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OS50 MAIORES VULTOS

DA ADMINISTRAO
Dados Internacionais
de Catalogao e Publicao (CIP)
65.012(81)(09)

C755ci: Conselho Federal de Administrao


(Brasil).
Os 50 maiores vultos da administrao / Con-
selho Federal de
Administrao. Braslia, DF, 2015.

178 p.

1. Administrao Histria - Brasil.


2. Administrao - Histria. I. Ttulo.

Ficha Catalogrfica elaborada pela


Bibliotecria Cludia Valentim CRB 1.697
OS50 MAIORES VULTOS
DA ADMINISTRAO

Braslia, DF | 2015
SUMRIO

8 10
APRESENTAO PREFCIO
DO PRESIDENTE

Personalidades que fizeram


a histria da Administrao

14 34
PESQUISA REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS
A Cincia da Administrao
antes de Taylor e Fayol

6
37 171
OS 50 MAIORES EXPEDIENTE
VULTOS DA
ADMINISTRAO

164
OBRAS e IDEIAS

7
APRESENTAO
DO PRESIDENTE

8
PERSONALIDADES QUE FIZERAM
A HISTRIA DA ADMINISTRAO

Em 2015 comemora-se, no Brasil, o Jubileu de cinquentenrio do Sistema CFA/CRAs entre milha-


Ouro do Sistema Conselhos Federal e Regionais res de estudiosos que se dedicaram a esta cincia.
de Administrao (CFA/CRAs). H 50 anos, a as- Para enfrentar o desafio de selecionar entre os
sinatura da mais emblemtica norma legal para inmeros autores, profissionais da administrao,
os profissionais de Administrao a lei federal cientistas e pensadores que contriburam com o
4.769, de 9 de setembro de 1965 propiciou o re- reconhecimento e o progresso da cincia da Admi-
conhecimento oficial da categoria e tambm da nistrao, convidamos uma das mais qualificadas e
cincia da Administrao, ao definir o Administra- competentes organizaes voltadas para o estudo
dor como um profissional habilitado legalmente da Administrao no Brasil: a Fundao Getlio
pelo diploma no curso superior de Administra- Vargas (FGV), criada em 20 de dezembro de 1944,
o e registrado no respectivo Conselho Regional. para empreender estudos e pesquisas no campo da
O Sistema CFA/CRAs, neste meio sculo de existn- administrao pblica e privada e promover a for-
cia, se consolidou como rgo promotor da defesa mao de pessoal para o exerccio dessas atividades.
e do exerccio legal do profissional de Administra- Foi uma deciso acertada, uma vez que a FGV se-
o e fez histria. A comear pelo extraordinrio guiu rigorosamente as especificaes tcnicas do
nmero de brasileiros que optaram pelo estudo da projeto, tendo como tarefas principais: realizar pes-
Administrao: foram mais de 820 mil alunos matri- quisa para conhecer a percepo dos estudiosos
culados no curso de bacharelado de Administrao brasileiros sobre os vultos de maior relevncia na
e mais de 780 mil no curso superior de Tecnologia cincia administrativa produzida e ensinada no Bra-
em determinada rea de Administrao (Censo sil; desenvolver os critrios de escolhas em tempo
Inep/MEC 2013). Do total de bacharis, cerca de e espao considerando as grandes personalidades
400 mil tinham registro ativo em janeiro de 2015. que contriburam com o estudo da administrao; e
Ao longo do ano do seu Jubileu de Ouro o Sistema descrever as ideias e obras principais desses vultos.
CFA/CRAs realiza diversas aes, eventos, home- Assim, estamos oferecendo sociedade, em espe-
nagens e projetos em todo o Pas. Entre as propos- cial aos profissionais de Administrao, este regis-
tas, merece destaque a presente publicao Os 50 tro histrico, que esperamos possa colaborar para
maiores vultos da Histria da Administrao. Con- maior conhecimento e embasamento da identidade
sideramos a obra um trabalho de flego e coragem. e valorizao dos profissionais de Administrao.
Afinal, foi uma tarefa complexa e laboriosa, escolher
50 personalidades que fizeram a histria da Admi- ADM. SEBASTIO LUIZ DE MELLO
nistrao nmero simblico para condizer com o Presidente do CFA

OS 50 MAIORES VULTOS DA ADMINISTRAO 9


PREFCIO
Este trabalho parte integrante de uma proposta do EQUILBRIO INTERDISCIPLINAR: a cincia
Conselho Federal de Administrao para resumir a da administrao recebe contribuies valiosas de
contribuio dos 200 maiores vultos na histria da vrios campos do saber, e por isso se almejou um
cincia da administrao. Os nomes agora apresen- equilbrio, como, por exemplo, nas cincias sociais
tados so os primeiros cinquenta como parte das a influncia da cincia poltica, da sociologia, da an-
comemoraes dos cinquenta anos da profisso de tropologia e da psicologia social.
administrao no Brasil.
LCUS DE APLICAO: desde os seus primr-
O momento comemorativo, dos cinquenta anos da dios, a cincia da administrao foi dividida pelo seu
profisso de administrador no Brasil, uma opor- local de aplicao em contextos pblicos e privados.
tunidade de reconhecer o valor de personagens Por isso foi dada ateno a alguns vultos marcantes
construtores de um novo campo do saber que se re- na aplicao da ideia de uma cincia da adminis-
velaram de enorme utilidade para o progresso das trao na rea pblica. Inclusive, como relatado no
organizaes e das relaes sociais e econmicas texto introdutrio, a expresso cincia da adminis-
no ambiente de trabalho. O simples olhar a essas trao nasceu na rea pblica, alm de em muitos
contribuies mostra a diversidade de perspectivas pases europeus a palavra administrao ser usada
e temas que, com suas coincidncias e discrepn- para se referir administrao pblica.
cias, provocaram a criatividade de grandes pensa-
dores para o avano das ideias. VULTOS DO MUNDO PRTICO: por ser, em
grande parte, uma cincia aplicada, a administrao
Nesta primeira seleo, muitos vultos foram dei- recebeu contribuies de profissionais que escreve-
xados para um segundo momento, pois no fcil ram obras valiosas apenas para relatar suas expe-
a escolha entre as centenas de autores, profissionais rincias e seus aprendizados na vida. Nessa primeira
da administrao e pensadores que contriburam de etapa, foram escolhidos os que tiveram influncia na
forma significativa para o progresso da cincia da construo da administrao e inspiraram pesqui-
administrao. sadores do meio acadmico. Incluram-se tambm
pessoas que trabalharam intensamente na dissemi-
Alguns critrios previamente definidos guiaram as nao do saber e na valorizao profissional do ad-
escolhas, complementados por professores da rea ministrador.
de teoria geral da administrao. Os principais cri-
FOCO DE ESCOLHA: valorizaram-se as per-
trios foram:
sonagens que contriburam e se aproximaram do
RESGATE HISTRICO: nomes com presena desenvolvimento das teorias da administrao, ou
marcante em determinada poca e que, embora te- mais comumente conhecidas no Pas como Teoria
nham iluminado novos caminhos, deixaram de ser Geral da Administrao (TGA). Programas dessa
lembrados. disciplina ajudaram nas escolhas. Aqueles focados
prioritariamente nas funes administrao sero
CONTEXTO DE INFLUNCIA: personagens abordados em segundo momento.
dos pases ocidentais que mais influenciaram a for-
mao administrativa brasileira, como Estados Uni- DIVISO TEMPORAL: os vultos foram selecio-
dos, Reino Unido e Frana. nados a partir do sculo XX, quando as propostas

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para uma cincia de administrao passaram a ser O passado, mesmo o mais longnquo, pode revelar
universalmente aceitas pela disseminao das obras ideias de imensa contemporaneidade como base
de Taylor e Fayol. para consagrar algum tipo de conhecimento valori-
zado at hoje. Portanto, recuperar propostas e refle-
Por ser uma reconstruo histrica, optou-se por
xes perdidas no tempo pode despertar a curiosi-
preservar a meno aos livros nos seus ttulos e idio-
dade dos novos estudiosos para torn-las uma nova
mas originais. A deciso foi amparada no intuito de
sabedoria til na modernidade.
evitar confuses oriundas das tradues, principal-
mente dos termos management e administration sem Conforme mencionado, os nomes apresentados so
levar em considerao seus significados diferentes resultado de avaliaes sobre o uso recorrente das
na origem conforme explicado no texto introdut- obras para a construo do pensamento da admi-
rio apresentado no corpo dessa obra. nistrao, notadamente considerando a sua influn-
cia na administrao brasileira. Na etapa posterior,
Todos os vultos tm uma importncia singular para a
quando ampliada a abrangncia dos vultos, muitos
cincia da administrao, muitas vezes independen-
outros nomes brasileiros e estrangeiros sero
te de pocas ou mesmo de critrios de correntes de
includos, demonstrando a maior complexidade e
pensamento. Assim, optou-se por fazer a apresen-
riqueza do progresso da cincia da administrao.
tao pelo nome completo, mas seguindo a ordem
alfabtica dos sobrenomes, como so mais conheci- Os autores querem registrar seu agradecimento a
dos nos seus trabalhos e publicaes. alguns profissionais da rea que gentilmente contri-
buram com sugestes para a composio da lista:
A riqueza das contribuies revela muitas interde-
Alessandra de S Mello da Costa, Alketa Peci, Ana
pendncias e parcerias nos trabalhos dos diversos
Heloisa da Costa Lemos, Antnio Cesar Amaru Ma-
autores. Mas como o foco, nesse momento, est em
ximiniano, Carlos Omar Bertero, Luis Filipe Sobral e
cada vulto, evitaram-se anlises de influncias hist-
Lus Moretto Neto.
ricas como parcerias ou mentoria na construo do
pensamento individual de cada personagem.
Paulo Roberto de Mendona Motta
Da mesma forma, foram excludas crticas acerca da
produo de cada um dos nomes eleitos. Todas as Valentina Gomes Haensel Schmitt
descries so baseadas nas ideias centrais, obras e
contribuies realizadas para a cincia da adminis-
trao. Os vultos apresentados foram selecionados
entre personagens do sculo XX, aps a dissemi-
nao universal da cincia da administrao, pelas
obras de Frederick Taylor e Henri Fayol.

Por essa razo, o artigo inicial concentra-se na his-


tria da cincia administrativa antes desses dois
emblemticos autores. Esse artigo objetiva revelar
a importncia histrica de pensadores, livros e em-
preendedores escolares que tiveram um papel fun-
damental na construo do que veio a ser a moderna
cincia da administrao, mas que so pouco lem-
brados ou reconhecidos pelo seu pioneirismo.

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PESQUISA

A CINCIA DA
ADMINISTRAO ANTES
DE TAYLOR E FAYOL
Paulo Roberto Motta

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I. INTRODUO: O MARCO HISTRICO fundamenta menos por produo de originalidades
DA CINCIA DA ADMINISTRAO E e mais por sistematizarem experincias como par-
SUAS DEFINIES tcipes importantes, em momento mais avanado,
conflitivo e crtico da Revoluo Industrial. Taylor
Estudar a histria das ideias administrativas signi- e Fayol so personagens expressivos na histria da
fica conhecer a saga da construo de um campo cincia da administrao: se inseriram na evoluo
do saber, seus desafios, seus grandes vultos e seus do conhecimento administrativo de forma especial,
intentos de um sistema produtivo mais eficiente, hu- mas, possivelmente, conscientes da contribuio de
mano e benfico para a sociedade. seus antepassados.
Este trabalho se concentra nos momentos pioneiros Portanto, vale ressaltar vultos importantes, embora es-
e nos caminhos percorridos pelos principais perso- quecidos, que contriburam para a relevncia do saber
nagens para uma cincia da administrao. O obje- administrativo, mesmo antes da Revoluo Industrial.
tivo identificar a emergncia das primeiras ideias e
tendncias e singularizar seus autores.

Teorias e prticas nascem premidas por novas ne- II. AS PRIMEIRAS DEMANDAS SOBRE
cessidades e se desenvolvem para acompanhar o O SABER ADMINISTRATIVO NA ERA
progresso social e econmico da sociedade. DA REVOLUO INDUSTRIAL

O incio de uma poca normalmente se baseia na Antes da Revoluo Industrial, a maior parte dos
identificao de um conceito novo ou uma prtica negcios era executada por pequenas empresas fa-
inusitada como um marco de referncia. miliares, como lojas e corporaes de artesanatos.
Na Europa, o sistema de corporaes aglutinava
Como cincia, a histria da administrao se inicia trabalhadores de uma mesma atividade artesanal.
com a Revoluo Industrial. A grande transformao Adotavam uma postura de ineficincia: proibiam
econmica, poltica e social verificada no sistema de mudanas tecnolgicas e mesmo produo a cus-
trabalho e de produo gerou com maior intensida- tos mais baixos; distribuam equitativamente, entre
de a demanda e a necessidade do conhecimento ad- os artesos, as demandas de mercado, garantindo
ministrativo. No entanto, os relatos mais frequentes a igualdade entre eles. Assim, procuravam no s
sobre a cincia da administrao definem o seu incio preservar o nvel de emprego como tambm evitar o
em momentos mais tardios da Revoluo Industrial, progresso de um mestre custa de outro.
sobretudo nomeando as obras de Frederick Taylor
e de Henri Fayol, em conjunto ou separadamente, As corporaes sobreviviam num mercado limitado e
como pontos de identidade para uma nova cincia da estvel, e desapareceram quando as transformaes
administrao. Ambos foram autores significativos e sociais e econmicas intensificaram as demandas por
de contribuio inestimvel nova cincia. servios e produtos, trazendo complexidade e com-
petitividade ao sistema produtivo (Schneider, 1980).
Quando se difunde um marco histrico, corre-se o
risco de omitir o ocorrido nos perodos antecedentes Ao criar o sistema fabril, a Revoluo Industrial
(Hoaglund, 1955). Ademais, negligencia-se a cons- transformou artesos domsticos e de corporaes
truo da cincia administrativa como uma evoluo medievais, bem como trabalhadores rurais em em-
contnua ao longo do tempo e se minimizam traba- pregados industriais e urbanos: marcou uma dife-
lhos de vultos importantes criadores de saberes rena significativa na histria da produo e de sua
afinados com seu momento histrico. O significado gesto: alterou no s a forma de organizar e produ-
de Taylor e Fayol para a cincia da administrao se zir como tambm a vida das pessoas (Motta, 2001).

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O sistema fabril inaugurou outra lgica, ritmo e efi- margem s diferenas proclamadas pelo novo libe-
cincia no mundo do trabalho. Novos instrumentos ralismo. As dificuldades sociais e econmicas eram
mecnicos e usos da energia serviram tanto para mul- imensas e se projetavam diretamente no ambiente
tiplicar a produtividade do esforo humano quanto de trabalho e produo. Por isso, grande parte do
para criar novas relaes de trabalho. Qualidade e desenvolvimento da nova cincia ocorreu nos gal-
eficincia estabeleceram-se como valores desde o in- pes industriais, onde necessidades e prticas in-
cio da Revoluo Industrial (Souscin de Noray, 1990). teiramente novas se chocavam com os arraigados
hbitos antigos.
Ao descrever a histria da industrializao, tanto Al-
fred Chandler (Chandler, 1962 e 1977) quanto Sidney O novo modo de produo em massa institua prti-
Pollard (Pollard, 1965) mostraram, no primeiro quarto cas inusitadas na vida das pessoas, como:
do sculo XIX, o incio do tipo de organizao existen-
Centralidade do trabalho e especializao dos
te hoje, isto , a classe gerencial e as tecnologias de
papis sociais: o trabalho separa-se da casa e da
gesto. Os novos equipamentos exigiam concentra-
famlia e adquire uma esfera social particular e mais
o de recursos e grande nmero de pessoas. A Revo-
autnoma. Institui-se o deslocamento de massa de
luo Industrial gerou complexidade organizacional:
trabalhadores da casa para o trabalho, que passa a
hierarquias, tarefas especializadas e necessidades de
ser exercido em ambientes prprios e com novas re-
superviso; acentuou a preocupao com autoridade,
laes de produo. Com o mundo fabril, o trabalho
responsabilidade, planejamento, controle, coorde-
torna-se o centro da vida humana e das preocupa-
nao e relaes de trabalho. Ao mesmo tempo que
es sociais.
criou otimismo, a Revoluo Industrial tambm dei-
xou marcas profundas de pessimismo. Concentrao e massificao: a eficincia, basea-
da na economia de escala, passa a depender tanto
Com sua inovao tecnolgica, a Revoluo Indus-
da especializao como da uniformidade e padroni-
trial logrou avanos significativos tanto na produo
zao. Anteriormente, os ambientes artesanais con-
de bens e servios quanto na qualidade de vida. No
cediam alguma liberdade de criao e de domnio
entanto, desde o seu incio, a modernizao indus-
sobre a execuo das tarefas. Entretanto, a padroni-
trial enfrentou crticas sobre suas propostas e resul-
zao e a massificao reduziram a liberdade e a au-
tados, sobretudo em referncia a novas prticas de
tonomia das pessoas no trabalho. Os trabalhadores
gesto empresarial.
se viram sem controle de sua atividade produtiva,
Com a derrocada da aristocracia e a ascenso da facilitando a sua explorao e alienao.
burguesia ao poder poltico, houve o surgimento
Disciplina e impessoalidade nas relaes de
de uma nova classe de trabalhadores urbanos e, so-
trabalho: introduz-se nas relaes sociais, sobretu-
bretudo, de uma elite de industriais, comerciantes e
do nas de trabalho, uma nova disciplina. As formas
profissionais liberais.
antigas eram fundamentadas nas identidades reli-
Os novos padres de liberdade e democracia valo- giosas (Elias, 1978). Organizar as novas tarefas e alta
rizavam a livre iniciativa, e a administrao pblica interdependncia entre elas no foi uma transfor-
avanava na regulao dos negcios e da vida priva- mao tranquila. Necessitava-se de uma nova coo-
da. As instituies pblicas e privadas progrediram perao e uma disciplina baseada em concatenao
e se agigantavam em uma expanso desordenada. planejada das tarefas.

As tradies da cultura comunitria prevalente antes A complexidade produzida pela Revoluo deixava
da proclamao e insero do maior individualismo clara a insuficincia das prticas tradicionais de ges-
iniciado nos sculos XVIII e XIX concediam menos to para as novas organizaes produtivas.

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Criava-se um mundo de desafios na busca de formas Esses gerentes conduziam os negcios sem se co-
e de quadros, tanto para a gesto empresarial quan- municar com os proprietrios por vrias semanas
to para a administrao pblica. ou meses. Como deveriam ter habilidades especiais,
isso levava os proprietrios a proclamar a necessida-
A emergncia de um Estado menos dominado pelo
de da educao gerencial (Witzel, 2009).
feudalismo rural trazia a tentativa de se instituir um
servio pblico mais especializado e profissionaliza- As primeiras e mais acentuadas preocupaes com
do. Do mesmo modo, as grandes empresas indus- o management vinham do sistema fabril, onde en-
triais cresciam e procuravam gerentes e profissio- genheiros lidavam com os problemas das diversas
nais com novas especializaes. oficinas e promoviam, nas escolas de engenha-
ria, aulas sobre temas gerenciais. De outro lado, a
Assim, as formas tradicionais de recrutamento de
apreenso com as dimenses comerciais e geren-
gestores entre grupos dominantes, nas famlias,
ciais, inclusive dos pequenos negcios, revelava o
nos apadrinhados e dos proprietrios dos negcios
imperativo de formao, e, assim, se instalavam as
j no se coadunavam com a nova realidade. J se
escolas de business.
viam tambm como inadequadas as formas religio-
sas, aristocrticas ou militares de gerir. Surgem os primeiros sinais de incentivo para o desen-
volvimento e o ensino dessa rea do conhecimento.
A Igreja se organizava pela f; os militares se basea-
vam numa hierarquia rgida, e as burocracias aristo-
crticas no enfrentavam competio (Wren, 2005).
III. A ORIGEM DOS CONCEITOS E
Ademais, as experincias empresariais de recrutar SEUS SIGNIFICADOS: MANAGEMENT,
gestores em famlias de proprietrios nem sempre BUSINESS E ADMINISTRATION
logravam xito, alm de trazerem empresa proble-
mas familiares. Nesse perodo histrico, delineado mais clara-
mente o campo da administrao em trs correntes.
Na verdade, a gesto das empresas e das entidades Todas tinham como foco a eficincia e a eficcia da
pblicas era mal adaptada s grandes transforma- gesto com novas prticas capazes de atender s de-
es sociais da poca. Os governos eram instados mandas da poca.
interveno, mas, por serem controlados pela
mesma elite empresarial, ajudavam pouco na con- No entanto, a diviso principal se fazia pelo lcus de
ciliao. As relaes de trabalho eram de pssima aplicao. Usando a terminologia original, o campo
qualidade e altamente conflituosas. Ideologias se se dividia em trs correntes: administration pbli-
opunham de forma aguda, e as harmonias pareciam ca e gesto de alto nvel; business rea no tcnica
impossveis. da empresa; e management gesto de oficinas in-
dustriais e comerciais.
Ideias sobre novo ordenamento social, econmico e po-
ltico inflavam os movimentos partidrios da poca so- Essa diviso entre correntes e conceitos perdurou
bre modos de gerir as empresas e a prpria sociedade. durante os sculos XVII, XVIII e XIX, quando no
incio do sculo XX proliferaram, em alguns pases,
A ascenso da burguesia expandiu o nmero de pro- novos significados para as trs palavras.
prietrios e de empresas muitas oriundas da prpria
classe aristocrtica. Havia proprietrios que tinham Entende-se melhor a histria da administrao pelo
negcio em vrias cidades e j empregavam gerentes significado dessas palavras e correntes desde a sua
profissionais, aos quais confiavam todas as decises. origem, pois as tradues, sobretudo as contempo-

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rneas, tendem a no levar em considerao o con- triais ou pequenos negcios (Witzel, 2009).
ceito e o sentido da poca, ou da regio geogrfica,
Mas na lngua inglesa, por exemplo, permaneceu a
atendo-se a uma simples verso da palavra. Para o
popularizao da palavra para uma variada gama de
historiador Daniel Rodgers, conceitos importantes
tarefas, como as tarefas domsticas, e a soluo de
nas reas de governo, administrao pblica, mana-
problemas de qualquer natureza, como a capacida-
gement e business passam de um pas a outro em
de de resolver problemas e de fazer acontecer: we
processo de fertilizao, pelas interaes de pessoas
manage (Le Texier, 2013).
cosmopolitas (Rodgers, 1998).
Na segunda metade do sculo XVIII, com o desenvol-
Portanto, para ressaltar as diferenas, mantm-se,
vimento da Revoluo Industrial, o management ad-
neste trabalho, a terminologia em lnguas inglesa e
quiriu maior conotao de direo, poder e jurisdio.
francesa, conforme usada na origem da produo do
conhecimento e na formao sobre os temas. Durante os sculos XVIII e XIX, os termos manage-
ment e manager foram amplamente utilizados entre
1. MANAGEMENT autores, para se referir a um novo campo do saber. O
catlogo da British Library mostra mais de 100 livros
A palavra management foi introduzida na Inglater-
sobre management publicados no perodo (Witzel,
ra no sculo XVI, quando esse pas era fortemente
2009). Quando os estudiosos de management come-
influenciado pela Renascena italiana (Muldoon e
aram a usar a palavra, o conceito ficou mais focado
Marin, 2012).
em business management, e as tradues variavam.
Na Itlia, as palavras maneggiare manggio j eram Em portugus, j a partir do sculo XIX, j se traduzia
usadas desde o sculo XIII para se referir ao trabalho management como gerncia, mas mantendo a cono-
das pessoas responsveis por tarefas, locais e mate- tao original de baixo status social.
riais, como manufaturas, almoxarifados e oficinas
de produo. Pela origem latina de manus mo , 2. BUSINESS
indicava a ideia de conduzir pelas mos ou execuo
A segunda corrente de formao da cincia da ad-
de trabalhos manuais, deixando implcita uma cono-
ministrao vem do business, ou seja, das dimenses
tao de poder e jurisdio. Com significado similar,
no tcnicas da empresa. Tratava-se de uma viso
a palavra francesa managerie apareceu no sculo XV.
abrangente da rea no tcnica, incluindo diversas
Pouco mais tarde j se usava em portugus a traduo
funes como planejamento, vendas, marketing,
apropriada: manejar ou manejo. O significado mais
contabilidade, finanas e recursos humanos. Desde
preciso da palavra management no final do sculo
o sculo XVIII, tornou-se comum o termo business
XVI j era o de conduzir, executar, fazer acontecer,
no ingls britnico como commerce em francs. As
mais ligado a trabalhos manuais: tarefas simples e
primeiras escolas de gesto empresarial carregavam
sem nobreza no comrcio, indstria e servios.
as denominaes de School of business (UK) e cole
Desde o incio a palavra management significava de Commerce (Fr) expresses, na maior parte, con-
muitas coisas e, portanto, tinha um uso muito varia- servadas at hoje.
do e pouco a ver com a ideia de business manage-
No incio do sculo XIX, surge o primeiro texto didtico
ment (Le Texier, 2013).
propondo a separao das reas tcnicas e comerciais
Aos poucos, e especialmente no sculo XVIII, mana- para valorizar essas ltimas na definio do novo campo
ger passou a ser amplamente utilizado para designar do saber. Jean Baptiste Sey foi o pioneiro nessa distin-
pessoas com funes de superviso, sobretudo, nos o funes tcnicas e comerciais , embora a fama e o
nveis de atividades especficas como oficinas indus- crdito coubessem a Henri Fayol, cem anos mais tarde.

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Ao se diferenciar das atividades tcnicas da empre- ministro faz com que se cumpram as diretrizes e as
sa, o business comeava a ganhar terreno, mostran- ordens ministeriais (Witzel, 2009).
do gesto menos como uma atividade tcnica e mais
Administrador tinha status superior ao de manager,
como uma atividade humana.
pois no colocava a mo na massa. Por status, di-
Havia desequilbrios na produo: dificuldades de rigia, mas no executava diretamente as tarefas.
comercializao e de logstica, bem como problemas Administrador geria outros em nome de polticos,
de vendas pela acentuao da incipiente competio. governantes e conselhos de empresas e contrastava
Os clculos financeiros e de custos eram inadequa- claramente com o manager referido ao cho de f-
dos, e as distncias da produo e do consumo cria- brica e a pequenas lojas.
vam problemas de transporte. Solues de conflitos
No incio, e durante muito tempo, at o sculo XX,
trabalhistas requeriam uma ateno constante, alm
administrao referia-se quase exclusivamente
da necessidade de se criar programas de formao
a atividades pblicas. J no final do sculo XIX, a
e de treinamento.
palavra administrador passou a ser usada na rea
Ao se expandirem os mercados e as necessidades privada para conceder maior status aos dirigentes
pblicas, as empresas se tornaram burocrticas, e as de empresas.
ideias de business ganharam uma dimenso maior.
A consolidao da palavra administrao como
O volume de transaes sociais, polticas e econ-
campo do saber e de conceito de maior prestgio
micas, vinculadas s organizaes de produo e
ocorreu no final do sculo XIX e incio do sculo XX.
trabalho, resultou numa demanda de conhecimen-
H vrias instncias em que a palavra administra-
tos sobre gesto dessas burocracias. Surgiram os
o foi introduzida no contexto empresarial para dar
managers nas reas comerciais das empresas para
maior status e sugerir atividade de maior nobreza e
lidar com esse novo tipo de informaes e promover
de direo superior.
a eficincia no uso dos recursos.
a) Desde o sculo XIV, os nobres empregavam pes-
A prosperidade das empresas passou a depender,
soas sobretudo religiosos para ajudar em tarefas
em grande parte, da capacidade desses novos pro-
governamentais, com o ttulo mais nobre de admi-
fissionais da gesto.
nistradores (Witzel, 2012).
Aos poucos, as palavras management e business fo-
b) Na Inglaterra, Joseph Slater Lewis, em 1986, ar-
ram incorporando todas as funes tcnicas e no
gumenta que o gerente geral de uma fbrica deveria
tcnicas que afetam uma organizao.
ter habilidades administrativas, isto , ser menos
voltado para detalhes das reas funcionais e mais
3. ADMINISTRATION
para o direcionamento da empresa. Lewis foi popu-
Administrao palavra bem mais antiga (admi- lar nos Estados Unidos, onde seus livros obtiveram
nistration em ingls e francs): estava na origem da grande circulao, bem como seus artigos (Urwick e
descrio das funes de se conduzir os empreendi- Brech, 2002).
mentos coletivos.
c) Edward Elbourne, em Factory administration and
Administrao nasceu para designar as tarefas exe- Accounts, de 1914, um best-seller na Inglaterra, usa
cutadas por aqueles que agiam em nome da classe tambm a palavra administrao, em contexto em-
aristocrtica. A etimologia da palavra origina-se presarial, para designar a atividade de gerenciar no
do latim ad (estar ao lado) e minus (subordinado e nvel hierrquico mais elevado. Embora o livro, na
obediente) aquele que imediatamente abaixo do maior parte, tratasse de contabilidade, mostrava o

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valor de administrar: do nvel mais alto s unidades sobre diretrizes prticas gerenciais. Os adminis-
funcionais da empresa. Por iniciativa de Elbour- tradores lidavam com problemas de planejamento,
ne, foi criado na Inglaterra, em 1821, o Instituto de de direcionamento e de relaes externas, alm da
Administrao Industrial para promover a educa- coordenao das diversas unidades produtivas.
o de alto nvel, na rea de administrao (Boyns,
A funo se torna notvel na intermediao entre prio-
2010). O uso da expresso administrao industrial
ritrios (menos envolvidos na gesto) e os managers.
foi praticado inicialmente nos Estados Unidos, mas
no totalmente seguido na Inglaterra. A complexidade e o agigantamento das organiza-
es modernas acarretados pelos avanos tecnol-
d) Na Frana, Henry Fayol quando falava de princ-
gicos, competitividade dos mercados e amplitude
pios usava a palavra comum da poca para o con-
do poder de deciso e de jurisdio dos gerentes
texto industrial: management. Mas quando se referia
levaram os administradores de topo e os gerentes
direo superior da empresa, usava a palavra de
de galpes industriais a desempenharem funes
maior status: administrador.
relativamente semelhantes.
e) Nos Estado Unidos, em 1908, Edwin Gay conce-
A terminologia contempornea, praticada em mui-
deu maior status ao mestrado de business em Har-
tos pases, refletiu essa evoluo: na metade de scu-
vard. Ao sugerir funes de direo em contraste
lo XX j era comum a referncia a gerncia de topo e
com o management, acrescentou a palavra adminis-
a administrador de unidades descentralizadas.
tration, e assim surgiu o primeiro Master of business
administration MBA. Na segunda metade do sculo XIX, e mais acentuada-
mente no incio do sculo XX, o management come-
Administradores surgiram, na rea privada, quando
a a ganhar status prximo do administrador para se
as empresas precisavam de um modelo de direo,
referir s mesmas funes na rea privada. Libertou-
em funo da separao da propriedade e da gesto.
-se das conotaes tradicionais, fundamentadas no
Em plena Revoluo Industrial, os proprietrios j
manejo, na superviso e na disciplina, para avanar
no tinham competncia nem a possibilidade prtica
em novas perspectivas baseadas na razo, no conhe-
de acompanhar seus negcios. Sentia-se a necessi-
cimento e na criao. Os livros de management j fa-
dade de novas formas de superviso e de controle,
lavam de planos, sistemas e mtodos de gerncia.
e sobretudo de dilogo entre a direo superior e os
vrios managers em unidades produtivas para dar A partir de Frederick Taylor, com sua proposta de
um novo direcionamento empresa. A separao uma cincia do management, a palavra ganhou um
entre a propriedade e a gerncia exigia esse novo significado baseado no novo campo do saber para se
profissional. Movimento similar foi surgindo na rea referir a eficincia, organizao, controle e conheci-
pblica, quando os governantes necessitavam de mento (Fulmerm e Wren, 1976). Reforaram-se mais
profissionais para transformar as diretrizes polticas claramente a perspectiva da interdependncia e as
em aes concretas, bem como para supervisionar definies mescladas entre as funes do manage-
as j crescentes burocracias pblicas. ment, business e administration. A terminologia pas-
sou, em parte, a refletir essa mescla.
Administradores respondiam aos interesses dos sta-
keholders, na poca os proprietrios e na rea pbli- O status do manager cresceu, e nos Estados Unidos,
ca, os polticos. Administrador se tornou o grande por exemplo, na segunda metade do sculo XX, j era
intermedirio direcionador e formulador de dire- amplamente usada a expresso top manager para in-
trizes fundamentadas pelas polticas dos conselhos, dicar funes de direo superior. Na rea pblica, as
dos proprietrios ou autoridades superiores, bem funes de topo, sobretudo as funes polticas, con-
como o principal rbitro das contendas internas tinuaram a se referir como de administrao.

20
Na Europa, a palavra administrao (exemplos: Fran- As escolas, premidas por uma demanda j notada, acei-
a, Reino Unido, Portugal) ficou quase restrita, para tavam a ideia de formar administradores e gerentes.
indicar o conjunto de instituies pblicas subordina-
H indicaes histricas sobre duas instituies que
das ao governo. Nos Estados Unidos, ocorreu o con-
j no fim do sculo XIII ensinavam habilidades de
trrio: a palavra administrao indica o top da gesto
management:
pblica, e governo significa o conjunto de instituies
pblicas. Por isso na Europa Ocidental o governo 1. Escola de baco (sculoe dabaco), no norte da
preside a administrao, e nos Estados Unidos ocorre Itlia (Veneza e Florena dois grandes centros co-
o inverso: a administrao que preside o governo. merciais da regio). Ensinavam-se baco e contabi-
lidade, como tambm cmbio de moedas, feiras de
Foi uma evoluo contnua at a palavra manage-
mercado e formao de preos. Graduados dessas
ment refletir a partir dos engenheiros e business-
escolas tinham carreiras nas grandes companhias e
men (empresrios) e dos administradores (pblicos)
nos bancos (Witzel, 2009).
a conotao ampla de gerir organizaes. Mas os
conceitos evoluram para revelar uma maneira ra-
cional de conduzir de forma ordenada e inovadora
e considerar as aspiraes e necessidades humanas 2. Universidade de Oxford na escola de Direito ha-
no contexto do trabalho. via matrias sobre gerncia imobiliria (Witzel, 2009;
Richardson, 1940).

H indicaes histricas sobre duas instituies que


IV. OS EMPREENDEDORES EDUCACIO- j, no fim do sculo XIII, ensinavam habilidades de
NAIS: AS PRIMEIRAS ESCOLAS management:

No sculo XVIII, aparecem as primeiras escolas Na Europa medieval era relativamente comum o
especializadas, mas, por no haver ainda cincias treinamento vocacional, incluindo tambm tcnicas
socais perfeitamente delineadas, nem a viso da ad- de management e business, como correspondncia
ministrao como um campo do saber, os primeiros comercial, contratos, regulao de negcios imobi-
curricula eram eclticos e abrangentes. Vrias esco- lirios e o estudo comercial de lnguas estrangeiras,
las, como as de engenharia, direito ou filosofia, ensi- especialmente latim e francs (Sheldon, 1925).
navam temas de management comrcio, business e
administrao em meio a vrias disciplinas. Portan- A maioria da formao estava sediada em universi-
to, procurar contedo gerencial em outras escolas dades, mas a viso vocacional fez surgirem outros
faz parte da reconstruo da histria da administra- lugares para o ensino de prticas de gesto. No en-
o como campo do saber. tanto, a necessidade de ensinar a gesto foi sentida
e manifestada sobretudo a partir do sculo XVIII,
A perspectiva dessas primeiras escolas e cursos era
quando se espalhavam pela Europa vrias institui-
a de uma ligao imediata com a prtica. Os temas
es que se aplicavam no ensino de management,
e matrias inclusos no contedo curricular objetiva-
ou do business e/ou administration. Todas tinham
vam capacitar os alunos a melhorarem as aes das
uma vocao prtica de responder rapidamente
empresas e instituies pblicas.
demanda de profissionais por esses conhecimentos.
Esses empreendedores escolares tinham conscin- Aos poucos foram surgindo acadmicos cuja refle-
xo e pesquisa reforavam o saber na rea.
cia da revoluo social e econmica que atingia o
sistema produtivo, como tambm sabiam da neces- No fcil identificar a primeira escola de adminis-
sidade de novos conhecimentos e habilidades. trao de empresas, pois desde o sculo XVIII havia,

21
espalhado pela Europa, o ensino do comrcio em cole des Mines e, posteriormente, a cole Polyte-
diferentes instituies sem se constituir instituies chnique, a par de sua formao tcnica, comearam
especializadas. a proporcionar para seus alunos, ao longo dos anos
de estgios, a dimenso de gesto de projetos e da
Em 1740, na Inglaterra, Postlethwayt publicou vrias
prpria empresa.
propostas para uma academia mercantil. Criticava
os cursos existentes sugerindo mudanas de nfa- Sobre as escolas especializadas, as referncias mais
ses nos livros-textos para uma educao mais ampla, claras so sobre a cole Suprieure de Commerce
que permitisse aos alunos mudar de uma linha de de Paris (ESCP-EAP), como pioneira no ensino de
business para outra. Para treinar profissionais, ele business e de finanas. Criada em 1819, evoluiu para
props a realizao de colquios, noite, sobre te- ser hoje uma instituio formadora das elites diri-
mas de business e de comunicao, bem como deba- gentes empresariais da Frana e de muitos pases.
tes para clarificar o aprendizado.
Em 1768 criou-se, em Hamburgo, uma instituio
Wintzel registra como a primeira escola inglesa de no universitria a Academia Comercial, que ob-
business, nos tempos modernos, uma escola corpora- teve grande prestgio no treinamento em business e
tiva, criada, em 1805, na East India Company em Hay- management. Em 1898, criou-se na Alemanha, em
leybury, Bedfordshire. Com o propsito de ensinar Leipzig, a primeira escola de business no sentido
habilidades gerenciais, treinava managers e adminis- moderno, a Escola Superior de Comrcio (Handel-
trators para o servio da Companhia (Witzel, 2009). shochschule).

