Dinmica de compartilhamento de conhecimento no envolvimento dos fornecedores

de servios para a servitizao de empresas de manufatura

ABSTRATO
As empresas de fabricao que adotam a estratgia de servitizao geralmente
mostram falta de conhecimento sobre a oferta de servios associada aos produtos
manufaturados. Adquirir conhecimento externo de fornecedores de servios pode ser
uma maneira de enfrentar esse problema. O objetivo deste estudo entender como as
empresas de manufatura que visam uma inovao em modelos de negcios orientados
para servios (IMC) integram esse conhecimento de fornecedores de servios.
Nos concentramos em diferentes tipos de colaborao que podem ocorrer e na
dinmica de compartilhamento de conhecimento (KS) dessa colaborao. Ns
empregamos uma abordagem de estudo de caso mltiplo para analisar nove processos
de IMC de empresas que transformaram seu modelo de negcios tradicional (BM) em
BM administrado. Como resultado, obtemos um quadro terico que apresenta seis
dinmicas KS possveis para o projeto de servitizao, combinando originalmente duas
abordagens principais para o IMC orientado por servitizao (por exemplo, sistemas de
produtos-servios orientados a produtos e orientados a servios) e trs configuraes
principais de relacionamentos com fornecedores de servios com base em
classificaes tradicionais de desenvolvimento de novos produtos de integrao
comprador-fornecedor (configuraes de caixa branca, cinza e preta). As implicaes
de combinar um IMC e um comprador-fornecedor de perspectivas KS para investigar o
processo de servitizao para as empresas de fabricao so discutidas.

