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2013.

ADMINISTRAO RURAL E
ECONOMIA RURAL

Prof Leonia Arruda


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SUMRIO
1- Introduo Custos .......................................................................................................................................3
1.1-Custo Direto Varivel......................................................................................................................3
1.2-Custo Indireto Fixo .........................................................................................................................3
1.3 Custo de Produo.......................................................................................................................4
1.4-Produo .....................................................................................................................................4
2 Viabilidade Financeira ............................................................................................................................... 4
3 Custo de Produo Metodologia Educampo (SEBRAE) .............................................................................4
3.1- Produo por rea plantada......................................................................................................... 5
3.2 Custo Operacional Efetivo.............................................................................................................5
3.3 Custo Operacional Total...............................................................................................................5
3.4 - Custo Total ...................................................................................................................................5
3.5 Margem Bruta..............................................................................................................................5
3.6 Margem Liquida .........................................................................................................................5
3.7 Lucro .............................................................................................................................................5
3.8 Preo Mdio de Venda ................................................................................................................5
3.9 Estoque de Capital sem e com Terra por Unidade Produzida......................................................5
3.10 Taxa de Remunerao sobre Capital .........................................................................................5
4 Teoria da Administrao e Diagnostico Gerencial ....................................................................................7
4.1- Conceito de Administrao............................................................................................................7
4.2 Administrao Cientifica...............................................................................................................7
4.2.1 Princpios da Administrao Cientifica......................................................................................8
4.3 Henry Ford ...................................................................................................................................8
4.4 Administrao Clssica.................................................................................................................9
4.5 Administrao de Fazendas.......................................................................................................10
4.6 PODC .........................................................................................................................................11
4.7- Princpios para um bom Administrador.......................................................................................12
5 Plano de Ao............................................................................................................................................ 12
5.1- Objetivo O que Fazer ................................................................................................................13
5.2- Estratgias Como fazer............................................................................................................ 13
5.3- Cronograma Quando fazer .......................................................................................................13
5.4 Responsvel Quem ira fazer....................................................................................................13
5.5 Recursos Necessrios Com que faremos ................................................................................13
5.6 Apresentado o plano de Ao 5W2H ...........................................................................................13
6 Origem da Contabilidade de Custos ..........................................................................................................14
6.1- Evoluo da Conta de Custos.......................................................................................................14
6.2-Objetivos atuais da contabilidade de custos ............................................................................... 14
6.3 Contabilidade Gerencial de Custos ........................................................................................... 15
6.4 Custo da Produo .................................................................................................................. 15
7 - Exerccio Resolvido...................................................................................................................................15
8 - Endereo Eletrnico para Pesquisa Complementar..................................................................................18
9 - Principais fontes de Pesquisa....................................................................................................................18
10 - Referncia................................................................................................................................................19

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1. CUSTOS
So gastos que a entidade realiza com o objetivo de por o seu produto pronto para ser
comercializado, fabricando-o ou apenas revendendo-o, ou o de cumprir com o seu servio contratado. Uma
diferena bsica para a despesa que "custo" traz um retorno financeiro e pertence atividade-fim, pela
qual a entidade foi criada (determinada no seu Contrato Social, na clusula do objeto). J despesa um
gasto com a atividade-meio e no gera retorno financeiro, apenas propicia certo "conforto" ou
funcionalidade ao ambiente empresarial. (S 1990).

1.1 CUSTO DIRETO VARIAVEL


Esto relacionados com a produo e a venda. Esses custos apresentam particularidades em razo
do tipo de atividade que a empresa exerce esto includos, nesses custos, os materiais diretos - matrias-
primas, materiais secundrios e embalagens - e a mo de - obra direta - salrios e encargos sociais dos
recursos humanos ligados diretamente produo.

1.2 CUSTO INDIRETO FIXO


Geralmente, os custos fixos so compostos pelos salrios e pelos encargos sociais do pessoal
administrativo (secretrias, contnuos, vigilantes, gerente-administrativo, etc.; gastos com aluguis;
retirada pr-labore dos scios; materiais de limpeza e conservao; materiais de expediente ou de
escritrio; honorrios profissionais(contador, advogado, engenheiro, etc.); alm dos gastos com
depreciao, seguro e manuteno do investimento fsico.