Em Manchester, a primeira cidade industrial da Eu- Existiam na Europa e tambm nos Estados Unidos
ropa, a preocupao com a educao para funcio- muitas escolas de engenharia e cincias sociais que
nrios das novas empresas industriais ficou clara ensinavam tpicos de gesto em resposta s gran-
com os industriais e comerciantes que apoiaram a des demandas da sociedade. Essas disciplinas fo-
liderana de John Owens para criao do Instituto ram aos poucos sendo consolidadas e se tornaram
de Mecnica de Manchester, em 1846. O objetivo era as bases dos primeiros cursos de graduao e ps-
garantir uma formao de qualidade em princpios -graduao que se instituram na segunda metade
bsicos da cincia. O Instituto evoluiu para o Owens do sculo XIX. Nessa poca, surgiram, nos Estados
College, em 1881, e veio a se tornar um dos braos Unidos, as primeiras tentativas do ensino univer-
da educao em tcnicas de produo e de mana- sitrio de administrao. Ideias e disciplinas sobre
gement na Universidade de Manchester. Era uma management e business j faziam parte dos currcu-
escola de engenharia onde se estudavam processos los escolares sem necessariamente significarem um
produtivos de uma forma mais ampla. grau especfico.

Mas, pelo rigor histrico, vale lembrar a Aula de Co- Possivelmente, as poucas ideias sobre a natureza curri-
mrcio, criada em Lisboa em 1759, como das primei- cular e dificuldades de compreenso do mercado fize-
ras instituies especializadas no ensino de business. ram as escolas pioneiras terem uma durao efmera.
Tratava-se de uma escola de iniciativa e manuteno
Nos Estados Unidos, a necessidade da formao
governamentais. Sobreviveu at 1844 e serviu de
em business foi preconizada por Joseph Wharton,
inspirao para empreendimentos semelhantes, em um grande empresrio americano. Ao criticar seve-
outros pases europeus (Redlich, 1957; Barnes, 1989; ramente a aprendizagem por meio da experincia,
e Rodrigues e Gomes 2002). Wharton ressaltava a necessidade imperiosa de se
ensinar business e management com o objetivo de
Escolas francesas de engenharia, no sculo XIX, levar prtica mtodos mais cientficos e rigorosos
como a cole Nationale des Ponts et Chausses, a de gesto (Spender, 2000).

22
A rea empresarial americana apresentava os mes- tras escolas similares que rapidamente se espalha-
mos problemas verificados na Europa. Na segunda ram tanto pela Frana como pelos Estados Unidos.
metade do sculo XIX, j era notvel a necessidade
Conforme a tradio norte-americana, a formao
de interferncia racional no sistema produtivo.
mais especializada e a profissionalizao surgem
Em 1886, na reunio da American Society of Mecha- com os cursos de mestrado: o primeiro mestrado em
nical Engineers, Henry Towne apresentou um docu- business foi em 1900 no Darmouth College; o segun-
mento criticando o estgio atual do management. A do, na Universidade de Harvard, em 1908 o pri-
gerncia do trabalho desorganizada e quase sem meiro a se intitular MBA. O primeiro mestrado em
literatura, no h uma entidade como meio de inter- administrao pblica foi criado na Universidade de
cmbio de experincias e sem associao ou orga- Syracuse, em 1929.
nizao de qualquer natureza (apud Urwick, 1956).
A conscincia da necessidade de formao alm da
Documentos da poca mostravam haver nos EUA, experincia prtica vem de longa data. Profissionais
desde 1820, muitas escolas de business, no estilo eu- no titulados em administrao, mas que alcana-
ropeu, sem conceder ttulo superior como na Euro- ram destaque nas suas carreiras tiveram oportuni-
pa. Esses institutos respondiam a demandas espe- dade de buscar ttulo com a criao do Mestrado
cficas, sistematizaram conhecimentos e publicaram, para Executivos, em 1943, na Universidade de Chi-
ao longo dos anos, uma srie de livros didticos so- cago normalmente noturno, de menor durao,
bre business (Spender, 2000). mas tendo como requisito experincias prticas re-
levantes em carreiras executivas por alguns anos.
Wharton proclamava a necessidade de ensino mais
aprofundado de business por meio de uma formao O ensino formal de administrao significou a conso-
universitria. lidao de pensamentos e prticas acumuladas desde
o sculo XVIII e se expandiu rapidamente nos Esta-
Wharton foi altamente influenciado pelo progresso
dos Unidos e posteriormente em outros pases. Um
alemo e pela viso burocrtica prussiana. Ao vi-
exemplo dessa expanso foi a criao, j em 1916, nos
sitar a Prssia, Wharton ficou impressionado com
Estados Unidos, da primeira associao de escolas de
as habilidades administrativas, a fora de trabalho
business na poca denominada American Associa-
disciplinada, como tambm com os novos sistemas
tion of Collegiate Schools of business (AACSB) hoje
burocrticos e democrticos que se constituam nos
um marco referencial para a qualidade e o credencia-
governos europeus. Imaginou e ajudou a transpor
mento do ensino de administrao.
esses modelos e prticas para os Estados Unidos.
Muitas ideias curriculares foram inspiradas nessas
experincias (Spender, 2000).
V. OS PRECURSORES NO REGISTRO DO
As pregaes de Joseph Wharton levaram cria- SABER ADMINISTRATIVO: AUTORES E
o do primeiro curso de graduao em business na LIVROS
Universidade da Pennsylvania, em 1881 (Sass, 1982).
Os textos mais sistematizados e tericos e com foco
Nesse mesmo ano, foi criada, em Paris, tambm uma
na gesto j datam do sculo XIX e avanam com
escola superior de business, a Hautes Etudes Com-
vigor a partir do sculo XX.
merciales HEC. Esses primeiros cursos sobrevive-
ram, com vigor, s dificuldades da poca e se torna- importante lembrar no entanto que havia especia-
ram referncia e liderana nesse tipo de formao. listas em vrias reas sociais que se preocupavam
Ao longo dos anos, divulgaram o ensino superior de com a gesto e as caractersticas dos sistemas pro-
business e serviram de inspirao para inmeras ou- dutivos, mesmo antes da Revoluo Industrial.

23
As pessoas procuravam novos conhecimentos e ad- psitos educacionais The Elements of Commerce, Politi-
quiriam novas competncias e habilidades para ma- cs and Finances, 1772; e seu best-seller, Every Man is His
nejarem seus negcios. Havia tanto demanda quan- Own Broker, publicado em 1756, que obteve 13 edies
to pessoas importantes que tentavam ajudar pessoas durante 40 anos (Witzel, 2012).
na rea administrativa.
O saber administrativo no estava ainda totalmente
A criao das primeiras escolas especializadas, no delineado: os livros da poca tinham um grande vis
sculo XVIII, teve como consequncia os primeiros financeiro e contbil, assim como muitos livros de
livros e textos, como apostilas de aulas, nos muitos contabilidade tambm incluam vrios outros tpi-
cursos j existentes, em vrios pases da Europa. cos sobre management e business.

Ademais, no meio prtico produziam-se tambm Uma referncia na Encyclopedia of Library and In-
livros, na tentativa de responder s demandas por formation Science (Drake, 2003) afirma ser Summa
novos conhecimentos. Em poca de baixa comuni- de Arithmetica, Geometria et Proportionate, de Lucca
cao, muitos textos se perderam, mas os poucos Pacciolli, publicado em Veneza em 1494, o primeiro
que foram salvos revelam a alta demanda pelo saber livro de business, de porque inclua um captulo so-
administrativo. bre contabilidade.

Havia livros franceses e italianos, mas o exemplo Os histricos livros de Hugh Oldcastle, A Profitab-
maior foi o livro Le Parfait Ngociant, de Jacques le Treaty (1543), Richard Dafforne, The Merchants
Savary, publicado em Paris no ano de 1675. Mirror (1636), e de John Collins, An Introduction to
Merchants Accounts (1653) foram usados nas pri-
Tratava-se de uma coleo de textos sobre assuntos
meiras escolas de business, antes dos livros-textos
relacionados ao business como as melhores e mais
especficos que se espalharam na Europa e nos Esta-
eficientes formas de gerenciar. O prprio autor era
dos Unidos a partir de 1850 (Witzel, 2012).
um empresrio e consultor do governo. O livro foi
popular na Frana por muito mais de 100 anos, ultra- Tanto a rea pblica quanto a rea privada aumenta-
passando o sculo XVIII (Usher, 1925; Witzel, 2012). ram a conscincia da necessidade de novos conheci-
mentos administrativos para responder aos desafios
Os escritos de Adam Smith, no sculo XVII, sobre
da nova ordem social e econmica trazida pela Re-
a diviso do trabalho incentivaram o surgimento
voluo Industrial.
de importantes autores e professores na rea, bem
como de escolas especializadas. Aos poucos surgiu a busca da profissionalizao da
gerncia em sintonia como os novos modos de ver o
A divulgao do conhecimento administrativo tam-
mundo do trabalho e fortemente associada aos pro-
bm se beneficiou dos avanos na tecnologia de
blemas sociais da poca.
imprensa. No sculo XVIII, j havia uma tradio
de publicar manuais e dicionrios para os empres- No final do sculo XIX, o avano nas ideias da pes-
rios. Ganhou destaque na Inglaterra o The Univer- quisa que se instalara em parte das cincias sociais
sal Dictionary of Trade and Commerce, de Malachy ajudou a produzir novos conhecimentos, pela busca
Postlethwayt, em duas edies, de 1751 e 1755, com do saber na realidade.
adaptaes de ideias sobre business j publicadas na
No incio havia a ideia de uma teoria de gerncia e
Frana (Witzel, 2012).
de administrao, que aos poucos evoluiu para uma
Vale ressaltar, entre as obras do autor britnico Thomas proposta mais ampla, hoje denominada Teoria Ge-
Mortimer, o A General Dictionary of Commerce Trade ral da Administrao TGA. No entanto, a natural
and Manufactures, publicado em 1766; o livro com pro- especializao do conhecimento com reas mais au-

24
tnomas de investigao levou a uma fragmentao No entanto, para a construo da cincia da admi-
positiva, como marketing, gesto de pessoas, finan- nistrao, chamaram a ateno os trabalhos e as
as, logstica etc. Hoje o pensamento gerencial mais propostas de Robert Owen, um industrial mais do
amplo ficou em parte dependente da especializao que um pensador.
por temas especficos de investigao.
Owen trabalhou para a inovao das indstrias crian-
do fbricas, consideradas um modelo na poca: foi um
precursor tanto do desenho organizacional para maior
VI. OS PROMOTORES DA CINCIA DA
eficincia como da gesto industrial participativa.
ADMINISTRAO: OS PENSADORES
Owen tentou mostrar a viabilidade e a utilidade da
No incio do sculo XIX, aparecem novos pensa-
democracia nas organizaes com o exemplo da
dores com propostas inusitadas para responder s
fbrica cooperativa: gostava do planejamento e da
necessidades de uma poca de transformao fun-
cooperao como fatores de progresso. Instituiu
damental, sobretudo na democratizao social, eco-
princpios de qualidade para melhorar os bens que
nmica e poltica. Pensamentos utpicos criavam
produzia. Owen avanou por temas tambm trata-
novas referncias para se refletir sobre os novos
dos pelos cientistas sociais franceses - socialistas
acontecimentos e sobre a construo de um novo fu-
pr-marxistas, como Henry Saint Simon e Proudhon.
turo. Por exemplo, alguns nomes dessa poca so
constantemente ressaltados como fundamentais Como dirigente e empresrio, criou novos mtodos
na maneira como viam os processos produtivos de gerncia. Alguns de seus achados foram reen-
ou como desenhavam novos modelos de organiza- contrados mais tarde nas experincias de Haw-
o social e econmica: Adam Smith (1723-1790),
thorne em 1930, como o aumento da produtividade
Robert Owen (1771-1858); Henri de Saint-Simon
pelo corte de horas de trabalho e pela concesso
(1760-1825); Pierre-Joseph Proudhon (1809-1865),
culminando com Charles Babbage (1791-1871) e de benefcios aos trabalhadores. Aboliu a mo de
seus princpios administrativos. obra infantil e facilitou condies para os empre-
gados estarem sempre limpos, saudveis e bem-
Claude Henri de Saint-Simon no era um prtico,
-alimentados. Owen investia tambm na escolari-
mas um intelectual; procurou teorizar sobre as no-
dade dos filhos dos trabalhadores. Concluiu ser o
vas formas de organizao social, sobretudo na in-
investimento na pessoa to importante quanto o
dstria. Desenvolveu idealizaes ou utopias sobre a
investimento em tecnologia. Mostrava obter 50%
produtividade, a organizao, a inovao e as desco-
de retorno no capital investido, quando a mdia da
bertas tecnolgicas.
poca era de 20% (Witzel, 2012).
Pierre-Joseph Proudhon, mais radical em suas pro-
Era admirado por filsofos reformadores sociais e
postas de mudar o sistema produtivo, tinha a reor-
estudiosos de gerncia, mas no pelos outros pro-
ganizao social como foco de pensamento. A orga-
prietrios. Desses recebeu crticas por acharem ser
nizao da produo seria consequncia direta da
dos proprietrios e no dos trabalhadores o dinheiro
prpria reconstruo da sociedade. Tinha em mente
gasto em benefcios sociais (Donnachie, 2000 e 2005).
a abolio da propriedade privada, bem como do Es-
tado. De certa maneira, suas propostas beiravam o Muitos empresrios mantinham suas prticas
anarquismo, pois preconizava uma forte orientao duras e arcaicas, contribuindo para menores ga-
comunitria. Como os anarquistas, via o bem emer- nhos econmicos, como tambm para grandes
gir naturalmente dessa forma de modelagem social. revoltas sociais.

25
No entanto, Owen obteve a admirao de muitos ou- 2. CHARLES DUPIN E ANDREW YURE
tros empresrios da poca, que passaram a praticar
A educao para o trabalho, como a formao con-
suas ideias com igual sucesso.
tnua, floresceu muito graas iniciativa de dois
Suas ideias apareceram depois em seu livro General pensadores da poca: Andrew Yure (1778-1857), na
Regulations, uma tentativa de criar uma viso geral da Gr-Bretanha, e Charles Dupin (1784-1873) na Fran-
gerncia empresarial (Donnachie, 2000, 2005). a, ambos professores universitrios e respeitados
intelectuais em seus pases.
Robert Owen desenvolveu as ideias de como geren-
ciar pessoas de forma mais efetiva e humana. Criou Dupin julgava serem as indstrias britnicas, em ge-
uma nova tendncia de pensamento e de prticas ral, mais eficientes e saudveis que as francesas, e
gerenciais. Achava o novo mundo industrial catico assim apreciava o esforo de Andrew Yure na edu-
e procurou botar ordem no sistema. Rejeitava todos cao dos funcionrios (Wren, 2005).
os tipos de punies rduas existentes na poca e
Yure, na verdade, foi um pioneiro, pois Dupin co-
procurava valorizar recompensas e no punies
nheceu suas ideias sobre treinar pessoas para fun-
como forma de motivao.
es gerenciais ao visitar indstrias britnicas, onde
Ainda no incio do sculo XIX, outros trs vultos se muitos gerentes, proprietrios e empregados eram
destacam nas propostas de ensino e na construo da ex-alunos de Yure. Seu livro mais importante, The
administrao como campo do saber: Jean Baptiste Philosophy of Manufacturers, publicado em 1835,
Sey, Charles Babbage, Charles Dupin e Andrew Yure. teve a inteno de ajudar gerentes e supervisores
a trilhar os caminhos do progresso e das melhores
1. JEAN BAPTISTE SEY prticas. Foi um livro controverso na poca, pois
no reconhecia problemas com o trabalho infantil,
Jean Baptiste Sey (1767-1832), no incio do sculo criticava posturas sindicais, alm de demonstrar
XIX, procurou reorganizar o pensamento de Adam um otimismo excessivo com as prticas gerenciais
Smith ressaltando o valor do management como da poca. Mas, no lado positivo, foi um defensor do
sendo o quarto fator de produo, alm dos tradi- progresso industrial contra as posturas tradicionais
cionais: terra, capital e trabalho. Sey tentou tornar a e retrgradas da aristocracia rural.
economia e o business algo mais acessvel e popular
(Jhingan, Girisa, Sasikala, 2012). Dupin distinguia a funo administrativa das fun-
es dos engenheiros, prximas ao trabalho manual.
Antevendo Fayol, Sey usou a palavra administra- E, assim, concedia a maior importncia educao
dor para designar funes de dirigentes de topo e para tarefas administrativas, sobretudo no ensino
propor a distino entre funes tcnicas e adminis- noturno aps o trabalho.
trativas da empresa. Por essa distino, Henri Fayol
levou o maior crdito quase 100 anos mais tarde. A principal contribuio de Dupin foi valorizar a
educao e a formao das pessoas no trabalho.
Para Sey, os novos empreendedores da poca en- Junto com Sey, Charles Dupin criou cursos notur-
frentavam grandes problemas gerenciais, como: a nos de gerncia aps o trabalho em 1819. Ambos se
estimativa de produo e da demanda; a busca de tornaram professores desses cursos em Paris.
consumidores; lidar com grande nmero de empre-
Em 1826, as apostilas de Dupin j circulavam por 98
gados; a logstica de materiais; e ateno ordem
cidades francesas e atendiam a mais de 55 mil alunos
produtiva. Por isso conclua que o empreendedor
(Hoaglund, 1955).
deveria possuir a arte da superintendncia e da ad-
ministrao (Wren, 2005;Witzel, 2009).

26
Antevendo Frederick Taylor, Dupin mostrava que a Charles Babbage aprofundou a ideia da especializa-
diviso do trabalho, em progresso na indstria, exi- o do trabalho, segundo uma perspectiva mais glo-
gia um clculo mais preciso para o tempo a ser exe- bal da racionalidade produtiva, tornando-se um pre-
cutado por cada pessoa em cada tarefa. Assim, os cursor dos estudos de produtividade e qualidade.
trabalhadores deveriam ser bem treinados e receber
Em sua extensa obra, Babbage preconizou muitos
boas instrues para obter os melhores resultados
princpios de modernizao gerencial, ressaltados
sociais e econmicos.
ainda hoje, como por exemplo usar tecnologia no
Ademais, Dupin achava ser a educao o fator pri- s para aperfeioar o processo decisrio como para
mordial para levar os trabalhadores a participar e reduzir o trabalho manual e a fadiga humana. Inte-
usufruir diretamente da prosperidade (Wren, 2005). ressava-se pela coordenao do trabalho; padroni-
zao e uniformidade para reduzir consumo de ma-
3. CHARLES BABBAGE trias-primas e custos finais; exatido na execuo
para reduzir desperdcios; registros para analisar
Foi o primeiro a proclamar, quase 100 anos antes de e planejar a produo; pesquisa sobre competio
Taylor, a necessidade de aplicar ideias de gerncia cien- e qualidade de similares; diviso do trabalho e for-
tfica a empresas, por isso considerado por alguns o mas de treinamento; considerao de ideias dos tra-
precursor da gerncia cientfica (Urwick e Brech, 2002). balhadores e prmios por qualidade; segurana no
emprego e regularidade da renda; e gerncia com
Acreditava na possibilidade de a gerncia ser con-
conscincia sobre benefcios gerais. Foi o primeiro
duzida por princpios racionais e cientficos. Para
a proclamar a necessidade de modelos de participa-
isso julgava ser necessria no s a produo de
o nos lucros, pois no s julgava um direito do tra-
mais conhecimentos mas, tambm a disseminao
balhador de obter algo mais pelo seu trabalho como
ampla e rpida de achados cientficos por meio da
tambm via a participao como forma de obter o
educao (Babbage, 1835).
comprometimento dos trabalhadores. Para ele, a
Mais conhecido como eminente professor de ma- participao tornaria os trabalhadores diretamente
temtica na Universidade de Cambridge, Charles interessados na prosperidade da empresa e evitaria
Babbage pesquisava mquinas de processamento, tambm os desperdcios (Babbage, 1835).
e chegou a inventar a primeira calculadora autom-
tica, sendo visto por muitos como o precursor dos
computadores (Witzel, 2012). VII. A ESPECIFICIDADE DA FORMAO
DE UMA CINCIA DA ADMINISTRAO
No entanto, os livros de Babbage, como o de 1835 PBLICA
- On The Economy of Machinery and Manufactu-
res, mostravam seus ensinamentos em Cambrid- Paralelamente ao ensino do business e do manage-
ge, que incluam muitos princpios gerenciais. ment existiu uma construo da formao de uma
Charles Babbage foi um estudioso dos proces- cincia da administrao, ou seja, da rea pblica.
sos de produo industrial no incio do sculo As primeiras grandes reformas administrativas e
XIX. Durante 10 anos, visitou inmeras fbricas e constituio de servios pblicos profissionais co-
acompanhou o processo manufatureiro tanto na
meam, na verdade, no sculo XVII, com o incio da
Inglaterra como no continente europeu. Advertia
democratizao dos sistemas polticos.
os empresrios britnicos que deveriam se prepa-
rar para serem competitivos com os estrangeiros, Sistemas polticos menos absolutistas e de organi-
tornar seus negcios mais eficientes e obter maior zao mais complexa exigiam uma administrao
comprometimento de seus empregados. pblica mais especializada, profissional e eficiente.

27
Governar e administrar j no podiam ser exclusivi- O cameralismo progrediu, no sculo XVIII, como n-
dade de uma pessoa. Ao propor coalizes polticas vel de profissionalizao do servio pblico at en-
de poder, j exigiam uma nova forma mais pluraliza- to desconhecido: departamentalizao funcional e
da ou especializada de administrar. processos criteriosos de seleo do servidor pblico.

A organizao burocrtica nasce na Prssia, pela Havia tambm formao e escolas de treinamento, e
percepo de que o poder aristocrtico j no podia principalmente a perspectiva do planejamento racio-
ser garantido unilateralmente pelas tradies auto- nal e ateno ao aumento da eficincia. Os cameralis-
crticas. O autoritarismo, ento vigente, se tornara tas tinham uma viso mais ampla de administradores
insuficiente diante de uma democracia emergente do Estado e no simplesmente de funcionrios buro-
com uma pluralidade de novos recursos de poder. crticos. Assim, planejavam a formao com um cur-
Necessitava-se de uma burocracia ou uma mquina -riculo mais abrangente, incluindo, alm de aritmtica
administrativa capaz no s de prestar servios p- mercantil, moedas, clculo de cmbio, pesos e medi-
blicos como tambm de ajudar a processar interes-
das estrangeiras, formas de subsdios, contabilidade,
ses polticos (Rosenberg, 1958).
taxas e impostos, redao administrativa e comercial,
O enfoque prussiano para a burocracia estatal disciplinas como geografia e negcios internacionais,
emergente foi o cameralismo palavra de origem geometria, mecnica, mtodos cientficos, alm de
grega que significa cofre ou cmara. Na Prssia de- lnguas estrangeiras. O objetivo era capacitar pessoas
nominava-se kammer cmara a sala onde os ad- para assumir funes de liderana (Redlich, 1957).
ministradores e conselheiros (cameralistas) do rei
trabalhavam ou se reuniam. As burocracias democrticas necessitavam de
quadros permanentes e de servidores pblicos,
O cameralismo, alm de uma perspectiva econmi-
bem-treinados principalmente. Esses funcionrios
ca, prxima dos fisiocratas (Wren, 2005), significava
eram raros na poca, e por isso monarcas como prn-
um processo de organizao poltica e administra-
cipes regionais comearam a apreciar a necessidade
tiva mais prximo das atuais burocracias estatais.
Nasceu com a ideia de aplicar mtodos rigorosos de de educao especializada diferente do aprendizado
ao, como coletar, armazenar e analisar dados para religioso oferecido nas universidades (Rosenberg,
instituir uma forma mais racional de decidir, agir e 1958). Assim, comea a proliferar a crena de que
controlar as atividades do Estado (Small, 1969). se obteriam profissionais especializados e eficientes

Os cameralistas estabeleceram os fundamentos pre- por meio da educao.


liminares da cincia da administrao. Como ad-
Ao contrrio dos primeiros cursos de business e
ministradores, respondiam s orientaes dos reis
e supervisionavam outros na execuo das tarefas. management, os de administrao foram coloca-
Seu trabalho tinha contedos variados, na economia dos nas universidades. A razo era a de conceder
e na poltica, mas como administradores pblicos ti- uma formao de qualidade equivalente que se
nham uma grande funo de superviso, sobretudo oferecia s elites e aos clrigos. Uma formao de
nas reas financeira e oramentria. Cuidavam da melhor nvel para os administradores deveria ir
propriedade real ou da arte ou cincia de adminis-
alm do estritamente vocacional. O administrador
trar a riqueza do reino (Hanley, 1949). Como precur-
pretendia maior status social. Para se assemelhar
sor da cincia da administrao, falava-se tanto em
Kammeralwissenshaft quanto em cincia do came- aristocracia, eram necessrios no s mais conheci-
ralismo (Amato,1958; Lepawski, 1952; Hanley, 1949). mentos como a aquisio de atitudes, maneirismos

28
e comportamentos mais prprios da classe aristo- Do lado negativo, vinham as decepes com o ex-
crtica. Assim se capacitariam os formandos para cesso de centralismo e de procedimentos nas no-
o exerccio da liderana. vas burocracias estatais, com as reformas e com a
capacidade dos servidores pblicos.
A nova necessidade precipitou uma mudana
fundamental nas universidades. Surgiram ento Foi assim, por exemplo, na Frana, Espanha, Alema-
ctedras universitrias focadas, em grande parte, nha e Estados Unidos. Afirmava o Baro de Grimm,
na nova cincia. Exemplos importantes foram as em cartas escritas em 1764 e 1765, que a Frana es-
ctedras estabelecidas na Alemanha em Halle e tava obcecada pela ideia de regulao e que a nova
Frankfort-am-Oder em 1727 (Dorwart, 1971, burocracia francesa constitua-se de funcionrios
Backhaus, 1993, e, j no final do sculo XVIII, exis- assistentes, secretrios, inspetores e intendentes
tiam 23 ctedras similares a essa em diversas uni- que j no trabalhavam para o interesse pblico
versidades europeias (Backhaus, 1993). (Albrow, 1970).

O enfoque cameralista significou a aplicao de As decepes incentivavam as reformas e o treina-


mtodos cientficos e mais rigorosos de coleta de mento dos servidores como formas de inovar e me-
dados para a deciso pblica. Foi o incio de um lhorar os servios pblicos.
modelo racional legal de controle poltico e social
No sculo XIX, em resposta s demandas de efi-
(Small, 1969).
cincia e equidade nos servios pblicos surgiram
A forma racional legal de organizao e os primei- as primeiras tentativas de ensino da administrao
ros princpios de uma cincia administrativa insti- pblica por meio de novas disciplinas que se inse-
tudos pelo cameralismo se tornaram, mais tarde, riam nos currculos de cincia poltica e de direito
o foco dos trabalhos de Max Weber (1864-1920). pblico. Nos Estados Unidos incluam-se nos de-
partamentos universitrios de governo e cincia po-
Max Weber, ao identificar o surgimento dessa nova ltica disciplinas para formar pessoas para a gesto
forma de organizao, a definiu como burocrtica pblica. Na Europa, o preparo tinha uma conotao
e mais racional e eficiente do que as formas prece- mais jurdica, e o ensino da administrao progrediu
dentes. aliado ao direito pblico e administrativo.

Servios pblicos mais profissionalizados se tor- A dificuldade maior era justificar academicamente a
naram mais notveis no sculo XIX e cresceram existncia de um novo campo do conhecimento de
rapidamente nos pases que avanaram na demo- administrao ainda vista como essencialmente liga-
cratizao e na minimizao do poder da destrui- da poltica ou ao direito pblico.
o da aristocracia rural.
Na Europa, a primeira pessoa a se rebelar contra
O aumento da burocracia e das classes adminis- essa viso restrita foi Lorenz von Stein, professor
trativas, vistas como fontes de progresso e de efi- na Universidade de Viena, e que desde 1855 pro-
cincia nos servios, vinha acompanhado tanto clamava a ideia de uma cincia da administrao
de expectativas positivas quanto de decepes. pblica alm do direito administrativo. J na poca
Do lado positivo, proclamava-se cada vez mais a considerava essa nova cincia baseada em mtodos
necessidade de regular com imparcialidade e neu- rigorosos e integradora de conhecimentos oriundos
tralidade as aes de servidores pblicos; faziam- da sociologia, das cincias polticas, do direito admi-
-se mudanas ou reformas administrativas, e j se nistrativo e das finanas pblicas. Van Stein via, ain-
mencionava com vigor a necessidade de formao da como se debate hoje, a cincia de administrao
especfica para a administrao pblica. como uma interao entre teoria e prtica. A prtica

29
deveria prevalecer no ensino, mas baseada numa Assim, j no incio do sculo XX, comeam aparecer
formao prvia. centros de treinamento e formao, como o Instituto
de Administrao Pblica de Nova Iorque, originrio
Em 1887, nos Estados Unidos, Woodrow Wilson
do Bureau of Municipal Research, criado em 1906
(1856-1924), um pesquisador e professor universit-
e consolidado, uma dcada mais tarde, como uma
rio, que mais tarde se tornou presidente dos Estados
escola de treinamento de servidores pblicos mu-
Unidos por duas vezes seguidas, plantou uma se-
nicipais. No mesmo ano 1906 , a Universidade da
mente para o ensino especializado de administrao,
Gergia tornava-se uma das pioneiras no ensino uni-
com sua proposta de separar na prtica e na teoria a
versitrio para administrao pblica local. O modelo
administrao da poltica e criar dois campos espe-
de centros de treinamento ligado s universidades se
cficos nas cincias sociais (Wilson, 1955).
reproduziu rapidamente em vrios estados america-
Alm de insistir no ensino especializado de adminis- nos, tanto para a administrao local quanto para a
trao pblica, Wilson fazia propostas para reformas estadual, atravs dos Institute of Government.
da administrao: propunha salvar a gesto pblica
O Reino Unido criou o seu grande centro de treina-
da confuso e do alto preo da experincia empri-
mento de servidores pblicos o Royal Institute of
ca, fundamentando-a em princpios slidos (Wilson,
Public administration, em 1922.
1955). Foi o autor mais incisivo na proposta para uma
nova cincia ou um novo campo do conhecimento. Mas a formao especfica em administrao pblica
deve-se muito The Maxwell School of Citizenship
A formao em administrao se adaptava s novas
and Public Affairs, da Universidade de Syracuse,
necessidades, e aos poucos precipitou mudanas no
criada em 1924. Ela se tornou uma referncia para
ensino universitrio do tema, adquirindo, alm de
a formao em administrao pblica no s por ter
novos conceitos, aspectos mais tcnicos e profissio-
ampliado formalmente e valorizado o seu ensino em
nais (Forrester, 1990).
graduao, mas por ter institudo, em 1929, o primei-
Vale notar o pioneirismo da proposta de uma cincia ro mestrado em administrao pblica.
da administrao pblica, no sculo XVIII, como
anterior s propostas de uma cincia para o business
e o management no incio do sculo XIX. VIII. O AMBIENTE DE TAYLOR E FAYOL
E A PROPOSTA DE UMA NOVA ERA
Hoje existem um conhecimento gerencial e admi-
nistrativo de grande extenso e valores capazes de A cincia da administrao foi construda ao longo
ajudar os dirigentes de grandes organizaes a ma- dos sculos, pela mente atenta de estudiosos, gover-
nejarem seus negcios. Mas no era assim no incio nantes e empresrios. Esses pensadores notaram a
da revoluo gerencial. possibilidade de aumentar a importncia social da
atividade laboral. Visualizaram e reconheceram ne-
Na virada do sculo XX, j se propagavam por v-
cessidade de planejar e desenvolver mtodos espe-
rios departamentos e faculdades de cincias so-
cficos de ao, para no deixar o desempenho a cri-
ciais, principalmente os de cincia poltica e direito
trios naturais de seus executores.
pblico, disciplinas que procuravam fornecer algu-
ma capacidade de liderana e de gesto tanto em Os mais importantes vultos da histria da cincia da
empresas privadas quanto no servio pblico. Aos administrao foram produtos dessa construo his-
poucos, foi se consolidando a ideia de criar depar- trica. Possivelmente, Frederick Taylor (1856-19240
tamentos prprios e cursos autnomos sobre a ad- e Henri Fayol (1841-1925) foram influenciados por
ministrao pblica. seus antecessores, como Babbage, Dupin e Sey. O

30
prprio Taylor obteve o seu diploma de engenheiro tados Unidos. Greves constantes e violentas j inco-
no Stevens Institute, onde j se ensinavam a aplica- modavam a sociedade norte-americana. O progresso
o do conhecimento cientfico ao trabalho e temas na tecnologia j era notvel, mas tambm os des-
como: prticas de gesto de oficinas, formas precisas perdcios de materiais e de pessoas, ambos de certa
de medio, design de mquinas e ferramentas, cus- forma tratados como descartveis. A vulnerabilidade
tos, planejamento, economia industrial e princpios do emprego assustava constantemente, e as reaes
de business (Hoaglund, 1955). Impossvel no ima- eram imensas.
ginar a influncia desses ensinamentos sobre Taylor.
Havia uma presso sobre as atividades gerenciais,
Fayol usa conceitos definidos no incio do sculo pois se pensava ter ela um papel primordial em so-
XIX em obras e autores bem-divulgados na Frana. lucionar conflitos e estabelecer a harmonia entre os
Por formao e interesse, tinha acesso ao saber pro- litigantes no sistema produtivo.
duzido em seu pas.
Nesse contexto surgem dois expoentes da cincia da
Aos poucos foi se formulando uma nova cincia no administrao, Frederick Taylor e Henri Fayol, cujas
s por experimentos ou conjunto de tcnicas e de teo- ideias foram recebidas como fontes inusitadas de so-
rias assistemticas, mas tambm por novas perspecti- luo para os graves problemas econmicos e sociais
vas sociais e econmicas de organizao do trabalho. enfrentados pelos sistemas produtivos nos Estados
Foram propostas alternativas para a sociedade e uma Unidos e na Frana, assim como no resto da Euro-
era de esperana, de progresso e de bem-estar social. pa. Ambos apresentam uma nova cincia para criar
eficincia e harmonia nas organizaes de trabalho.
A identidade desse novo campo do saber se formou
mais rapidamente, ao final do sculo XIX, quando os Taylor prope a tarefa de eficincia e da organizao
conceitos de business, management e administration, das oficinas industriais, onde os trabalhadores rece-
antes separados, comearam a se mesclar. biam instrues limitadas e inadequadas; mostrava
como seus resultados poderiam beneficiar toda a so-
Fundamentada historicamente nessa separao, a
ciedade, sobretudo os trabalhadores e os empresrios.
difuso dessa nova cincia mesclava gerncia de ofi-
cinas industriais, contabilidade, comrcio, vendas, Taylor seguiu os passos do sculo XIX quando a
formas de organizao e liderana e gesto oramen- crena nas possibilidades da cincia emprica em
tria na rea pblica (Pollard, 1965). resolver problemas da humanidade j era bastante
elevada. Taylor sempre deixou claro que a adminis-
Engenheiros especializados no shop management
trao cientfica (scientific management) no nasceu
comearam a tratar de organizao, controle e custos
de teorias, mas de uma evoluo a partir de expe-
e aspectos econmicos e sociais da produo, am-
rincias prticas. Suas propostas, fundamentadas
pliando assim seus focos de anlise para dimenses
em mtodos cientficos, ajudaram a divulgar no
mais estratgicas. Nesse sentido, comearam a se
somente a ideia de uma nova cincia como tambm
preocupar com os cargos de alto nvel de dirigentes
premissas sobre a convergncia de interesses entre
administradores , cujas funes deveriam ser estu-
proprietrios e trabalhadores.
dadas como um foco importante desse novo campo
do saber. J notavam a administrao como to im- Fayol relata menos experimentos e mais princpios,
portante quanto a prpria engenharia (Kanigel, 1997). sugerindo serem eles consequncia de longos anos
de prtica, anlises e sedimentao de ideias. Na ver-
No final do sculo XIX, os conflitos ideolgicos sobre
dade, cria uma doutrina ou ideologia administrativa.
as ineficincias e problemas dos sistemas produtivos
haviam se acentuado tanto na Europa quanto nos Es-

31
De forma mais enftica, Fayol proclamava a uni- Fayol usava a nobreza da palavra administrao para
versalidade de seus princpios para diferentes tipos qualificar as funes diretivas de alto nvel, mas con-
de organizao, e, assim, mostrava haver uma ideia servava o conceito tradicional de management para
cientfica, em seus princpios, como os primeiros da definir os princpios sobre as tarefas industriais o
nova cincia. foco de oficina prximo de Taylor. Na Frana, a pala-
vra administrao, mesmo aps Fayol, salvo poucas
Por virem acompanhadas de relatos de experincias
excees, manteve o seu significado para a funo
exitosas, as propostas de Taylor rapidamente entra-
pblica, e as escolas de gesto continuaram com a
ram nos debates sociais, econmicos e polticos dos
terminologia clssica de commerce (business) e mais
Estados Unidos e avanaram para conquistar adep-
tarde management.
tos em vrias reas do planeta. Foi uma contribuio
fundamental para transformar o conceito de mana- As ideias de Taylor e Fayol ganharam o mundo. A
gement de uma forma mais restrita, bastante locali- fama sbita tanto de Taylor quanto de Fayol fez sur-
zada no cho de fbrica, para uma maior amplitude, girem aceitaes radicais e apoios incondicionais,
envolvendo questes estratgicas de interesse dos mas tambm crticas cidas e intepretaes injustas
dirigentes empresariais. e extremamente superficiais sobre ambos os auto-
res. No entanto, nenhum outro autor at hoje teve o
O prprio debate social e poltico levou Taylor a sair
impacto e a importncia para a criao da cincia da
do seu atomismo centrado na tarefa mais simples
administrao como Taylor e Fayol.
e no desempenho de um trabalhador para olhar a
interdependncia e as consequncias econmicas e Taylor causou o impacto mais significativo para a
sociais de seu trabalho, forjando assim ideias sobre criao e a aceitao de novo campo de saber que
uma nova cincia da organizao do trabalho. se propunha de forma tnue havia mais de 200 anos.
Seus livros foram traduzidos rapidamente para mais
Taylor ajudou a mostrar as interconexes dos traba-
de uma dezena de pases. O momento histrico e a
lhos de cho de fbrica com o sucesso do business.
habilidade de Taylor marcaram a aceitao universal
As tentativas de harmonizar relaes entre capital e
de uma nova cincia.
trabalho, aos poucos uniram as funes de mana-
gement, business e administration, criando algumas Fayol apresenta princpios claros para qualquer
semelhanas entre a descrio dessas funes antes pessoa que lide com os temas administrativos. Por
historicamente separadas. Escolas de business pas- ter um vis ideolgico normativo, parece no haver
saram a se preocupar com o ensino de management necessidade de demonstraes. So princpios qua-
ministrado nas escolas de engenharia, que, por sua se autoevidentes e de aplicao prtica, apresenta-
vez, passaram a se interessar pelas dimenses orga- dos de forma simples e quase didtica. Com Fayol
nizacionais e pelas funes de alto nvel considera- a nova cincia floresce de forma simples e acessvel.
das de administrao.