1. Introduo
Vrias empresas de fabricao esto inovando seus Modelos de Negcios (BMs)
existentes, tradicionalmente centrados na oferta de produtos, adicionando servios
aos seus produtos ou fornecendo esses produtos como servios (Brax e Visintin, 2016;
Kohtamaki et al., 2013). Esta mudana considerada uma forma de Business Model
Innovation (BMI) (Kindstrom e Kowalkowski, 2014) e foi originalmente denominada
"servitizao" por Vandermerwe e Rada (1988). A servitizao visa criar valor adicional
aos clientes, oferecendo toda uma soluo sob a forma de um Sistema de Servio de
Produto (PSS), que mais difcil de ser imitado, contribuindo assim para reduzir a
ameaa da comoditizao de produtos (Baines et al., 2007; Chesbrough, 2011; Lindahl
et al., 2014). A servitizao tambm pode determinar lucros maiores e mais estveis,
especialmente durante as recesses econmicas (Babu e Sachi, 2014). A literatura
existente destaca alguns desafios que as empresas de manufatura enfrentam ao lidar
com a servitizao. Em primeiro lugar, a adoo de uma estratgia de servitizao
envolve riscos e incertezas para a empresa, uma vez que implica uma mudana
importante no BM que pode
impacto diretamente no desempenho (Benedettini et al., 2015; Suarez et al., 2013).
Em segundo lugar, podem ser necessrias mudanas na configurao e coordenao
da cadeia de suprimentos de produo, uma vez que novos parceiros tornam-se
relevantes tanto para a criao do PSS oferecido quanto para a partilha e reduo das
incertezas e riscos comerciais associados (Paiola et al., 2013; Saccani et al. , 2014).
Esses desafios esto relacionados a uma necessidade mais profunda: os fabricantes
precisam de conhecimento de servio para enfrentar esse IMC. O conhecimento
administrado significativamente diferente do necessrio para o design de produtos
puros, e pode ser difcil para os fabricantes gerar esse tipo de conhecimento novo por
si s (Alghisi e Saccani, 2015). Por conseguinte, os autores sugerem que, para apoiar
um IMC orientado para a servitizao, os fabricantes devem adquirir conhecimento de
servios de fornecedores de servios externos, sendo esses fornecedores uma
organizao externa ou outra unidade de negcios da mesma empresa (Martinez et
al., 2010; Windahl e Lakemond 2006, Bastl et al., 2012; Davies, 2004; Lockett et al.,
2011). Alguns exemplos de empresas de fabricao bem estabelecidas ilustram o que a
literatura informa. Concentrando-se na indstria automotiva para permitir a
comparabilidade, um exemplo a colaborao entre a Fiat-Chrysler e a Google, onde
as duas empresas esto juntando suas equipes de engenharia para desenvolver
carros auto-dirigidos (Reuters, 2016). Ambas as empresas querem manter seu foco em
suas prprias capacidades bsicas durante o desenvolvimento de solues PSS. A sua
estratgia de servitizao enfrenta o desafio de coordenar as atividades conjuntas de
desenvolvimento de produtos de duas equipes diferentes, uma vez que as diferenas
em cultura, conhecimento e mtodos de desenvolvimento podem ser barreiras entre
elas. Outra empresa automotiva, a General Motors
(GM), investido na Lyft, seu parceiro de servio de compartilhamento de carro; Como
parte do acordo, a GM participa no conselho da Lyft (Reuters, 2016). Isso permite que
a GM tenha acesso aos planos e decises futuras do parceiro. O desafio de servitizao
nesse caso como reunir o acesso ao conhecimento estratgico do parceiro para
manter o controle do negcio. Os desafios so diferentes nos dois casos em relao
integrao comprador-fornecedor, aos mecanismos de coordenao e dinmica de
compartilhamento de conhecimento entre os parceiros.
Portanto, os trabalhos anteriores ressaltaram que tais parcerias de provedores de
servios de fabricantes s so bem-sucedidas se forem gerenciadas cuidadosamente, o
que implica criar fortes links de informaes e troca de conhecimento (Bastl et al.,
2012; Johnson e Mena, 2008; Lockett et al., 2011, Windahl e Lakemond, 2006). Como
Lockett et al.
(2011) afirmam, a adoo de uma estratgia de servitizao pode ter um efeito
negativo sobre
empresas de fabricao se o relacionamento com fornecedores no estiver
corretamente definido. Nesta linha, estudos sugeriram que diferentes formas de
colaborao e nvel de interao com os fornecedores podem ser estabelecidos em
servitizao, como tambm mostrado nos dois exemplos acima (Davies et al., 2007;
Finne e Holmstrom, 2013; Hakanen e Jaakkola, 2012 ; Kowalkowski et al., 2011;
Nordin, 2008). O nvel adequado de envolvimento dos fornecedores pode depender de
aspectos como: os objetivos financeiros de
servitizao e o nvel desejado de contato com clientes (Saccani, 2012); as
caractersticas dos componentes do servio (Paiola et al., 2013; Saccani et al., 2014); a
complexidade da soluo (Finne e Holmstrom, 2013); e o nvel de servitizao visado
(Bikfalvi et al., 2013), entre outros. No entanto, existe uma lacuna na literatura que
consiste em uma falta de compreenso sobre como as empresas de manufatura
podem envolver potenciais fornecedores de servios em uma estratgia de
servitizao e como o conhecimento pode ser adquirido desses fornecedores para
enfrentar melhor
IMC (Chirumalla, 2013; Hakanen, 2014; Leoni, 2015; Martinez et al., 2010; Reim et al.,
2015; Windahl e Lakemond, 2006).
A integrao de fontes de conhecimento externo por meio de atividades de
compartilhamento de conhecimento (KS) tem sido uma preocupao tpica em outros
campos de pesquisa (por exemplo, Athaide e Klink, 2009; Le Dain e Merminod, 2014;
Petersen et al., 2005) e pode constituir uma lente terica perspicaz para uma melhor
compreenso dos problemas identificados. Nesse sentido, a KS pode apresentar
diferentes dinmicas, dependendo do tipo de comprador
integrao (Le Dain e Merminod, 2014) e sobre o tipo de IMC orientado para
servitizao adotado (Bastl et al., 2012; Johnson e Mena, 2008). A anlise de tais
dinmicas pode esclarecer a lacuna existente em relao forma como os fabricantes
podem adquirir conhecimento de fornecedores de servios em diferentes contextos de
servitizao. Portanto, a seguinte questo de pesquisa emerge e abordada neste
estudo: como as empresas de fabricao visando o IMC orientado para a servido
integram o conhecimento dos fornecedores de servios? Esta questo de pesquisa
considera empresas que esto evoluindo de um BM industrial tradicional para um
novo BM servitizado focado em diferentes nveis de PSS. Alm disso, nossa questo de
pesquisa contribui para o estado atual da tcnica abordando a transformao da
servitizao aproveitando uma abordagem inexplorada, decorrente da integrao de
dois campos de pesquisa diferentes que lidam com a servitizao (ou seja, IMC e
relao comprador-fornecedor para colaborao Desenvolvimento de novos
produtos), investigado atravs das lentes tericas do gerenciamento do conhecimento.
Consequentemente, o objetivo deste estudo compreender a possvel dinmica do KS
que ocorre no envolvimento dos fornecedores de servios para um IMC orientado para
a servitizao nas empresas de fabricao. Usando uma perspectiva terica da KS para
abordar o envolvimento dos fornecedores no contexto de servitizao, primeiro
abordamos esses dois campos em um quadro conceitual e, em seguida, aplicamos na
anlise de um estudo de caso mltiplo em sete empresas multinacionais para
aprofundar o entendimento disto
fenmeno. Portanto, exploramos a relao entre vrios conceitos de diferenas:
primeiro classificamos a oferta de sistemas de produtos-servios (PSS) em duas
orientaes de IMC diferentes para servitizao (orientao de produto ou servio) e,
em seguida, relacionamos essa classificao com trs tipos diferentes de envolvimento
do fornecedor NPD ( caixa preta, cinza e branca). Finalmente, estuda-se a dinmica da
KS nessas diferentes combinaes.
com base em trs nveis principais de KS: transferncia, traduo e transformao.
Como resultado, apresentamos um quadro terico final para a dinmica do KS entre as
empresas de fabricao e seus fornecedores de servios. O principal contributo da
pesquisa a partir deste trabalho que o quadro proposto revela diferentes dinmicas e
intensidades de KS que podem ocorrer entre o fabricante e seus fornecedores de
servios, bem como explica como a dinmica do KS afetada pelo tipo de colaborao
e
a orientao estratgica de servitizao adotada pela empresa. Mostramos que, ao
integrar essas perspectivas, possvel obter uma descrio mais refinada sobre os
nveis de KS entre os atores envolvidos. Tambm discutimos diferentes estratgias de
servitizao que as empresas de fabricao podem querer prosseguir, com base na
velocidade de implementao e no nvel de dependncia dos fornecedores de servios.
Nesse sentido, enquanto alguns tipos de colaborao e orientao do IMC exigiro
nveis mais altos de KS, resultando no desenvolvimento de capacidades de servio
interno na empresa de fabricao, outras configuraes podem ser mais apropriadas
para uma implementao mais rpida de servitizao ou para um IMC menos arriscado
. Portanto, diferentes configuraes de IMC e envolvimento de fornecedores so
discutidas em nossos resultados.