1.3 CUSTO DE PRODUO


Especifica o custo de produo como a soma dos valores de todos os recursos (insumos e servios)
utilizados no processo produtivo de uma atividade agrcola, em certo perodo de tempo e que podem ser
classificados em curtos e longos prazos. Comenta que a estimativa dos custos est ligada gesto da
tecnologia, ou seja, alocao eficiente dos recursos produtivos e ao conhecimento dos preos destes
recursos. REIS (2007). A maximizao dos resultados de uma empresa ocorre na realizao de sua atividade
produtiva, pois ela procurar sempre obter a mxima produo possvel em face da utilizao de certa
combinao de fatores. Os resultados timos podero ser conseguidos quando houver a maximizao da
produo para um dado custo total ou minimizar o custo total para um dado nvel de produo
(VASCONCELOS e GARCIA 2004).
Na produo, o custo mede a renncia ao emprego dos recursos produtivos (homens, mquinas,
etc) em outro uso alternativo melhor (RAMIZ, 1988). Assim, o custo total de produo pode ser definido
como o total das despesas realizadas pela firma com a combinao mais econmica dos fatores, por meio
da qual obtida determinada quantidade do produto (VASCONCELOS e GARCIA, 2004).

1.4 PRODUO
a atividade da combinao dos fatores de produo que tm como finalidade satisfazer as
necessidades do ser humano. Sobre os fatores produtivos, importante conceitu-los como sendo todo
agente econmico, pessoa ou coisa capaz de acrescentar valor s matrias primas em algum momento do
processo produtivo (IGLESIAS, 1988). A respeito dos bens intermedirios, so aqueles que so utilizados
para a produo de bens e servios finais, pelo emprego basicamente do trabalho e do capital. Na atividade
produtiva, a escolha do mtodo ou processo de produo depende da sua eficincia.
Esta pode ser classificada como eficincia tcnica ou tecnolgica, quando comparado com outros
mtodos, se utiliza de menor quantidade de insumos para produzir uma quantidade equivalente do
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produto. Outro tipo de classificao a eficincia econmica que est associada ao mtodo de produo
mais barato (isto , os custos de produo so menores) relativamente a outros mtodos (VASCONCELOS e
GARCIA, 2004).

2. VIABILIDADE FINANCEIRA
A anlise financeira de uma agroindstria inicia pela definio do volume de produo que a
empresa pretende fabricar. Depois, calcula-se o investimento fsico, definem-se e calculam-se os custos
fixos, estimam-se os custos variveis, projetam-se os custos totais, identificam-se os custos de
comercializao e a margem de lucro, calcula-se o preo de venda, apuram-se as receitas e os resultados
operacionais, projeta-se o investimento inicial, para finalmente, analisar a viabilidade financeira do
empreendimento. Pontos importantes que devem ser levados em considerao antes de iniciar as
atividades.

O que produzir;
Como produzir;
Tem mercado;
Como a demanda e oferta;
Logstica;
Volume de produo;
Investimento fsico;
Custos fixos, Custos variveis;
Custos de Produo
Margem de lucro;
O preo de venda;
Receitas e os resultados operacionais;
Investimento inicial.

3. CUSTO DE PRODUO METODOLOGIA EDUCAMPO (SEBRAE)

Este Boletim traz dados do custo de produo da cafeicultura e os indicadores financeiros


alcanados, em mdia, pelas propriedades participantes em sintonia com os apontamentos metodolgicos
do Projeto Educampo Caf. A definio das variveis consideradas so as seguintes:

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1- Produo por rea plantada (sacas/hectare);


2- Custo Operacional Efetivo (COE);
3- Custo Operacional Total (COT);
4- Custo Total (CT);
5- Margem Bruta (MB);
6- Margem Lquida (ML);
7- Lucro;
8- Preo mdio de venda (R$/saca)
9- Estoque de capital sem e com terra por unidade produzida (R$/saca);
10- Taxa de remunerao sobre o Capital (%).

3.1- Produo por rea plantada (sacas/hectare): o resultado da produo (sacas) dividido pela rea
plantada (hectare).