A compreenso da funo diretiva veio por meio de


Henri Fayol ao propagar a separao das funes
tcnicas e administrativas da empresa , mostrando
a relevncia e abrangncia da funo diretiva de alto
nvel que denominou funes do administrador. Tay-
lor no se referiu administrao, restringindo-se
ao management. Fayol usou ou dois conceitos no
sentido clssico.

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35
36
OS50 MAIORES VULTOS
DA ADMINISTRAO

37
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Brasil

Formao: Sociologia

Universidades de atuao: Fundao


Getlio Vargas, Universidade Federal de
Santa Catarina, University of Southern Ca-
lifornia.

Organizaes de atuao: Departamen-


to de Administrao do Servio Pblico
(DASP); Deputado Federal (RJ), Assessoria
na Presidncia da Repblica.

38
Alberto Guerreiro
(Tenrio, 2010). No perodo entre 1950-1960 se destacou
entre os estudiosos do destino do Pas a partir da pers-
pectiva nacional desenvolvimentista. Cassado em 1964,

Ramos (1915-1982)
durante o regime militar, se transferiu para os Estados
Unidos da Amrica, onde foi reconhecido como o pio-
neiro na introduo da fenomenologia nos estudos de
administrao pblica daquele pas. Exilado veio a fale-
CONTRIBUIO INOVADORA
cer dcadas depois no exterior.
Carinhosamente apelidado como o velho guerreiro, Al-
Em Mito e Verdade da Revoluo Brasileira (1963) de-
berto Guerreiro Ramos introduziu de maneira distinta e
monstra seu potencial crtico em relao s questes go-
pioneira o estudo da sociologia no campo de estudo das or-
vernamentais e da cincia social sobretudo os marxistas
ganizaes brasileiras. Sua abordagem traz para o campo
, apontando inclusive para a alienao da elite brasileira.
da administrao, sobretudo no Brasil, novas percepes
Em Administrao e contexto brasileiro: esboo de uma
sobre o ambiente da administrao. Considerava a sociolo-
teoria geral da administrao, descreve os elementos da
gia como a cincia dos oprimidos e destacava a relevncia
administrao pblica brasileira. A busca pela reduo do
do seu conhecimento pela necessidade de saber para apli-
conhecimento realidade brasileira foi caracterstica mar-
c-la, amparando na necessidade de conhecer a realidade
cante do autor. Na obra A Reduo Sociolgica (1958) define
social. Ao analisar a sociologia a partir da perspectiva orga-
o que entende pelo processo reducionista, a atitude paren-
nizacional destaca elementos de perspectiva diferenciada
ttica e o homem parenttico. O processo reducionista
para o campo da gesto tal como a racionalidade.
apresentado pelo comportamento acrtico dos indivduos.
Pela sua atuao tanto na academia como na prtica, A atitude parenttica, a posio crtica em relao aos con-
apontado como intelectual engajado com os destinos do ceitos estrangeiros. O homem parenttico, aquele que se
Pas, alm de um dos principais socilogos a instituir no posiciona como espectador em relao a vida social.
Pas a anlise crtica sobre os sistemas sociais organiza-
Fruto de 30 anos de pesquisa e reflexo e proposta de em-
dos. No campo da gesto, dentre os brasileiros um dos
brio para uma agenda de pesquisa pblica A Nova Cin-
nomes de maior destaque em termos de lembrana pela
cia das Organizaes (1989), onde analisa o determinismo
sua contribuio. No papel de professor, suas aulas eram
de mercado orientador do estudo organizacional e desta-
compostas de anlise do contexto poltico e o papel dele
ca a relevncia da racionalidade substantiva. A anlise da
nesse contexto. Enquanto poltico foi o deputado federal
sociedade de d a partir da economia, isonomia e feno-
que elaborou projeto que regulamentaria a profisso de
nomia. Na anlise da racionalidade a contribuio ofere-
administrador no Pas. Mesmo sendo um fenmeno bra-
ce uma preocupao alternativa perspectiva vigente da
sileiro nota-se que seu trabalho ainda no foi devidamen-
racionalidade instrumental utilitarista - presente na rea
te explorado no Pas, porm estudos recentes apontam
da gesto, em contrapartida racionalidades substantiva
que a abrangncia de sua influncia transcende o campo
pautada em valores como referncia. Assim, prope o
de estudo brasileiro. Sua passagem pelos Estados Unidos
paradigma paraeconmico, em que o mercado limitado
deixou rastros, sendo que atualmente existem pesquisa-
e regulado, como contrapartida realidade social multi-
dores voltados para a anlise de sua produo acadmica.
cntrica em que predominam elementos substantivos no
Sua atuao profissional inclui passagem, na dcada de considerados dentro da racionalidade funcional.
1940, no Departamento Administrativo do Servio P-
Guerreiro Ramos se mostrou como um profissional cr-
blico (DASP) onde exerceu funes tcnicas e burocr-
ticas. Durante o mesmo perodo, publicou no peridico tico da realidade, demonstrando os elementos crticos
do departamento a ainda existente Revista do Servio da sociedade e, consequentemente, gesto organiza-
Pblico resenhas e artigos sobre diferentes obras e cional. Seus estudos permanecem atuais e aplicveis
autores clssicos na histria do pensamento sociolgico realidade brasileira.

39
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Histria

Universidades de atuao: MIT; Harvard


business School

Organizaes de atuao: Marinha


Americana (durante a Segunda Guerra
Mundial, anos depois viria a realizar o PhD)

40
Alfred Chandler
(1918-2007)
a ser alterado quando se mudam as estratgias de ao.
Comprovou sua proposio por meio de anlises his-
tricas de empresas bem-sucedidas. Suas observaes
CONTRIBUIO INOVADORA apontaram que a estrutura seguia a estratgia, mas as
alteraes somente ocorriam quando se verificava algu-
Chandler reconhecido por suas anlises e grande con-
ma ineficincia.
tribuio sobre a inovao organizacional e industrial,
estudos contemporneos em management e sobretudo Para Chandler, empresas de sucesso tm uma estrutura
sobre a histria empresarial norte-americana. Carregava compatvel com suas estratgias. O planejamento estra-
uma perspectiva perfeccionista: gostava de ter a certe- tgico envolve a articulao de objetivos de longo prazo,
za de ter alcanado o melhor possvel antes de oferecer a definio de cursos de ao e a alocao dos recursos
seus trabalhos para publicao. necessrios para alcanar o resultado esperado. A es-
trutura reflete a organizao criada para administrar as
Afirmava ser o business uma rea altamente negligen-
atividades que permitiro atender a estratgia adotada.
ciada no estudo da histria. Apontava a relevncia de
buscar compreender as diferenas entre perodos e a Defendia tambm a dicotomia entre centralizao e des-
complexidade envolvida nos fatos, para a compreenso centralizao. A centralizao se daria pela coordenao
do contexto. Seu trabalho foi fortemente centrado no do planejamento estratgico a partir do centro; a descen-
papel e crescimento das grandes empresas nos anos de tralizao pelo o desempenho das atividades cotidianas
formao das bases do capitalismo empresarial moder- por parte das unidades de negcios.
no, entre os anos 1850-1920. Defendia tambm que as
Em 1977 publicou The Visible Hand: The Managerial Re-
melhores anlises das empresas deveriam considerar
volution in American business, que veio se tornar sua obra
principalmente a sua histria.
central, e cuja contribuio apresentada foi reconhecida
O contexto histrico das organizaes influencia sobre- com o Prmio Pulitzer. Na verdade, comeou a escrev-la
maneira os seus destinos. Para ele as organizaes lde- cerca de cinco dcadas antes de sua publicao, quando,
res so aquelas cujos fundadores e executivos seniores com outros parceiros, decidiu registrar a histria moder-
entendem a lgica dinmica do crescimento e da com- na dos negcios. Por isso o livro tratava de temas mais
petio no contexto do capitalismo industrial moderno. contemporneos, como as revolues em transportes, co-
municao, distribuio e produo em massa. Nas abor-
Em 1962 Chandler publicou Strategy and Structure, que dagens, apresentou uma ateno especial aos aspectos
viria a ser considerado por muitos uma indicao dos gerenciais. Narrou a emergncia das firmas integradas
primeiros grandes fundamentos do planejamento estra- verticalmente, revelando lies fundamentais sobre como
tgico moderno. Chandler reverteu a viso tradicional, organizaes reorganizam suas fronteiras e estruturas
mostrando a estrutura como um instrumento dinmico para gerar inovaes eficientes e efetivas.

OS 50 MAIORES VULTOS DA ADMINISTRAO 41


Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Engenharia eltrica

Organizaes de atuao: General Motors

42
formas de gesto, sobretudo a autonomia das unidades
decentralizadas. Decises prximas do local, foco no con-
sumidor e no produto por unidade de produo, contro-
les financeiros locais conduziam a um formato de gerir a
grande empresa como se fossem organizaes separadas.

Em adio, introduziu as ideias de gestor profissional e de


novos produtos para novos mercados. Sloan foi copiado
frequentemente por gestores de grandes negcios.

Alfred Sloan
Suas decises refletiam a relevncia das preferncias
dos consumidores no processo produtivo e de gesto.
Visionrio, acrescentou o elemento do marketing na
gesto, introduzindo inovaes presentes at os dias de
(1875-1966) hoje, como as atualizaes frequentes de modelos com
a introduo de acessrios e a diversidade de modelos
CONTRIBUIO INOVADORA ofertados por uma mesma empresa.

Alfred Sloan influenciou o pensamento de grandes no- Seu livro My Years with General Motors - foi um best-
mes da gesto, seja no meio acadmico ou da prtica, -seller instantneo, que influenciou sobremaneira o cam-
especialmente pelo carter inovador de suas ideias e po da administrao. Recebeu o reconhecimento de mui-
aes. Seu nome fortemente associado ao perodo em tos empresrios de vrias geraes, alm de autores e
que esteve frente da General Motors (GM) cerca de pensadores sobre administrao. Nesse livro, com base
quatro dcadas. na sua experincia, descreve o cotidiano da alta adminis-
trao empresarial e os mtodos utilizados na busca por
Em 1923, o mercado automobilstico norte-americano en-
solues. Destacou a interdependncia entre os aspectos
frentava uma grande crise. Nesse ano, Sloan ingressou na
tcnicos, organizacionais e pessoais na gesto. Ressaltou
GM, e frente da empresa introduziu medidas inovado-
o papel bsico da alta administrao como de motivar e
ras, que mudaram drasticamente o rumo do setor e, so-
gerar oportunidades para seus executivos.
bretudo, daquela que viria a se tornar a maior empresa
do mundo. Entre os feitos que diferenciaram sua atuao Contrariando as prticas centralizadoras de sua poca,
estava o que denominou descentralizao federal, alm incentivou uma abordagem participativa e coletiva na
da introduo do pensamento estratgico sistmico. resoluo de problemas. Assim, adiantou uma proposta
que ganharia mais fora somente dcadas mais tarde.
A descentralizao federal refletiu na diviso da em-
presa em unidades autnomas separadas, sujeitas ao Um dos expoentes influenciados por Sloan foi Peter
controle poltico e financeiro de pequenos grupos de Drucker, que descreveu a inteno do autor como a de
funcionrios. Na verdade, foi um precursor do que, d-
estabelecer a nova profisso de gestor profissional como
cadas mais tarde, seriam as unidades de negcio. Essa
um lder e decisor. Dentre as lies derivadas, tanto da
medida acarretava nveis de descentralizao condizen-
obra como de seu convvio, Drucker destaca: 1. A cons-
tes com a autoridade necessria ao processo decisrio e
truo da empresa por intermdio de admirao pessoal
a definio de novos rumos para a organizao. Diferen-
inspiradora, confiana na integridade, nas polticas e
temente do que predominava poca, Sloan utilizava e
estratgias; 2. O exerccio da posio do administrador
incentivava, no cotidiano da organizao, a abordagem
pela fora dos fatos e no pela personalidade; 3. O tra-
de resoluo de problemas coletivamente, como provo-
balho do gestor profissional como o de colocar as foras
caes para uma gesto mais participativa.
das pessoas em ao; 4. A liderana como motivadora de
A introduo do pensamento estratgico sistmico foi desempenho e da confiabilidade; 5. O gestor profissional
uma posio inovadora para a poca, permitindo novas como um servidor.

43
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Alemanha

Formao: PhD em Sociologia

Universidades de atuao: Columbia


University, Harvard University, University,
University of California e The George Wa-
shington University (atual)

Organizaes de atuao: Senior Avisor


na Casa Branca 1979-1980; Organizaes sem
fins lucrativos com a Rede Comunitria.

44
Amitai Etzioni
(1929)
CONTRIBUIO INOVADORA

Autor de dezenas de livros, na rea da administrao seu Estudou a origem dos conflitos por necessidades organi-
trabalho recebe destaque pela abordagem estruturalista zacionais e individuais, alm de explicitar outros fatores
e a psicossociologia das organizaes. Alm do campo intervenientes, como racionalidades, disciplina e liber-
da administrao, Etzioni tornou-se conhecido pela atua- dade, hierarquia e relaes. Para Etzioni alguns conflitos
o no campo socioeconmico, sendo caracterizado na so inerentes vida organizacional e praticamente im-
imprensa norte-americana como o guru do movimento possveis de serem eliminados.
comunitrio. Frequentemente Etzioni comenta na mdia
temas relacionados a questes comunitrias, democra- Ao longo de sua carreira, tambm abordou temas diver-
cia, paz e guerra. No ano de 2001 Etzioni foi nomeado um sos afetos administrao pblica, tais como a questo da
dentre os Top 100 intelectuais dos EUA em termos de pobreza, o terceiro setor, corrupo e tica. Com relao a
citaes na obra de Richard Posner: Public Intellectuals: projetos de melhorias socioeconmicas, prope a anlise
A Study of Decline. das medidas antipobreza com maior entendimento sobre
as foras que afetam as suas implementaes.
No campo da gesto, defende o carter dinmico das or-
ganizaes e a necessidade de evoluo. Aponta como Na dcada de 1970, Etzioni adiantou a discusso sobre a
um importante fator para o alcance de objetivos orga- relevncia do terceiro setor, seja na necessidade de con-
nizacionais a sua estrutura de autoridade, bem como a fiana ou como alternativa para a reduo do papel do go-
compatibilidade entre ambos (Etzioni, 1959). A existn- verno e envolvimento do setor privado (Etzioni, 1973). De
cia de incompatibilidade entre estrutura e objetivos pode outra parte, a temtica da corrupo e tica apresentada
acarretar desvirtuamento do foco entre objetivos princi- , ainda, com a realizao de paralelos sobre a relevn-
pais e secundrios. cia do tema em reas de conflito social tal como pases
em guerra ou situao de recuperao , caracterizando
A grande contribuio de Etzioni foi introduzir e mostrar como elemento importante o cuidado humanitrio.
a relevncia do estruturalismo na anlise organizacional.

Achava no ser possvel entender as pessoas dentro da or-


ganizao do trabalho pela viso singular e unilateral de
dimenses comportamentais como a motivao. Classifi-
cou organizaes pelo tipo de controle valores, fora e
remunerao como normativas, coercitivas e utilitrias.
O tipo de controle determinaria o uso da autoridade.

45
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Inglaterra

Formao: PhD em Business

Universidades de atuao: University


of Oxford, University of Bath

Organizaes de atuao: Consultor de


empresas

46
Andrew Pettigrew
(1944)
CONTRIBUIO INOVADORA

Andrew Pettigrew um autor e consultor de grande mudana organizacional por ser acontextual, a-histrica
prestgio, sobretudo no Reino Unido, onde desenvolveu e aprocessual. A mudana estratgica um processo que
trabalhos prticos de grande impacto e reconhecimento deve observar, simultaneamente, o contexto interno e o
pblico. Seu prestgio acadmico igualmente elevado, externo da organizao.
tendo publicado mais de uma dezena de livros e mais de
Justifica ser a perspectiva mais contextualizada e dinmica,
100 artigos.
necessria para melhor apoio e relacionamento entre pes-
Dedica seus esforos de pesquisa fundamentalmente a quisadores da gesto, com as cincias sociais e usurios.
questes relacionadas a inovao, mudana e governan-
Ao descrever seu trabalho sobre culturas organizacio-
a corporativa de organizaes pblicas e privadas. Seus
nais, Pettigrew (1979) destaca o estudo do processo lon-
artigos sobre inovao possuem grande circulao no s
no meio acadmico como entre profissionais da gesto. gitudinal das organizaes, que, assim como os sistemas
sociais, devem ser explorados como sistemas contextua-
Na Universidade de Bath, fundou e dirigiu o Centro lizados e contnuos com passado, presente e futuro.
para Estratgia e Mudana Corporativa, centro lder
no tema na Gr-Bretanha. Atualmente vem estudando Nessa perspectiva, a anlise prioriza o processo de se
a conexo entre liderana, mudana e performance em tornar ao invs de ser a elaborao estrutural e os
grandes organizaes. mecanismos de poder.

Um aspecto diferenciador de seu trabalho so suas abor- O processo de mudana deve ser entendido a partir dos
dagens sobre a mudana, em que destaca o contexto his- contextos externos e internos alm dos processos ato-
trico das organizaes no ambiente industrial. Reflexo res da mudana, modelos, padres, formulao e imple-
dessa caracterstica sua obra The Awakening Giant mentao.
(1985), sobre fatores de sucesso e fracasso no processo
Crtico do campo de estudos de estratgias, Pettigrew
de mudana, abordando condies polticas, econmi-
(1992) aponta a limitao das pesquisas sobre o processo
cas e sociais que influenciaram o declnio das empresas
em si, em funo do que caracteriza como falta de dis-
manufatureiras no Reino Unido. Apresenta como dife-
curso explcito sobre os fundamentos analticos.
rencial metodolgico e analtico a relao entre o con-
texto da mudana e o contedo do processo ao longo do
tempo. Nesse sentido, critica a literatura voltada para a

47
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Brasil

Formao: Administrador

Universidades de atuao: Fundao


Getulio Vargas, entre outras universidades
brasileiras.

Organizaes de atuao: Departamen-


to de Administrao do Servio Pblico
(Dasp); Governo Federal.

48
Belmiro Siqueira
(1921-1986)
CONTRIBUIO INOVADORA

Belmiro Siqueira participou ativamente no grupo que Sua trajetria profissional incluiu a atuao no meio aca-
pleiteou a instituio e legalizao da profisso de ad- dmico, em consultoria e como funcionrio pblico de
ministrador no Brasil. Foi um dos representantes no carreira. Lecionou em cerca de 25 universidades brasilei-
esforo pela regulamentao da carreira, que ocorreu ras, a maior parte do tempo como docente dedicado na
em 9 de setembro de 1965, pela promulgao da Lei n Fundao Getulio Vargas. Como consultor, apoiou go-
4.769/65, que dispe sobre o exerccio da profisso de vernos com estudos voltados para a melhoria da gesto.
Tcnico de Administrao. Em reconhecimento por sua Na rea federal foi diretor-geral do Departamento Admi-
atuao de destaque para o reconhecimento do papel nistrativo do Servio Pblico (DASP); na rea estadual,
do administrador nos rumos do Pas, aps a sua morte principalmente no Rio de Janeiro, exerceu a funo de
recebeu o ttulo de Patrono da categoria dos adminis- diretor da Escola do Servio Pblico do at ento Estado
tradores no Pas. da Guanabara (1966). Foi tambm foi um dos respon-
sveis pela coordenao da reforma administrativa do
Destacava a relevncia de uma viso mais humana na Ministrio da Administrao.
Cincia da Administrao e a educao como elemen-
to de integrao e de preparao geral vida, alm de No Conselho Federal de Administrao, atuou como
instrumento para o alcance da felicidade. O aprendizado vice-presidente entre os anos de 1977 e 1986. Durante
gerado pela educao proporcionaria atitudes estticas o perodo contribuiu sobremaneira para o desenvolvi-
que impactam no indivduo e atitudes ticas que im- mento e aperfeioamento da Administrao como cin-
pactam nos demais. As profisses, no seu entendimento, cia e profisso intensificando a luta pela afirmao da
seriam resultantes de aprendizados e processos edu- existncia da profisso de administrador, alm de parti-
cipar da criao dos Conselhos Regionais de Adminis-
cacionais. Dada a importncia do resultado da atuao
trao em diversas capitais do Pas. No ano do seu fale-
profissional no cotidiano do coletivo, Belmiro Siqueira
cimento, em 1986, encontrava-se no exerccio do cargo
destacava a relevncia do aprendizado de atitudes ti-
de presidente do CFA.
cas e valores humansticos. Ao refletir sobre a formao
do administrador buscava destacar o contedo das dife- Devido sua representatividade dentro da profisso, no
rentes possibilidades de atuao profissional, seja como ano de 1990, Belmiro Siqueira foi outorgado post-mor-
pesquisador, professor, consultor, analista, gerente, as- tem como Patrono dos Administradores, ttulo que lhe
sessor ou administrador geral. confere, merecidamente, homenagens at os dias atuais.

49
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): ndia

Formao: PhD em Administrao

Universidades de atuao: University of


Michigan, Indian Institute of management

Organizaes de atuao: Indstria.


Consultoria.

50
Refere-se aos pobres como os consumidores no fundo
da pirmide como um mercado promissor um mercado

C. k. Prahalad
colossal: a esmagadora maioria da populao do mundo.
Defendia na importncia de transformar essas pessoas
em consumidores ativos. Na sua opinio, as empresas
esto focadas nos consumidores de alta renda e julgam
(1941-2010) os pobres como um problema dos governos. Para ele,
as empresas devem rever as suas estruturas de custos
CONTRIBUIO INOVADORA e de produtos para produzir bens com preos que essa
populao possa pagar. Assim, desenvolveu o conceito
C. K. Prahalad foi um pesquisador focado fundamental-
de fortuna da Base da Pirmide, como forma inovadora
mente em prticas, alm de carregar uma forte preocupa-
de conjugar preo, performance e trade-offs de produto.
o com as dimenses sociais da produo. Para ele, pen-
sar sobre como as coisas acontecem e deveriam acontecer Para Prahalad, de certa forma, as empresas esto crian-
era mais relevante do que simples anlises da realidade. do produtos com menos recursos e vendendo por pre-
os menores, gerando desafios de maior globalizao,
No campo da estratgia, buscou analisar a competiti- aumento da complexidade nas cadeias de conhecimento
vidade a partir dos recursos internos s organizaes, e interdependncias alm das fronteiras. Em contrapar-
destacando aqueles existentes a partir das competncias tida, tais inovaes tornam os produtos e servios aces-
essenciais. Prahalad recuperou e enfatizou dimenses sveis para um nmero maior de consumidores. Esse
externas das organizaes no planejamento estratgico. comportamento perceptvel em pases em desenvolvi-
Por exemplo, muitas prticas de incorporar ou deduzir mento, onde empreendedores encontram dificuldades
habilidade e competncias da rea estratgica se popu- de tecnologia e capital, e contornam a realidade apre-
larizaram aps suas obras. sentada via inovao.

A noo de competncia essencial central no pensa- Prahalad desde cedo foi otimista com as conexes via in-
mento de Prahalad, pois so essas as capazes de oferecer ternet, pois ela ajudou a redefinir o conceito de consumi-
vantagem estratgica (ou competitiva) para a organizao. dor, proporcionando transparncia aos consumidores e
criando um novo relacionamento empresa-consumidor.
Em sua obra central, Competing for the Future (1995), Previu os dilogos dos consumidores com as empresas.
(Competindo pelo futuro), escrito em coautoria com o Por serem os clientes via internet proativos, poderiam
ento doutorando Gary Hamel, props revises em pr- participar at mesmo no desenvolvimento de produtos.
ticas correntes como: a reformulao estratgica menos
com base na adequao (fit) e mais fundamentada na no- Comunidades de consumidores so compostas de pes-
o de adaptao (stretch) e o acesso a recursos por meio soas com preocupaes em comum mesmo que no
da colaborao com competidores. estejam situadas prximas geograficamente, so cada vez
mais informadas, conectadas, detentoras de poder e ati-
Por ter conhecido a pobreza na ndia, optou por confron- vas. Para Prahalad, o valor criado a partir de experin-
tar esse contexto propondo solues mais criativas e de- cias e conjuntos de atores empresas e consumidores.
safios para a gesto organizacional. A interao o momento da criao ou reduo do valor.

51
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Brasil

Formao: Doutor em Administrao

Universidades de atuao: Fundao


Getulio Vargas, Pontifcia Universidade
Catlica de So Paulo e Universidade
Metodista de So Paulo

52
Carlos Osmar
Preocupado com a relao entre academia e prtica na
administrao brasileira, em A Evoluo da Anlise Or-
ganizacional no Brasil (1994) descreve que o primeiro mo-

Bertero (1937) mento dos estudos organizacionais foi marcado por uma
trajetria de inclinao predominantemente acadmica e
com menos preocupao com sua aplicabilidade a pr-
tica. Em termos de avanos no campo de estudos da ad-
CONTRIBUIO INOVADORA
ministrao, ressalta a relevncia do avano da qualidade
Carlos Osmar Bertero figura na atualidade como um dos das pesquisas em termos metodolgicos que aponta
maiores nomes da gesto no Pas. Segundo autodefini- como pressuposto bsico da cincia. Observa ainda a
o, seus principais interesses de pesquisa esto ligados relevncia da reflexo sobre o eventual distanciamento
ao estudo das organizaes e de estratgia, dedicando entre o que se escreve e publica e a prtica da administra-
80% do seu tempo ao primeiro tema e 20% ao segundo. o o que considera um problema brasileiro e mundial.

Costuma destacar que pessoas de sua gerao que se de- Complementando a questo da evoluo do campo no
dicaram vida acadmica nas mais diversas reas reali- pas, Bertero prope o questionamento sobre a qualida-
zaram estudos de ps-graduao no Exterior. No seu caso, de e a relevncia da produo acadmica. Essa discusso
seu destino foi os Estados Unidos, onde realizou os cursos est presente em Produo cientfica em administrao
de mestrado e doutorado. No curso de doutorado, buscou de empresas: provocaes, insinuaes e contribuies
mesclar temas da administrao pblica e privada, dadas para um debate local (1999), fruto de interaes com os
as demandas institucionais do momento por parte da Fun- autores Miguel Pinto Caldas e Thomaz Wood Jr. Nessa
dao Getulio Vargas incorporando a ideia de adminis- obra est presente a anlise sobre a qualidade da pro-
trao pblica e de empresas debaixo do mesmo teto. duo cientfica no Brasil, com destaque para elementos
Acredita que o ensino da administrao e do management como o crescimento quantitativo da pesquisa na rea,
education, no Pas e no mundo, coincide com um fenme- limitaes em termos de qualidade, que so acompanha-
no de hegemonia norte-americana, em aspectos militares, dos de falhas epistemolgicas, deficincia metodolgica,
econmicos, tecnolgicos e educacionais. falta de originalidade prtica, mimetismo e produo pe-
rifrica. So proposies para sanar carncias da rea: o
O maior diferencial da produo de Bertero est na an-
estabelecimento de critrios claros e bem-definidos de
lise, em momentos distintos, da produo acadmica
avaliao da produo, alm de um modelo para a ava-
brasileira na rea de administrao, em termos de ensi-
liao de trabalhos cientficos na rea sobretudo em
no, pesquisa e aplicabilidade. Sua produo analisa mi-
funo da diversidade em uso. A defesa de um momen-
nuciosamente o campo, apontando contribuies subs-
to da administrao no Brasil que seja focado no aprimo-
tanciais para o avano no Pas.
ramento qualitativo.
Consequncia de sua trajetria, presidiu a Associao
Em suas prprias palavras, Carlos Osmar Bertero des-
Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administra-
taca que outro aspecto que marca sua trajetria est no
o (Anpad) durante o perodo de 2004-2008. Atuou tam-
fato de nunca ter aderido ala crtica dos estudos da
bm como diretor e editor da Revista de Administrao
gesto, sem, porm se considerar um estudioso ingnuo
de Empresas (RAE) da Fundao Getulio Vargas e
com relao aos temas explorados no mainstream.
atualmente integra o Comit de Poltica Editorial do pe-
ridico um dos peridicos de maior representatividade Observao: Informaes obtidas durante entrevista
na rea dentro do Brasil. com o mesmo.

53
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas) : Irlanda

Formao: Mestre em Administrao

Universidades de atuao: London business


School

Organizaes de atuao: Royal Dutch Shell

54
Charles Handy
(1932)
CONTRIBUIO INOVADORA de modo a existir a convergncia para a centralizao
de poder; 2. Tarefas (Atenas), organizaes em que pre-
Reconhecido como filsofo da gesto, a carreira profis- dominam projetos, com equipes de desenvolvimento e
sional de Charles Handy teve incio na empresa de leo
criatividade; 3. Existencial (Dionsio), organizaes que
Royal Dutch Shell, tendo sido enviado para operaes
permitem ao indivduo atuar com liberdade; 4. Papel/
de escavao em Bornus. Consequncia da experincia
funo (Apolo), organizaes dominadas por regras e
nessa empresa, percebeu a pouca proximidade entre seu
procedimentos, portanto, as funes independem das
trabalho e os objetivos dados pela empresa. Via os lucros
pessoas que as ocupam. Importante destacar que a
como um meio para os fins, mas no o fim em si.
nomenclatura ou distino de culturas adquire carter
Seus livros foram muito populares nos anos 1980 e 1990. didtico, uma vez em que num mesmo ambiente pode
Em sua obra, destacou o carter mutante dos planos, coexistir mais de uma tipologia.
alm da necessidade de rever suposies vigentes tais
Em The Age of Unreason, Handy mostra ter a organiza-
como o papel das pessoas, flexibilidade, nova economia,
o vrios tipos de pessoas; prope a existncia de trs
hierarquias.
bases para a contratao de profissionais: 1. O ncleo
Desempenhou papel fundamental no redesenho do en- de tcnicos e gestores profissionais cujo conhecimento
sino de management na Gr-Bretanha, entre as dcadas e habilidades so essenciais s empresas e onde devem
de 1960-1970. constituir o quadro permanente e de longo prazo; 2. Es-
pecialistas terceirizados a serem envolvidos no trabalho
Ao longo de um ano no MIT, Handy notou diferenas
conforme a necessidade; 3. Fora de trabalho no essen-
significativas nos mtodos de ensino dessa universida-
cial e portanto flexvel, com atuao parcial ou sazonal.
de. De regresso London business School, ajudou nas
A partir das tipologias derivam as expectativas, as for-
mudanas curriculares baseando-se na sua experincia
norte-americana. Para ele, o processo de mudana de mas de administrao e a remunerao.
atitude um sistema e, portanto, somente uma parte do
Handy sempre trabalhou com diversidade de modelos
processo educacional.
organizacionais, por culturas ou pessoas, revelando
Em Gods of management (1978), se utiliza dos nomes no acreditar nas organizaes como algo homogneo.
de deuses gregos antigos para apontar a existncia de Em todos os seus modelos previa comunicao e
quatro tipos de culturas/filosofias de management nas coexistncia entre esses. Assim, via o desafio dos
organizaes: 1. Clubes (Zeus), organizaes em que a gestores do futuro como o de gerenciar a diversidade de
personalidade e o poder de uma pessoa predominam, pessoas e grupos de forma equilibrada.

55
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Cientista Poltico

Universidades de atuao: University


of Minnesota, Yale University

56
ralista influenciou a administrao pblica, sobretudo a
americana. As ideias de Lindblom influenciaram muitos
estudiosos de formulao de polticas e de processos de
deciso em grandes organizaes. Sobre o processo de-
cisrio, desenvolve a viso alternativa a respeito da ra-
cionalidade. Difere dos demais autores dessa corrente
por ser partidrio do incrementalismo, por ajustes m-

Charles Lindblom
tuos, envolvendo amplas dimenses sociais e polticas,
pois julga serem partes integrantes do papel do adminis-
trador no processo de decidir.

