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Disciplina: Gesto de Pessoas (gesto de recursos humanos)

Professor: Me. Eng. Gustavo A. Frata

O que todo o Engenheiro deve saber a respeito de


Liderana e Gesto
POSTADO EM 26/04/2011 POR PET CIVIL UFJF
Artigo do IEEE-USA Todays Engineer, em traduo livre por Jlia Castro Mendes

Depois de se formar na faculdade, a primeira semana de Eric no emprego como


engenheiro foi cheia de desafios de liderana e gesto mas ele no percebeu isso no
momento. Ele estava apenas fazendo o trabalho que lhe fora incumbido. S trabalho
ordinrio de um engenheiro iniciante ou assim ele pensava.
A primeira vista, a atribuio de Eric no parecia muito difcil. Ele foi convidado
para auxiliar o engenheiro-chefe com os testes de um novo produto. No entanto, uma
anlise das tarefas da primeira semana de Eric revela aspectos da obra de engenharia que
so praticamente liderana e gesto orientada. Sua misso inclua desafios, tais como:

Negociao com a fbrica para a entrega de unidades de teste


Planejamento do fluxo de unidades de teste pelo do laboratrio de engenharia
Obteno de recursos externos para atender suas necessidades rapidamente
Dirigir tcnicos em relao aos procedimentos de teste
Estimar tempo para completar tarefas
Resoluo de conflitos e problemas que estavam impedindo o progresso

Eric foi bem apoiado pelo engenheiro-chefe, outros membros snior da equipe e seu
gerente. Os engenheiros snior cuidaram de questes difceis relacionadas com o trabalho
de Eric, mas Eric era o encarregado pelas tarefas fundamentais descritas aqui.
Habilidades como negociao, planejamento e influncia so exemplos de
competncias de liderana e gesto. As habilidades tcnicas que o trabalho de um
engenheiro requer so realmente uma pequena porcentagem das competncias
necessrias para ser bem sucedido. As competncias interpessoais, capacidade
empresarial, e sim as habilidades de liderana e gesto todos so exigidos em trabalhos
de engenharia. E enquanto os engenheiros avanam na profisso, liderana e gesto de
competncias se tornam mais importantes, independentemente de estarem ou no na pista
empresarial.

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O QUE GESTO?

Duas das definies mais


fundamentais de gesto so uso criterioso de meios para realizar um fim, e a habilidade
de fazer as coisas com a ajuda de pessoas e outros recursos. Nenhuma destas definies
bsicas de gesto exclusiva para pessoas que tm empregos como gerentes.
Gesto inclui as tarefas que todos ns fazemos no servio para manter o nosso
trabalho organizado, no caminho certo e eficiente. Muitas so as competncias
necessrias para a gesto bem sucedida do trabalho, e as pessoas que ocupam cargos de
gesto precisam ser especialmente competentes. Um bom gestor de tarefas deve ser bom
em:

Organizao
Planejamento
Estimativa
Comunicao / Documentao
Noes de Prioridade
Autogesto / Disciplina
Avaliao e mitigao de riscos

Quando o gerenciamento de pessoas em qualquer grau est envolvido, as seguintes


competncias se tornam mais importantes:

Habilidades interpessoais
Resoluo de conflitos
Tutoria
Treinamento

As qualidades descritas acima so apenas algumas das habilidades que se enquadram


na categoria de competncias de gesto aplicveis a praticamente todos os engenheiros.
Embora todos sejam importantes, nem todo mundo bom em todos elas. Apenas
permanecer afiado em uma perspectiva tcnica um desafio para a maioria dos
engenheiros, porque a tecnologia complexa e avana rapidamente. Faa o melhor
trabalho possvel para equilibrar habilidades tcnicas com outras competncias
importantes, e seja grato que as pessoas mais adequadas para a gesto possuem a maior
parte dessas responsabilidades.