3.2- Custo Operacional Efetivo (COE): Compreende o somatrio dos gastos que implicam em desembolso
do produtor, tais como mo-de-obra contratada, fertilizantes, sementes, reparos de benfeitorias, conserto
de mquinas, impostos e taxas, energia eltrica, combustvel e outros desta natureza.

3.3- Custo Operacional Total (COT): So os gastos com mo de obra familiar e depreciao de benfeitorias,
mquinas e outros, acrescidos do custo operacional efetivo (COE).

3.4- Custo Total (CT): O custo total a soma do custo fixo total e do custo varivel. So os gastos com
remunerao de capital (juros) sobre benfeitorias, mquinas acrescidos do custo operacional total (COT).

3.5- Margem Bruta (MB): A margem bruta o resultado do valor da produo vendida menos os custos
operacionais efetivos atribudos cafeicultura.

3.6- Margem Lquida (ML): A margem lquida o resultado da renda bruta obtida menos os custos
operacionais totais.

3.7- Lucro: constitudo pela diferena entre a Renda Bruta e o Custo Total.

3.8- Preo mdio de venda: Compreende a mdia do preo recebido pelo caf, ao longo do binio 09/11.

3.9- Estoque de capital sem e com terra por unidade produzida: O estoque de capital representa os
valores mdios das duas ltimas safras referentes aos totais de benfeitorias, mquinas, irrigao e outros
equipamentos somados ao valor das lavouras em produo e ao valor das terras utilizadas na cafeicultura,
dividido pela produo de caf do binio.

3.10- Taxa de remunerao sobre o capital: A Taxa de Remunerao de Capital (TRC) representa a taxa de
retorno sobre o capital empatado no projeto durante sua vida til.

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Mesma amostra 178 fazendas Junho 2012

CUSTO DE PRODUO ESTIMADO


CAF ARBICA - AGRICULTURA FAMILIAR
CULTIVO SEMI ADENSADO - ETAPA: PRODUCAO
SAFRA DE 2011/2012 - REGIO: MANHUAU MG
Produtividade media: 24 sc/ha
A PREOS DE: JAN/2012 PARTICI-
DISCRIMINAO PAO
(R$/ha) R$/sc (%)
I - DESPESAS DE CUSTEIO DA LAVOURA
1 - Operao com avio - - 0,00%
2 - Operao com mquinas - - 0,00%
3 - Aluguel de mquinas 425,00 15,63 5,75%
4 - Mo-de-obra temporria 1.862,00 77,58 25,18%
5 - Diria familiar 1.685,23 69,98 22,79%
6 - Anlise do Solo 22,00 0,92 0,30%
7 - Mudas - - 0,00%
8 - Fertilizantes/corretivos 1.375,20 57,31 18,59%
9 - Agrotoxicos - - 0,00%
10 - Outros 75,00 3,13 1,01%
11 - Despesas administrativas 274,17 11,42 3,71%

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TOTAL DAS DESPESAS DE CUSTEIO DA LAVOURA (A) 5.718,60 235,97 77,32%


II - DESPESAS PS-COLHEITA
1 - Assistncia Tcnica - - 0,00%
2 - Seguro da produo 115,15 4,80 1,56%
3 - CESSR - - 0,00%
4 - Assistncia Tcnica - - 0,00%
5 - Transporte externo - - 0,00%
6 - Processamento (Beneficiamento) 57,60 2,40 0,78%
Total das Despesas Ps-Colheita (B) 172,75 7,20 2,34%
III - DESPESAS FINANCEIRAS
1 - Juros 85,72 3,57 1,16%
Total das Despesas Financeiras (C) 85,72 3,57 1,16%
CUSTO VARIVEL (A+B+C = D) 5.977,07 246,74 80,81%
IV - DEPRECIAES
1 - Depreciao de benfeitorias/instalaes 27,60 1,15 0,37%
2 - Depreciao de implementos - - 0,00%
3 - Depreciao de mquinas - - 0,00%
4 - Depreciao do cafezal 864,53 36,02 11,69%
Total de Depreciaes (E) 892,13 37,17 12,06%
V - OUTROS CUSTOS FIXOS
1 - Manuteno peridica de mquinas - - 0,00%
2 - Seguro do capital fixo 3,23 0,13 0,04%
Total de Outros Custos Fixos (F) 3,23 0,13 0,04%
Custo Fixo (E+F = G) 895,36 37,30 12,11%
CUSTO OPERACIONAL (D+G = H) 6.872,43 284,04 92,92%
VI - RENDA DE FATORES
1 - Remunerao esperada sobre capital fixo 51,79 2,16 0,70%
2 - Remunerao esperada sobre o cafezal 51,92 2,16 0,70%
3 - Terra 420,00 17,50 5,68%
Total de Renda de Fatores (I) 523,71 21,82 7,08%
CUSTO TOTAL (H+I = J) 7.396,14 305,86 100,00%
CONAB/DIPAI/SUINF/GECUP