(1917) Administrar ser bem-sucedido apesar das confuses,


da falta de conhecimentos, dos eventos e circunstncias.
Dentre os elementos presentes em processos decisrios,
CONTRIBUIO INOVADORA aponta para a racionalidade limitada, o baixo volume de
informaes e o pouco (ou nenhum) uso de teoria como
Lindblom iniciou sua carreira acadmica na University
subsdio no processo decisrio.
of Minnesota; contudo, em funo de seus pensamentos
distintos dos colegas, transferiu-se para a Universidade Muitos autores trabalharam nas limitaes racionais e no
de Yale, onde sua parceria com Robert Dahl, em cin- contingencialismo do processo decisrio. Lindlblom no
cias polticas, significou o reconhecimento de sua alta entanto se distinguiu dos demais por ver o processo de
competncia profissional e inovadora. Publicou muitos se concentrar em passos sequenciais mesmo se desligado
livros e ganhou amplo apoio de profissionais de outras de grandes temas como positivo. O incrementalismo pro-
disciplinas alm da administrao pblica, como de ou- duzia resultados e resolvia conflitos ao longo do processo.
tras cincias sociais e de estudiosos das reas financeira
e oramentria. Em Politics and Markets: the worlds political economic
systems (1980), analisa a relao entre sistemas polticos
Em 1970, recebeu a meno de professor mais prestigia- e mercados, com forte discusso sobre as dimenses
do dessa Universidade. democrticas em uma perspectiva histrica. Em Demo-
cracy and the Market System reconhece deficincias nas
Comeou seu trabalho com um foco na poltica pblica
polticas incrementais como nem sempre eficazes e ina-
como um processo incrementalista, e ao longo dos anos
dequadas para a soluo de problemas. Entretanto, mes-
foi incorporando nova ideias, sobretudo as relacionadas
mo assim advoga ser a melhor forma, dados os efeitos
crtica social.
aprisionadores das empresas e mercados, as desigual-
Durante a dcada de 1950, Lindblom desenvolveu a dades polticas, entre outros.
teoria do incrementalismo, mostrando a elaborao de
No seu trabalho mais recente, The Market System: What
polticas pblicas como resultante de um processo de in-
It Is, How It Works, and What To Make of It (2001), relacio-
teraes e adaptaes entre uma diversidade de atores
na a discusso do mercado com questes polticas, de-
com diferentes valores, informaes e interesses. Para
mocracia e mudanas sociais. Mercados so diferentes
os formadores de polticas, advogava, ao invs de pro-
de sistemas de mercados, pois esses sistemas somente
por mudanas radicais, a introduo de mudanas incre-
existem quando mercados se proliferam e se conectam
mentais ao longo do processo, notadamente em funo
uns aos outros em modos peculiares. No entanto, para
de limitaes de informaes e tempo.
Lindblom, por serem genricas, as formas de controle
Em The Science of Muddling Through (1959), destaca social so vlidas tanto para a rea pblica quanto para
como a perspectiva incrementalista, pragmtica e plu- a rea privada.

57
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Economia (no completo);


uma srie de universidades concedeu-lhe
ttulos de doutor honorrio

Organizaes de atuao: Pblicas e


privadas, como a New Jersey Bell Telepho-
ne Company e a Rockefeller Foundation

58
cia. Eficcia significava o alcance dos objetivos, e eficin-
cia se relacionava vontade das pessoas em contribuir
para o bem da organizao em termos de trabalho, tem-
po e habilidades.

Chester Barnard
Para ele, a vontade depende daquilo que os empregados
recebem da organizao. Alm de mostrar o valor do
dinheiro, Barnard lembra outros fatores que poderiam

(1886-1961) gerar satisfao, antevendo, de certa forma, as propostas


de Maslow e Herzberg.

Para se obter eficcia, as necessidades dos funcionrios


CONTRIBUIO INOVADORA
devem ser satisfeitas. Ambos, incentivos e contribuies,
Chester Barnard estudou economia, mas no chegou so avaliados subjetivamente por cada participante. A
a receber diplomas, embora a influncia de seu traba- eficincia acontece quando a pessoa percebe o valor dos
lho lhe tenha valido distines honorficas por vrias incentivos como ultrapassando o valor da contribuio.
universidades. Apesar de ter dedicado sua vida profis- Por causa desse julgamento individual, a organizao
sional integralmente gerncia de grandes empresas, deve privilegiar a ateno s pessoas e considerar o
tornou-se uma referncia na cincia administrativa, ten- equilbrio entre o incentivo e a contribuio.
do inclusive influenciado muitos autores acadmicos.
Ao lidar com trabalho do executivo, Barnard ressaltava
Como executivo, achava os textos sobre teorias organi-
a responsabilidade como sua mais importante funo e
zacionais pouco realistas ou prticos, alm de atriburem
valorizava a organizao informal, pois concebia a estru-
uma nfase excessiva a comportamentos racionais.
tura formal da organizao como uma fico humana.
A partir de sua experincia como presidente das empre-
Mostrava ainda ser a capacidade intelectual do grande
sas New Jersey Bell Telephone Company e na Rockefel-
executivo a de conceber processos de raciocnio lgi-
ler Foundation, Barnard escreveu The Functions of the
co mas desvantajosos se no estiverem subordinados
Executive (1938), livro que se tornou um marco na hist-
a processos intuitivos altamente desenvolvidos. Esse
ria da administrao. Nele destacou questes como a im-
tema influenciou sobremaneira o pensamento de Her-
portncia da legitimidade para o exerccio da liderana e
bert Simon, que, prosseguindo esses estudos, foi, mais
do equilbrio entre as dimenses humanas e tecnolgi-
tarde, agraciado com o Prmio Nobel.
cas nas organizaes (Gabor e Mahoney, 2010).
Em Organization and management: selected papers
Os escritos de Barnard englobam vrios temas de gesto
(1948), obra mais trabalhada de forma interdisciplinar,
e com perspectivas variadas, refletindo no s a siste-
revela maturidade em anlises das interaes humanas
matizao de sua experincia profissional, mas tambm
em relaes econmicas. Apresenta uma anlise sis-
conhecimentos de cincias sociais.
tematizada das organizaes, composta de teorias da
Para ele a organizao deveria estar em equilbrio din- psicologia sobre motivao e comportamento, teorias
mico entre as dimenses internas e externas. A funo sociolgicas sobre a interdependncia e cooperao. Na
principal do executivo seria ento manter esse equilbrio verdade, sempre conceituou a organizao como um sis-
nas perspectivas da eficincia e da eficcia. Possivelmen- tema de cooperao e a liderana como fator primordial
te, Barnard foi o pioneiro em distinguir eficincia e efic- para o alcance dessa cooperao.

59
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Comportamento


Organizacional

Universidades de atuao: Harvard e


Yale University

Organizaes de atuao: IBM, Shell,


Du Pont e Departamento de Estado
Americano, alm de outros organismos
governamentais.

60
a pessoa, o grupo e a organizao. Contudo, na prtica,
o cotidiano das organizaes reflete a dificuldade de re-
lacionamento interpessoal e rotinas defensivas. Por isso,

Chris Argyris ele analisou os mecanismos de defesa individuais utiliza-


dos para a resistncia s mudanas.

(1923-2013) Conforme Argyris, seres humanos produzem ao ao


ativar padres armazenados nas suas mentes, que imple-
mentam as intenes que podem ou no ser alcanadas.
CONTRIBUIO INOVADORA
Em associao com Donald Jchn, Argyris examinou
A principal contribuio de Argyris est relacionada ao de-
o contexto contraditrio existente nas organizaes da
senvolvimento do potencial dos indivduos na organizao.
natureza estvel e ao mesmo tempo dinmica e mutan-
De incio, Argyris foi um grande estudioso dos conflitos te. Foi observado o conflito entre as rotinas defensivas
entre o indivduo e a organizao. Trata o conflito como e a manuteno das mudanas na cultura, assim como
sendo essencialmente de personalidade e de percepes a dificuldade de reconhecer tais contradies. A partir
em nvel individual e de pequenos grupos organizacio- do estudo, os autores criaram o Modelo I e o Modelo II.
nais. Individualmente, cada pessoa, quando se insere a
O Modelo I descreve base de aes gerenciais, denomi-
uma organizao, tem um nvel de expectativas a serem
nada teorias em uso e raciocnio defensivo, amparada
atendidas, mas que esto simultaneamente em constante
na unilateralidade e no controle... Esse modelo carac-
alterao. No entanto, presume uma incompatibilidade
terizado por: 1. Estabelecimento de objetivos unilaterais;
inerente entre as necessidades da organizao e as ne-
2. Maximizao de ganhos e minimizao de perdas e
cessidades e aspiraes das pessoas. Por possuir objeti-
de dependncia de terceiros; 3. Restrio da gerao ou
vos predeterminados, a organizao impe ao indivduo
expresso de sentimentos negativos em pblico; e 4. Ra-
um comportamento intencional de dependncia, sub-
cionalidade e objetividade como elementos de proteo.
misso ou consentimento, que se contrape a objetivos
individuais de poder, autonomia e independncia. No Modelo II os autores apontam a relevncia da apren-
dizagem organizacional, em que os administradores se
Para Argyris, as pessoas tm necessidades ou tendn-
pautam em informaes. Esse modelo especifica como
cias autorrealizao, mas as organizaes as tratam
os fatores contraproducentes ao aprendizado e ao
como crianas. Restries formais oriundas da especiali-
eficiente podem ser reduzidos e inibidos. So caracters-
zao e definio rgida de tarefas geram conflitos entre
ticas os seguintes fatos: 1. Informao vlida como base
as personalidades e as prticas gerenciais decorrentes,
para a ao; 2. Ao fundamentada em informao perti-
conduzindo apatia, ao absentesmo e resistncia.
nente e envolvendo todos os atores que tenham respon-
Por isso, Argyris v o conflito indivduo-organizao como sabilidade na questo; 3. Gerao de comprometimento
construdo na prpria estruturao e gerncia da tarefa. interno com a escolha.
Assim, retrata o conflito como uma discrepncia entre as-
Argyris ficou bastante conhecido pela sua perspectiva
piraes individuais e imposies organizacionais.
de desdobrar o processo de aprendizado simples e de
O trabalho em comportamento organizacional iniciou-se enlace duplo. O aprendizado de enlace simples ca-
com a observao de distintas conexes, como a criao racterizado pela resposta a um problema amparada em
de polticas e prticas que inibem a eficincia nas organi- normas. O aprendizado de enlace duplo questiona as
zaes e, consequentemente, a aparente dificuldade dos suposies utilizadas para a resposta, por intermdio da
indivduos em mudar tais fatos. Se o potencial de cada participao de atores que confrontem pressupostos e,
indivduo for realizado, os benefcios so revertidos para portanto, acarretem mudanas.

61
Dados biogrficos
Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Psicologia experi-


mental

Universidades de atuao: Harvard


University e MIT Massachusetts Institute
of Technology

62
Douglas McGregor
(1906-1964)
CONTRIBUIO INOVADORA

Foram poucas suas publicaes, mas tiveram grande im- Taylor, nos primrdios da administrao cientfica. Mas
pacto nos estudos sobre motivao humana expostos em continua a ser uma prtica comum no mundo de hoje,
sua obra de maior destaque, The Human Side of Enter- inclusive por se tornar uma profecia autorrealizvel.
prise (O lado humano da empresa).
Para McGreggor, as premissas de um chefe sobre as pes-
Douglas McGregor reproduziu, em sua teoria de motiva- soas determinam o seu tipo de relacionamento e seu estilo
o, premissas clssicas sobre a natureza humana: uma de chefia. Por exemplo, ao acreditarem ser os funcionrios
pessimista e negativa, refletindo uma tendncia natural naturalmente preguiosos e desinteressados, os dirigentes
ao mal, e outra otimista e positiva, refletindo a tendncia impem controles rgidos e critrios claros de autoridade.
ao bem. A viso de McGregor apresentada segundo Os subordinados, por sua vez, ao serem socializados nessa
duas teorias, chamadas simplesmente de X e Y. prtica, adquirem a mesma crena do dirigente: passam
a produzir de acordo com a maior ou menor presso ou
De acordo com a teoria X, o ser humano possui tendn-
disciplina de seu chefe. Assim, havendo menor presso,
cias naturais para o mal: indolente, passivo e sem inte-
produzem menos e sentem-se mais livres para no cumpri-
resse pelo trabalho, e o evitar sempre que possvel. Se
rem as normas que lhes so impostas. Ao serem reativadas
naturalmente preguiosas, acomodadas e no dispostas
pelo chefe, a presso e a disciplina reativam o esforo dos
iniciativa, as pessoas s iro trabalhar se submetidas a
funcionrios. Esse tipo de relao chefe-subordinado serve
ordens, controles rgidos e disciplinadores.
para reforar a crena na indolncia natural e na necessida-
Ao se presumir a teoria X nas organizaes modernas, o de de controle, pressupostos da teoria X.
controle e a disciplina, mesmo resultando em perda de
A teoria Y constituiu uma proposta segundo a qual os se-
liberdade individual, so vistos como fatores conducen-
res humanos so essencialmente bons e direcionados ao
tes a melhores resultados. Disciplina mais rgida seria
trabalho, e produziro em nveis elevados se lhes forem
para os funcionrios uma compensao til e necessria
concedidas as condies adequadas. As pessoas so ca-
para melhores salrios e benefcios. A prtica da teoria X
pazes de iniciativa, de aprenderem novas tarefas e de se
resulta em posturas autoritrias de chefia.
dedicarem a execut-las com eficincia e satisfao. Sob
A viso da teoria X a mais clssica e permanente na his- condies apropriadas, buscam novas responsabilida-
tria da organizao humana. Conheciam-na bem tan- des. Segundo essa viso, tipo rousseauniana, o homem
to Hobbes, na formulao de sua teoria poltica, quanto essencialmente bom, e so as instituies que o corrom-

63
pem. Assim, propem-se prticas gerenciais baseadas
na maior autonomia individual e no desenvolvimento de
uma nova conscincia social de liberdade e honestidade.
Para a teoria Y, o ser humano automotivvel, e, se mais
livre, praticar melhor o bem e produzir com satisfao e
em conformidade com a perspectiva coletiva.

O dilema entre o bem e o mal se repete nessa teoria da


motivao para o trabalho: o ser humano, se totalmente
libertado, tender para o bem ou para o mal? Trabalhar
mais ou menos? McGregor era extremamente pessimis-
ta com relao sua teoria Y. Segundo ele, as premissas
sobre o trabalho, implcitas na viso X, esto to arrai-
gadas na sociedade que s com mudanas profundas e
difceis poderiam ser introduzidas novas crenas.

Apesar da forte aceitao e de crticas, as teorias X e Y


ainda esto bastante presentes em livros-texto de teoria
administrativa. Na poca de sua publicao, McGregor
j buscava responder s crticas com aquela que viria a
ser a teoria Z. Sua nova abordagem no foi amplamente
publicada, pois no decorrer dos estudos McGregor fale-
ceu. Dentre as publicaes pstumas, a denominada The
Professional Manager (O administrador profissional) foi
a que exps sua resposta s crticas relacionadas a sua
obra The Human Side of Enterprise.

Outro aspecto presente na sua obra voltado para o con-


trole e o desempenho. Crtico das prticas de avaliaes
de desempenho, props sua substituio por anlises
em cujo processo o subordinado tivesse um papel ativo.
Nesse sentido, almejava, com a avaliao, maior influn-
cia no desenvolvimento das potencialidades e do apren-
dizado do prprio avaliado.

64
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Cincia poltica

Universidades de atuao: Nebraska


Universisty, Yale

66
Inspirado em Woodrow Wilson, refletiu muito sobre a
dicotomia entre administrao e poltica. Definia a fr-
mula da administrao poltica como sendo o trabalho
do governo divisvel em deciso e execuo. Na prtica,
valorizou as duas dimenses sem deixar mecanismos cla-
ros com relao aos valores da formulao e da execuo.

Dwight Waldo Destacou que a existncia e a complexidade de ticas


concorrentes na administrao pblica se tornam cada
vez mais complexas conforme conflitam. So exemplos
(1913-2000) de conflitos entre obrigaes ticas: a constituio, as
leis, a democracia; as normas burocrticas; a famlia; o
CONTRIBUIO INOVADORA bem-estar geral; e a religio.

Seu trabalho amplamente reconhecido pela contri- Em The Enterprise of Public administration (1988), aborda
buio conferida ao estudo da administrao pblica. a gesto pblica como uma empresa e apresenta prin-
Waldo foi um vigoroso defensor da administrao como cpios ou proposies para debates sobre a dicotomia
cincia. Via a administrao como inserida na poltica, poltica- administrao. Por exemplo: o conflito entre
mas como um campo prprio e distinto do saber. Con- burocracia e democracia obriga os servidores pblicos a
cedia um papel relevante para a administrao, pois ne- protegerem os valores democrticos; a eficincia do go-
gava a possibilidade de a formulao de poltica pblica verno pode ser excessiva e perigosa aos cidados por se
e a prpria poltica serem feitas desconsiderando a ad- sentirem mais cerceados. Considerava ainda a existncia
ministrao. de cinco reas problemticas para o futuro da gesto p-
blica: 1. Legitimidade; 2. Autoridade; 3. Conhecimento
Waldo foi crtico dos autores clssicos de administrao.
institucional; 4. Controle; 5. Confiana.
Por concentrarem a ateno em aspectos tcnicos, julga-
va-os partes de uma ideologia apoiadora da ordem exis- Deixou um livro no publicado, resultado de dcadas
tente. Via a administrao pblica como profundamente de pesquisa, que descrevia a relao entre democracia e
inserida em seu contexto social e poltico e no isenta de burocracia na histria das civilizaes ocidentais. O fato
valores. Foi sempre um crtico contundente da separa- de o ter mantido indito se atribui parte ao seu perfec-
o de fatos e valores em administrao. Recomendava cionismo e parte a prioridades que teriam tomado seu
ateno aos valores ao se formularem princpios admi- tempo ao longo dos anos.
nistrativos.
No campo da administrao pblica, Waldo sempre foi
Entendia ainda a administrao pblica e a burocracia uma figura central para inspirao de seus profissionais;
como integralmente delimitadas pela civilizao e a cul- seus livros so material didtico permanente nos cursos
tura seja pela dependncia histrica ou pela questo universitrios. Para os administradores profissionais,
constitutiva (Marini, 1993). Waldo foi um defensor da relevncia de seu papel e de
sua profisso na rea pblica.
Sua obra central, The Administrative State (1948), in-
fluenciou o desenvolvimento de teorias de administra- Waldo chegou a ser caracterizado como pai das con-
o pblica, tendo sido sempre reconhecida como um cepes mais modernas da burocracia poltica, alm da
dos trabalhos mais importantes no desenvolvimento in- clareza em aspectos polticos e filosficos com que se de-
telectual da administrao pblica. param no estado administrativo.

67
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Psicologia Social

Universidades de atuao: Massachu-


setts Institute of Technology (MIT)

Organizaes de atuao: Pesquisador,


consultor e escritor

68
Edgard Schein Schein contribuiu tambm com uma anlise da motiva-
o humana no trabalho com base em trs conjuntos de
pressupostos sobre a relao entre gerentes e seus subor-

(1928) dinados: 1. O modelo racional econmico baseado em in-


centivos financeiros; 2. O modelo social, consequente da
busca de identidade dos indivduos por intermdio dos
CONTRIBUIO INOVADORA relacionamentos e interaes sociais; 3. O modelo da au-
Como psiclogo organizacional, fez vrias contribuies im- torrealizao, retratado na necessidade dos indivduos de
portantes na perspectiva da interligao do indivduo com a exercitar seus conhecimentos, capacidades e habilidades.
organizao. Schein normalmente v o ambiente organiza-
Posteriormente, Schein dedicou-se aos aspectos mais co-
cional como restritivo e envolto de alienao e insatisfao
letivos e se tornou autor de obra de grande impacto ao
e a motivao humana como varivel de acordo com o con-
analisar a organizao como culturas. Um dos precurso-
texto individual, a situao e o momento de vida. As anlises
res do conceito de cultura organizacional, ao relacionar
de Schein so fortemente baseadas em dois conceitos pro-
aspectos como artefatos, valores, normas e suposies b-
postos por ele: contrato psicolgico e ncora de carreira.
sicas nas organizaes, transporta os conceitos antropo-
O contrato psicolgico entre o indivduo e a organizao lgicos clssicos sobre a cultura nacional para o contexto
inclui dimenses expressas, como entendimentos verbais organizacional, concentrando suas anlises nas singulari-
sobre contribuio (responsabilidades) e retribuio (re- dades e na viso da organizao sobre si prpria e sobre
tornos e pagamentos), e no expressas, como algumas o seu ambiente. A cultura organizacional caracteriza-se
expectativas do indivduo. por pessoas interagindo em um ambiente especfico, na
busca de objetivos, segundo um padro de pressupostos
Esse contrato est relacionado s expectativas de empre- bsicos, adquiridos nos processos de adaptao externa e
gador e empregado, respectivamente, o grau de contri- de integrao externa.
buio e de retribuio. Normalmente as expectativas do
indivduo incluem, alm do retorno financeiro, derivados Para Schein, a atrao pelo conceito de cultura originava-se
de autoestima e satisfao por parte do trabalhador e de trs perspectivas: 1. Ser um conceito capaz de explicar
expectativas por parte da organizao. muitos fenmenos organizacionais e contribuir para o de-
senvolvimento de uma nova teoria; 2. Compreender como
Para trabalhar efetivamente com compromisso, lealdade a cultura organizacional pode levar a uma cultura geren-
e entusiasmo para uma organizao, uma pessoa depende cial; 3. Ser a cultura algo manipulvel pelos gerentes.
do retorno a ser obtido e do grau de atendimento de suas
expectativas no expressas. Ao identificar elementos distintivos presentes nas organi-
zaes, identificou trs tipos de cultura: 1. A cultura da en-
Ainda como parte da relao com a organizao, mostra genharia, em busca de solues; 2. A cultura operacional,
como a eficincia do grupo depende de conhecimento das presente em unidades operacionais; 3. A cultura executiva,
caractersticas de seus membros e da possibilidade de, voltada para aspectos financeiros. Por serem as trs culturas,
trabalhando juntos, satisfazer mutuamente as suas neces- de certa forma, conflitivas, h uma potencial falta de alinha-
sidades e expectativas. mento capaz de prejudicar o aprendizado organizacional

A ncora de carreira est relacionada ao autoconceito Nas suas anlises sobre o processo de socializao orga-
do indivduo com relao percepo de seus talentos e nizacional, procurou mostrar a adaptao organizao
habilidades, valores e necessidades relacionados carrei- influenciada menos por processos de treinamento e mais
ra. A ncora amparada nas experincias profissionais e pela prpria experincia individual anterior. Em relao
de vida e reforada e estabilizada to logo o autoconceito socializao, ressalta ainda que o treinamento para incul-
se forma. Entre as principais ncoras esto: a percepo car novos valores organizacionais procura desconstruir
do indivduo em termos de competncia tcnica e funcio- experincias anteriores de que procedimentos so pas-
nal, gerencial/administrativa, segurana e estabilidade, e sveis de respostas como, por exemplo, a revolta e maior
autonomia no trabalho realizado. individualismo.

69
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Canad

Formao: PhD em relaes sociais

Universidades de atuao: Brunel


University (Reino Unido), George
Washington University (EUA)

Organizaes de atuao: Tavistock


Institute

70
Elliot Jaques uma perspectiva oposta da literatura administrativa da
poca. Dizia que primeira vista hierarquia poderia ser

(1917-2003) difcil de se enaltecer e que o termo burocracia parecia


ser um termo malvisto inclusive entre burocratas. Esses
dois termos ou dimenses, quando tratados na literatu-
CONTRIBUIO INOVADORA
ra corrente, deixavam a impresso de fontes de inibio
Com formao na rea da sade, o canadense Elliot Ja- da criatividade e da iniciativa das pessoas. Afirmava que
ques ofereceu contribuies significativas para o campo seus 35 anos de pesquisa o convenceram do contrrio.
da gesto. Sua atuao profissional e formao educacio-
Hierarquia a forma mais eficiente e natural de se estru-
nal envolveram perodos no Canad (pas de origem), Rei-
turar uma organizao. Se adequadamente estruturada,
no Unido e Estados Unidos. No Reino Unido, foi um dos
pode facilitar a liberao de energia e criatividade, racio-
fundadores do Tavistock Institute of Human Relations.
nalizar a produtividade e melhorar a moral.
O trabalho de Jaques fundamentado em pesquisas de
Burocracia o errado no a forma em si, mas a forma
grande alcance. Conhecido pelas suas pesquisas e ideias
inadequada em que so estruturadas. Deve-se definir com
sobre impacto do trabalho nas pessoas como tambm
clareza a responsabilidade, tarefas com a viso de fins. As-
sobre democracia na organizao industrial, seu livro
sim, os gerentes, ao viver a hierarquia, podem desenvolver
The Changing Culture of a Factory (1951) foi um marco o conhecimento mais profundo do propsito da gerncia.
histrico para apresentar suas pesquisas, como tambm
Para Jaques, a estrutura organizacional ideal buro-
revelou um pioneirismo em introduzir o conceito de cul-
crtica e hierrquica, desde que sejam prefixadas para
tura organizacional.
atingir objetivos.
Elliot Jaques fez a distino dicotmica entre organiza-
As teorias de Jacques so complexas e difceis de suma-
es: umas foram as pessoas a trabalharem juntas por
rizar, mas algo subjacente, em quase todas as suas ideias
meio de controle e coero; outras encorajam as pessoas
sobre gerncia, a viso de que todas as organizaes
a trabalharem em conjunto por criarem uma atmosfera
simplesmente no refletem o modo como a mente hu-
de confiana e equidade.
mana opera.
Ao valorizar esse segundo tipo, Jaques props mudan-
A mente faz conexes e traa paralelos de vrias manei-
as consideradas altamente progressistas na prtica
ras; por outro lado, as organizaes tendem a ser linea-
trabalhista da poca, sobretudo as prticas mais demo-
res, altamente estruturadas, e foram pensamentos a
crticas e o aumento da responsabilidade pessoal. Por
canais estreitos.
exemplo, props um modelo de alcance de tempo,
uma reorientao entre trabalho e pagamento valori- Jaques argumenta que a sociedade moderna coloca mui-
zando escalas com medidas objetivas para pagamentos ta nfase no racional e no consciente e ignora o subcons-
diferenciados. Os nveis de remunerao deveriam ser ciente e reflexivo o sentido profundo da compreenso
baseados conforme o tempo entre a tomada de deciso e simples sobre o que certo e errado, razovel ou justo. A
a possibilidade de medir o efeito dessa deciso. Quanto habilidade de reflexo identificar-se com outros seres
mais elevada a posio na organizao, maior a distncia humanos faz sentir empatia e sensibilidade.
temporal entre o processo decisrio e os seus impactos.
Jaques acreditava que toda a vida organizacional ca-
Assim, decises de efeito positivo a longo prazo recebe-
racterizada por incerteza, e foi especialmente desdenho-
riam maior remunerao.
so em relao s teorias sobre a melhor forma de rea-
A estrutura hierrquica e a burocracia tambm foram lizao para algo e a qualquer teoria que prometia um
temas importantes na sua agenda de estudos. Mostrava resultado definido de um curso de ao.

71
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Austrlia

Formao: Psiclogo e socilogo

Universidades de atuao: Harvard


business School

72
El ton Mayo
(1880-1949)
CONTRIBUIO INOVADORA

Australiano, viveu grande parte da sua vida em seu pas Mayo desafiou o conceito do homem econmico pela
de origem. Seu estudo de maior destaque foi desenvol- nova viso do homem social. Reconhecendo o traba-
vido e publicado nos Estados Unidos. Contudo, as ra- lho menos como uma atividade individual e mais social,
zes de sua teorizao foram desenvolvidas parcialmente mostrava as necessidades sociais e psicolgicas alm
como reao aos conflitos polticos e industriais ocorri- das necessidades fsicas. Revelou serem as necessidades
dos durante sua vivncia na Austrlia. de reconhecimento, segurana e pertencimento a gru-
pos mais importantes para determinar a produtividade
Mayo foi um pioneiro ao questionar a validade das pre-
do que as condies fsicas.
missas sobre o ser humano no trabalho aps o grande
impacto do taylorismo. As prticas gerenciais tayloristas Mayo ajudou na harmonizao e convergncia de inte-
tinham contaminado o planeta com sua compreenso resses entre trabalhadores e empregadores, mas centra-
mais avanada sobre o ambiente fsico do trabalho. No do apenas no ambiente das tarefas. Procurava mesclar
entanto, cresciam as dificuldades de aceitao da clas- possibilidades de ateno social no ambiente fsico e nas
se trabalhadora dessas prticas. Algumas indstrias tcnicas de trabalho.
tinham um sentimento de que eram necessrios novos
Em The Human Effect of Mechanization (1930), resgata os
padres. A empresa Western Electric, em Hawthorne,
efeitos da mecanizao nos trabalhadores como um tema
buscou ajuda na Universidade de Harvard, onde obte-
em constante discusso at aquele momento dcada de
ve a aceitao de um estudioso do tema Elton Mayo
1930. Apresenta os efeitos na produtividade dos trabalha-
para desenvolver um trabalho de consultoria e pesqui-
dores em funo de aspectos distintos, tais como: fadiga,
sa. Mayo promoveu um novo avano ao introduzir uma
possibilidade de descanso, ambiente de trabalho, influn-
nova compreenso sobre o ambiente social.
cias externas, superviso de trabalho, incentivos no paga-
Os achados de Mayo tiveram amplo e profundo efeito mento. Mayo conclui que os efeitos da mecanizao por si
em todo o pensamento gerencial. Suas concluses e pro- ss no afetam os resultados de uma indstria.
postas causaram uma reviravolta em todas as prticas
correntes da poca, inaugurando um novo perodo na
histria da administrao.

73
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Inglaterra

Formao: Psicologia clnica

Instituio: Instituto Tavistock de Rela-


es Humanas Londres

Universidades de atuao: University


of Pennsylvania e York University

74
Eric Trist
(1909-1993)
CONTRIBUIO INOVADORA

Trist foi um dos membros fundadores do Instituto Tavistock Essas mudanas tecnolgicas e eficincia tinham, contu-
de Relaes Humanas, em Londres, onde trabalhou por do, consequncias sociopsicolgicas na organizao do
mais de duas dcadas. Considerado lder na aplicao de trabalho e nas funes de cada empregado. Novas estei-
cincias sociais a problemas industriais, esse Instituto, pio- ras de produo confinavam pessoas a tarefas, em ritmos
neiramente, aplicou e desenvolveu a abordagem de pesqui- diversos, diferentes turnos de trabalho, salrios diferentes
sa-ao com a combinao de pesquisas e consultorias. e dificuldades de comunicao. Houve uma desintegrao
social nos pequenos grupos anteriores, e manter as boas
So contribuies de Trist: os conceitos de: sistema socio-
relaes de trabalho se tornou mais difcil.
tcnico; grupos de trabalho autodirigidos; sistemas aber-
tos: e a formulao da ecologia social enquanto campo e Para Trist, a organizao formal e racional tem efeitos
a criao de processos de mudanas para os nveis indivi- alienadores sobre as pessoas: trata-as como dentes de
dual, coletivo, organizacional e interorganizacional. engrenagem ou pessoas sem importncia. Para ele, as
demandas tecnolgicas impem limites no tipo de or-
Ao criar o conceito de sistema sociotcnico, Eric Trist e
ganizao do trabalho. A organizao no entanto pos-
seu grupo do Tavistock muito contriburam para cons-
sui propriedades sociais e psicolgicas prprias que so
truir a perspectiva da flexibilidade organizacional. Trist
independentes da tecnologia. Trist mostra ser possvel,
concluiu que a tecnologia limitava o tipo de organiza-
dentro dos mesmos limites tecnolgicos e econmicos,
o, o mesmo acontecendo com as propriedades sociais
operar diferentes sistemas de trabalho com diferentes
e psicolgicas de grupos. Seus estudos sobre mudan-
efeitos sociais e psicolgicos e, assim, obter um grau
as tecnolgicas levaram Trist a desenvolver um novo
considervel de escolhas organizacionais.
conceito de que um grupo de trabalho no nem um
sistema tcnico nem um sistema social, mas um sistema Em outros estudos sobre problemas de superviso, con-
interdependente que chamou de sociotcnico. trole e coordenao nos limites e interdependncia das
tarefas, Trist concluiu que a responsabilidade de um gru-
Assim, entender a estrutura apenas do ponto de vista
tecnolgico ou sociopsicolgico isoladamente um en- po autnomo pelo seu prprio controle interno pode ser
gano. Para ele, o social e o tcnico so interdependentes maximizada, liberando assim os supervisores de uma ta-
e condicionam a estrutura. refa essencial de controle.

Sobre grupos de trabalho autodirigidos seu objeto Com seu associado Fred Emery, lanou o conceito de sis-
principal de pesquisa , concluiu que os indivduos po- tema sociotcnico aberto, no qual a organizao vista
deriam obter grandes resultados e mudanas quando como um sistema aberto por obter insumos e exportar
previamente conscientes de suas escolhas. A estrutura- produtos para o ambiente. Chamou-o de aberto por
o de grupos e organizaes afeta a satisfao, a eficin- uma analogia com o equilbrio dos sistemas biolgicos.
cia e os aspectos psicolgicos individuais que interferem
Como sistema sociotcnico aberto, a sobrevivncia de
nos resultados do trabalho coletivo.
uma empresa depende de adaptaes contnuas ao meio
No incio dos anos 1950, estudou os efeitos da mecaniza- ambiente. A tarefa primordial de um gestor relacionar
o nas minas de carvo britnicas aps a instalao de o sistema total com seu entorno, atentando para as con-
nova mecanizao e das esteiras nas linhas de trabalho. tnuas necessidades de adaptao. Trist e Emery desta-

75
caram a influncia do ambiente no cotidiano organiza-
cional, mais especificamente os fatores incontrolveis e a
crescente complexidade. A adaptao inclui a aceitao
da redundncia de funes inerentes estrutura e va-
riveis conforme o ambiente em contraposio rigi-
dez da diviso do trabalho com reduo de variedades.

Somente organizaes baseadas em redundncia de


funes apresentam o potencial inovador para se adap-
tar s mudanas rpidas, complexidade e a incertezas
ambientais.

A redundncia em funes e no em tarefas possibilita


o desempenho de tarefas diversas, com a possibilidade
de alternncia, mesmo na ausncia de um membro do
grupo de trabalho. Duplicao, recolocao e permuta-
bilidade permitem operar mais eficazmente no ambiente
moderno de turbulncia e complexidade. No entanto, a
redundncia s possvel nos grupos de trabalhos aut-
nomos, com a perspectiva da colaborao e a reduo da
nfase hierrquica.

Com relao aos processos de mudanas, Emery e Trist


reiteram a ideia de que burocracias tecnicamente com-
plexas tm dificuldades em funcionar sob condies de
incerteza. Elas tm dificuldades em aprender e inovar e
tendem a alienar trabalhadores, ao invs de encoraj-los
a trabalhar para o bem da organizao.

O enfoque sociotcnico resulta em uma organizao


mais fluida baseada em autorregulao ao invs de con-
trole de cima para baixo (top down), reduzindo a nfase
na diviso do trabalho e levando as pessoas a enriquecer
suas funes, desempenhando vrias tarefas e usando
mtodos de operao flexveis e no padronizados.

Apostava na redundncia de funes para garantir a


flexibilidade e o potencial inovador das organizaes e
assim fornecer a possibilidade de adaptao num nvel
de rapidez necessrio em um ambiente de incerteza e
complexidade crescentes.

O trabalho de Trist sobre a dinmica da organizao da


produo revelou uma busca sistemtica de novas ideias
combinando a integrao entre microssistemas, em n-
vel das tarefas, e macrossistema organizacional.

76
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Brasil

Formao: Doutor em Administrao

Universidades de atuao: Eaesp/Fun-


dao Getulio Vargas e Universidade de
So Paulo

78
Fernando Prestes
Motta (1945-2003)
CONTRIBUIO INOVADORA

Nome de destaque nos estudos da administrao no senvolveu a crtica acerca da burocracia enquanto forma
Pas, atuou por cerca de trs dcadas como professor de de dominao poltica e social. O poder foi analisado em
disciplinas relacionadas aos Estudos Organizacionais. duas dimenses: explorao de Marx e dominao
Apontado tambm como o socilogo das organiza- de Weber. Motta aponta o contedo como uma resposta
es, no teve formao na rea de sociologia, mas a ca- s mudanas sociais e polticas do seu tempo, com an-
racterizao se deve abrangncia e qualidade de seus lises organizacionais dos formatos institucionais decor-
estudos sobre as organizaes no Pas. Em seus estudos rentes da prtica da tecnoburocracia cujo poder deriva
sobre anlise organizacional, realizava paralelos com a do controle da tcnica organizacional. Em Introduo
observao da sociedade. A contextualizao crtica de organizao burocrtica, de 2003, escrito em parceria com
perodos e ideologias marca presente em seu trabalho. Bresser-Pereira, apontou a burocracia como uma caracte-
rstica dominante das sociedades modernas e uma estra-
Prestes Motta se diferenciou dentre muitos pesquisa- tgia de dominao com origens na burocracia.
dores por buscar compreender a pluralidade organi-
zacional, dominando diversos contedos, correntes e No segundo momento de seu trabalho, analisou o modo
perspectivas, analisando em conjunto elementos apa- pelo qual o comportamento organizacional varia cul-
rentemente distintos. A abrangncia analtica incluiu di- turalmente. Buscou ento compreender a identidade
versas formas e realidades organizacionais. cultural brasileira a partir dos expoentes no tema (Bres-
ser-Pereira, 2002). Em Culturas e organizaes no Brasil
Foi ele quem cunhou no Brasil o termo Teoria Geral da
(1996) relatrio de pesquisa apresentado Fundao
Administrao (TGA), na busca por uma forma didtica
Getulio Vargas e disponvel na rede mundial de com-
de sntese de conceitos sobre a gesto que na atua-
putadores analisa as teorias da cultura organizacional
lidade vem gradativamente sendo revezado com a de-
com destaque para o aspecto comparativo , alm de
nominao de Teorias Organizacionais. Em 1974 publi-
considerar o enfoque dessas com relao cultura bra-
cou seu primeiro livro sobre o assunto, Teoria Geral da
sileira. No ano seguinte lanou o livro Cultura organiza-
Administrao, que se destacou em termos de vendas
cional e cultura brasileira (1997), organizado junto com
no Pas. Nele, apresentou crticas s teorias da gesto,
Miguel Caldas, em que foram apresentados ensaios e
sobretudo as propostas por Taylor. Por essa postura, foi
pesquisas de autores distintos que tratam da temtica
um dos autores a incentivar o pensamento crtico na
da cultura organizacional a partir da realidade brasileira.
rea da gesto brasileira.
Entre os temas abordados esto as questes da cultura
A anlise da burocracia um tema facilmente associado brasileira, a figura do estrangeiro, o imaginrio, a cultura
ao nome de Prestes Motta. Em Organizao e Poder, de- popular e o cotidiano organizacional.