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COMO LIDERANA E GESTO SE DIFERENCIAM

Assim como todos os engenheiros precisam de competncias de gesto para ter o


trabalho feito, um conjunto completamente diferente de competncias so igualmente
importantes as habilidades de liderana.
Liderana totalmente interpessoal, mas a um nvel diferente do que as
competncias interpessoais descritas acima como de gesto. Liderana relativa
a influenciar e dirigir os outros para um resultado positivo. Dezenas de caractersticas
individuais relacionadas liderana so importantes. Ns vamos responder a uma lista
relativamente curta aqui. A tabela abaixo mostra as expectativas gerais para
competncias de liderana em funes de gesto tcnica e de engenharia.

Lder Gerente Lder


Caracterstica de Liderana Engenheiro
Projetista Tcnico Executivo
Influncia
Integridade
Habilidades Interpessoais
Desenvolve confiana e respeito
Prioridades Tarefas Tarefas Objetivos Objetivos
Trabalho em Equipe
Constri em Consenso
Melhora continuamente
Capacita os outros
Atrai seguidores
Inteligncia Emocional
Cria Equipes
Bom senso de tempo
Assume riscos calculados
Auxilia o avano dos outros
Desenvolve outros lderes
Faz Sacrifcios
Visionrio/Estrategista
Age com intuio
Constri relaes fortes
Deixa um legado

Estas so as expectativas generalizadas, e no devem ser vistas como sendo


absolutas. Por exemplo, os engenheiros podem demonstrar algumas das
caractersticas que no so verificadas, enquanto nem todos os lderes executivos so
capazes de deixar um legado.

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QUEM PODE, EVENTUALMENTE, SER BOM EM TUDO ISTO?

Quase ningum. Infelizmente, em muitas empresas de tecnologia, h uma


expectativa de que as pessoas sejam sobre-humanas. Engenheiros muitas vezes so
esperados para conduzir projetos complexos enquanto fazem o trabalho tcnico. Gestores
tcnicos so esperados para gerenciarem e liderarem, enquanto se mantm tecnicamente
competentes. somente razovel esperar proficincia em uma ampla gama de
competncias at um determinado ponto. A soluo para se cobrir todos os aspectos de
liderana necessrios e funes de gesto no deve ser contratar funcionrios sobre-
humanos a soluo sensata distribuir a carga de trabalho.
Quando isso no ocorre naturalmente sob a orientao da alta gerncia, gerentes
de nvel mdio e contribuintes individuais precisam se encarregar de garantir que as
pessoas no sejam cobradas muito acima de suas capacidades, e que todas as
responsabilidades do projeto estejam cobertos por algum.

COMO DISTRIBUIR AS RESPONSABILIDADES

Os gestores devem compreender plenamente


as competncias de liderana e de gesto que so necessrios para executar projetos e
objetivos, e delegar responsabilidades que no so melhor indicados para suas prprias
habilidades e interesses. Os membros da equipe deve ser abertos e honestos sobre o seu
nvel de interesse a respeito das oportunidades para as responsabilidades de liderana e
gesto. Os engenheiros precisam ter em mente que a liderana e a gesto so parte de seu
trabalho, portanto, no possuir estas responsabilidades no realmente uma opo.
Quando os gerentes delegarem responsabilidades, os membros da equipe devem
comunicar questes e preocupaes sobre suas atribuies. Os gestores devem ser
sensveis a eventuais problemas e fazer os ajustes apropriados. s vezes a negociao
necessria uma outra competncia de liderana.
Como o exemplo do Eric acima, e o de tantos outros colegas, conclui-se que
desenvolver continuamente habilidades de liderana e de gesto deve ser uma prioridade
para todos os engenheiros.

Autor: Gary C. Hinkle do setor de Oregon do IEEE e presidente da companhia


Auxilium. comentrios podem ser enviados para todaysengineer@ieee.org. As opinies
expressadas so apenas do autor.

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Questes:

1) O engenheiro, sendo um profissional de formao tcnica, deve atuar na


rea de gesto estratgica de uma organizao? Explique.

2) Na sua viso, todo engenheiro deve ser lder da empresa em que trabalha?
Explique.

3) Um engenheiro que lder em uma empresa, deve tambm desempenhar


as atribuies inerentes sua formao tcnicas? Explique.