4. TEORIA DA ADMINISTRAO E DIAGNOSTICO GERENCIAL

4.1 Conceito de Administrao

Segundo Chiavenato (1997, p. 12): a palavra administrao vem do latim ad (direo para,
tendncia) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do
comando de outrem, isto , aquele que presta servio a outro. Como arte e cincia, a administrao est
presente em todas as empresas e organizaes. Os princpios bsicos da administrao que so aplicados
indstria e ao comrcio so tambm vlidos, em termos gerais, para a agricultura. Administrar um
fenmeno universal em todas as atividades humanas.

4.2 Administrao Cientifica

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um modelo de administrao criado pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do sculo
XIX e incio do sculo XX e que se baseia na aplicao do mtodo cientfico na administrao com o intuito
de garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos. Taylor procurava uma forma de elevar o
nvel de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os
custos de produo. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da poca eram falhos. A falta de
padronizao dos mtodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos
operrios e a forma de remunerao utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor.
Assim, em 1903, ele publica o livro Administrao de Oficinas onde expe pela primeira vez suas
teorias. Taylor prope a racionalizao do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. O
trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado cientificamente e deveria ser definida uma
metodologia a ser seguida por todos os operrios com a padronizao do mtodo e das ferramentas. Os
operrios deveriam ser escolhidos com base em suas aptides para a realizao de determinadas tarefas
(diviso do trabalho) e ento treinados para que executem da melhor forma possvel em menos tempo.
Taylor, tambm, defende que a remunerao do trabalhador deveria ser feita com base na produo
alcanada, pois desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais.

4.2.1 Princpios da Administrao Cientfica


Em seu segundo livro Principles of Scientific Management (Princpios de Administrao
Cientfica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porm com maior nfase em sua filosofia,
e introduz os quatro princpios fundamentais da administrao cientfica:

Princpio de planejamento substituio de mtodos empricos por procedimentos cientficos sai de


cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos
decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execuo.
Princpio de preparo dos trabalhadores selecionar os operrios de acordo com as suas aptides e ento
prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado para que
atinjam a meta estabelecida.
Princpio de controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que est sendo
realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.
Princpio da execuo distribuir as atribuies e responsabilidades para que o trabalho seja o mais
disciplinado possvel.

A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira revoluo no sistema produtivo seguiu
sendo aperfeioada ao longo dos anos apesar das crticas e sem dvida alguma a precursora da Teoria
Administrativa. Contriburam para o desenvolvimento da administrao cientfica: Frank e Lilian Gilbreth
que se aprofundaram nos estudos dos tempos e movimentos e no estudo da fadiga propondo princpios
relativos economia de movimentos; Henry Grant que trabalhou o sistema de pagamento por incentivo;
Harrington Emerson que definiu os doze princpios da eficincia; Morris Cooke que estendeu a aplicao da
administrao cientfica educao e s administraes pblicas; e Henry Ford que criou a linha de
montagem aplicando e aperfeioando o princpio da racionalizao proposto por Taylor.

4.3 Henry Ford: Nasceu 1863 1947 foi um empreendedor, fundador da Ford Motor Company e o
primeiro empresrio a aplicar a montagem em srie de forma a produzir em massa automveis em menos
tempo e a um menor custo. A introduo de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e
a indstria dos Estados Unidos. Ford foi um inventor prolfico e registrou 161 patentes nos Estados
Unidos. Como nico dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do
mundo. No dia 16 de junho de 1903, dia da fundao da Ford Motor Company, foi investido um capital de
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US$150 000 (em valores da poca), de doze scios, sendo que US$28 000 foram investidos pelo prprio
Ford, com ento 40 anos na poca.