79
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Secundria

Organizaes de atuao: Consultoria


(empresa prpria)

80
Frank Gilbreth
(18681924)
CONTRIBUIO INOVADORA

Frank Gilbreth trabalhou como pedreiro, no incio de Tentava assim atrair o apoio dos trabalhadores, mostran-
sua carreira profissional, quando j teve a oportunidade do-lhes que tambm ganhariam com a reduo da fadi-
de observar os modos utilizados pelos trabalhadores e ga e o aumento salarial.
gerar proposies para formas mais eficientes de pro-
Sua proposta de interveno e mudana no processo
duo. Assim, de forma similar a Taylor, partiu de uma
observao da realidade, embora tivesse o foco um pou- produtivo era o foco na tarefa, no estilo taylorista, e a
co diferente. Ao observar trabalhadores em um sistema dividia em etapas. Para redefinio de cada etapa, seguia
produtivo, notou uma grande diversidade de mtodos, os princpios de reduo da fadiga, dos movimentos
velocidade e os movimentos e sem uma lgica produ- dentro de uma perspectiva espacial. Chegou a indicar
tiva. Fotografando movimentos nos galpes industriais, 16 fatores para analisar e redesenhar movimentos no
coletava dados que formavam a base para elaborar seus sistema de produo industrial como: 1. Buscar; 2. En-
planos Muitos sistemas eram simplesmente repetitivos, contrar; 3. Selecionar; 4. Compreender; 5. Posicionar; 6.
fruto de uma longa tradio no questionada. Transportar; 7. Montar; 8. Usar; 9. Desmontar; 10. Ins-
pecionar; 11. Posicionar para a operao seguinte; 12.
A fadiga era o tpico principal de Frank Gilbreth. Na Liberar carga; 13. Transportar o vazio; 14. Aguardar den-
poca, a premissa corrente sobre a causa da fadiga hu- tro das expectativas; 15. Verificar o que estiver fora das
mana era o simples esforo fsico. Assim, para reduzi-la expectativas; 16. Descansar.
dever-se-ia minimizar esse esforo. Gilbreth chegou a
identificar um conjunto grande de fatores ou variveis Sua motivao principal era a reduo da fadiga humana.
causadores da fadiga: 15 variveis relacionadas ao traba-
Ensinava os trabalhadores o melhor mtodo, procla-
lhador: 14 prprias do ambiente de trabalho; e 13 vari-
mando o one best way. Julgava o orgulho de aprender e
veis nos movimentos, como acelerao e distncia.
saber o fator mais importante do treinamento. Para ele,
Usava esse conjunto de variveis para redesenhar o tra- os resultados s seriam alcanados se os trabalhadores
balho produtivo, com grficos e plantas sobre o desen- aprendessem bem.
volvimento das tarefas.
Aprovava o taylorismo, mas no sua nfase no tempo.
Planejava quase tudo, inclusive a promoo dos empre- No apreciava muito a ideia de cronometragem das
gados. Todas as mudanas eram justificadas pela redu- tarefas. Via a reduo de tempo como a consequncia
o da fadiga e a eliminao do desperdcio. natural da reduo dos movimentos. Gilbreth trabalha-

81
va com a economia dos movimentos independente-
mente da velocidade.

Na prtica, era mais uma diferena terminolgica ou


uma forma de apresentar a sua proposta como algo
novo e distinto do que uma forma bastante diferen-
te de interveno. Por isso, na poca, Taylor ficou
conhecido com a pessoa do estudo do tempo e Gil-
breth como o dos movimentos.

Seu livro mais importante, Primer of Scientific manage-


ment, foi bastante popular em sua poca. Como todos
os escritos de Gilbreth, esse livro tambm tem uma for-
ma bastante prtica, acessvel e didtica. Com exceo
desse livro, os outros foram pequenos manuais sobre
mtodos de produo em ambientes industriais.

Futuramente, Frank viria a criar sua prpria empresa


de consultoria. Frank Gilbreth foi casado com Lilian
Gilbreth, que foi tambm sua parceira de trabalho.

82
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): China

Formao: PhD em Cincia Poltica

Universidades de atuao: University of


Hawaii, Indiana University

Organizaes de atuao: consultoria


para governos de vrios pases

84
Fred Riggs
(1917-2008)
CONTRIBUIO INOVADORA

Como premissa, Riggs condenava a elaborao de mo- Por no ser um estgio temporrio de uma transio, a
delos oriundos das sociedades mais avanadas para sociedade prismtica constitui-se em um modelo com
analisar a administrao pblica nas sociedades em suas prprias regras: contm elementos inusitados por
transio. Por isso, props novos modelos de anlise ser uma justaposio de fatores modernos e tradicionais.
fundamentados em perspectivas comparadas entre na-
A modernizao ou o desenvolvimento caracterizado
es em desenvolvimento.
por uma crescente diferenciao social ou especializao
As anlises de Riggs esto dentro de uma perspectiva es- de valores. Cada sociedade, porm, possui caractersticas
trutural funcionalista, sendo a administrao pblica um prprias sociais, econmicas, polticas e legais cuja es-
sistema pertencente a um sistema social maior. Para ele, truturao produz sistemas administrativos distintos.
modelos devem combinar dimenses descritivas e prescri-
Entende-se a administrao pblica na sociedade pris-
tivas, mas as duas dimenses devem ser separadas, pois as
mticatpica dos pases em desenvolvimento por atri-
prescries podem variar em diferentes sociedades.
butos como:
Assim, desenvolveu e props um modelo para com-
Formalismo: a discrepncia entre o formal e o real.
preender a administrao pblica nos pases em desen-
volvimento e que foi reconhecido internacionalmente Sobreposies estruturais: formas modernas e com-
como um modelo de grande utilidade. Denominou o mo- portamentos tradicionais se tornam prticas corren-
delo de prismtico por ter sido construdo por meio de tes na administrao pblica.
uma analogia com a tica. O ponto de luz branca, quan-
do projetado em um prisma, produz a luz difratada em Modelo bazar cantina Indeterminao de preos:
vrias cores. Para Riggs, o ponto de luz branca reflete a economia e o oramento pblico em uma socie-
a sociedade mais tradicional, por ter seus valores con- dade prismtica aparentam ser os de um mercado
centrados. O resultado a sociedade difratada signi- avanado, com sua dinmica de trocas e oramento
fica a ocorrncia de valores especializados encontrados pblico como resultado de exame de custos. No en-
nos pases mais industrializados. No interior do prisma, tanto, os custos e as trocas, e, portanto, os preos
onde ocorre a refrao, h tanto a luz branca concen- so influenciados por fatores polticos, religiosos,
trada como o incio da separao das cores. Chamou de culturais e de prestgio das pessoas.
sociedade prismtica aquela na qual coexistem valores e
hbitos tanto tradicionais quanto modernos.

85
Seleo de dirigentes e de funcionrios pblicos,
por uma mescla de fatores modernos como habili-
dades e competncias e de fatores tradicionais como
familiares e polticos.

Funes ampliadas: embora criadas para executar


funes especializadas, na sociedade prismtica or-
ganizaes pblicas cumprem um nmero mais am-
plo de funes para satisfazer objetivos tradicionais.

Modelo sala: o bir prismtico um local onde se tra-


ta no s de assuntos pertinentes aos objetivos for-
mais da repartio como tambm de outros temas re-
lativos a dimenses tradicionais, como favores, outras
funes ou redistribuio de recursos oramentrios.

Riggs apontou a poltica e administrao pblica como


dois aspectos das relaes entre organizaes ou pes-
soas frequentemente vistos separadamente. Comple-
mentarmente, nas relaes existentes entre eles no se
distingue, de fato, que um ator administrativo e o ou-
tro, poltico.

Defendia os mtodos comparados em administrao p-


blica, dada a necessidade de desenvolvimento de teorias
com escopo universal.

Em outra perspectiva, porm complementar, Riggs ana-


lisou como a modernidade ajuda a delinear os estados
administrativos. Com isso, afirmou que: 1. a industrializa-
o tem expandido as tarefas dos governos contempor-
neos e recursos disponveis, aumentando a necessidade
de eficincia humana na gesto e de poder burocrtico;
2. os efeitos da democratizao tm sido de substituio
das estruturas anteriores com instituies representativas
capazes de controlar burocracias complexas crescentes.

86
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Psicologia

Universidades de atuao: University


of Utah

88
Frederick Herzberg
(1923-2000)
CONTRIBUIO INOVADORA

Nos seus trabalhos iniciais na psicologia, Herzberg de- Com relao satisfao, observou que nveis mnimos
senvolveu uma pesquisa sobre a sade mental na inds- de fatores higinicos, como status, salrio e segurana,
tria com uma amostra de engenheiros e contadores so importantes, mas quando presentes no causam sa-
chegando a concluses inovadoras sobre satisfao tisfao: apenas impedem a insatisfao. Herzberg mos-
individual e a motivao humana no ambiente de traba- trou como necessria a ateno constante a fatores como
lho. Para explicar situaes de satisfao ou insatisfao, reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento
Herzberg notou que diferentes tipos de necessidades individual para motivar trabalhadores.
humanas se relacionavam a diferentes sentimentos.
Na verdade, Herzberg concluiu que, de um modo geral,
Assim, desenvolveu uma teoria sobre fatores que afetam o ser humano tende a atribuir a si prprio os aspectos
o grau de satisfao e insatisfao no trabalho baseada positivos de seu comportamento e ambincia e s con-
em dois conjuntos de fatores: um deles constitudo por dies alm do seu controle os aspectos negativos.
fatores relacionados com a tarefa propriamente dita e
que so responsveis pela satisfao no trabalho. Entre Para Herzberg, a satisfao no causa melhor desempe-
esses fatores, parecem ser mais relevantes e motivado- nho. Nesse sentido, suas recomendaes serviriam me-
res aqueles relacionados com a concretizao da tarefa, nos a propsitos utilitrios da organizao e mais para
reconhecimento, responsabilidade, desenvolvimento e produzir felicidade individual.
caractersticas especficas do trabalho. O outro conjun- Na verdade, as teorias Herzberg favorecem as ideias da
to refere-se a fatores denominados higinicos, que esto liberdade individual e de desenvolvimento pessoal do
mais relacionados com a ambincia do trabalho e auxi- trabalhador.
liariam para evitar a insatisfao. Entre esses fatores fo-
ram considerados mais relevantes o status, as relaes Analisou como a modernidade ajuda a delinear os estados
interpessoais com supervisores, colegas e subordinados, administrativos. Com isso, afirmou que: 1. a industrializa-
a poltica organizacional, a segurana e os salrios. Por- o tem expandido as tarefas dos governos contempor-
tanto, Herzberg reconhece como diferenciadas as ori- neos e recursos disponveis, aumentando a necessidade
gens da satisfao e insatisfao. de eficincia humana na gesto e de poder burocrtico;
2. os efeitos da democratizao tm sido de substituio
As concluses de Herzberg tiveram impacto no meio das estruturas anteriores com instituies representativas
prtico e passaram a ser rapidamente utilizadas pelos capazes de controlar burocracias complexas crescentes.
administradores modernos.

Para a motivao, acreditava que, o contedo da tarefa mais


importante do que a ambincia na qual ela conduzida.

89
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Filadlfia

Formao: Engenheiro mecnico

Organizaes de atuao: Midvale


Steel Works, Bethlehem Steel Works,
Consultor.

90
de ingressar na faculdade de Direito como cursou En-
genharia, por um arranjo especial de no frequentar as
aulas e comparecer somente para os exames. Ficava na
indstria, e nas horas de lazer dedicava-se intensamente
aos esportes. As longas viagens Europa, em sua juven-
tude, o fizeram fluente em francs e alemo e o ajudaram
em novas perspectivas sobre a realidade social. Por ser de

Frederick Winslow
famlia de posses e amigo dos proprietrios da empresa
onde trabalhava, antes de se tornar consultor, teve mais
apoio e liberdade para seus experimentos. No entanto,

Taylor (1856-1915)
sua posio social elevada e seus interesses de classe dei-
xaram influncia em suas relaes de trabalho.

Taylor preocupava-se intensamente com a ineficincia


CONTRIBUIO INOVADORA que prevalecia nos ambientes industriais e de produo:
culpava tanto os trabalhadores quanto os gerentes, mas
, sem dvida, o vulto de maior projeo na histria da
colocava pesadamente a culpa nesses ltimos, segundo
administrao. Embora no tenha sido pioneiro em pro-
ele responsveis por 90% dos problemas.
clamar e buscar a administrao como cincia, Taylor
foi o maior propagador da ideia. Seus trabalhos tiveram Trabalhadores eram admitidos para desempenhar cer-
aceitao e impactos universais, chegando a ser consi- tas tarefas, com instrues mnimas e sem incentivos
derado o Pai da Administrao, sem, na verdade, ter de produo. Gerentes pouco ou nada se preocupavam
usado essa palavra, mantendo os seus estudos conforme com as tarefas, alm de um papel de controle restrito ao
a terminologia da poca da gerncia de unidades indus- uso da autoridade.
triais privadas management.
Nesse ambiente conducente ineficincia, Taylor props
Taylor foi reconhecido por suas propostas centradas no uma alterao radical, com nova diviso de responsabi-
nvel das tarefas na busca de maior eficincia na produ- lidades, acentuando pesadamente as funes dos geren-
o industrial. Seus seguidores, na maior parte, tenta- tes, cujo novo papel incluiria a busca da melhor maneira
ram dominar suas tcnicas de interveno nos limites da de desempenhar cada tarefa.
tarefa e nos ambientes do galpo industrial.
Em seus primeiros trabalhos, destacava propostas para os
Mas ele mesmo tinha uma viso mais ampla de suas pro- melhores mtodos produtivos, buscando apresentar ele-
postas. Dizia proclamar uma revoluo mental e social na mentos para a racionalizao na produo, principalmen-
qual suas proposies de melhor desempenho nas tarefas te relacionados aos padres de produtividade e remu-
ajudassem a resolver problemas da sociedade. Na ver- nerao dos trabalhadores. Conforme o argumento de
dade, grande parte das controvrsias sobre o seu traba- Taylor, o grau de eficincia varia entre os trabalhadores,
lho foi mais relativa s dimenses sociais e polticas que que devem ser pagos de acordo com seus resultados.
queria atingir. Gerou uma contribuio importante para o
debate sobre as interligaes e as consequncias maiores At ento, o resultado do trabalho dependia principal-
dos mtodos administrativos para toda a sociedade. mente da iniciativa e da boa vontade do trabalhador, em-
bora os trabalhadores no recebessem incentivos para
Taylor desenvolveu suas ideias por meio de experimentos tal. Dificuldades maiores observava entre os gerentes,
prticos. Gostava do ambiente do galpo industrial por- igualmente despreparados, acomodados em prticas
que achava ter ali uma misso inovadora, alm do prazer tradicionais e tambm sem incentivos para buscar novas
em cortar ao, por exemplo. Apesar de aprovado, desistiu formas de produo.

91
Para mudar esse estado de coisas, props os princpios
da gerncia cientfica, visando mudar sobretudo a forma
de atuar dos gerentes e de suas relaes com o trabalho.
Lutou para reverter a crena de que os interesses dos
trabalhadores por maiores ganhos no eram opostos aos
dos proprietrios por maiores lucros, e provava isso pela
gerncia cientfica.

Assim, comeou a estabelecer as bases de uma nova


cincia pela busca constante de novas ideias e formas de
sistematiz-las, segundo princpios cientficos. Acredita-
va nas contribuies dos trabalhadores, mas julgava-os
incapazes de sistematizar ideias no sentido de estabele-
cer princpios cientficos, tarefa reservada aos gerentes.

Por esses princpios, poder-se-ia padronizar aes hu-


manas de tal forma a fazer as pessoas to previsveis e
eficientes como as mquinas.

Assim, ficaram famosas as suas propostas de: desenvol-


ver uma cincia da gerncia para evitar o empirismo no
ambiente de trabalho; praticar seleo cientfica, o trei-
namento e desenvolvimento dos trabalhadores; levar
a cincia aos trabalhadores em todas as dimenses de
suas tarefas; e promover a diviso equitativa do traba-
lho entre gerente e trabalhador para maior cooperao
entre ambos.

Nas intervenes sobre mtodos produtivos, centrou


suas atenes em trs aspectos que julgava primordiais:
tempos e movimentos; salrios e incentivos; e funciona-
lidade organizacional.

Nessa rea, Taylor via a sua contribuio como substituir


a discrdia pela harmonia e garantir eficincia e prospe-
ridade para todos. Para isso necessitava de um profundo
compromisso com a cincia e com a cooperao amistosa.

92
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Pas de Gales

Formao: PhD em estudos organiza-


cionais

Universidades de atuao: University


of Lancaster (Inglaterra), Universidade
de York (Canad)

Organizaes de atuao: Fundador


da empresa de consultoria NewMindsets

94
es ou metforas. Para ele, a compreenso da organiza-

Gareth Morgan
o se torna mais acurada quanto maior for o nmero de
imagens utilizadas. As representaes refletem em:

Mquinas arranjos formais de tarefas e mtodos de tra-


(1943) balho referenciados em relaes de hierarquia, autorida-
de, responsabilidade, disciplina, estabilidade e equidade
CONTRIBUIO INOVADORA no tratamento do pessoal.

O trabalho de Morgan reconhecido pelo uso de me- Organismos vivos em que h ateno maior forma
tforas na explicao da realidade organizacional. Sua de adaptao ao meio ambiente. Reconhece-se o carter
obra Images of Organization se tornou um clssico no aberto e flexvel da gesto.
ensino da administrao, especialmente por utilizar me-
Crebros inteligncia espalhada por toda a organizao.
tforas para a explicao da realidade organizacional.
Culturas composta de culturas e subculturas e, con-
Para ele, as escolas de pensamentos nas cincias sociais
sequentemente, formas de interao interpessoais sin-
so baseadas na aceitao e no uso de diferentes met-
gulares e compartilhadas por uma forma mentalmente
foras como base para suas pesquisas. Defende o uso das
programada de interpretao de ideias.
metforas como um meio para analisar as organizaes
e gerar propostas de mudanas. Sistemas polticos interesses organizacionais (e indivi-
duais), podendo ter diferentes graus de democracia ou
Morgan comeou por mostrar ser impossvel entender
autocracia, na tentativa de grupos fazerem prevalecer os
organizaes somente por meio de modelos nicos,
seus prprios interesses.
como os mais usados na literatura administrativa, tais
como as analogias mecnicas e biolgicas. Para Morgan, Prises psquicas instrumentos de dominao de uns
alm da variedade de organizaes, existem diversas poucos sobre muitos, impondo estresse, controles e
perspectivas de analis-las e entender o que l se passa. coero vida das pessoas.
Nesse sentido, oferece vrias metforas como formas de
ver a realidade organizacional. Metforas proporcionam Fluxo e transformao as mudanas podem ocorrer
equivalncias entre elementos ou experincias distintas por reaes de causa e efeito, causalidade mtua; auto-
ao se examinar diversos fenmenos, facilitando a com- poese; e dialtica.
preenso de um por meio de outro. Instrumentos de dominao: grande parte intrnseca
hierarquia.
Ademais, metforas tendem a mostrar, por meio de vi-
ses unilaterais e, em princpio, mutuamente excluden- Em Imaginization: New mindsets for seeing, organizing,
tes, caratersticas por vezes desconsideradas em anlises and managing ele faz uso de metforas, imagens, exem-
organizacionais. Para Morgan, nenhuma metfora ofere- plos e casos sobre potencial criativo, solues inovadoras
ce por si mesma, uma explicao completa. Ver, simulta- e resoluo de problemas no cotidiano organizacional.
neamente, por vrias perspectivas a mesma organizao
uma forma essencial para se compreender melhor o Morgan faz uma proposta de desenvolvimento indivi-
que l se passa e poder realar com mais clareza possibi- dual, ao sugerir uma possibilidade de reconstruir o ser
lidades de aes e mudanas. e o fazer da prpria pessoa. Por meio de sugesto de
imagens, pode-se levar as pessoas a descobrirem novas
Para Morgan, as formas de gerncia e estruturao or- formas de anlise sobre si mesmas como novas oportu-
ganizacional podem ser descritas em oito representa- nidades para a prpria vida.

95
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Holanda

Formao: PhD em Cincias Sociais

Universidades de atuao: Universi-


dade de Limburg Holanda

Organizaes de atuao: IBM; The


Hofstede Centre

96
Geert Hofstede Distanciamento do poder: representa a sensao de pro-
ximidade, em termos de poder, entre subordinados e su-

(1928) periores nas organizaes e revela atitudes em relao


autoridade e distncia entre pessoas numa hierarquia.
Por exemplo:
CONTRIBUIO INOVADORA
Na baixa distncia do poder, h mais equidade, basea-
Conforme o prprio Geert Hofstede em sua pgina da na crena da igualdade natural entre as pessoas;
pessoal se define, um estudioso sobre culturas nas os subordinados devem ser considerados e consulta-
naes modernas. Ao estudar aspectos das culturas na- dos; os chefes devem ter os mesmos privilgios dos
cional e organizacional, chamou a ateno para a rele- subordinados, e no devem existir smbolos de status.
vncia da gesto da diversidade cultural existente nas
organizaes. Sua pesquisa ganha destaque, sobretudo, Na alta distncia do poder, h menos equidade, basea-
em funo do aumento da interao entre indivduos de da na crena da desigualdade natural entre as pessoas;
diferentes nacionalidades no cotidiano organizacional. superiores e subordinados so diferentes espcies de
pessoas e tm o lugar natural que merecem; os chefes
Entende cultura como uma programao coletiva, um devem ter os privilgios e smbolos de status.
sistema de valores, que distingue os grupos dos demais
determinando a sua identidade. Ao explorar a diversida- Individualismo/coletivismo: significa o grau de indepen-
de cultural, destacou a diversidade no campo da gesto, dncia ou dependncia em relao a outros, bem como a
consequente de fatores internos e externos s organi- lealdade a si prprio ou ao grupo. Avalia em que medida
zaes. Avaliando as diferenas culturais entre pases, uma cultura tende a valorizar mais iniciativas individuais
apontou que cada um pode se destacar por maior ou tal como liderana ou voltadas ao conjunto resulta-
menor grau de aceitao de valores predominantes dos do grupo. Por exemplo:
mesmo considerando a possibilidade de variaes indi-
Individualismo: identidade baseada no indivduo; as
viduais. A relatividade cultural entre naes proporcio-
decises consideram principalmente as necessida-
na a variao de entendimento de conceitos, tal como a
des individuais; as tarefas prevalecem sobre os re-
qualidade de vida por exemplo: para algumas naes,
lacionamentos; o foco principal a iniciativa, o em-
religiosidade, laos familiares ou qualidade de vida no
preendedorismo e as conquistas individuais.
trabalho podem ser mais ou menos relevantes.
Coletivismo: identidade baseada no grupo; as deci-
As organizaes possuem sistemas de valores que com-
ses consideram o melhor benefcio para o grupo;
pem suas culturas organizacionais, em que esto inseri-
os relacionamentos entre os membros da organi-
dos elementos da sua nacionalidade de origem e da elite
zao prevalecem sobre a tarefa; o foco principal
dominante relevantes para a integrao dos indivduos e
pertencer organizao.
grupos de origens distintas (Hofstede, 1985).
Masculino Feminino: refere-se importncia dos ob-
Dentre as contribuies de Hofestede, a mais reconhe-
jetivos do trabalho em comparao a objetivos pessoais.
cida e amplamente usada foi o seu modelo para anlise
Por exemplo:
administrativa de culturas nacionais, baseada em dicoto-
mizaes entre valores ou perspectivas. Para ele, as cul- Masculino: assume maior distino entre os papis
turas nacionais se distinguem por: 1. Distncia de poder; dos gneros; no trabalho, enfatizam-se dimenses
2. Individualismo x coletivismo; 3. Masculinidade x femi- como assertividade, competio e desempenho; va-
nilidade; 4. Fuga incerteza ou necessidade de controlar loriza a aquisio de bens materiais, e a ambio
incertezas. 5. Orientao para curto ou longo prazo. um fator motivacional.

97
Feminino: assume maior ambiguidade entre os pa-
pis dos gneros; no trabalho, enfatizam-se dimen-
ses como cooperao e qualidade de vida; a prpria
tarefa pode ser um fator motivacional, e demons-
tram compaixo pelos desafortunados.

Evaso ou fuga da incerteza: refere-se a ao grau de tole-


rncia em relao ambiguidade e incerteza.

Alto grau: incerteza parte da vida, aceitam-se os fa-


tos na medida e forma como chegam; a ambiguida-
de tolerada; as pessoas sentem-se dispostas a en-
frentar riscos; quanto menos regras formais melhor.

Baixo grau: a incerteza ameaadora e deve ser re-


duzida; deve-se buscar previsibilidade e clareza nas
aes; melhor agir com segurana e no correr ris-
cos; quanto mais regras formais melhor.

Orientao ao curto prazo e ao longo prazo virtudes


relacionadas ao passado e ao presente versus virtudes
relacionadas ao futuro.

Orientao ao curto prazo: necessidades de con-


quistas e autodeterminao; a lealdade s pessoas
varia de acordo com as necessidades do trabalho;
coloca-se nfase nos ganhos de curto prazo; recom-
pensam-se as pessoas de acordo com suas habilidades.

Orientao ao longo prazo: necessidades de controle


e autodisciplina; a lealdade s pessoas vale para a
vida; coloca-se nfase na posio futura de mercado;
recompensam-se as pessoas evitando-se grandes di-
ferenciaes sociais e econmicas.

Esse modelo utilizado para explicar diversas variveis


administrativas e organizacionais, por culturas nacio-
nais. Mostra diferenas em liderana, uso de autoridade,
formas de estruturao organizacional e motivaes das
pessoas nas organizaes, bem como diversos fatores
relacionados adaptao do ser humano ao seu ambien-
te fsico e cultural.

98
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Istambul

Formao: Engenheiro de minas

Organizaes de atuao: Metalurgia


Commentry-Fourchamboult-Decazeville

100
Henri Fayol
(1841-1925) Suas propostas eram abrangentes, e pela primeira vez
um autor propunha princpios que envolviam, conjunta-
mente, as clssicas dimenses de management, business
CONTRIBUIO INOVADORA
e administration. Inclusive, via as funes administrati-
Pela novidade de sua obra, Henri Fayol foi muitas vezes con- vas aplicveis a todos os nveis hierrquicos.
siderado um dos pais da administrao. Foi um dos primei-
Ofereceu 14 princpios de management e cinco funes
ros a estudar administrao de maneira mais sistematizada.
do administrador para direcionar o pensamento e as
Fayol foi o primeiro autor a trabalhar as terminologias da prticas empresariais.
administrao de forma mais interligada, antes separadas
Apontou como princpios de management: 1. Diviso do
por focos: management (rea tcnica das empresas), busi-
trabalho, a especializao como elemento na busca da
ness (rea comercial) e administration (direo superior).
produtividade; 2. Autoridade, o exerccio de comando
Ampliou o conceito de management praticado at o tay- associado responsabilidade equivalente; 3. Discipli-
lorismo, de um foco na reordenao das tarefas tcni- na, atributo bilateral que envolve obedincia e liderana
cas, em grande parte, conduzida nos galpes industriais, competente; 4. Unidade de comando, ordens de um nico
para uma viso integrada das diversas funes organi- superior para cada indivduo, visando evitar conflitos; 5.
zacionais, como vendas, finanas, compras ou contabili- Unidade de direo, objetivos nicos entre os membros
dade. Ao fazer essa ampliao, Fayol incluiu no mana- de um grupo; 6. Subordinao dos interesses individuais
gement funes antes consideradas de business. Assim, ao interesse geral, a busca da gerncia para que as metas
desenvolveu princpios de management baseados em e objetivos coletivos sejam prioritrios; 7. Remunerao
uma viso de maior alcance. justa para o trabalho, pagamento justo e equitativo como
elemento de motivao; 8. Centralizao ou descentrali-
Foi praticamente um pioneiro ao buscar o conceito de admi-
zao, dependente do contexto organizacional e da qua-
nistrao, antes usado quase somente para designar funes
superiores na rea pblica para dar maior relevncia e status lidade de pessoal; 9. Escalonamento, cadeia escalar ou
aos dirigentes de empresas. Definiu as funes dos dirigen- princpio hierrquico da administrao observando a
tes de alto nvel como funes do administrador. relevncia da hierarquia e da comunicao; 10. Ordem, a
ordem material visando a eficincia no uso de recursos e a
Frequentemente mencionado como um dos nomes cen- ordem social por intermdio de seleo e organizao; 11.
trais no desenvolvimento do conhecimento da adminis- Igualdade no tratamento de funcionrios; 12. Estabilidade
trao, sobretudo pelo seu pioneirismo na anlise te- no cargo, apontando para a relao entre resultados posi-
rica das atividades gerenciais e administrativas, Fayol tivos e estabilidade organizacional; 13. Iniciativa, estmulo
tambm foi um dos primeiros a enfatizar a necessidade iniciativa individual como fonte de fora organizacional;
de educao dos administradores e gerentes. 14. Esprito de equipe, ao manter o moral da equipe e o
encorajamento do uso de habilidades individuais.
Achava que o ensino era ausente porque ainda no ha-
via teorias. Assim, Fayol desenvolveu um pensamento Os princpios de Fayol foram amplamente reconhecidos
de base normativa. Seus princpios foram de certa forma tanto pelos profissionais praticantes como pelos acadmi-
criados como uma idealizao, mas produtos de uma ob-
cos que os utilizavam como material de ensino. Fayol tinha
servao e interpretao pessoais. Tinha como modelo
uma viso muito estvel e ordenada da empresa como for-
uma organizao racionalmente ordenada, hierrquica
ma de direcionar todas as aes a uma mesma direo.
e seguidora de alguns bons princpios administrativos
como condio fundamental para sua ao eficaz. Fayol No entanto, via a gerncia como relativa e seus princpios
tinha como objetivo definir regras e critrios capazes de como adaptveis a circunstncias. Sua escolha limitada a 14
produzir uma boa administrao. era uma opo arbitrria, entre muitas outras possibilidades.

101
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Engenharia

Organizaes de atuao: Ford Motors,


Detroit Edison Company, Westinghouse
Engine Company

102
Henry Ford
(1863-1947)
CONTRIBUIO INOVADORA
Ford tambm se preocupou com a relao entre homem
considerado o criador do sistema de produo pela li- e mquina e entre capital, processos produtivos e indiv-
nha de montagem mvel. Aplicou a ideia de o trabalho duos, os direitos dos trabalhadores, aspectos democr-
vir ao trabalhador em processo programado e concate- ticos e a inovao organizacional. Manteve, assim, uma
nado no tempo. Permitiu reduo de tempo e de custos ateno aos trabalhadores de sua empresa.
de forma to significativa que o sistema passou a ser co-
piado rapidamente por indstrias de todo o mundo. Suas decises e aes foram guiadas por trs princpios
bsicos:
No galpo industrial analisado por Taylor, os trabalha-
dores se deslocavam para buscar peas e entregar o pro- Intensificao: reduo do tempo no uso de equi-
duto. A simplicidade e a racionalidade introduzidas por pamento e da interferncia do trabalhador no pro-
Ford foram consideradas revolucionrias. cesso produtivo.

Reconhecido como exponente da produo em massa, Economicidade: reduo do volume e estoque de


outro diferencial de Henry Ford foi produzir automveis matrias-primas.
acessveis aos diferenciados perfis consumidores. Con-
Produtividade: aumento da capacidade produtiva
jugando necessidade do consumidor e mtodos de pro-
da pessoa por meio da especializao no trabalho e
duo de custos reduzidos, seus produtos se tornaram
na tarefa.
adequados a uma amplitude de segmentos de mercado.
Acreditava que ao aprimorar os processos de produo Esses trs princpios garantiam rapidez no processo. As-
em massa, por intermdio da padronizao, tornaria sim evitava operaes bancrias, pois recebia do com-
possvel a oferta de produtos para perfis de pblicos, ou prador do produto final antes de pagar aos fornecedores.
bolsos, distintos. Sua inteno era produzir bens que
As inovaes nos sistemas produtivo e gerencial - in-
todos pudessem comprar. Sua viso holstica conjugou
troduzidas por Ford afetaram sobremaneira a sociedade
de modo inovador a percepo da relevncia de merca-
americana. A oferta de um maior volume de automveis
do, foco nos processos produtivos e reduo de custos.
possibilitou o aumento da mobilidade urbana e, conse-
Esse sistema creditou a Ford no s a inveno do siste- quentemente, novas configuraes sociais e econmi-
ma de produo em massa como tambm de inovaes cas, alm de reestruturaes das cidades. Por outro lado,
gerenciais consequentes. Por exemplo, a concentrao a sua ideia de valorizar mais o volume vendido e menos
vertical e globalista responsabilizando-se pela produo o lucro por unidade contribuiu para revolucionar toda a
desde a matria-prima at a entrega do produto final. perspectiva de produo e venda, como tambm a pres-
Assim, inovou tambm nos padres comerciais com re- tao de servios.
des prprias e maior ateno ao cliente.
Ford acreditava na sua habilidade para melhores decises,
Com esse novo sistema Ford tambm introduziu mudan- e sempre manteve uma gerncia altamente centralizada.
as na rea das relaes de trabalho: salrios mais altos No entanto, essa capacidade aos poucos foi se deterioran-
da poca na indstria, o que para ele funcionou como do, ao longo dos anos. Seu legado foi marcado mais pelas
um incentivo motivacional; e reduziu a jornada de traba- suas iniciativas e novidades do incio de sua vida profissio-
lho de nove para oito horas. nal e no pelos acontecimentos da idade mais madura.

103
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Canad

Formao: PhD em management

Universidades de atuao: McGill


University (Canad) e Insead (Frana)

104
Henry Mintzberg
(1939)
CONTRIBUIO INOVADORA

Por suas inmeras obras, Mintzberg se tornou um dos Como crtico das teorias e prticas convencionais de
mais importantes autores da gesto contempornea no planejamento, Mintzberg no reduz a importncia da
s pelos seus focos preferenciais de anlise, mas tam- estratgia como ferramenta essencial para a definio
bm pela sua crtica contundente e perspicaz das prti- dos rumos de uma organizao, mas no valoriza suas
cas usuais. A principal contribuio de Mintzberg porm perspectivas racionais. Para ele, estratgias de xito de-
no vem de suas crticas, por si ss, mas por ser um bri- pendem menos de habilidades analticas e mais de um
lhante construtor de novas ideias. Nesse sentido, con- grande envolvimento com tecnologia, clientes e merca-
centrou a maior parte de suas atenes no trabalho dos dos. Ele defende a ideia das estratgias como emergen-
dirigentes, nas dimenses estratgicas e estruturais da tes do processo organizacional. Por isso enfatiza o foco
organizao. No entanto, dedicou a maior parte do seu na ao, antes de se pensar na busca e manipulao das
tempo pesquisa sobre o trabalho do gestor, com vrios informaes ou nas pessoas envolvidas. Para ele a nfase
livros sobre o tema. nas aes envolve a busca de objetivos e de novidades.

Marcou poca quando iniciou em 1973, ao condenar as Ao rever a relao entre estratgia e estrutura
tentativas usuais de ver e de desenhar o trabalho de um conforme destacado por Chandler , Mintzberg conclui
dirigente por meio de perspectivas racionais. Os dirigen- no haver precedncia de uma sobre a outra: ambas se
tes tendem a ser influenciados pela divulgao dos ideais movem simultaneamente.
racionais de administrao e, portanto, querem ver a or-
Mintzberg acredita no ser a administrao uma cincia
ganizao mais racional do que ela , e ter mais poder de
aplicada, mas a aplicao da cincia, o que qualifica como
controle do que realmente tm. Acreditam que deveriam
uma espcie de artesanato e dependente da experincia.
planejar, controlar e analisar as informaes racionalmen-
S se aprende administrao em convivncia com a ex-
te e ver a si prprios como decisores e atores racionais.
perincia. Portanto, crtico dos cursos de administrao
Mas, em geral, sentem-se surpreendidos em meio frag-
para novatos como os modelos de MBAs americanos que
mentao do processo decisrio e desarmonia do meio
se espalharam pelo planeta. Recebem alunos que pouco
organizacional. Gerentes vivem na ambiguidade de um
sabem sobre o que se passa numa organizao de traba-
sistema complexo e misterioso com relativamente pouca
lho e os submetem a cursos e temas de base analtica. Para
ordem. Em seus vrios livros sobre o tema, Mintzberg
Mintzberg, esses cursos no preparam os indivduos para
constri sua visao do papel do dirigente a partir de um
gerir, pois os novatos no possuem a experincia necess-
entendimento dessa funo como de natureza fragmenta-
ria para aprender sobre liderana.
da intermitente, ilgica e repleta de variedade e de brevi-
dades, portanto com poucas possibilidades de usufruir os
modelos racionais de deciso e ao.

