sustenta la idea al grupo en general. El grupo discute las ideas para evaluarlas y
aclararlas. Cada integrante califica las ideas independientemente y la decisin final
es la clasificacin ms alta.
Tcnica Delphi: individualmente cada asistente en forma annima califica el

cuestionario. Cada miembro recibe una copia de los resultados. Despus de
revisar los resultados se pide a los asistentes que presenten soluciones. Los
resultados iniciales conducen a nuevas soluciones.

Reunin Electrnica: El mtodo ms reciente en la toma de decisiones de grupo
es el que mezcla la tcnica del grupo nominal con la tecnologa computacional
compleja.
Anexos bibliogrficos
http://www.ceaamer.edu.mx/cont/la1/L_11_01_la_gerencia_integral.pdf
https://www.gestiopolis.com/gerencia-integral-jean-paul-sallenave/
http://www.monografias.com/trabajos82/la-macroeconomia/la-
macroeconomia2.shtml
http://dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf
https://definicion.de/coaching/
https://befullness.com/que-es-el-coaching/
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml#ixzz4syClHKm0
http://www.marketing-xxi.com/Marketing-siglo-xxi.html
http://www.luismiguelmanene.com/2013/05/31/estrategias-empresariales-tipologia-
caracteristicas-y-uso/

Balotario N 7

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La idea de la gerencia integral

El comportamiento de las empresas

La estrategia: Para saber a donde vamos y como lograrlo. La organizacin: Para

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Fcilmente de los conceptos absolutos como la excelencia y la calidad total. La

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Concepcin del gerente integral

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Requisitos para ser un gerente

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Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir,

La implementacin no puede ser rgida porque el entorno sigue evolucionando

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El fin de la estrategia es la competitividad, es decir, la libertad relativa de accin.

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Variables del esquema organizacional. La gerencia general debe cuidarse del

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A causa de problemas de comunicacin entre la gerencia y sus pblicos. Auque el

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El esquema presentado en la figura 2-4 ofrece las ventajas de una topologa

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Producto y/o servicio:

En sentido muy estricto , el producto es un conjunto de atributos fsicos y tangibles

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El estudio de cada una de estas etapas puede aportar la clave de la situacin de

Las cuatro etapas y sus consideraciones particulares son las siguientes:

Nacimiento. En esta etapa el producto es lanzado al mercado y las ventas son

Crecimiento. En esta etapa el producto ha tenido aceptacin en el mercado y se

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Madurez. En esta fase las ventas se mantienen y se llega al punto en que la

Declive. En esta fase se produce el abandono del producto en las situaciones en

El desarrollo del beneficio obtenido por el producto en cada fase coincide a

Como aplicacin de este modelo, se puede determinar el momento del

El lanzamiento de otro nuevo producto se debera realizar en el momento en el

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Caractersticas de los productos.-

Son todas aquellas cualidades perceptibles por los sentidos: cualidades

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Empaque: El empaque est constituido por todas las actividades de diseo y

Etiqueta: Una etiqueta es la parte de un producto que contiene informacin acerca

La calidad: Una sociedad de profesionales define la calidad del producto como el

Una marca es un nombre o una seal cuya finalidad es identificar el producto de

Otras caractersticas del producto que satisfacen las necesidades:

Garanta: La finalidad de una garanta es asegurar a los compradores que se les

Servicio despus de la venta: Muchas compaas ofrecen hoy un servicio despus

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