A ele atribudo o "fordismo", isto , a produo em grande quantidade de automveis a baixo


custo por meio da utilizao do artifcio conhecido como "linha de montagem", o qual tinha condies de
fabricar um carro a cada 98 minutos, alm dos altos salrios oferecidos a seus operrios notavelmente o
valor de 5 dlares por dia, adotado em 1914.
Ford via no consumismo uma chave para a paz, o que o levou certa vez a dizer: "o dinheiro a coisa
mais intil do mundo; no estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele". Ele
no confiava em contabilistas, tendo reunido uma das maiores fortunas do mundo sem ao menos
possuir auditoria em sua companhia. A companhia teve sua primeira auditoria depois que Henry Ford II se
tornou seu diretor. O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovaes
tcnicas e de negcios, incluindo um sistema de franquias que instalou uma concessionria em cada cidade
da Amrica do Norte, e nas maiores cidades em seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande
riqueza para a Fundao Ford, mas providenciou para que sua famlia pudesse controlar a companhia
permanentemente.
4.4 Administrao Clssica

Foi idealizada por Henri Fayol caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do
Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos
trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e
responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios
semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de
Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de
ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso
generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo
desconhecessem seus princpios bsicos Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados
de forma complementar aos de Taylor:

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da


fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade.

Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que


teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.

Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra
ordens.

Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de
atividades com os mesmos objetivos.

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os


funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.

Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os
interesses individuais.

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Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria
organizao.

Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.

Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de


autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa
em seu lugar.

Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de


cada funcionrio empresa.

Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre
desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os
integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus
propsitos.

4.5 Administrao de Fazendas

Administrao, de acordo com definio do Houaiss, o conjunto de normas e funes cujo


objetivo disciplinar os elementos de produo e submeter produtividade a um controle de qualidade,
para a obteno de um resultado eficaz, bem como uma satisfao financeira. A administrao rural
surgiu no comeo do sculo XX junto s universidades de cincias agrria, na Inglaterra e Estados Unidos
nos chamados "land grant" com a preocupao de sobretudo, analisar, a credibilidade econmica e
tcnicas agrcolas. Kay (1983) definiu a administrao rural como sendo um processo de tomada de
decises atravs do qual recursos limitados so alocados para um nmero de alternativas produtivas, para
organizar e operar o negcio agrcola de tal modo a atingir alguns objetivos (KAY, 1983 apud REICHERT,
1998). A administrao de uma empresa rural se apoia principalmente no controle dos recursos globais de
forma que o administrador alcance seus objetivos com o mnimo de recursos.

Estes recursos so:


Recursos materiais;
Recursos humanos;
Recursos financeiros;
Recursos mercadolgicos.

De posse de todos os dados possvel analis-los com maior clareza, e assim traar os objetivos
que devero ser alcanados no prximo ms, ou num tempo que depender da durao das atividades
envolvidas.

O controle do campo pode ser dividido nos seguintes itens:

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Mo de obra;
Estoque;
Mquinas e equipamentos;
Zootcnicos;
Agrcolas;
Inventrio.

Exemplos de fichas para coleta de informaes no campo.

Ficha de controle para trator;


Ficha de controle para culturas;
Ficha de controle mensal do nmero de animais existentes no rebanho;
Ficha de controle leiteiro mensal;

Controle de escritrio, o trabalho deve-se voltar para processo de clculos.

Exemplos de fichas de escritrio:

Movimento de caixa;
Folha de pagamento;
Planilha de custo para a produo de leite;
Planilha de custo para o cultivo do caf ou milho, arroz e feijo;
Planilha de custo de investimento;

Como reduzir riscos e incertezas?

A informtica pode ser implantada como ferramenta de auxlio em quatro etapas da empresa agrcola.