105
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Doutor em Cincia Politica

U
niversidades de atuao: Canergie
Mellon University

106
Herbert Simon zacionais. Simon foi insistente no fato de as organizaes

(1916-2001) serem influenciadas pelos limites humanos em processar


informaes. Denominou esses obstculos racionalidade
limitada conceito que lhe rendeu grande fama pela uni-
CONTRIBUIO INOVADORA
versalidade de seu uso. Segundo ele, as pessoas tm seus
Ganhador do Prmio Nobel de Economia no ano de 1978, prprios limites cognitivos, bem como de relacionamento
Herbert Simon se tornou clebre por suas reflexes sobre com o ambiente. Assim, no maximizam ou otimizam, mas
a administrao pblica e sobretudo pela sua dedicao satisfazem-se em funo do nmero de informaes que
ao estudo do processo decisrio administrativo. Foi um suas mentes podem alcanar e processar. Ademais, pela
acadmico e um autor compulsivo, tendo escrito 942 arti- complexidade da realidade, as pessoas necessitam simpli-
gos e 30 livros. Antes de se tornar professor, porm, ocu- fic-la para ajust-la mente humana. Portanto, ningum
decide por um processo racional pela impossibilidade de
pou posies importantes de gestor na rea pblica.
identificar e considerar todas as possveis alternativas.
Para Simon a dicotomia entre fatos e valores fornecia os
Na concepo de Simon, o processo decisrio compe-
elementos principais para a construo de uma cincia
se de estgios: como a busca de situaes que requerem
da administrao. Premissas de valores podem ser boas
decises (inteligncia); desenvolvimento e anlise de
ou ms, e no falsas ou verdadeiras. Fatos podem ser
alternativas de ao, envolvendo criao (projeto) antes
tratados como falsos ou verdadeiros, e assim as relaes
da escolha final. O processo recorrente, pois a execuo
entre alternativas e consequncias, ou seja, a matria da
acarreta novos problemas e, consequentemente, novos
cincia administrativa. So cientficas somente as propo-
processos decisrios. Elementos subjetivos esto
sies que podem ser atestadas como falsas ou verdadei-
presentes em todos os estgios: a percepo individual se
ras. Ele adotou o processo decisrio e no a deciso como
torna uma espcie de filtro, para que uma pequena parte
unidade de anlise, pois essa era apenas a concluso do
da realidade seja observada. Nas escolhas, os fatores
processo. Acreditava numa cincia administrativa igual-
subjetivos emocionais, como a intuio, esto sempre
mente vlida tanto para a rea pblica quanto para a rea
presentes. Simon considera a influncia da intuio
privada. Por ser focada na realidade, sua viso da cincia
inevitvel nas escolhas humanas pela impossibilidade
administrativa era mais pragmtica, indutiva e fundamen-
de se dominar totalmente a racionalidade do processo
tada no positivismo lgico, e moldada pelo behaviorismo decisrio organizacional.
no processo de escolha.
Simon foi valorizado como um dos primeiros autores a
Simon dedicou a maior parte da sua obra a procurar ex- focalizar a ateno no uso e no potencial do computador
plicar e conciliar princpios de nacionalidade econmica como auxiliar nas decises humanas. Em seus estudos so-
que influenciaram as teorias clssicas de organizao e bre as cincias do artificial, analisou a pessoa como um
os limites da racionalidade nas escolhas humanas. Cons- sistema de processamento de informaes. Nesses estu-
truiu, assim, uma teoria administrativa baseada na nacio- dos, procurava desenvolver uma cincia para preparar
nalidade limitada do homem administrativo em oposi- profissionais para serem eficientes no mundo artificial
o racionalidade do homem econmico, retratado criado pelo homem, inclusive a organizao, julgada um
pela eficincia mxima no alcance dos objetivos organi- sistema artificial.

107
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Brasil

Formao: Mestre e Doutor em


Administrao.

U
niversidades de atuao: Foi
professor da EAESP-FGV e de vrias
universidades no Exterior.

O
rganizaes de atuao: Instituto
Chiavenato

108
Idalberto Chiavenato
(1936)
CONTRIBUIO INOVADORA

Autor de dezenas de obras sobre Administrao Geral, o com elementos didticos, simplicidade e facilidade de
Teorias da Administrao e Administrao de Recursos compreenso do pblico geral.
Humanos, que ao longo das ltimas dcadas foram am-
plamente utilizadas como algumas das principais fontes Sua obra Teoria Geral de Administrao figura no Brasil
de ensino no campo da gesto no Pas, Idalberto Chia- como um dos livros de aplicao em cursos universitrios
venato reconhecido pela abrangncia de aplicao de mais vendidos e disseminados na rea. Nele abordado o
seus livros-texto, que podem ser encontrados nos idiomas processo evolutivo da administrao, com explicao so-
portugus e espanhol em pases da Amrica Latina, Por- bre a sistematizao de seus conhecimentos e diferentes
tugal, Espanha e pases africanos de lngua portuguesa. abordagens desenvolvidas ao longo do tempo pelos no-
considerado o autor brasileiro, da rea de administrao, mes de destaque na construo do campo. So destaca-
com o maior nmero de obras publicadas em espanhol. das ao longo do texto as abordagens clssica, humansti-
No Brasil, seus materiais so amplamente utilizados como ca, neoclssica, estruturalista, comportamental, sistmica,
referncia nos cursos de graduao em Administrao e contingencial e novas abordagens.
correlatos.
Em Administrao de Recursos Humanos, Chiavenato
Chiavenato se destaca no campo da gesto, especialmen- destaca a relevncia do elemento humano com seus
te por ter identificado uma lacuna de publicaes de li- conhecimentos e fora de trabalho para o sucesso em-
vros-texto voltados para a formao na rea no Pas. Sua presarial. O contedo desdobrado com a descrio e
resposta para essa demanda foi a produo crescente de explicao de elementos necessrios para o recrutamento
obras com uma diversidade de ttulos com destaque de pessoal; seleo de pessoal; treinamento; administra-
para os temas da introduo administrao, teoria geral o de salrios; concesso de benefcios e servios sociais;
e gesto de recursos humanos. A oferta de suas obras ao avaliao de desempenho; manuteno de questes como
mercado de ensino em gesto acompanhou o crescimen- higiene e segurana do trabalho; existncia de condies
to quantitativo, em ritmo exponencial, dos cursos de gra- favorveis para as relaes trabalhistas.
duao e ps-graduao de administrao, observado em Atualmente, Chiavenato membro do Conselho Re-
todo o Pas, sobretudo ao longo das ltimas dcadas. No gional de Administrao do Estado de So Paulo e pre-
Brasil, Chiavenato contribui de forma expressiva e singu- sidente do Instituto Chiavenato, que atua no ramo de
lar para a disseminao do saber administrativo. Educao Corporativa.

O volume de aplicao e disseminao de suas obras no


campo facilmente observado quando se realiza pesquisa
de aplicao de obras de autoria brasileira na rea da ges-
to no Pas. So caractersticas de seus livros a preocupa-

109
Dados biogrficos

N
acionalidade (pas): Rssia
Formao: PhD em Matemtica

U
niversidades de atuao: Carnegie
Institute of Technology, United States
International University

O
rganizaes de atuao: Rand
Corporation e Aircraft Corporation

110
tagens das alternativas existentes, dentro de contextos e
desenvolvimento de planos, quebra de padres e tradies,
riscos e oportunidades para as organizaes.

Seu livro Corporate Strategy (1969) tornou-se praticamente

Igor Ansoff
um livro-texto clssico sobre o tema de estratgia corpo-
rativa. Nesse livro, Ansoff distingue no processo decisrio
organizacional trs tipos de interaes e foco: o estratgico,
o administrativo e o operacional. As decises estratgicas
(1918-2002) so as de carter extraordinrio, voltadas para produtos e
mercados. As decises administrativas, mais permanentes
e contnuas, respondem a aspectos organizacionais e de
CONTRIBUIO INOVADORA alocao de recursos. As decises operacionais, igualmente
Pioneiro da administrao estratgica e planejamento em- perenes, focam mais nas dimenses oramentrias e geren-
presarial, Ansoff contribuiu para o campo da gesto ao in- ciais. Ressalta ainda a importncia das decises estratgicas
troduzir conceitos de planejamento estratgico de maneira por serem focadas na interface da organizao com seu am-
sistematizada. biente, Assim, props modelos racionais de planejamento
estratgico, considerando fatores de interfaces como pro-
Ansoff foi um precursor em desenhar modelos de planeja- dutos, mercados, diversificao e expanso.
mento estratgico, bem como um dos lderes em rever suas
formas de atualiz-las de acordo com a evoluo do contex- Atento s mudanas e desafios ambientais, Ansoff sempre
to dos negcios. Pela sua experincia como acadmico, con- produzia alteraes nas suas propostas, assim como adicio-
sultor e diretor de empresas, seus trabalhos refletem no s nava novos conceitos para ajudar as empresas a responde-
preocupaes analticas, mas tambm uma forte base pres- rem s novas demandas e necessidades. Assim foi com a te-
critiva em ateno ao meio prtico. mtica de temas estratgicos que variam e deveriam variar
em funo das alteraes econmicas sociais e polticas de
Em seu trabalho pioneiro Strategies for Diversification apre- um contexto nacional. Mais relevante ainda foi a sua intro-
senta a Matriz produto/misso como um mtodo para duo do conceito de gerncia estratgica.
mensurao do potencial de lucro de estratgias alternati-
vas para produtos/mercados, baseadas em previses, con- A expresso gerncia estratgica foi introduzida por
tingncias e objetivos de longo prazo. Essa matriz de desen- Igor Ansoff no incio dos anos 1970. Como conceito, in-
volvimento produto/mercado foi um marco nos estudos e corporava uma perspectiva restrita e servia apenas para
prticas de planejamento estratgico durante muitos anos e mostrar como diferentes diretrizes e comportamentos
ficou amplamente conhecida como Matriz Ansoff. empresariais exigiam alteraes na forma ou arquitetura
organizacional. Se o termo era novo, a ideia no o era; j
Ansoff adiantou conceitos como a relevncia da identifica- se encontrava clara na literatura de planejamento estra-
o de vantagens competitivas nos negcios, mais explora- tgico produzida na dcada anterior.
dos por vrios autores, como Michael Porter.
Mas foi o prprio Ansoff quem consagrou o termo, a partir
Considerando produtos (existentes ou novos) e mercados de uma viso das limitaes impostas pelo conceito e pelas
(existentes ou novos), apontou quatro possibilidades ou op- prticas j tradicionais do planejamento estratgico. Para
es de anlise e aes estratgicas para o crescimento dos ele, gerncia estratgica se relaciona com a definio de ob-
negcios: 1. Penetrao e consolidao no mercado (produ- jetivos e metas, segundo um conjunto de relaes entre a
tos e mercados existentes); 2. Desenvolvimento de produtos organizao e o ambiente que permanecer ajustados s de-
(produtos novos e mercados existentes). 3. Desenvolvimen- mandas externas. A ideia da dinmica no ajuste de objetivos
to de mercado (produtos existentes e mercados novos). 4. aparece como conceito bsico e modifica a viso anterior do
Diversificao (produtos novos e mercados novos). Como autor, que via o planejamento como algo mais racional-nor-
parte de um processo planejado, a diversificao, recorre mativo e antecedente, e pela gesto estratgica como mais
ao trabalho de continuamente comparar e analisar as van- contnuo, flexvel e emergente do processo decisrio.

111
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Ohio

Formao: PhD em Piscologia

U
niversidades de atuao:
Stanford University

112
James March Com Cohen e Olsen, mostrou as escolhas organizacionais
como resultantes de um fluxo tanto de problemas quan-
to de solues. Na organizao existem problemas em
busca de solues como tambm solues em busca de
(1928) problemas. Quando participantes dos processos organi-
zacionais se juntam em reunies, as escolhas acontecem
CONTRIBUIO INOVADORA por associaes entre solues e problemas ou ao aca-
so. March qualificou esse processo como o modelo da
James March se tornou uma figura central nos estudos cesta de lixo, onde se depositam solues e problemas
organizacionais. Estudou intensamente a racionalidade e que se juntam acidentalmente. O modelo opera sobre as
seus limites, sejam eles cognitivos, polticos ou organi- estruturas organizacionais, alocando energia efetiva para
zacionais. Sua associao com o prmio Nobel Herbert conjugar problemas, solues, pessoas e escolhas.
Simon serviu para ambos aprofundarem o conceito de
racionalidade limitada. Os limites se referem tanto di- Associado a Cyert, March prestou tambm uma relevan-
menso cognitiva individual quanto s condies organi- te contribuio no desenvolvimento da perspectiva da
zacionais, retratadas no acesso s informaes, escassez organizao como uma coalizo de poder, ressaltando as
de tempo, alm dos conflitos e mudanas de desejos, ne- decises tambm como resultados de negociaes para
cessidades e interesses. atender os diferentes interesses de indivduos e grupos
organizacionais. As organizaes constituem sistemas
March dedicou grande ateno ao processo decisrio polticos cujos objetivos so, na verdade, os objetivos da
organizacional, produzindo ideias inovadoras. Ressaltou coalizo de poder que domina a organizao. Esse dom-
sempre a ambiguidade e parcialidade do processo deci- nio garantido pelo controle de recursos fundamentais.
srio. Em associao com Simon, alertou sobre as inade- Como a organizao possui diversos grupos de interesse,
quaes das analogias da organizao com sistemas bio- internos e externos, o planejamento estratgico, como
lgicos superiores comandados por um sistema nervoso outras dimenses decisrias, reflete uma negociao
central. Por seu carter varivel e difuso, as organizaes contnua desses interesses para manter e reforar a coa-
no respondem automaticamente a direcionamentos su- lizo de poder. Assim, administradores desempenham
periores. No mesmo contexto organizacional, cada deci- uma tarefa intensa de negociao para enfrentar conflitos
so envolve diferentes informaes e interesses, que por e ultrapassar restries internas e externas para chegar
sua vez variam em cada etapa ou estgio do processo de- s decises.
cisrio. Assim, cada deciso possui um processo ou con-
jugao nica de informaes e interesses o que exclui, No s as incertezas e presses externas, mas tambm
diminui ou acentua a participao de cada dirigente em o uso de informaes internas por subunidades internas
uma deciso especfica. pode alterar a coalizo de poder. Por isso, muitos dirigen-
tes gastam mais tempo com problemas de gerncia da
Em associao com Cohen, March mostrou ser o proces- coalizo interna do que com questes estratgicas postas
so decisrio fluido e fragmentado, porque, dada a escas- pelo mundo exterior.
sez de tempo, ningum pode participar de todos os even-
tos organizacionais. Assim, cada participante se envolve Uma das primeiras obras de March o livro Handbook of
em uma pequena parte do processo, e apenas em poucas Organizations, publicado em 1965 foi, por muito anos,
decises: a totalidade jamais apreendida. uma das principais referncias no campo dos estudos or-

113
ganizacionais. Nessa obra, alm de refletir o estado da arte
no campo, ressaltou, por exemplo, a ento forte dependn-
cia dos estudos organizacionais de outras cincias mais
estabelecidas, inclusive para favorecer a sua legitimao.

Sobre a mudana organizacional, ressaltou que, en-


tretanto, as mudanas no podem ser arbitrariamente
controladas porque elas ocorrem continuamente em
processos que mesclam dimenses estveis e alteraes.
Mudanas dependem de poucos processos estveis, mas
as teorias correntes tendem a considerar estabilidade e
mudanas questes distintas. Por mais que as respostas
organizacionais s demandas ambientais sejam mera-
mente adaptativas e rotineiras, elas podem surpreender
pela ambiguidade e volatilidade ou caracterstica confu-
sa do ambiente.

114
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Business

Universidades de atuao: Stanford


University, University of Illinois e Uni-
versity of California

Organizaes de atuao: ONGs:


The San Francisco Playhouse e Quantum
Leap Healthcare, ambas atualmente

116
Jeffrey Pfeffer
(1946)
CONTRIBUIO INOVADORA

Jeffrey Pfeffer figura entre os mais influentes da gesto Em sua associao com Gerald Salancik, Pfeffer se dedi-
na atualidade. Seu trabalho aborda questes da teoria ca ao estudo aprofundado das relaes de poder em uma
organizacional, comportamento organizacional e gesto organizao por meio de premissas bsicas: 1- mudanas
de recursos humanos. Pfeffer atuou em grande parte em em ambientes de grandes incertezas moldam a distribui-
parceria com Gerald R. Salancik. O diferencial do trabalho o de poder; 2- a distribuio de poder afeta a escolha
est no destaque para a interdependncia entre organiza- das pessoas que comporo a alta administrao; 3- as
es e seus contextos, no uso do poder e na forte nfase principais decises so tomadas por dirigentes e gestores.
na dimenso humana.
Pfeffer desenvolve muitas proposies sobre o poder na
A ideia central na teoria da dependncia de recursos re- maioria nas organizaes. Vale mencionar:
trata que as organizaes, enquanto sistemas abertos de-
O poder estvel, sendo importante reconhecer os fato-
vem obter recursos para transformao e depois distri-
res que promovem a estabilizao.
buir produtos e servios para clientes. Estes, ao fornecer
dinheiro, permitem s organizaes mais recursos para A posse do poder permite aos detentores adquirir recur-
seu processo produtivo e, portanto, continuar o ciclo. sos adicionais.
Assim, as organizaes dependem cotidianamente do
ambiente em que esto inseridas para o provimento de O acesso de algum ao conhecimento social depende da
recursos materiais, humanos, financeiros e informacio- posio na rede de comunicao e nas interaes sociais.
nais. As interaes com indivduos e fontes de recursos
A habilidade de interao e comunicao afeta a posio
acarretam em relaes de dependncia. A relao de de-
dos atores na rede.
pendncia , portanto, consequncia de trs fatores: 1. A
relevncia do recurso para a organizao; 2. O nvel de O poder das subunidades um meio importante
arbitrariedade dos detentores dos recursos em relao para uma organizao obter o alinhamento sobre
sua posse; 3. O nvel de monoplio do recurso. A busca suas necessidades. A supresso do uso do poder re-
por autonomia em detrimento das restries externas se duz a adaptabilidade da organizao.
coloca como um desafio para as organizaes, para serem
mais efetivas em termos de satisfao das demandas dos Por causa de recursos escassos, a competio est
atores externos dos quais dependem. sempre presente.

117
Coalizes so meios pelos quais as pessoas domi-
nam o poder.

Conflitos so inevitveis em uma organizao em


funo das diferenas inerentes entre perspectivas
das pessoas.

Pfeffer cr no ser humano como essncia das organiza-


es e ressalta que colocar nfase na dimenso humana
no incompatvel com o progresso e o lucro das empre-
sas. Empresas que colocam as pessoas em primeiro lugar
tm vantagens competitivas.

Lderes tm que aprender e estar atentos s mudanas do


contexto, mas devem tambm colocar em prtica, com co-
ragem, suas prprias ideias, perspectivas e julgamentos.
Organizaes efetivas e eficientes necessitam de lderes
que no tm medo de exercitar o poder e a influncia.
Quanto mais os gerentes reconhecem e compreendem a
importncia do poder, mais probabilidade tm de serem
eficazes em atingir os objetivos organizacionais.

Seu pensamento positivo altamente baseado na teoria


Y, cujo contedo baseia-se na liderana, mudar a maneira
de pensar sobre os funcionrios e os liderados, de passi-
vos e avessos ao esforo, para v-los mais como curiosos
e desejosos de aprender e de crescer profissionalmente.
Tudo depende de como lderes e empresas desenvolvem
sua viso de mundo.

As boas ideias de gesto devem ser verdadeiras e teis.


Como pesquisador, procura provar suas ideias, buscar a
verdade e mostrar sua aplicabilidade.

118
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Business

Universidades de atuao: Stanford


University, University of Illinois e Uni-
versity of California

Organizaes de atuao: ONGs:


The San Francisco Playhouse e Quantum
Leap Healthcare, ambas atualmente

120
Joan Woodward
(1916-1971)
CONTRIBUIO INOVADORA

Pesquisadora da rea social, Joan Woodward acreditava das restries impostas s estruturas organizacionais e
que a pesquisa era guiada por curiosidade e pensamento prticas da gesto diante das diferentes tecnologias e
aguado, alm de ser um processo de revelao e mais mtodos de controle.
bem-conduzido e articulado por pessoas de boa comunica-
o, autoguiadas e com pouca necessidade de superviso. Woodward observou que a estrutura organizacional (tc-
nica e social) das indstrias variava significativamente
Na dcada de 1950, perodo ps-guerra, quando se acen- conforme a tecnologia adotada (processo produtivo). As
tuava a preocupao quanto aos impactos das tecnologias estruturas organizacionais se alteram em funo do con-
nas organizaes, Joan Woodward realizou, durante 10 texto. Suas concluses relacionaram estrutura, tecnologia
anos, uma pesquisa comparativa sobre a gesto organi- e processos produtivos. Revelou, por exemplo, a impor-
zacional de 100 indstrias britnicas. Apresentados preli- tncia da ordenao das atividades, da concentrao de
minarmente no livro Management and Technology (1958) autoridade e dos controles. Por exemplo, organizaes
(Gesto e tecnologia), os resultados mostraram que o de- mais complexas usando tecnologias variadas tendem a ter
sempenho da indstria - at ento marcado pelas carac- hierarquias e sistemas de controles mais rgidos. Orga-
tersticas fordistas poderia ser incrementado por meio nizaes menores usando tecnologias mais simples tm
da insero de proposies oriundas das cincias sociais. hierarquia e controles mais brandos.

Em segundo momento, na obra que teria maior reconhe- Seus estudos concluam, ainda, que na ambiguidade or-
cimento, intitulada Industrial organization: theory and ganizacional os dirigentes possuem atitudes mais flex-
practice (1965) (Organizao industrial: teoria e prtica), veis e desafiadoras, o que resultava em maior inovao e
ela apresenta a pesquisa em que relaciona a estrutura desenvolvimento.
organizacional com a tecnologia adotada. Seu estudo foi
inovador em termos de investigao emprica e analtica, Mais tarde, pesquisando controles, Woodward seguiu o
alm de pioneiro na viso contingencial da administra- mesmo tema, revelando o controle administrativo como
o. Os trabalhos de Woodward provocaram, na poca, varivel importante entre tecnologia estrutura, e compor-
a evoluo dos estudos contingenciais sobre a estrutura, tamento organizacional. Organizaes grandes e com-
entre pesquisadores britnicos como Eric Trist e o cana- plexas tendem a adotar sistemas formais de controle,
dense Elliot Jaques. Seus focos de anlise explicavam a enquanto as menores e menos complexas baseiam exer-
causa das variaes estruturais das organizaes. Avan- cem seus controles nas relaes pessoais.
ou no conhecimento da poca propondo a avaliao

121
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Polnia

Formao: PhD em Psicologia


Organizacional

Universidades de atuao: University


of Michigan, Cornell University

122
Karl Weick
(1936)
CONTRIBUIO INOVADORA

A obra de Karl Weick intensa na produo de ideias no- identidade; b) a retrospectiva; c) identidade; d) o contex-
vas pela contestao contnua dos paradigmas vigentes. to social; e) a continuidade de projetos; f) a expanso por
Como terico organizacional, abordou temas sobre novas pontos de referncia em comum; g) ser guiada pela razoa-
concepes organizacionais e gerncias; os processos de bilidade. Os significados afetam as formas como os atores
criao de sentidos ou sensemaking e o processo de desenvolvem o senso das situaes, tendo o efeito de ge-
criao de teorias sobretudo no campo das organizaes. rar a predisposio para se desprender de uma histria
e aceitar uma nova mais coerente com o contexto atual.
Em The Social Psychology of Organizing (1969), ini-
cia uma trajetria crtica dos paradigmas existentes na A criao de sentidos envolve a aplicao de smbolos que
poca. Weick, um interpretativista, rejeitava a ideia de representem significados; a sensibilidade sobre situaes
princpios aplicveis a todas as organizaes bem como correntes; e a aplicao de padres produtores de ordem
as formas deterministas envoltas na previsibilidade. A para as mudanas.
organizao deixa de ser um meio para atingir fins e pas-
sa a ser vista com um fim em si prpria. A organizao Os sentidos conferem coerncia e estabilidade a contex-
menos o resultado de aes estruturantes programadas tos de alterao da realidade presente. Ademais, tornam
e mais um processo emergente. Por isso a tarefa cen- circunstncias em situaes, compreendidas em pala-
tral de coordenao no deve ser vista ou baseada em vras, que sirvam de ponto de partida para delimitar a
instrumentos, como regras e superviso gerencial, mas identidade e a ao.
fundamentada na interaes sociais internas. Nessas
interaes, h um processo contnuo de construo do O sensemaking valoriza a dimenso social a vida social
sentido o sensemaking. um processo contnuo de comunicao, interpretao
e adaptao mtuas a sociedade no um conjunto de
Weick compreende as organizaes como sistemas de estruturas fixas. A eficcia do sensemaking no est na
criao de sentidos cujos significados so recriados cons- exatido. No mundo de mudanas rpidas, a ao entu-
tantemente sobre elas e o ambiente ao seu redor, alm de siasta mais adequada do que a pesquisa para uma re-
permitirem diversas interpretaes; seus membros reafir- presentao precisa.
mam entre si repetidamente os significados aceitos como
verdades. A criao de sentidos nas organizaes tem Weick era pessimista ou crtico das propostas de mudan-
como caractersticas: a) a construo fundamentada na a organizacional planejadas: para ele, tinham pouco im-

123
pacto porque achava-as fundamentadas em precedentes cial e o uso de representaes, como metforas. Proble-
racionais e no levando em conta a evoluo contnua da mas modernos na construo de teorias organizacionais
construo e do sentido. Apresentou um modelo dinmi- so mais reativos a modas intelectuais, reflexividade e
co de mudana organizacional com dez proposies so- paradigmas e menos com a qualidade dos dados e nos
bre variaes fundamentadas na interpretao contnua. avanos metodolgicos.

A condio humana no se coaduna com uma perspec-


tiva determinista e projetiva sobre o futuro: no mundo, a
pessoa se insere numa corrente de sentidos elaborados de
forma retroativa.

Weick adota a importncia da identidade humana, mas no


da forma tradicional, e sim com o sentido mltiplo da iden-
tidade individual. Para ele, a identidade se caracteriza por
uma multiplicidade de si mesmos entre a pessoa e o seu
meio social. A multiplicidade de si mesmos afeta os senti-
dos que as pessoas constroem diante de situaes diversas
e, consequentemente sua capacidade de adaptao.

Ao tratar da dissonncia cognitiva, Weick v a modifica-


o do comportamento como mais difcil do que a mu-
dana nas prprias crenas. Mudar as crenas mudar as
justificativas. A consonncia com o seu pensar encoraja a
pessoa a agir com entusiasmo e perseverana. Comporta-
mentos so sempre mais ou menos adequados porque o
ambiente mais ou menos malevel.

Ainda com relao dissonncia cognitiva, ele trabalha


a noo da retrospeco. Em vez de considerar as de-
cises produto de requisitos ambientais, sugere olhar a
possibilidade de que a pessoa define retrospectivamente a
deciso, inclusive formula alternativas, baseadas na ima-
gem dos possveis resultados. Os resultados precedem a
deciso.

O desenvolvimento de teorias assemelhado ao sense-


making, pois ambos consistem em aes explicativas, que
reduzem equvocos, evocativas, transitrias, narrativas,
incorporam paradigmas e so repletas de significados.

Para Weick nem tudo que se apresenta como teoria


pode ser compreendido como tal, pois representam pro-
cessos ainda em andamento. O processo de teorizao
consiste em atividades como abstrao, generalizao,
relatos, seleo, explicao, sintetizao e idealizao. A
construo de teorias marcada pela imaginao disci-
plinada pelo processo assemelhado ao de seleo artifi-

124
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Psicologia

Organizaes de atuao: Consultoria


para empresas como Macys e Johnson
& Johnson

126
Lillian Gilbreth
(1878-1972) Junto com o marido, Frank Gilbreth, desenvolveu estudos
sobre movimentos no trabalho, analisando e propondo
melhores formas de realizao por meio de novos fluxos
CONTRIBUIO INOVADORA
de atividades, padronizao de prticas e treinamento
Lillian Gilbreth foi uma das primeiras mulheres a obter para os trabalhadores.
o ttulo de PhD em Psicologia Industrial. Elaborou tese
Como psicloga, Lillian Gilbreth atribua uma importn-
sobre mtodos eficientes de ensino abordando temas
cia fundamental individualidade. Na gerncia tradicio-
sobre o elemento humano na gerncia e no processo
nal, a individualidade da pessoa tendia a ser negligen-
produtivo, assim como ergonomia, equilbrio entre a
ciada. O advento da administrao cientfica (scientific
vida pessoal e profissional, melhorias do trabalho e co-
management) trouxe a preocupao com as pessoas, valo-
locao profissional.
rizando-as na seleo, nos incentivos e nas consideraes
A grande contribuio de Lillian Gilbreth foi introduzir sobre o seu bem-estar social, fsico, moral e financeiro.
as dimenses humanas na administrao cientfica. Para Promoveu a melhora nas habilidades humanas por meio
ela a eficcia da gerncia estava nas pessoas e no nas do treinamento, criando orgulho pelos prprios resulta-
tarefas: a mente do homem o fator de controle sobre dos e consequente aumento salarial. Ademais, o treina-
sua prpria eficincia. Por meio do treinamento, pode-se mento reduziu receios com relao ao emprego e aumen-
ajudar as pessoas a usar melhor suas prprias foras. Por tou a confiana com o prprio trabalho.
isso apregoava que a psicologia tinha um papel central na
Seu livro The Psychology of Management, inspirado na
gerncia. Para ela, promove-se a eficincia por meio de
sua dissertao de doutorado, foi um dos primeiros livros
ateno s dimenses humanas. Assim, em todo desenho
sobre as dimenses humanas na produo industrial da
de tarefas deve-se levar em conta a pessoa.
modernidade. Dos livros sobre a administrao cientfica
Julgava a administrao cientfica o estgio mais avana- produzidos na poca, foi o mais analtico e de maior am-
do da administrao e mais tolerante com relao indivi- bio terica.
dualidade do que a administrao tradicional.
Na verdade, seu livro significou um certo grau de pio-
Lillian caracterizou a administrao (management) neirismo sobre a perspectiva psicolgica na produo
como tendo estgios histricos; tradicional, transicio- industrial: explica os princpios do taylorismo, porm
nal e cientfico. complementando com dimenses humanas como: indivi-
dualidade, treinamento, incentivos e bem-estar social.

Em Fatigue Study, parceria com o marido, a pesquisadora


Tradicional centralizado e unitrio no comando introduziu os temas psicolgicos na rea de maior preo-
cupao de Frank Gilbreth a fadiga. Procurava notar o
Transicional entre o tradicional e introduo da
efeito psicolgico sobre os trabalhadores nas propostas
administrao cientfica
de mudana para a reduo da fadiga. Mostrava as rela-
Cientfico o objetivo a ser alcanado por todas es entre a reduo dos movimentos e as dimenses psi-
as empresas colgicas no ambiente de trabalho.

127
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Cincias Sociais

Universidades de atuao: Columbia


University

128
Luther Gulick
(1892-1993)
CONTRIBUIO INOVADORA des por fatores bsicos (propsito, processo, clientela, e
lugar). Seu modelo frequentou durante muitos anos os
Luther Gullick foi um profissional e um acadmico
livros didticos de administrao, com suas propostas
atuante. Exerceu cargos elevados no governo norte-a-
sobre hierarquizao das chefias, cadeias de comando e
mericano, alm de ter se dedicado ao meio acadmico
alcance de controle.
como professor e tambm como diretor do prestigiado
Instituto de Administrao Pblica em Nova Iorque. Em Dentre as contribuies para o campo da administrao
sua longa vida profissional, escreveu 20 livros e mais de pblica, Gullick destacava (Meier, 2010): a) o futuro da
160 artigos. Foi tambm fundador e um dos presiden- administrao pblica deveria ser governana e no so-
tes da Sociedade Americana para Administrao Pblica mente administrao; b) estruturas organizacionais como
(ASPA, na sigla em ingls). meios tanto para criar a eficincia como para avantajar
indivduos, ideias e processos em relao a outros; c) a
Figura central e marcante no campo da administrao p-
importncia de observar as estruturas formal e informal
blica, foi um promotor e ativista no sentido de se construir
das organizaes; d) a necessidade de testar as ideias exis-
uma cincia da administrao vlida tanto para a rea pri-
tentes nos princpios da administrao; e) a relao entre
vada como para a rea pblica.
administrao pblica (e sua educao), tica e valores; f)
Propunha mtodos cientficos na administrao para a gesto efetiva oferece o excedente necessrio para ab-
substituir a ignorncia e o amadorismo por conhecimento sorver os custos numa democracia, sendo papel dos ges-
e competncia. A nfase cientfica deveria, para ele, estar tores cultivar resultados democrticos; g) management
na relao entre aes e resultados. A cincia da admi- dependente de contexto.
nistrao formularia princpios condutores da eficincia e
Gullick retratou as funes dos executivos por meio de
eficcia das aes. Anteviu Herbert Simon ao ver valores
um acrnimo, POSDCORB: Planning, Organization, Sta-
como necessrios para definir os fins, mas no passveis
ffing, Direction, Coordination, Reporting e Budgeting, que
de submisso a anlise cientfica.
durante muitos anos foi usado para definir as funes b-
Na construo da cincia da administrao, divergiu dos sicas a serem perseguidas pela cincia da administrao
grandes nomes da rea por no aceitar a dicotomia ad- (Notes on the Theory of Organization, 1937).
ministrao/poltica. Julgava essa separao impossvel e
No ano de 1965, enveredando para a rea privada, em
inapropriada, pois a formulao poltica deveria ser uma
um ensaio sobre o carter do management enquanto
dimenso importante na cincia da administrao.
cincia, argumentou poder ser o management uma cin-
Na rea organizacional, fez um contraste com o taylo- cia descritiva, dinmica e aplicada, que dependeria da
rismo, em voga na poca, mudando o foco de anlise da especificao de termos e teorias, podendo dar cultura
tarefa para a estrutura. Dedicou muita ateno depar- humana uma melhor compreenso sobre formas mais
tamentalizao, propondo formas de agrupar ativida- efetivas de trabalho.

129
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Cincias Humanas Radcliffe


College

Organizaes de atuao: autora, con-


sultora e voluntariado em servio social

130
mesmo como uma iluso. Para Follett, a verdadeira tarefa

Mary P. Follett
do lder era coordenar e garantir que todos estivessem fo-
cados nos objetivos.

Ao contrrio das vises correntes da poca, que valori-

(1868-1933) zavam a autoridade em funo de regras e de princpios


normativos, Follett estudava a autoridade na perspectiva
situacional. Para ela, a autoridade deveria ser executada
CONTRIBUIO INOVADORA com base nas demandas objetivas da situao e no de
acordo com mandatos arbitrrios e pessoais.
Mary Parker Follett dedicou-se aos estudos de temas
administrativos sendo uma autora popular. Um de seus Baseou-se nas premissas de que as pessoas podem ser
livros Creative Experience (1924) foi um best-seller tan- lideradas mas no guiadas e de que as organizaes fun-
to nos Estados Unidos quanto na Europa. Dedicou-se cionam por meio da coordenao. A organizao ideal
educao, sem seguir a carreira acadmica, e se projetou seria aquela em que o maior nmero de pessoas estivesse
como autora e consultora na rea da administrao. envolvido nessa coordenao.

Foi responsvel por abrir novos caminhos na perspectiva Follett discordava da pirmide de autoridade, pois no
humana numa poca de grande influncia do taylorismo. concebia a autoridade como algo supremo ou delegvel.
Suas ideias ainda so de grande atualidade, por isso se A autoridade deveria ser exercida por meio de fluxos de
ressalta sua anteviso de grandes temas da administrao coordenao e de forma pluralstica e cumulativa, e em
contempornea. ambos os sentidos hierrquicos.