2. Contexto terico
2.1. Servitizao como inovao em modelos de negcios de manufatura
A estratgia de servitizao consiste em um processo de integrao de produtos e
servios em um sistema - amplamente designado como Sistema de Servio de Produto
(PSS). Requer uma nova forma de organizar a empresa de fabricao e suas partes
interessadas para fornecer funcionalidade aos consumidores (Beuren et al., 2013;
Manzini e Vezzoli, 2003). Portanto, considerado um IMC no contexto do sistema
tradicional de desenvolvimento e fabricao de produtos (Ceschin, 2013; Visnjic et al.,
2016). Uma empresa pode segmentar diferentes nveis de PSS na estratgia de
servitizao (Bikfalvi et al., 2013). Conseqentemente, o BM pode sofrer diferentes
graus de transformao, a partir do IMMI incremental, onde a proposio de valor
central (ou seja, o "o que e o porqu" de BM, de acordo com Mitchell e Coles, 2004)
no muda drasticamente (embora outros componentes do BM possam variar) para o
IMC radical, onde a arquitetura do valor muda significativamente (Teece, 2010;
Cortimiglia et al., 2016; Massa et al., 2017). Nos nveis iniciais (isto , IMC incremental),
a empresa oferece o produto principal e tambm alguns servios relacionados, como
logstica e distribuio, instalao e comissionamento, manuteno e atualizaes,
suporte pessoal e treinamento (Durugbo, 2014; Wang et al., 2016) . Um nvel mais
radical de IMC (ou seja, um nvel mais profundo de transformao de BM) implica que
a empresa oferecer o prprio produto como um servio, como a oferta da Rolls-Royce
de "energia por hora" em vez de vender motores areos (Baines et al., 2007).
Particularmente, neste estudo, estamos considerando empresas de fabricao que
mantm sua competncia em tecnologia, desenvolvimento de produtos e fabricao, e
precisam mudar a maneira como esses produtos so oferecidos e comercializados.
Essas empresas podem no querer abortar suas atividades de fabricao, mas
precisam transformar a forma como eles oferecem seus produtos e como eles lidam
com clientes - que so ambos os principais parmetros de um BM (por exemplo, veja
Mitchell e Coles, 2004). Seguindo Galbraith (2002) e Matthyssens e Vandenbempt
(2010), uma a empresa de fabricao pode escolher entre duas orientaes principais
do IMC em sua estratgia de servitizao: (i) um PSS orientado para o produto, onde as
mudanas so incrementais, o design do PSS est mais focado em encontrar o maior
nmero de usos possvel para os produtos da empresa e os servios so desenvolvidos
para melhorar ou aumentar a utilizao do produto, por exemplo, manuteno, peas
sobressalentes, atualizaes, engenharia de projetos; ou (ii) um PSS orientado a
servios, onde as mudanas so mais radicais e o design PSS mais centrado no
cliente, ou seja, mais preocupado com as necessidades do cliente do que com as
vendas de produtos, o que implica pensar em novas solues para clientes que podem
no ser restritas aos produtos atualmente oferecidos.
2.2. Perspectiva de compartilhamento de conhecimento para o envolvimento de
fornecedores de servios
A empresa de fabricao pode oferecer diferentes nveis de PSS na estratgia de
servitizao adotada. No entanto, quanto mais complexo for o PSS, maior ser a
diferena entre o que a empresa conhece e o que realmente precisa oferecer a
soluo ser (Chirumalla, 2013; Leoni, 2015; Pawar et al., 2009). Essa lacuna de
conhecimento pode ser abordada e diminuda com o apoio de fornecedores de
servios (Davies, 2004; Kindstrom e Kowalkowski, 2014). Em alguns casos, enquanto
o produto fornecido por uma organizao, o componente de servio pode ser
apoiado exclusivamente por um parceiro (Martinez et al., 2010; Windahl e Lakemond,
2006), mas outras combinaes e desenvolvimento de PSS conjunta tambm so
possveis quando diferentes KS necessrio entre os parceiros. KS considerado como
um processo que compreende duas aes principais: (i) o movimento do
conhecimento de uma fonte para um destinatrio, e (ii) sua absoro e uso
subsequentes, aproveitando a experincia anterior (Frank et al., 2015). No nosso caso,
as fontes so os fornecedores de servios que possuem conhecimento de servio
relevante para o negcio e o destinatrio a unidade de negcios de fabricao da
empresa que est inovando seu BM apoiando uma estratgia de servitizao. A partir
das diferentes perspectivas existentes do KS (por exemplo, Frank e Ribeiro, 2014,
Hooff e Huysman, 2009), neste estudo adotamos o modelo de Carlile (2004) 3-T.
Tambm adotamos o termo KS em vez da transferncia de conhecimento para se
referir ao conhecimento que se move entre fonte e destinatrio, usando uma
perspectiva social entre atores (Frank e Ribeiro, 2014, Hooff e Huysman, 2009).
Adotamos essa perspectiva seguindo o mesmo ponto de vista do quadro conceitual
para a colaborao NPD proposto por Le Dain e Merminod (2014), que usado para
nossa anlise de estudo de caso. Conforme observado na Fig. 1, o modelo de Carlile
(2004) 3-T distingue trs nveis de complexidade KS entre fronteiras entre atores
envolvidos em um processo de inovao: transferncia, traduo e transformao.
Os 3-Ts (transferncia, traduo e transformao) do modelo Carlile (2004) esto
relacionados hierarquicamente. De acordo com o nvel de inovao, os atores iro
subir e descer atravs dos diferentes nveis de complexidade do conhecimento
cruzado. Ento, quando o nvel de inovao aumenta, a transferncia de
conhecimento necessria para a traduo do conhecimento, enquanto o processo de
transformao do conhecimento requer transferncia e traduo; Assim, o processo
de transferncia de conhecimento a base do quadro. O loop na Fig. 1 indica que,
devido complexidade, o gerenciamento de conhecimento atravs de um limite
pragmtico no pode ser resolvido com apenas uma tentativa: requer mltiplas
iteraes. Durante a interao de compartilhar e avaliar o conhecimento, os atores
criaro novos acordos e faro mudanas, desenvolvendo um lxico comum, com
significados e interesses compartilhados para acessar o conhecimento atravs dos
limites (Carlile, 2004, Le Dain e Merminod, 2014). Nas sees a seguir, discutimos
detalhadamente o significado de cada um desses trs nveis de KS.