4.6 PODC

PLANEJAR ORGANIZAR
ADMINISTRAR
DIRIGIR CONTROLAR

Planejamento: planejar o processo de definir objetivos, atividades e recursos. (MAXIMIANO, 1995, p.


61). Podemos definir ento planejamento como o processo de estudar e avaliar a situao atual, prever
acontecimentos, definir objetivos e metas, definir como atingir objetivos, definir programas: quem vai
fazer, o qu, como, quando e onde.

Organizao: organizar o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela


realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis seguindo algum critrio.
(MAXIMIANO, 1995, p. 61). Ou seja, organizao o mesmo que definir rgos e funes, distribuir tarefas,
definir autoridade e responsabilidade, colocar as pessoas certas nos lugares corretos, definir normas e
regras, estabelecer fluxos de trabalho e definir linhas de comunicao.

Direo: dirigir o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para realizar as
atividades que conduziro aos objetivos. (MAXIMIANO, 1995, p. 61). Pode-se afirmar que o processo de
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direo tende a envolver o pessoal com os objetivos adequados na hora certa, difundir entusiasmo, dar
apoio e orientao, criar um clima produtivo e desenvolver o pessoal envolvido.

Controle: controlar o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de


modific-los. (MAXIMIANO, 1995, p. 61). Para se obter o controle de uma determinada situao,
necessrio que exista algum comprometimento em acompanhar o andamento das atividades, avaliar
resultados, e tomar medidas corretivas.

4.7 Princpios para um bom administrador

Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas;


Saber decidir e solucionar problemas;
Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas, obter cooperao
e solucionar conflitos.
Ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao;
Ser proativo, ousado e criativo;
Ser um bom lder;
Gerir com responsabilidade e profissionalismo.
ter viso de futuro.

Cada propriedade possui uma administrao que depende do seu tamanho, do tipo de explorao,
do volume dos negcios e vrios outros fatores.

DIREO: Funo essencial no processo administrativo. Para conseguir um bom sucesso. O empresrio
dever conhecer trs aspectos bsicos: relaes humanas, liderana e comunicao.

Relaes humanas e motivao: Relacionamento interpessoal.


Liderana: Influncia sobre a equipe promovida por um lder, para a execuo correta das tarefas.
Comunicao: Pela comunicao que se fornece informaes.

Na empresa rural mais delicada pelo baixo grau de alfabetizao dos empregados.

5.PLANO DE AO

O Plano de Ao o planejamento de todas as aes necessrias para atingir um resultado


desejado. momento importante para a entidade pensar sobre a sua misso, identificando e relacionando
as atividades prioritrias para o ano em exerccio, tendo em vista os resultados esperados. Um bom Plano
de Ao deve deixar claro tudo o que dever ser feito, como e quando, para o cumprimento de seus
objetivos e metas, quando a sua execuo envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem ser o
responsvel por cada ao, para evitar possveis dvidas, deve ainda esclarecer, os porqus da realizao
de cada ao e onde sero feitas.
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar uma
ou, geralmente, vrias aes. At no fazer nada pode ser uma ao necessria para atingir um objetivo.
E, exceto nos casos de urgncia mxima, precisamos definir uma data para concluir um prazo. Quanto
maior a quantidade de aes e pessoas envolvidas, mais necessrio e importante ter um Plano de Ao. E,
quanto melhor o Plano de Ao, maior a garantia de atingir a meta.
Em importantes projetos, misses, empreendimentos, um bom Plano de Ao indispensvel. O
Plano de Ao deve ser elaborado considerando as demandas e avaliaes dos usurios e o cenrio em que

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esto envolvidos. Quanto maior o envolvimento dos responsveis por sua execuo, maior a garantia de se
atingir os resultados esperados.

5.1 Objetivo - O QUE FAZER

So propsitos especficos, alvos a serem alcanados ao longo de determinado perodo de tempo, que, em
conjunto, resultaro no cumprimento da misso da organizao. Indica onde estaro concentrados os
esforos.

5.2 Estratgias - COMO FAZER

So os caminhos escolhidos que indicam como a organizao pretende concretizar seus objetivos e,
consequentemente sua misso. Constituem respostas s ameaas e s oportunidades identificadas, bem
como, aos pontos fracos e pontos fortes encontrados.