Nos trabalhos de Follett h temas relacionados ao exer- Pela perspectiva dos fluxos de coordenao, anteviu Si-
ccio do mando, do poder e da autoridade de forma mais mon, ao ver a deciso no como um momento de escolha
democrtica e antecipando, em quase 20 anos, as propos- pessoal de um dirigente e mais como resultado de mlti-
tas dos behavioristas em administrao. plas relaes e influncias entre superiores e subordina-
dos que condicionavam a escolha final.
Tinha uma viso democrtica a ser instituda no ambien-
te de trabalho, pois sempre sugeria ou propunha o maior Seus trabalhos so enfticos sobre o lado humano das or-
envolvimento dos funcionrios nas decises e definies ganizaes, lidando sempre com os aspectos de interde-
de tarefas. Em termos especficos, destaca a influncia re- pendncia e de cooperao. Anteviu tambm o estudo dos
cproca do comportamento interativo no desenvolvimen- conflitos pelo seu lado positivo como oportunidades para
to organizacional. solues criativas e o desenvolvimento organizacional.

Entendia as organizaes como grupos de redes compos- A viso de democrtica de Follett ficou registrada no seu
tas de relaes de influncia entre os indivduos, e no livro The New State (1918), onde defende os processos
como meras estruturas hierrquicas, e por essa perspec- democrticos de governo que em parte inspiraram suas
tiva definia os papis de liderana e de uso da autoridade ideias democrticas sobre a organizao do trabalho.
mais nas dimenses de coordenao e controle.
No governo como na gesto democrtica, por intermdio
Definia controle como um processo autogerado pelas de aprendizado, adaptao e busca do bem comum, as di-
pessoas envolvidas nas tarefas. Por achar que lderes e ge- ferenas individuais e grupais redundam em decises e
rentes no controlavam quase nada, via o controle por si acordos coletivos.

131
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Alemanha

Formao: Direito, Sociologia e


Economia

Universidades de atuao:
Universidade de Berlim, de Freiburg
e Heidelberg (Alemanha).

132
Classificava os comportamentos sociais, inclusive os ad-
ministrativos, por dois tipos de significados: um concreto
e outro terico como tipo puro de significado subjetivo.

Max Weber
O problema com o concreto seria a grande variedade das
relaes sociais de um fenmeno complexo na sua pr-
pria natureza. Por isso via os conceitos nas cincias sociais
repletos de suposies que no aparecem na integralida-
(1864-1920) de do conceito.

O tipo puro ideal pretende ser um construto mental de


CONTRIBUIO INOVADORA categorias que ajudam a capturar as infinitas variaes
da realidade. O tipo ideal no nem descrio da rea-
A obra de Max Weber tem uma abrangncia muito gran-
lidade, que complexa para ser capturada em simples
de: suas anlises envolveram a sociologia, antropologia,
descries, nem um modelo normativo a ser recomen-
direito, poltica, alm de uma acentuada preocupao
dado. Na verdade, um construto para ligar a mente
com dimenses administrativas.
realidade, por meio de categorias, e, assim, aprofundar
Estudiosos de administrao sempre valorizam o seu tra- a sua compreenso.
balho por tocar em temas de grande interesse para a rea.
Para a administrao, o tipo ideal de burocracia forne-
Descreveu vrios tipos de dominao, incluindo o modelo
ceu elementos mais precisos para se compreender um
burocrtico, formatado em tipo ideal, que ficou universal-
fenmeno social e administrativo com maior profundi-
mente famoso.
dade e abrangncia.
Weber considera a burocratizao a dimenso principal
A administrao burocrtica segue princpios de hierar-
da racionalizao do mundo moderno. Sempre viu a ad-
quia de cargos e nveis de autoridade: implicam um siste-
ministrao e a burocracia como partes de um proces-
ma de subordinao amparado em regras e procedimen-
so histrico e avanvel somente por sociedades mais
tos previamente estabelecidos, presumindo-se assim a
avanadas em que a orientao de pessoas se faz por
racionalidade e a impessoalidade. Para Weber a eficincia
meio de regras.
administrativa se aproximaria dessa forma e a ineficincia
Para ele a dominao e suas funes se exercem pela admi- seria consequncia de elementos de irracionalidade, pes-
nistrao e pelo controle contnuo de pessoas e de recursos. soalidade e baixa neutralidade.

A burocracia, baseada no conhecimento, tem esferas cla- Ao buscar compreender as relaes de autoridade e os
ras de competncia e regras intelectualmente analisveis motivos que levam as pessoas a obedecer a ordens, We-
e aes calculveis. Para Weber a burocracia poderia al- ber definiu conceitos de poder e autoridade. Definiu po-
canar os nveis elevados de eficincia por causa de sua der como a habilidade de forar algum a atender ordens
preciso, consistncia, disponibilidade de informaes, ou alcanar a obedincia sem resistncia. A autori-
continuidade, rigor na coordenao e minimizao dos dade representa a capacidade de fazer com que ordens
conflitos pessoais e dos custos materiais. sejam obedecidas com naturalidade ou aparentemente
de modo voluntrio. Em ambas as definies, h uma di-
Acreditava na burocracia como o melhor sistema ideali- menso individual inerente aceitao aproximada dos
zado pelo homem. Falava comparativamente, pois se no conceitos das dimenses de liderana.
fosse o melhor era o melhor dentre os conhecidos mode-
los mais eficientes. Administradores e a cincia da administrao facilmente
se apropriaram das ideias de Weber por serem favorveis
O modelo burocrtico pode ser mais bem entendido na me- ao exerccio da administrao como fator social primor-
todologia utilizada por Weber baseada em modelos ideais. dial para garantir o progresso e a equidade social.

133
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Doutorado em Economia

Universidades de atuao: Harvard


business School

Organizaes de atuao: Monitor,


sua empresa de consultoria para
empresas e governos.

134
Michael Porter
(1947)
CONTRIBUIO INOVADORA

Michael Porter um dos maiores nomes nos estudos da es- por que algumas organizaes so mais vitoriosas do que
tratgia empresarial, tendo produzido quase duas dezenas outras. No meio empresarial, uma derrota pode ser fa-
de livros e mais de cem artigos com uma ateno especial tal. Desafiou as premissas correntes segundo as quais a
vantagem competitiva. Seus livros ganharam importncia competitividade se ganha sendo o melhor. Ao contrrio,
universal, tendo sido reeditados dezenas de vezes. afirmava ser a singularidade o principal fator de desem-
penho. Uma empresa somente pode superar seus concor-
Foi um dos autores mais bem-recebidos tanto pelo mun-
rentes se puder estabelecer algo que a diferencie de for-
do prtico como pelos acadmicos. O meio profissional
ma sustentvel. A essncia da estratgia est na criao
o acolheu muito bem, dada a facilidade de compreenso
de caractersticas nicas que possibilitem se tornar distin-
de seus modelos acessveis e de fcil uso. No meio aca-
to dos demais. Posies estratgicas podem ser baseadas
dmico difcil encontrar algum curso de estratgia em
nas necessidades dos clientes, na acessibilidade aos clien-
que ele no seja um dos autores centrais para o aprendiza-
tes ou na variedade de produtos e servios.
do. Ademais, tem sido um consultor e autor celebrado no
mundo todo, com dezenas de honrarias e ttulos diversos Usou o seu conceito de cadeia de valor para reforar a
em homenagem e agradecimento pelos seus trabalhos. premissa do sucesso e da singularidade, isto , como
cada etapa do processo de produo, do fornecedor ao
Dentre suas ideias inovadoras, trs chamaram maior
distribuidor, adiciona ou deveria adicionar valor para o
ateno e se tornaram marcos na disseminao de suas
usurio final. Enfatizava a necessidade de se criar valor
propostas sobre o posicionamento estratgico: a desfo-
no s para ser diferente dos outros como tambm para
cagem da nfase nos concorrentes nas anlises sobre a
valorizar diferencialmente a prpria cadeia em relao
competitividade como o modelo das cinco foras; a cadeia
ao valor dos concorrentes. Avanou seu conceito de FIT
de valor como fator de singularidade e FIT; e a diferencia-
pela premissa de que atividades da cadeia de valor se
o entre o conceito de estratgia e o conceito de eficcia
relacionam entre si e as boas estratgias dependem de
operacional.
muitas interdependncias e, sobretudo, de escolhas so-
O esporte teve parte importante na sua formao, exer- bre interdependncias.
cendo influncia significativa na sua forma de avaliar o
No incio, foi um grande inovador, ao retirar o foco da
ambiente competitivo nas organizaes.
anlise estratgica, normalmente restrita aos competido-
Assim, carregava em seus trabalhos a premissa de saber res, para criar um modelo de anlise mais amplo e com-

135
plexo. Referenciando-se sempre no posicionamento es-
tratgico, procurou oferecer s empresas ideias de como
analisar sua posio competitiva. Seu famoso modelo de
cinco foras revela uma viso mais ampla da competio
ao focar numa arena industrial ou espao de mercado. As-
sim, props incluir novas foras de anlise, a saber: risco
da entrada de novos competidores; o grau de competio
existente; o poder de barganha dos fornecedores e dos
compradores; e a ameaa de produtos substitutos.

Para ele, a estratgia corporativa deve ser elaborada para


criar vantagem competitiva para cada um dos negcios
da empresa e ser apresentada tanto no nvel da unidade
de negcio quanto no nvel corporativo. Estratgias de
sucesso so fundamentadas, entre outros fatores, tam-
bm na competitividade no nvel da unidade de negcio.

Em vrios artigos e no livro A Vantagem Competitiva das


Naes (1989), dedicou especial ateno relao entre o
desenvolvimento e a competitividade. Aborda o motivo
pelo qual os pases alcanam espao em determinados
mercados e analisa os meios pelos quais as naes po-
dem obter vantagens competitivas. Nesse sentido, ao
fazer a ligao entre as dimenses micro e macroeco-
nmicas do desenvolvimento, mostra que as empresas
obtm vantagem competitiva no ambiente internacional
(global), conforme seus pases proporcionam ambiente
competitivo e dinmico com destaque para a relevn-
cia da formao de clusters.

136
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Frana

Formao: Administrao e Direito

Organizao de atuao: Le Centre


National de la Recherche Scientifique;
Center for Advanced Study in the
Behavioral Sciences; e Center for the
Sociology of Organization.

138
Jogos ocorrem entre scios de vrios tipos, por exem-

Michel Crozier plo, entre unidades organizacionais ou mesmo entre su-


periores e subordinados. Por isso os jogos no so entre
iguais, mas entre pessoas que possuem diferentes recur-
sos de poder, que, no entanto, podem se aliar na busca
(1922-2013) de mais poder.

Indivduos e grupos seguem vrias estratgias, mas com


CONTRIBUIO INOVADORA limites determinados pela necessidade da sobrevivncia
Crozier desenvolveu seu trabalho como centrado na re- de todos. Portanto, no h jogos de vida ou morte, mas
lao entre organizao burocrtica e poder. para ocupar posies dentro do sistema ou ampliar a
posse de recursos de poder. Assim, os jogos reforam de
O primeiro momento de seu trabalho foi marcado pela forma contnua as mesmas regras em um sistema que se
herana da crtica administrativa da burocracia, com in- mantm em um crculo vicioso.
fluncia de abordagens de pases distintos como Frana
(seu pas de origem) e Estados Unidos. Na Frana, estu- Por haver grupos, h algum incentivo cooperao,
dou sistemas burocrticos em empresas estatais e orga- como alianas e troca de favores. A motivao para o
nizaes pblicas. jogo a tentativa de ampliar o poder j conquistado, am-
pliando a prpria autonomia e reduzindo o poder alheio.
Seu trabalho de maior impacto e notoriedade Le Ph-
nomne bureaucratique, de 1962, onde aprofunda anli- Para Crozier, a incerteza explica os jogos de poder: a dis-
ses sobre a burocracia. Para Crozier, a burocracia um tribuio desigual de recursos, inerente ao ambiente or-
sistema com sua funcionalidade e lgica prprias. Pro- ganizacional, gera zonas de incertezas. Pessoas desejam
pe a descrio da burocracia moderna em um modelo aumentar o controle sobre recursos dominados pelo sis-
de quatro dimenses: 1. A extenso do desenvolvimento tema burocrtico e assim evitar incertezas. No entanto, a
das regras impessoais; 2. A centralizao de decises; 3. rotinizao da incerteza por meio de regulao burocr-
O isolamento dos nveis ou categorias hierrquicas; 4. O tica elimina ou reduz o poder. Da a prtica de dirigentes
desenvolvimento de relaes de poder paralelas. em centralizar e regular os sistemas de controle.

Crozier no v a organizao burocrtica como uma es- Crozier entende a mudana como um processo coletivo,
trutura racional monoltica, mas como um sistema em que acarreta novas regras sociais negociadas, prticas,
que, apesar de todos os esforos de controle, indivduos aprendizados e formas de gesto. Prestes Motta desta-
e grupos tm um espao de manobra. ca que Crozier tinha a crena de que os problemas de
funcionamento organizacional estariam intrinsecamente
Para ele, as organizaes so compostas de conjuntos de relacionados a problemas da administrao oriundos,
jogos complexos de poder entre jogadores heterogneos sobretudo, de ao cooperativa. Para Crozier, a ao do
(grupos e pessoas), que ocorrem em formas diferencia- grupo organizacional um construto social, voltado para
das em termos de estratgias, aes e regras. Os jogos o alcance de solues especficas e o alcance de objetivos
na organizao burocrtica se passam entres scios que do coletivo. As regras burocrticas representam solu-
tm que jogar entre si. es para gerar a cooperao em prol do alcance dos ob-
jetivos e metas do conjunto. Contudo, as regras tambm
Seu conceito-base so os jogos de poder, que so inclu- redundam em jogos de poder.
sive a base do processo decisrio. H uma constante in-
terao entre atores do sistema, e, assim, a organizao Para Crozier, as grandes organizaes contemporneas
menos uma criao racional deliberada e mais o resul- no so refratrias mudana, mas sempre h forma de
tado de jogos de poder. jogos que bloqueiam as mudanas necessrias.

139
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): ustria

Formao: Doutor em Direito Interna-


cional

Universidades de atuao: Bennin-


gton College, New York University,
Claremont Graduate University

Organizaes de atuao: General


Motors (consultor), consultoria em mui-
tas empresas.

140
Peter Drucker
(1909-2005)
CONTRIBUIO INOVADORA esse tipo de livros. Nessa obra, sintetiza as cinco ativida-
des bsicas dos gerentes de topo: estabelecer objetivos;
Drucker foi um dos mais influentes autores sobre admi- organizar; motivar e comunicar; avaliar; e promover o
nistrao. Sua contribuio extensa: mais de 30 livros, aperfeioamento das pessoas.
com tradues em muitas lnguas e atingindo uma atra-
o planetria. Como um analista refletindo sobre as atividades admi-
nistrativas de uma empresa, seus escritos lembram mais
No se mostrou um terico, nem gostava dos vieses cien- um filsofo sobre a vida e sobre o mundo empresarial e
tficos tradicionais das cincias sociais, mas influenciou de menos um cientista social descrevendo o resultado de
forma significativa tanto o mundo prtico quanto a produ- seus trabalhos de pesquisa. Descrevia-se como ecolo-
o de ideias na rea acadmica. Drucker se firmou e foi gista social, pois estudava as formas como os indivduos
amplamente reconhecido como um pensador sobre as or- se organizam e interagem, tal como ecologistas o fazem
ganizaes produtivas e sua gerncia. Sistematizou suas com a natureza. Reconhecia a relevncia das pessoas nos
experincias e reflexes e relatou numa maneira especial resultados organizacionais e dizia serem as organizaes
seu olhar sobre a gerncia. um fenmeno humano, social e moral.
Suas obras sempre acompanharam uma evoluo temti- As ideias de Drucker sempre incluem uma ateno a di-
ca, refletindo no somente as condies da poca em que menses econmicas, filosficas e polticas, temas cen-
eram escritas, mas tambm a formao e a evoluo dos trais e constantes de seus livros .
interesses do prprio Drucker. Diplomado em direito e
com boa formao em filosofia e poltica, seus primeiros Desde o incio, Drucker influenciou o ensino e a prtica da
livros refletem uma preferncia por nessa temtica, que administrao e sempre deu grande relevncia e visibili-
mesmo subsidiariamente jamais deixou de influenciar dade ao trabalho de dirigentes e gerentes.
seus futuros trabalhos sobre gerncia. Em um dos seus
Drucker pe uma forte nfase nas tarefas e responsabili-
primeiros livros, The Future of Industrial Man (1942), ana-
dades dos gerentes de topo e dos gerentes em geral. Foca
lisou a transformao social em uma sociedade de or-
o gerente como uma pessoa singular na organizao e
ganizaes, ressaltando aspectos polticos, o poder e os
ressalta seu papel no como parte de uma engrenagem
processos decisrios. Fruto desse trabalho, foi convidado
ou uma funo mecnica, mas desempenhando funes
a realizar estudos na General Motors, cujos resultados fo-
como habilidades humanas, sociais e morais.
ram relatados na obra Concept of the Corporation (1945),
que ampliou significativamente o interesse de Drucker Para ele, gerncia sobre fazer coisas acontecerem, obter
pela gerncia. Durante esse perodo, esteve em contato resultados, satisfazer os clientes, gerar lucros e criar valor.
com Alfred Sloan, o CEO da empresa e uma de suas gran- Drucker considera que empresas de sucesso so aquelas
des referncias de aprendizado sobre o tema. em que seus dirigentes e gerentes impem a si prprios
um alto padro de desempenho. Prticas gerenciais de-
Sobre gerncia, seu livro de sucesso inicial, e que assim
vem ser fundamentadas na integridade do indivduo, e o
se manteve por muitos anos, The Practice of Management
gerente tem o papel de capacitar as foras j existentes
(1954), foi usado como livro didtico em vrias escolas de
nas pessoas. A contribuio principal de um gerente dar
muitos pases. Nele, transmite ideias aprendidas na Gene-
a outros viso e habilidade de desempenhar.
ral Motors e inicia a sua trajetria com o tema da gesto
por objetivos. Igualmente exitoso foi Management: Tasks, Especialmente interessado na grande empresa e no ge-
Responsibilities and Practices (1973), primeiro livro de ad- rente de topo (top manager), Drucker afirma ser a gern-
ministrao a frequentar a lista dos mais vendidos, pos- cia a parte principal de uma empresa e o gerente de topo,
sivelmente, abrindo as portas do mercado editorial para o elemento integrador da dinmica empresarial.

141
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): ustria

Formao: Sociologia

Universidades de atuao: Columbia


University, University of Chicago SUNY
Albany, University of North Carolina

142
Ao explicar essas relaes, demonstrou que uma estrutu-
ra social em equilbrio resulta do processo comportamen-

Peter Blau tal de trocas com prmios e custos distintos que variam
conforme as interaes. Relaes em desequilbrio so
governadas mais por expectativas e valores culturais que

(1918-2002)
as legitimam do que por clculos racionais.

A anlise de estruturas sociais complexas agrupamento


de indivduos ou organizaes de trabalho deve ser es-
CONTRIBUIO INOVADORA tudada a partir dos padres de interaes, pois suas com-
Nome de destaque na rea da sociologia, e um dos nomes posies so distintas dos membros que as compem.
mais citados em estudos e pesquisas, foi um dos funda-
Sobre desigualdade e heterogeneidade, desenvolveu a
dores do campo da sociologia organizacional. Acreditava
teoria macroestrutural, ou teoria primitiva das estruturas
que melhores conhecimentos cientficos so de impor-
sociais, analisando a organizao de sistema de grande
tncia fundamental para a democracia e a resoluo de
escala, classes sociais e as dimenses pelas quais as or-
problemas sociais. Defendia que o objetivo central da so-
ganizaes so estruturadas. Ao escrever as memrias
ciologia descobrir as formas bsicas de interaes pe-
sobre a carreira acadmica, Blau relatou que o estudo te-
las quais os indivduos possuem interesses ou satisfazem
ria sido decorrente de um programa de pesquisa sobre a
seus desejos. Tinha interesse em conectar teoricamente
burocracia, no qual abordava quantitativamente os dife-
estudos sociolgicos do cotidiano, que examinassem di-
rentes tipos de organizaes formais. As limitaes dessa
menses coletivistas ou estruturais da sociedade.
pesquisa o teriam conduzido para a construo da teoria
Para os administradores, as contribuies de Peter Blau macroestrutural das influncias das estruturas de popula-
foram significativas, com sua ateno inicial dinmica es nas relaes intergrupos. Desse modo, as limitaes
da burocracia e reflexes sobre a administrao e as es- de um estudo tornaram-se aquilo que viria a ser o desta-
truturas burocrticas. Posteriormente, na perspectiva es- que de sua carreira.
truturalista, analisou as organizaes formais, como tam-
Com W. Richard Scott produziu Formal Organizations a
bm desenvolveu a teoria das interaes sociais como um
comparative approach, sua obra de maior impacto e re-
sistema de trocas.
conhecimento relevante para o estudo das organizaes.
Buscou explicar fenmenos sociais como mobilidade e Numa viso mais estruturalista, procurou reverter uma
ascenso social, oportunidades ocupacionais e influncia tendncia da poca, favorvel a uma perspectiva sociopsi-
das estruturas populacionais no comportamento huma- colgica de ver como os atores organizacionais pessoas
no. Seu trabalho incluiu relaes de status; organizaes; e grupos influenciavam as aes coletivas. Na perspecti-
teoria sobre as trocas sociais; e teoria macroestrutural. va de Blau, o importante tomar como unidade de anlise
a prpria organizao e mostrar como o seu contexto e es-
Em Exchange and Power in Social Life, formulou uma trutura moldam as atitudes, os valores e comportamentos
teoria sobre microssociologia das relaes de troca ba- das pessoas. Sempre com o foco no todo organizacional
seando-se na premissa de que a interao social tem valor e suas interdependncias, essa obra foi importante para
para as pessoas , e explorou as formas e recursos desse a melhor compreenso das relaes formais e informais,
valor para compreender os resultados coletivos e a distri- bem como das relaes de liderana e autoridade. Suas
buio de poder na sociedade. Pessoas entram nas rela- anlises de como a estrutura formal restringe relaes in-
es sociais pelas mesmas razes que entram nas relaes formais e as de autoridade foram significativas no estudo
econmicas, ou seja, por necessitarem de algo de outras da administrao. Igualmente fundamentais foram suas
pessoas. Mas as interaes sociais so de longo prazo, e, anlises da macroestrutura social focalizando a organi-
como no tm mtrica, h dificuldade de as pessoas medi- zao de sistema de grande escala e dimenses sobre as
rem se os benefcios mtuos foram equitativos. quais a sociedade estruturada.

143
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Administrao.

Universidades de atuao: Massachu-


setts Institute of Technology.

144
Entre as disciplinas elencadas esto: 1. Viso comparti-
lhada. A construo de uma viso que d significado ao
esforo e comprometimento coletivos; 2. Domnio pessoal

Peter Senge com foco no indivduo, na clareza e no aprofundamento


da viso pessoal ex: valores, reflexo e aprendizado.
Assim, se desenvolve uma perspectiva menos reativa e

(1947) mais criativa para reduzir o hiato entre viso e realida-


de; 3. Modelos mentais. Presume que cada indivduo tem
uma viso interna de mundo, amparada em experincias,
CONTRIBUIO INOVADORA educao e contexto, para gui-lo e influenciar os demais.
Modelos mentais reconhecem a existncia no s de for-
Peter Senge reconhecido amplamente por ter explo-
mas de pensamento sobre a organizao mas tambm de
rado o tema das organizaes de aprendizado. Pre-
novos modelos de se ver prpria organizao 4. Apren-
sume terem as organizaes dificuldades ou inabilidade
dizagem em equipe. Esse tipo de aprendizado cria uma
de aprendizagem que dificultam o seu desenvolvimento.
viso compartilhada e gera sinergia entre os membros de
Todo o seu trabalho de tentar reverter esse estado de
um grupo, decorrente de dilogo e discusso. O aprendi-
coisas, transformando organizaes inbeis em organi-
zado em equipe sintetiza as melhores opes para ao. 5.
zaes aprendizes.
Pensamento sistmico, que atua como disciplina integra-
Sua produo destacada, prioritariamente, pela publica- dora das quatro anteriores e cria um todo coerente.
o de um dos livros mais vendidos no campo da gesto:
O papel da liderana sempre tratado por Senge como
The Fifth Discipline: The art and practice of the learning
um meio para aumentar o poder, as habilidades e a capa-
organization (A quinta disciplina: A arte e prtica das or-
cidade de trabalho eficiente dos indivduos.
ganizaes de aprendizado) (1990). O livro foi resultado de
cerca de 15 anos de trabalho de diversos pesquisadores A perspectiva tradicional sobre liderana de que as
membros do Center for Organizational Learning, entre os pessoas so desprovidas de poder e de viso de futuro
quais ele estava includo. O ponto de destaque no livro e so inbeis em lidar com as foras da mudana e que
est na traduo simplificada de ideias apresentadas pre- isso s pode ser remediado ou corrigido pelo poder de
viamente por autores distintos. grandes lderes.

Senge explica que deficincias de aprendizado podem Senge discorda da percepo do lder como figura he-
ser fatais para as organizaes, dentre as quais pode se roica ou pessoa fora do comum com talentos especiais.
destacar: as barreiras de aprendizado como ligao ex- Procura promover uma viso e um papel do lder em um
cessiva com os prprios deveres e funes, aprendendo contexto de democracia e poder dos liderados.
pouco com os resultados produzidos por meio da inte-
medida que o mundo se torna mais complexo e din-
rao; foco de curto prazo, sem conscincia do processo
mico, o trabalho tem que se tornar mais um momento
gradual de mudanas, que produz ameaas maiores do
de aprendizagem. Assim, necessrio remover obst-
que os processos imediatos; e o mito da gesto de times
culos de aprendizagem, arriscar em algo novo, alm
como unida e em acordo.
de desenvolver a habilidade de aprender no s com a
Para superar essas deficincias, Senge apresenta cinco dis- prpria experincia, mas sobretudo com a experincia
ciplinas essenciais gesto, relacionadas a uma mudana organizacional e coletiva. Organizaes de aprendizado
de pensamento voltada para o todo e percepo dos atores no so produtos, mas processos relacionados com
como ativos no processo de delineamento das realidades. alterao contnua.

145
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Psicologia

Universidades de atuao: University


of New York, University of Michigan

Organizaes de atuao: Governo


americano, Rensis Likert Association.

146
Sistema 3. Consultivo, com uso de consulta no pro-
cesso decisrio, apesar da centralizao. Nesse caso,
o gerente usa recompensas; punies ocasionais; e
algum envolvimento dos subordinados, que podem

Rensis Likert ter uma influncia limitada no processo decisrio.


Decises principais sempre originadas no topo.

(1903-1981) Sistema 4. Participativo, com engajamento da equi-


pe no processo decisrio. Caracteriza-se pela nfase
na participao, na deciso grupal e na comunica-
CONTRIBUIO INOVADORA o ampla em todos os sentidos. Processos grupais
se inserem no organograma por meio de pessoas
Rensis Likert foi um pesquisador atuante desde que que pertencem a vrios grupos, que denominou de
criou o Instituto de Pesquisa Social na Universidade linking pins.
de Michigan, onde alm de pesquisador foi diretor por
dcadas. Nesse instituto desenvolveu, principalmente, Likert destacava a relevncia do sistema 4 como o mais
estudos relacionando estilos de gerncia e desempenho eficaz. Chegou a mencionar um outro sistema que lembra
organizacional. muito as descries de Douglas McGregor, sobre a Teoria
Y, mas na qual a autoridade desapareceria.
Alm de professor e pesquisador, teve um papel muito
importante em consultorias onde procurava aplicar suas Para aplicar o sistema 4, sugeria s organizaes uma es-
ideias. Em seus trabalhos, mantinha uma interao cons- trutura de vrios grupos superpostos, como agrupamen-
tante com Douglas McGregor. Na obra de ambos, facil- tos de atores, interagindo e se apoiando mutuamente,
mente se identifica uma influncia mtua no foco acentua- todos usando com eficincia o processo decisrio grupal.
do nas dimenses humanas da gerncia organizacional.
Para Likert a gerncia uma atividade relativa. Para se-
De incio, procurou mostrar que gerentes centrados na ta- rem eficazes, os gerentes devem adaptar seu comporta-
refa so menos eficazes: deixam seus subordinados ocu- mento s pessoas que lideram, atentando para os valores,
pados em prolongados ciclos de trabalho, com volume as habilidades e expectativas dos liderados. A sensibilida-
e tempo determinados pelo prprio chefe. Os gerentes de a essas dimenses encoraja a iniciativa de suas equi-
mais eficazes mantm o foco nas dimenses humanas de pes e ajuda no desenvolvimento de relaes saudveis e
seus subordinados: so centrados no empregado e na produtivas.
construo de grupos eficazes e no estabelecimento de
A gesto mais participativa deve ser entendida como pro-
metas de alto desempenho.
cesso de adaptao ao coletivo e de considerao pelo con-
Uma das contribuies mais reconhecidas de Likert foi a texto. Assim, a participao no processo decisrio e a reso-
sua classificao de tipos de gerncia: luo de problemas coletivos vm a ser uma habilidade para
melhores relaes de trabalho e maior desempenho.
Sistema 1. Autoritrio coercitivo, baseado em medo
e ameaas. O gerente usa de medos e ameaas. Co- Likert estudou vrias dimenses e atitudes das pessoas
municao top-down (de cima para baixo) e decises com relao ao trabalho. Para medir atitudes, criou uma
no topo. escala, a Escala Likert, que ficou amplamente reconhe-
cida e utilizada baseada na ordenao entre pontos extre-
Sistema 2. Autoridade benevolente, com uso de pr- mos, de concordo totalmente a discordo totalmente.
mios ou benefcios para alcanar o comportamento Dentre suas preocupaes destacava-se a inteno em
esperado. O gerente se mantm um decisor autorit- desenvolver mtodos mais formais e estruturados de
rio, usa recompensas para obter atitudes de subser- entrevistas, que futuramente foram concretizados com o
vincia. Decises no topo. mtodo survey de pesquisa.

147
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Sociologia e Lngua inglesa

Universidades de atuao: Harvard


business School

Organizaes de atuao: Consultora


de empresas e negcios.

148
Rosabeth M.Kanter
(1943)
CONTRIBUIO INOVADORA

Recorrentemente citada como uma das 50 mulheres mais alianas, parcerias e conexes locais. O sucesso alcana-
influentes da atualidade. Rosabeth dedica seus esforos do quando todos se ajustam a tal realidade especialmen-
de trabalho para a anlise da estratgia, liderana e sobre- te em funo da conexo entre atores.
tudo inovao. Seu livro The Change Masters significou
Com Men and women of the corporation (1977), recebeu
um importante marco nos estudos sobre o tema.
o Prmio C . Wright Mills por suas anlises sociolgicas,
Seus artigos so publicados continuamente na Harvard retratando questes de desigualdades e oportunidades
business Review. Ela destaca o papel das pessoas na orga- entre grupos. Suas observaes apontaram, dentre outros
nizao moderna e a necessidade de conceder poder aos aspectos, o fato de os grupos de mulheres e de membros
indivduos para alcanar a inovao. Kanter cr na falta de de minorias tnicas serem os mais afetados pelas ques-
poder ou na impotncia organizacional dos funcionrios tes de poder. A explicao do comportamento est em
como causa de ineficincia e obstculo inovao. Para trs variveis estruturais: estrutura de oportunidades; es-
ela, chefes e dirigentes que ocupam posies de respon- trutura de poder; e distribuio proporcional de pessoas
sabilidade mas carecem de poder transformam suas fun- de diferentes tipos. A partir das suas anlises, prope alte-
es em feudos, e espalham impotncia. Para Kanter, a raes na organizao moderna, dentre as quais se desta-
grande arma de quem no tem poder resistir a todas as cam a criao de oportunidades iguais entre os grupos e a
novas ideias produzidas pelos que os cercam. permisso do fluxo de aspiraes individuais.

A temtica do poder recorrente em seus textos, e em Como ensina Kanter toda histria de mudana possui
Power failures in management circuits ela aponta o poder uma pr-histria, isto , condies prvias que facilitam
com um termo comumente associado a conotao negati- ou dificultam a inovao. Saber sobre semelhanas entre
va de dominao, controle e opresso. Contrariamente, mudanas organizacionais ajuda a direcion-la, mas o co-
defende o sentido positivo, significando eficcia na mobi- nhecimento das diferenas garantia de seu xito.
lizao de recursos em direo aos objetivos almejados.
No seu livro When giants learn to dance enfrenta o pa-
Para Kanter o xito da inovao est associado forma radoxo de fazer mais com menos. Recomenda a reduo
globalstica ou integradora de examinar problemas. A do tamanho das empresas, aconselhando-as a: (1) mini-
concesso de iniciativa e poder aos funcionrios, bem mizar objetivos e maximizar opes de forma a assegu-
como o envolvimento coletivo, so abordagens da autora. rar mais flexibilidade; (2) usasr menos o controle e mais
a coordenao e a influncia para alcanar equilbrio; e
No livro World Class, em uma perspectiva macro, des- (3) reagrupar continuamente as pessoas na busca de uma
creve a globalizao e os impactos nas economias locais, nova combinao inesperada. Em todas as suas propostas
para organizaes e seus gestores, com destaque a aspec- proclama a necessidade de maior cooperao dentro da
tos como limites e vantagens colaborativas derivadas de empresa e a menos nfase nas dimenses burocrticas.

149
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): Inglaterra

Formao: Doutor em management

Universidades de atuao: University


of Technology (Sydney/Austrlia), Uni-
versity of New England, University St.
Andrews, University of Western Sydney.

150
Stewart Clegg
(1947)
CONTRIBUIO INOVADORA

O foco central de seu trabalho est na anlise do poder. Estabeleceu distines entre a modernidade e a ps-mo-
tambm considerado um dos principais contribuidores em dernidade, por prticas e requisitos diversos na gerncia:
pesquisas sobre a teoria organizacional ps-moderna.
Modernidade gerencial: burocratiza o processo produti-
Acredita que organizaes so estruturas complexas em vo por meio de uma microdiviso do trabalho e danifica
movimento, que se apresentam como locais de relaes habilidades dos empregados no exerccio de suas tarefas
sociais de produo onde se definem as estruturas de de como, quando e onde devem ser realizadas.
classe e se apresentam em diferentes formas, nveis da
Ps-modernidade gerencial: diferencia o processo produ-
estrutura e regras de controle. Estruturas sociais so co-
tivo de forma a conceder aos empregados um conjunto
nectadas ao poder por modos de racionalidades, que per-
amplo de habilidades e poder para serem flexveis em uti-
mitem o seu alcance e a reproduo da dominao.
liz-los conforme a demanda.
O uso do poder central para os processos organizacio-
Assim, entende as organizaes ps-modernas como
nais: causado pela dependncia de recursos, est incor-
mais democrticas e flexveis em termos de demanda de
porado em regras prticas disciplinares e conectado
conhecimento, concesso de poder e autonomia aos indi-
diviso do trabalho.
vduos, fundamentadas em prticas coletivistas.
So formas de exerccio do poder: a) a dominao por
Em uma pesquisa inspirada nas ideias de Jaques, Clegg
coero; b) a dominao por hegemonia. O poder s pode
props sete imperativos organizacionais, claramente ba-
ser manifestado dentro dos denominados circuitos de
seados em organizaes japonesas, mas com a incluso
poder, que so reforados pelas relaes e negociaes
de exemplos europeus:
entre os atores. As relaes de poder so passveis de do-
minao e resistncia. Articulao da misso, dos objetivos e da estrat-
gia. Por no adotarem o enfoque de conglomerados,
Em Frameworks of Power (1989), apresenta abordagens
empresas japonesas conseguem maior coerncia
distintas para o estudo do poder, ao analisar a literatura
interna, alm de forte foco na misso e uma cultu-
clssica e os principais pensadores sobre o tema. Resume
ra interna mais homognea, com graus elevados de
seu pensamento na proposio: toda ordem social emer-
comprometimento organizacional.
ge da codificao de circuitos de poder, na forma de dife-
rentes modos de dominao.

151
Alinhamentos funcionais. Alinhamento de ativida-
des conseguidas por uso extensivo de princpios de-
mocrticos com equipes autogerenciadas.

Mecanismo e coordenao e de controle. Em termos


de poder interno, a aceitao do foco grupal e da
confiana que transcende particularismos, fazendo
cada pessoa individualmente se comprometer forte-
mente com sua organizao.

Accountability e relaes entre papis. Foco na


accountability de grupo.

Planejamento e comunicao. Foco no longo prazo.

Recompensa e desempenho. Sempre enfatizando o


desempenho organizacional e menos o desempenho
individual.

Liderana efetiva. Criar confiana e compromissos


mtuos.

No Brasil, o nome de Clegg facilmente associado ao


Handbook de Estudos Organizacionais, organizado em
parceria com Cynthia Hardy e Walter R. Nord, primeira-
mente publicado em 1996, onde examina temas contem-
porneos dos estudos organizacionais.

Constitudo de trs volumes, o contedo apresenta-


do em abordagens retrospectivas e prospectivas sobre
o campo de estudos das organizaes e dividido em: 1.
Modelos de anlise e novas questes em Estudos Orga-
nizacionais; 2. Reflexes e novas direes; 3. Ao e
anlise organizacionais.

152
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): ndia

Formao: PhD MIT Sloan School of


management

Universidades de atuao: London


business School; Insead business School

Organizaes de atuao: Indian Oil


Corporation (comeo da carreira, como
engenheiro).

154
Sumantra Goshal
(19482004) Goshal prope uma nfase radical e acentuada nas con-
quistas pessoais para poder atingir e medir o desempe-
nho e as conquistas organizacionais.
CONTRIBUIO INOVADORA
Prope ainda uma forte nfase no individualismo ao afir-
As influncias foram de mltiplas origens, pois sua mar que as conquistas individuais elevam as conquistas
formao ocorreu na ndia e nos EUA, reforada pos- organizacionais.
teriormente pela trajetria profissional baseada geo-
Para ele, as empresas tm que capitalizar as idiossincra-
graficamente na Frana e no Reino Unido. Esse ponto
sias, e mesmo excentricidades das pessoas, reconhecen-
foi destacado por Handy ao afirmar que o papel de um
do, desenvolvendo e aplicando suas habilidades nicas.
guru disseminar ideias e que Ghoshal , dentre todos,
o mais internacionalizado e mais bem-equipado com Ao analisarem a realidade da globalizao, com destaque
ideias que vo alm das fronteiras. para Managing across borders (1989), Goshal e Bartlett
trataram da questo do crescimento e a configurao da
Seu trabalho amplamente fundamentado em observa-
realidade de competio globalizada e empresas globais.
o, com nfase em grandes empresas. O management,
Delinearam elementos relevantes para fazer frente nova
segundo ele, seria a fonte mais importante de qualidade do
realidade: a) Mudana de padres da administrao in-
desenvolvimento de uma nao. Em contrapartida, apon-
ternacional; b) Novo modelo global; c) Novos formatos
tava a atual teoria do management como subsocializada e
organizacionais; d) A importncia da integrao. Com
unidimensional, alm de acreditar na necessidade de mu-
relao aos diferentes tipos organizacionais, descreveram
danas de paradigmas ou das crenas de que a) os gesto-
as: a) Multinacionais ou multidomsticas, com alto grau
res de grandes empresas entendam o papel dessas para
de responsabilidade regional; b) Empresas globais, com
reinventar e produzir riqueza e progresso para todos; b) os
eficincia de escala e vantagens de custo; c) Empresas in-
empregados so investidores voluntrios de seus talentos
ternacionais, com diferencial na transferncia de conheci-
nas organizaes consequentemente esses talentos me-
mento; d) Transnacionais, formadas por uma rede de uni-
recem ser desenvolvidos; c) a empresa empreendedora se
dades especializadas. Nesse aspecto, concluram que as
concentre em processos em vez de na estrutura.
solues histricas no seriam mais aplicveis realidade
Na sua associao com Christopher Bartlett, em diversos da globalizao.
projetos apontou que as empresas deveriam alterar ele-
No seu ltimo artigo, publicado post mortem, sugeriu que
mentos de sua psicologia e fisiologia. Na psicologia es-
o tpico da governana corporativa fosse repensado, pois
tariam elementos como normas e crenas. Na fisiologia,
as ms teorias da gesto estariam destruindo as boas pr-
sistemas e fluxos de informaes.
ticas. Classificou como ms teorias aquelas que ideologi-
As organizaes devem lidar com as pessoas no nvel mais camente poderiam ser consideradas imorais aplicando
profundo. Paradoxalmente, na medida em que estratgias como exemplo o fato de ser mais fcil vender aes de
e organizaes se tornam mais complexas e sofisticadas, uma empresa do que a realocao profissional de um em-
os dirigentes esto comeando a transpor sua concentra- pregado demitido. Com isso, afirmou que os cientistas
o histrica nos grandes temas estratgicos para o foco sociais carregam uma responsabilidade moral superior
nos detalhes de gerenciar pessoas e processos. dos demais em funo dos danos que podem causar.

155
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: PhD em Business

Organizaes de atuao: McKinsey,


Marinha Americana e Casa Branca

156
Tom Peters
(1942)
CONTRIBUIO INOVADORA

Tom Peters ficou conhecido como um grande guru do ma- e empreendedorismo; 4. Produtividade por intermdio
nagement no s pela presena de suas ideias nas empre- das pessoas; 5. Orientao pelos valores participativos; 6.
sas e escolas como tambm pelas inmeras palestras que Limitar-se aos negcios que a empresa domina; 7. Forma
proferiu ao longo dos anos e por todo o planeta. simples e staff enxuto; 8. Existncia simultnea de rigi-
dez e flexibilidade. Peters e Waterman criticaram muito
Motivado para saber como e por que as empresas ame-
a gerncia existente na poca por ser rgida, inflexvel e
ricanas bem-gerenciadas alcanam o sucesso, lanou-se,
racionalista. Censuravam as escolas e faculdades de ad-
com Waterman, numa pesquisa de resultados bastante
ministrao por seu enfoque excessivamente racionalista
otimistas. Seu livro principal com Robert Waterman, In
de buscar justificativas analticas para todas as decises,
Search of Excellence: Lessons from Americas Best-run
deixando seus graduados perigosamente desencaminha-
Companies, vendeu milhes de exemplares, batendo re-
dos. No livro, relembram exatamente os estudos de Simon
cordes sucessivos de venda em vrios pases, por muitos
sobre a impossibilidade da racionalidade total no proces-
anos. Um xito no s como um livro sobre gerncia mas
so decisrio, para valorizarem suas propostas sobre a in-
como parte da prpria histria dos livros em geral.
tuio na deciso. Os argumentos de Peters e Waterman
Trata-se de um livro escrito para o mundo prtico, em sobre os modelos racionais de deciso so severamente
linguagem acessvel e evitando a terminologia tpica dos crticos: a preocupao com o racionalismo conduz pa-
livros de gerncia. Fornece regras simples fundamenta- ralisia, complexidade e dificuldade de inovao. Afir-
das menos em grficos e estatsticas e mais em descri- mam serem as anlises racionais, normalmente, muito
es de casos de xito. Um livro menos de problemas e complexas para serem teis, muito pesadas e volumosas
mais de respostas simples e revestidas de um carter de para serem flexveis, e muito precisas sobre o desconheci-
factibilidade, que apresenta sugestes e conselhos para do. O sucesso e a excelncia empresarial passam longe do
ao carregados de uma perspectiva mais universalista e excesso de racionalidade.
menos contingencial.
Para Peters, alegria e entusiasmo devem ser parte da
Para Peters, as empresas excelentes se diferenciam no es- tecnologia administrativa e s podem ser alcanados
sencial, na capacidade de pensar e agir, alm de destacar com premiao constante e a convico do mrito re-
seus valores. Como resultado de suas pesquisas, apresen- conhecido. preciso aprender a apreciar o poder e a
tou oito atributos de excelncia empresarial: 1. Propenso beleza da celebrao, incluindo bnus financeiros, alm
para a ao; 2. Proximidade do consumidor; 3. Autonomia de prmios no materiais.

157
A simplicidade, a intuio e a tecnologia do bvio so con-
sideradas fatores fundamentais para o sucesso empresa-
rial no trabalho seguinte de Tom Peters com Nancy Aus-
tin, A Passion for Excellence. Nessa obra, Peters responde
aos crticos de seu trabalho anterior, Vencendo a Crise,
que o acusavam de uma viso excessivamente simplista
do trabalho gerencial. Diz ele que, aps conduzir, durante
quatro anos, centenas de seminrios sobre excelncia em-
presarial, reforou seu ponto de vista anterior, acreditan-
do mesmo que no simplificou o suficiente para alcanar
a verdadeira necessidade da gerncia moderna.

Desordens e irracionalidades no so impedimentos ao


progresso; ao contrrio, podem ser propriedades positi-
vas para o desenvolvimento empresarial.

Ao longo dos cinco anos da publicao do primeiro livro,


Peters revisou algumas de suas ideias e concluiu no ha-
ver empresas excelentes em um mundo de mudanas e
incertezas. Com Thriving on Chaos (Prosperando no caos),
lanou a proposta de ajudar a lidar com o problema e com
a mudana. As ideias apresentadas destacavam que as
empresas deveriam: 1. Ter flexibilidade; 2. Escutar e res-
ponder aos clientes; 3. Prover a qualidade, aquela espera-
da da pelos clientes; 4. Oferecer servio superior; 5. Tornar
a produo uma arma de marketing; 6. Fazer das vendas
e foras de servios heris; 7. Agregar valor aos produ-
tos e servios; e 8. Criar nichos e diferenciar commodities.

158
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Psiclogo, PhD em Cincias


Sociais e Economia

Universidades de atuao: State


University of New York e University
of Cincinnatti como gestor/praticante.
Professor na University of Southern Ca-
lifornia, MIT, Harvard business School.

160
Warren Bennis
(1925-2014)
CONTRIBUIO INOVADORA

Depois de passar grande parte da sua carreira dedicado Em Leaders: the strategies for taking charge (1985), em
inovao organizacional, trabalhando com dinmica de coautoria com Burt Nanus, estuda lderes de diferentes
grupo de desenvolvimento organizacional, Warren Ben- tipos de atividades e marca uma posio no campo por
nis concentrou-se no tema de liderana, fazendo contri- reforar as perspectivas tericas sobre a maior univer-
buies marcantes sobre o tema. salidade de caractersticas tpicas de um lder. Identifica
os fatores comuns para o exerccio da liderana, como: vi-
Seu trabalho influenciou estudiosos de fama como Char-
so; comunicao como meio para dar significado viso;
les Handy, como tambm teve grande impacto no meio
confiana; e valorizao da individualidade.
prtico por ajudar as pessoas a melhor executar suas
funes pela maior compreenso das habilidades de lide- Complementarmente, em Becoming a Leader (1989),
rana. Tornou-se uma referncia como um dos grandes avana sobre outros elementos bsicos da liderana, sin-
pensadores e autores no tema da liderana. gularizando algumas qualidades pessoais de um lder,
tais como paixo, integridade, curiosidade e ousadia. Di-
Bennis iniciou suas ideias sobre liderana, em princpio,
ferencia gestores tradicionais de lderes, e aponta alguns
focado na relao entre lderes e liderados, na mesma
desses diferenciais da liderana: inovao, originalidade,
perspectiva de Mary Parker Follett, cuja influncia reco-
foco em pessoas, confiana e assertividade.
nhece em seus trabalhos. Seus primeiros textos concen-
travam-se na confiana entre lderes e liderados e mais Recentemente, escreveu sobre mentoring e liderana no
tarde em poder e reciprocidade. mundo digital. Reconhece o mentoring como prtica de
grande valor tanto para o mentor como para o aprendi-
Desenvolveu vrias ideias sobre as habilidades de um l-
zado daquele que est sendo assessorado. Segundo Ben-
der por meio de uma distino entre lderes e gerentes.
nis, o teste de carter para um lder nutrir as pessoas
Aceitava a ideia de qualidades intrnsecas do lder, mas via
de tanto brilho quanto o seu, ou at mesmo mais do que
tambm possibilidade de desenvolv-las e serem assimi-
possui. Com relao liderana no mundo digital, no alto
ladas por todos os gerentes.
dos seus 88 anos, citou a transparncia e a capacidade
Dentre essas ideias, a mais notvel, em seus estudos, a adaptativa como elementos centrais. A capacidade adap-
de um lder desenvolver uma viso e persuadir seus se- tativa da qual a resilincia se destaca um dos elemen-
guidores a compartilh-la. Para ele, lderes tm viso e tos mais importantes, e o ambiente digital pode ampli-la.
miram o horizonte.

Na ligao gerncia e liderana, trabalha trs caracte-


rsticas a serem desenvolvidas: ambio, competn-
cia e integridade.

161
Dados biogrficos

Nacionalidade (pas): EUA

Formao: Fsica/Estatstica

Universidade de atuao: New York


University

Organizaes de atuao: Governo


americano (censo), consultoria empresarial

162
W. Edwards Deming
(1900-1993)
CONTRIBUIO INOVADORA

Deming trabalhou na universidade e em consultoria sua Sua definio de qualidade era de uma funo de melho-
longa caminhada pela qualidade voltado consultoria ria contnua, baseada na reduo de variaes no produto
ressaltou mtodos novos de pensar a gesto usando como final desejado. Consequncia dessa busca foi a criao do
base a estatstica, tema que estudou e ensinou aps ter se Ciclo da Qualidade, ou PDCA representando os atos de
formado em engenharia e obtido o doutorado em fsica. planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act) , vol-
tado para a melhoria contnua e sistemtica.
Por meio da estatstica aplicada desenvolveu o seu pensa-
mento sobre princpios gerenciais com foco na qualidade. Ao se voltar para a anlise da realidade americana, identi-
ficou Sete pecados e doenas mortais: 1. Falta de cons-
Centrava-se na qualidade, mas com uma ateno acentua- tncia; 2. Foco em lucros de curto prazo, versus a orien-
da na produtividade e na posio competitiva da empresa. tao para o longo prazo; 3. Avaliao de desempenho,
impactando no reconhecimento individual; 4. Movimento
Usou a estatstica para mostrar a vulnerabilidade das em-
constante dos gerentes entre trabalhos (dentro e fora da
presas perda de qualidade e para justificar princpios
organizao); 5. Uso apenas de figuras visveis, diante da
de gesto, fazendo amostragens estatsticas nas linhas de
dificuldade em reconhecer aspectos intangveis; 6. Custos
produo para desenvolver cadeias de mudana e de pro-
mdicos excessivos, impactando em custos trabalhistas e
gresso gerencial. Entendia o consumidor como parte da
gerais; 7. Custos excessivos de responsabilidade ou legais.
linha de produo e no como o seu ponto final.
Deming ficou famoso pelos seus 14 passos para a trans-
Deming apresentava suas propostas de uma forma simi-
formao organizacional, processo esse que pode durar
lar a Taylor, isto , era crtico severo das prticas geren-
cerca de dez anos: 1. Constncia no propsito de melho-
ciais existentes, com uma confiana acentuada na eficcia
ria; 2. Adoo de nova filosofia de mudana; 3. Elimina-
de suas ideias.
o da necessidade de inspeo; 4. Desenvolvimento de
Criticava a ideia de minimizar e maximizar uma funo, relaes de longo prazo, lealdade e confiana; 5. Melhoria
mostrando ser melhor equilibrar mltiplas funes inde- contnua dos sistemas de produo; 6. Instituio do trei-
pendentes e interdependentes. namento no trabalho; 7. Instituio da liderana; 8. Exclu-
so do medo; 9. Quebra de barreiras entre departamen-
Deming foi centrado em otimizao de sistemas. Como tos; 10. Eliminao de slogans que demandem reduo
um idealizador, achava que ningum pode otimizar um de defeitos ou aumento da produtividade; 11. Padres de
sistema, mas sim criar um sistema timo. Para ele, no se trabalho e gesto por objetivos; 12. Remoo de barreiras
deve tentar corrigir defeitos de um sistema: todos os pro- que dispersem trabalhadores e gestores de seus traba-
cessos devem ser redesenhados, produzir qualidade sem lhos; 13. Instituio de programas de educao e autome-
inspeo e correo, e, por fim, medidas no dizem nada lhoria; 14. Insero de todos os membros da organizao
sobre a qualidade, medidas apenas medem. no processo de transformao.

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Flexibilidade.
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De Stewart R. Clegg, Cynthia Hardy e Liderana. Desenvolvimento organizacio-
Walter R. Nord (organizadores). Miguel nal e mudana
Caldas, Roberto Fachin e Tnia Fischer
(organizadores da edio brasileira). Obras:
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(2001), v. 3 (2004). Perseus, 1989.
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SUMANTRA GOSHAL co, CA: Jossey-Bass, 1989.
(1948-2004)

Ideias:
Gesto no contexto globalizado.

170
EXPEDIENTE

171
CMARAS DO CFA BINIO Cmara de Estudos e Projetos
2015/2016 Estratgicos CEPE
Adm. ALARCIO SOARES MARTINS MT (Diretor)
Cmara de Administrao e Finanas CAF Adm. JOS SEBASTIO NUNES SC (Vice-Diretor)
Adm. ARMANDO LBO PEREIRA GOMES AL (Diretor) Adm. ANTONIO JOS LEITE DE ALBUQUERQUE RR
Adm. ROGERIO RAMOS DE SOUZA TO (Vice-Diretor) Colaboradora: Adm. JULIANA DOS REIS CARDOSO
Adm. MARCOS KALEBBE SARAIVA MAIA COSTA PB
Colaborador: Adm. JOAQUIM LUCIANO GOMES FARIA Cmara de Gesto Pblica CGP
Adm. IONE MACEDO DE MEDEIROS SALEM RN (Diretora)
Cmara de Fiscalizao e Registro CFR Adm. MARLY DE LURDES ULIANA ES (Vice-Diretora)
Adm. CARLOS HENRIQUE MENDES DA ROCHA PI
Adm. JORGE HUMBERTO M. SAMPAIO RJ (Diretor)
Adm. ILAILSON SILVEIRA DE ARAJO CE (Vice-Diretor) Colaborador: Adm. RODRIGO NEVES MOURA
Adm. JOS SAMUEL DE MIRANDA MELO JUNIOR MA
Colaboradora: Adm. BENEDITA ALVES PIMENTEL COMISSES PERMANENTES.

Cmara de Formao Profissional CFP COMISSO PERMANENTE DO


PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO
Adm. MAURO KREUZ SP (Diretor) DOS CRAs CPPRODER
Adm. TNIA MARIA DA CUNHA DIAS BA (Vice-Diretora)
Adm. SNIA FERREIRA FERRAZ MG
GESTO 2015
Colaboradora: Adm. SOLANGE ALBUQUERQUE LAN-
DIM BRAGA OLIVEIRA CONSELHEIROS FEDERAIS:
Coordenadora de Projetos Especiais: Adm. SUELI CRIS-
Adm. SRGIO PEREIRA LOBO - PR - Coordenador
TINA RODRIGUES DE MORAES ALVES
Adm. JOEL CAVALCANTE COSTA - PE
Adm. CARLOS HENRIQUE MENDES DA ROCHA - PI
Cmara de Desenvolvimento
PRESIDENTES DE CRAS:
Institucional CDI
Adm. JOS CELIO SANTOS LIMA CRA-PA
Adm. CARLOS ALBERTO FERREIRA JUNIOR DF (Diretor) Adm. EDNALDO FLOR DA SILVA CRA-PB

Adm. DIEGO CABRAL FERREIRA DA COSTA SE


(Vice-Diretor) COMISSO PERMANENTE
Adm. DIONIZIO RODRIGUES NEVES GO DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO CPPE
Colaboradora: RP RENATA COSTA FERREIRA
CE Adm. ILAILSON SILVEIRA DE ARAJO Coordenador
SP Adm. MAURO KREUZ Vice-Coordenador
Cmara de Relaes Internacionais
SE Adm. DIEGO CABRAL FERREIRA DA COSTA
e Eventos CRIE
Adm. MARCOS CLAY LUCIO DA SILVA AC (Diretor) COMISSO PERMANENTE DE REGI-
Adm. RUY PEDRO BARATZ RIBEIRO RS ( Vice-Diretor) MENTOS DO SISTEMA CFA/CRAS CPR
Adm. ALDEMIRA ASSIS DRAGO PA ( Vice-Diretora)
AL Adm. ARMANDO LBO PEREIRA GOMES Coordenador
Colaborador: Adm. CIVALDO JOS GABRIEL DF Adm. CARLOS ALBERTO FERREIRA JUNIOR
Vice-Coordenador
PA Adm. ALDEMIRA ASSIS DRAGO

172
COMISSO PERMANENTE DIRETORIA EXECUTIVA
ELEITORAL CPE BINIO 2015/2016
TO Adm. ROGERIO RAMOS DE SOUZA Coordenador
RJ Adm. JORGE HUMBERTO M. SAMPAIO Presidente Adm. SEBASTIO LUIZ DE MELLO MS
Vice-Coordenador Vice-Presidente Adm. SRGIO PEREIRA LOBO PR
ES Adm. MARLY DE LURDES ULIANA

COMISSO PERMANENTE DE
TOMADA DE CONTAS CPTC
DIRETORES DAS CMARAS:
AM Adm. JOS CARLOS DE S COLARES Coordenador Cmara de Administrao e Finanas
AP Adm. JOS CELESTE PINHEIRO Vice-Coordenador
PE Adm. JOEL CAVALCANTE COSTA Diretor Adm. ARMANDO LBO PEREIRA GOMES AL
Vice-Diretor Adm. ROGERIO RAMOS DE SOUZA TO
COMISSO PERMANENTE DE
LICITAO CPL Cmara de Fiscalizao e Registro
SE Adm. DIEGO CABRAL FERREIRA DA COSTA
Diretor Adm. JORGE HUMBERTO M. SAMPAIO RJ
Coordenador
CFA Adm. JOAQUIM LUCIANO GOMES FARIA Vice-Diretor Adm. ILAILSON SILVEIRA DE ARAJO CE
CFA Tec. CONT. ALBERTO LOPES DE BARROS
CFA Assist. TATIANA ALMEIDA GALDEANO Cmara e Formao Profissional
CFA Adm. KTIA LUCIANE GRANJEIRO
Diretor Adm. MAURO KREUZ SP
COMISSO PERMANENTE DE MEDIA- Vice-Diretora Adm. TNIA MARIA DA CUNHA DIAS BA
O E ARBITRAGEM
Cmara de Desenvolvimento Institucional
RS Adm. RUY PEDRO BARATZ RIBEIRO Coordenador
AC Adm. MARCOS CLAY LUCIO DA SILVA Diretor Adm. CARLOS ALBERTO FERREIRA JUNIOR DF
Vice-Coordenador Vide-Diretor DIEGO CABRAL FERREIRA DA COSTA SE
BA Adm. TNIA MARIA DA CUNHA DIAS
Cmara de Relaes Internacionais e Eventos
COMISSO DO JUBILEU DE OURO
DA PROFISSO DE ADMINISTRADOR Diretor Adm. MARCOS CLAY LUCIO DA SILVA AC
Vice-Diretora Adm. RUY PEDRO BARATZ RIBEIRO RS
Coordenador: Adm. CARLOS ALBERTO FERREIRA
JUNIOR
Vice Coordenador: MARCOS CLAY LUCIO DA SILVA Cmara de Estudos e Projetos
Membros: Adm. DIEGO CABRAL FERREIRA DA COSTA Estratgicos CEPE
Adm. ARMANDO LOBO PEREIRA GOMES
Diretor Adm. Alarcio Soares Martins MT
Adm. MNICA COVA GAMA (Presidente do CRA-DF)
Colaboradores externos: Vice-Diretor Adm. Jos Sebastio Nunes SC
Adm. RAMIRO LUBIN CARBALHAL
Adm. RUI OTVIO BERNARDES DE ANDRADE Cmara de Gesto Pblica CGP
Colaboradores internos: Diretora Adm. Ione Macedo de Medeiros Salem RN
Adm. CIVALDO JOS GABRIEL Vice-Diretora Adm. Marly de Lurdes Uliana ES
Adm. JOO HUMBERTO DE AZEVEDO

173
ENDEREOS E TELEFONES CRA-BA
DOS CRAS CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DA BAHIA (CRA-BA)
CRA-AC
CONSELHO REGIONAL DE Presidente: Adm. ROBERTO IBRAHIM UEHBE
ADMINISTRAO DO ACRE (CRA-AC) Av. Tancredo Neves n 999 Ed. Metropolitano Alfa Salas
601/602 Caminho das rvores CEP 41820-021
Presidente: Adm. FBIO MENDES MACDO SALVADOR/BA
Av. Brasil n 303 Sala 201 Centro Empresarial Rio Bran- Fone: (71) 3311-2583 Fax: (71) 3311-2573
co Centro CEP 69900-191 RIO BRANCO/AC E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br Home Page: www.cra-ba.org.br
Fone: (68) 3224-3365 / 3223-3808 / 2102-0879 Horrio de funcionamento: das 9h s 17h30
E-mail: craacre@gmail.com Home Page: www.craac.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 18h CRA-CE
CONSELHO REGIONAL DE
CRA-AL ADMINISTRAO DO CEAR (CRA-CE)
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE ALAGOAS (CRA-AL) Presidente: Adm. LEONARDO JOS MACEDO
Rua Dona Leopoldina n 935 Centro CEP 60110-001
Presidente: Adm. CAROLINA FERREIRA SIMON MAIA FORTALEZA/CE
Rua Joo Nogueira n 51 Farol CEP 57021-400 Fone: (85) 3421-0909 Fax: (85) 3421-0900
MACEI/AL E-mail: presidente@craceara.org.br
Fone: (82) 3221-2481 Fax: (82) 3221-2481 Home Page: www.craceara.org.br
E-mail: cra@craal.org.br Home Page: www.craal.org.br Horrio de funcionamento: das 9h s 17h
Horrio de funcionamento: das 8h s 17h
CRA-DF
CRA-AP CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF)
DO AMAP (CRA-AP)
Presidente: Adm. MNICA COVA GAMA
Presidente em exerccio: Adm. SHEILA TRCIA GUE- SAUS Quadra 6 2 Pav. Conj. 201 Ed. Belvedere
DES PASTANA CEP 70070-915 BRASLIA/DF
Rua Jovino Dino n 2.455 Central CEP 68900-075 Fone: (61) 4009-3333 Fax: (61) 4009-3399
MACAP/AP E-mail: presidencia@cradf.org.br Home Page: www.cradf.org.br
Fone: (96) 3223-8602 Horrio de funcionamento: das 9h s 17h
E-mail: cra.macapa@gmail.com
Home Page: www.craap.org.br CRA-ES
Horrio de funcionamento: das 8h s 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
Atend. Pblico: das 8h s 12h DO ESPIRITO SANTO (CRA-ES)

CRA-AM Presidente: Adm. HRCULES DA SILVA FALCO


CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO Rua Aluysio Simes, 172 Bento Ferreira
DO AMAZONAS (CRA-AM) CEP 29050-632 VITRIA/ES
Fone: (27) 2121-0500 Fax: (27) 2121-0539
Presidente: Adm. ANTONIO JORGE CUNHA CAMPOS E-mail: craes@craes.org.br Home Page: www.craes.org.br
Rua Apurin, 71 Praa 14 CEP 69020-170 MANAUS/AM Horrio de funcionamento: das 8h30 s 17h30
Fone: (92) 3303-7100 Fax: (92) 3303-7101
E-mail: conselho@craamazonas.org.br
Home Page: www.craamazonas.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 17h30

174
CRA-GO CRA-MG
CONSELHO REGIONAL DE CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
ADMINISTRAO DE GOIS (CRA-GO) DE MINAS GERAIS (CRA-MG)

Presidente: Adm. SAMUEL ALBERNAZ Presidente: Adm. AFONSO VICTOR VIANNA DE ANDRADE
Rua 1.137, n 229, Setor Marista CEP 74180-160 Avenida Afonso Pena n 981 1 andar Centro Ed. Sulacap
GOINIA/GO CEP 30130-907 - BELO HORIZONTE/MG
Fone: (62) 3230-4769 Fax: (62) 3230-4731 Fone: (31) 3274-0677 / 3213-5396 Fax: (31) 3273-5699/3213-6547
E-mail: presidencia@crago.org.br E-mail: presidencia@cramg.org.br Home Page: www.cramg.org.br
Home Page: www.crago.org.br Horrio de funcionamento: das 8h s 18h
Horrio de funcionamento: das 8h s 18h
CRA-PA
CRA-MA CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO DO PAR (CRA-PA)
DO MARANHO (CRA-MA)
Presidente:Adm. JOS CLIO SANTOS LIMA
Rua Osvaldo Cruz n 307 Comrcio CEP 66017-090
Presidente: Adm ALINE MENDONA DA SILVA
BELM/PA
Rua dos Afogados, 920 Centro CEP 65010-020 - SO LUIS/MA
Fone: (91) 3202-7889 Fax: (91) 3202-7851
Fone: (98) 3231-4160/3231-2976 Fax: (98) 3231-4160/3231-2976
E-mail: gabinete@crapa.org.br / presidencia@crapa.org.br
E-mail: crama@cra-ma.org.br Home Page: www.cra-ma.org.br
Home Page:www.crapa.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 14h
Horrio de funcionamento: das 9h s 15h

CRA-MT
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
CRA-PB
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE MATO GROSSO (CRA-MT)
DA PARAIBA (CRA-PB)
Presidente: Adm. HLIO TITO SIMES ARRUDA
Presidente: Adm. EDNALDO FLOR DA SILVA
Rua 05 Quadra 14 Lote 05 CPA Centro Poltico e Admi-
Av. Piau n 791 Bairro dos Estados CEP 58030-331
nistrativo - CEP 78050-900 CUIAB/MT
JOO PESSOA/PB
Fone: (65) 3644-4769 Fax: (65) 3644-4769
Fone: (083) 3021-0296
E-mail: cra.mt@terra.com.br Home Page: www.cramt.org.br
E-mail: crapb@crapb.org.br Home Page: www.crapb.org.br
Horrio de funcionamento: das 9h s 17h
Horrio de funcionamento: das 12h s 18h

CRA-MS
CRA-PR
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS)
DO PARAN (CRA-PR)

Presidente: Adm. GRACITA HORTNCIA DOS SANTOS Presidente:Adm. GILBERTO SERPA GRIEBELER
BARBOSA Rua Cel. Dulcdio n 1.565 gua Verde CEP 80250-100
Rua Bodoquena n 16 Amamba CEP 79008-290 CURITIBA/PR
CAMPO GRANDE/MS Fone: (41) 3311-5555 Fax: (41) 3311-5566
Fone: (67) 3316-0300 E-mail: presidencia@cra-pr.org.br Home Page: www.cra-pr.org.br
E-mail: presidencia@crams.org.br Home Page: www.crams.org.br Horrio de funcionamento: das 9h s 18h
Horrio de funcionamento: das 8h s 17h30

175
CRA-PE CRA-RS
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE PERNAMBUCO (CRA-PE) DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS)

Presidente:Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK Presidente: Adm. VALTER LUIZ DE LEMOS


Rua Marcionilo Pedrosa n 20 Casa Amarela Rua Marclio Dias n 1.030 - Menino Deus CEP 90130-000
CEP 52051-330 RECIFE/PE PORTO ALEGRE/RS
Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 Fax: (81) 3268-4414 Fone: (51) 3014-4700/3014-4769 Fax: (51) 3233-3006
E-mail: cra@crape.com.br Home Page: www.crape.com.br E-mail: diretoria@crars.org.br;secretaria@crars.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 14h Home Page: www.crars.org.br
Atend. Pblico: das 8h s 12h Horrio de funcionamento: das 8h30 s 17h30

CRA-PI CRA-RO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO PIAU (CRA-PI) DE RONDNIA (CRA-RO)

Presidente:Adm. PEDRO ALENCAR CARVALHO SILVA Presidente:Adm. ANDR LUIS SAONCELA DA COSTA
Rua urea Freire, n 1.349 Jquei CEP 64049-160 Rua Tenreiro Aranha n 2.988 Olaria CEP 76801-254
TERESINA/PI PORTO VELHO/RO
Fone: (86) 3233-1704 Fax: (86) 3233-1704 Fone: (69) 3221-5099/3224-1706 Fax: (69) 3221-2314
E-mail: administrativo@cra-pi.org.br E-mail: presidencia@craro.org.br Home Page: www.craro.org.br
Home Page: www.cra-pi.org.br Horrio de funcionamento: das 8h s 17h
Horrio de funcionamento: das 12h s 19h Atend. Pblico: das 8h s 14h

CRA-RJ CRA-RR
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ) DE RORAIMA (CRA-RR)

Presidente:Adm. WAGNER SIQUEIRA Presidente: Adm. UBIRAJARA RIZ RODRIGUES


Rua Professor Gabizo n 197 - Edf. Belmiro Siqueira Tijuca Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1.620 So Francisco
CEP 20271-064 RIO DE JANEIRO/RJ CEP 69305-170 BOA VISTA/RR
Fone: (21) 3872-9550 Fax: (21) 3872-9550 Fone: (95) 3624-1448 Fax: (95) 3624-1448
E-mail: secretaria@cra-rj.org.br Home Page: www.cra-rj.org.br E-mail: craroraima@gmail.com Home Page: www.crarr.org.br
Horrio de funcionamento: das 9h s 18h Horrio de funcionamento: das 7h30 s 18h

CRA-RN CRA-SC
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN) DE SANTA CATARINA (CRA-SC)

Presidente:Adm. KATE CUNHA MACIEL Presidente: Adm. EVANDRO FORTUNATO LINHARES


Rua Coronel Auriz Coelho n 471 Lagoa Nova Av. Prefeito Osmar Cunha, 260 - 7 e 8 andares salas 701 a
CEP 59075050 NATAL/RN 707/ 801 a 807 Ed. Royal business Center Centro
Fone: (84) 3234-6672/9328 Fax: (84) 3234-6672/9328 CEP 88015-100 FLORIANPOLIS/SC
E-mail: cra-rn@crarn.com.br Home Page: www.crarn.com.br Fone: (48) 3229-9400 Fax: (48) 3224-0550
Horrio de funcionamento: das 12h s 18h E-mail: crasc@crasc.org.br Home Page: www.crasc.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 18h

176
CRA-SP ESTRUTURA ADMINISTRATIVA
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO DO CFA
DE SO PAULO (CRA-SP)
Superintendncia
Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO
Superintendente: Adm. Douglas Evangelista Neto
Rua Estados Unidos n 865/889 Jardim Amrica
CEP 01427-001 SO PAULO/SP Assessoria Jurdica
Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 Fax: (11) 3087-3256 Assessor: Adv. Marcelo Dionsio de Souza
E-mail: secretaria@crasp.gov.br Home Page: www.crasp.com.br
Assessoria Especial da Presidncia
Horrio de funcionamento: das 8h s 17h30
Assessora: Adm. Ailema da Silva Puc
Atend. Pblico: das 9h s 17h
Assessoria Especial de Projetos Estratgicos
CRA-SE Assessor: Adm. Sueli Cristina Rodrigues de Moraes Alves
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO Assessoria Especial de Auditoria
DE SERGIPE (CRA-SE)
Assessor: Cont. Marcello Augusto Batista Coutinho

Presidente: Adm. CARLOS MENEZES CALASANS ELOY Assessoria da Presidncia


DOS SANTOS FILHO Assessora: Tecnol. Edylene Macedo Carrasquel
Rua Senador Rollemberg, 513 So Jos CEP 49015-120
Assessoria da Vice-Presidncia
ARACAJU/SE
Assessora: Adm. Ana Maria de Arajo Ferreira
Fone: (79) 3214-2229/3214-3983 Fax: (79) 3214-3983/3214-2229
E-mail: atendimento@crase.org.br; assessoria@crase.org.br; Coordenadoria de Administrao e Finanas
presidencia@crase.org.br Home Page: www.crase.org.br Coordenador: Adm. Joaquim Luciano Gomes Faria
Horrio de funcionamento: das 8h s 14h
Coordenadoria de Fiscalizao e Registro
Coordenadora: Adm. Benedita Alves Pimentel
CRA-TO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO Coordenadoria de Formao Profissional
DE TOCANTINS (CRA-TO) Coordenadora: Adm. Solange Albuquerque Landim Braga
de Oliveira
Presidente: Adm. EUGNIO PACCELI DE
FREITAS COLHO Coordenadoria de Desenvolvimento Institucional

602 Norte Av. Teotonio Segurado Conj. 01 Lt 06 Coordenadora: RP Renata Costa Ferreira
CEP 77006-700 PALMAS/TO Coordenadoria de Relaes Internacionais e Eventos
Fone: (63) 3215-1240/3215-8414 Coordenador: Adm. Civaldo Jos Gabriel
E-mail: atendimento@crato.org.br Home Page: www.crato.org.br
Horrio de funcionamento: das 8h s 18h Coordenadoria de Estudos e Projetos Estratgicos
Coordenadora: Adm. Juliana dos Reis Cardoso

As informaes contidas no expediente foram extra- Coordenadoria de Gesto Pblica


das do site www.cfa.org.br, dia 7 de agosto de 2015.
Coordenador: Adm. Rodrigo Neves Moura

Coordenadoria de Informtica
Coordenador: Jos Carlos de Arajo Ferreira

Coordenadoria de Recursos Humanos


Coordenador: Adm. Isaias Alves Santos

177
Projeto Grfico e Diagramao: Radiola Design & Publicidade
Ilustraes: Luiz Fernando Germano (Skopein)

178
www.cfa.org.br
(61) 3321-1800 Fax: (61) 3218-1833
SAUS Quadra 1, Bloco L CEP 70070-932 Braslia/DF