5.3 Cronograma QUANDO FAZER

Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realizao. O cronograma
permite que se faa um esforo no sentido de:

a) Identificar o tempo necessrio para a execuo;


b) Estimar o tempo em face dos recursos disponveis;
c) Analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as paralelamente;
d) Verificar a dependncia entre as atividades.

5.4 Responsvel - QUEM IR FAZER

Indica o/os responsvel/eis pela execuo.

5.5 Recursos Necessrios COM QUE FAREMO

Identifica os recursos necessrios para a execuo da ao. Uma vez o Plano de Ao elaborado,
hora de acompanhar sua execuo. O 5W2H, basicamente, um check list de determinadas atividades que
precisam ser desenvolvidas como mximo de clareza possvel por parte dos colaboradores da empresa. Ele
funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficar estabelecido o que ser feito, quem far o
qu, em qual perodo de tempo, em qual rea da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade
deve ser feita.Em um segundo momento, dever figurar nesta tabela (sim, voc far isto em uma tabela)
como ser feita esta atividade e quanto custar aos cofres da empresa tal processo.

5.6 Apresentando o plano de ao 5W2H


O plano de ao 5W2H um formulrio para execuo e controle de tarefas onde so atribudas as
responsabilidades. Determinado como o trabalho dever ser realizado,assim como o departamento, motivo
e prazo para concluso com os custos envolvidos.

Plano de Ao Aprovado em:


Problema a ser resolvido: Responsvel:
Meta:

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O que Quem Quando Onde Por que Como Quanto custa

6. ORIGEM DA CONTABILIDADE DE CUSTOS

Nasceu com a revoluo industrial, e tinha como objetivos iniciais:


a) Avaliao de inventrios de matrias primas, de produtos fabricados e de produtos vendidos, tudo
ao final de um determinado perodo.
b) Verificar os resultados obtidos pelas empresas como consequncia da fabricao e venda de seus
produtos.
Custos produtivos considerados: matria prima (MP) e mo de obra direta (MOD).

6.1 EVOLUO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS:

A contabilidade de custos no uma CINCIA esttica, e com o passar dos anos, ampliou
consideravelmente seu campo de atuao, abrangendo, tambm, as empresas de servios.
Fator bsico nesta evoluo: o desenvolvimento dos sistemas de processamento eletrnico de
dados.
Necessidade de Reformulao da
evoluo dadas as contabilidade de
complicaes da custos
produo

Crescimento das Avaliao de


organizaes inventrios e de
resultados;
Intensificao da
concorrncia; Planejamento e
controle das
Escassez de
atividades;
recursos;
Tomada de
Surgimento de decises.
6.2 novos custos;
OBJETIVOS ATUAIS DA CONTABILIDADE DE CUSTOS

Avaliao de inventrios e determinao de resultados

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1. Avaliao de inventrios de matrias primas, de produtos em processo e de produtos acabados, assim


como a determinao de resultados.
Planejamento e controle das atividades empresariais.
1. Preparao de oramentos
2. Determinao de preos
3. Analise de comportamento dos custos
4. Determinao do volume de produo
5. Determinao de responsabilidades.
Tomadas de decises
1. Fabricar ou subcontratar
2. Eliminao e ou agregao de linhas de produtos
3. Aceitar ou rejeitar pedidos especiais.

6.3 CONTABILIDADE GERENCIAL DE CUSTOS

Consiste na organizao sistematizada de informaes relativas aos custos de uma empresa.

Compreende trs fases:


Divulgao
(informao sobre os custos)

Apurao

(levantamento dos custo)


Analise
(tabulao, aferio e comparao dos custos).

CONTABILIDADE GERENCIAL DE CUSTOS:

No um fim em si mesmo; uma forma de apoiar os objetivos organizacionais, sejam eles quais
forem.
um meio para melhorar a competitividade e a excelncia empresarial num mercado cada vez
mais globalizado.
Fornece subsdios para:

Avaliao de estoques e determinao de resultados;


Planejamento e controle das atividades empresariais;
Tomada de decises.

6.4 CUSTO DA PRODUO (CP)

Valor de todos os bens e/ou servios consumidos no processo produtivo num determinado
perodo. Elementos bsicos:

Matrias-primas (MP) Materiais integrantes do produto acabado.


Mo (de Obra (MOD) Mo de Obra fcil e diretamente consignvel a um determinado produto ou
servio).
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Custos Indiretos de Fabricao (CIF) Todos os custos de produo, exceto MP e MOD.


CP = MP + MOD + CIF

7. Exerccio resolvido

Aps alguns meses, a empresa j produzia outros produtos. Ento, melhoramos o clculo, como veremos a
seguir. Utilizando o mesmo valor da MOD acima, vamos calcular pela quantidade produzida por setor:

Considerando 20 dias teis em mdia/ms, a produo mensal exclusiva de cada produto seria:

Dividindo os custos mensais de cada setor por esta produo, obteremos o seguinte custo unitrio:

Clculo por tempo de produo da pea por setor, utilizando os mesmos valores mostrados antes:

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Com a mdia de horas/ms, podemos calcular o custo/hora por pessoal de cada setor. Para tanto,
use a frmula a seguir:

(valor da MOD do setor n. de horas/ms) n. de funcionrios.

Conhecendo o tempo-padro de um produto por setor, poderemos calcular o custo da mo de obra direta
para esse produto.

Exemplificando:

Ateno

O clculo do tempo da Bolsa y no texto, de 1,56 minutos, foi calculado da seguinte forma:
(8,8 horas 20% menos = 7,04 horas x 60 minutos = 422,40 minutos 270 cortes/dia = 1,56 minuto/bolsa).
Atente para o nmero de horas/ms: 176 - 20%=141h.

1. Quadro de mo-de-obra direta/setor:

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2. N. de horas trabalhadas/ms na empresa = 176 horas.


3. Ociosidade na empresa de 20%. As horas disponveis: 176 X 0,80 = 141 hora
4. Para produzir uma pea, o tempo de cada setor :

5. Quadro preenchido:

6. Clculo do custo de produo:

Concluso: O setor de pr-acabamento tem um custo de produo maior e, portanto, deve ser terceirizado.

8. ENDEREO ELETRNICO PARA PESQUISA COMPLEMENTAR

www.sebrae.com.br
http://www.abnt.org.br/cb38/
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L4771.htm
http://www.mma.gov.br/sitio/
http://www.senado.gov.br/noticias/agencia/infos/info_novo_codigo/novo_codigo.html
http://www.agricultura.gov.br/arq_editor/file/Ministerio/Plano%20Agr%C3%ADcola%20e%20Pecu
%C3%A1rio/Plano_Agricola2011-2012%20-%20ATUALIZADO.pdf
http://www.cpao.embrapa.br/publicacoes/online/zip/COT2011168.pdf

9.PRINCIPAIS FONTES DE PESQUISA:

Produo domstica - MAPA / Conab;


Consumo ABIC;
Exportao CECAF;
Produo / exportao mundial OIC;
Preos BM&F / Cepea (ESALQ).
Embrapa

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10. REFERNCIA

CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administrao. Abordagens prescritivas e normativas da


administrao. 5. ed. So Paulo: Makron Books, 1997.
REICHERT, L. J. A Administrao Rural em Propriedades Familiares. Teor. Evid. Econ. Passo Fundo v. 5
n. 10 p. 67-86 maio 1998.
LOPES, M. B.; A importncia da gesto de custos em empresas rurais. Disponvel em:<
http://www.bigma.com.br/artigos.asp?id=25> Acesso em : 15 abr 2012.
DRUCKER, Peter Ferdinand. A Administrao na prxima sociedade. So Paulo: Nobel, 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo, Atlas, 4 ed., p.61, 1995.
COELHO. Jos Mrcio; GONZAGA. Ricardo Martins; Administrao Cientfica de Taylor: O Homem do
Tempo. Acessado em: http://www.administradores.com.br Acesso em: 09 junho 2013
LLATAS. Dra. Maria Virginia; Administrao Cientfica de Taylor. Acessado em: Acesso em: 09 junho
2013.
HASHIMOTO, M.; Tipos de Planejamento. Santander Empreendedor. 2011. Acesso em: 09 junho
2013

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