2.2.1. Transferncia de conhecimento

Neste primeiro nvel de KS - transferncia de conhecimento - o conhecimento
considerado externo, explcito e armazenvel. Neste caso, o conhecimento pode ser
transferido principalmente usando ferramentas de processamento de informaes, e.
a implementao de um sistema de gerenciamento de dados do produto que fornece
um espao de trabalho comum onde os dados do produto podem ser compartilhados
(Carlile, 2004; Le Dain e Merminod, 2014). No nvel de transferncia de conhecimento,
a principal preocupao a capacidade sinttica necessria para desenvolver um
lxico comum que pode ser usado para atravessar o limite. Se o nvel de inovao
aumenta, simplesmente transferir conhecimento j no suficiente porque o lxico
atual j no suficiente para representar as diferenas e dependncias (Carlile, 2004).
Na prtica, a transferncia de conhecimento pode ser identificada quando ocorre uma
troca de objetos de fronteira entre os atores. Objetos de fronteira so objetos ou
documentos que so criados e usados durante atividades colaborativas, e.
especificaes de requisitos e cronogramas, prottipos, desenhos de design e e-mails
(Carlile, 2004; Le Dain e Merminod, 2014).

2.2.2. Traduo do conhecimento

De acordo com Carlile (2004), quando o nvel de inovao cresce, a complexidade do
KS aumenta e necessria uma transio de um limite sinttico para um limite
semntico ou interpretativo, uma vez que algumas diferenas e dependncias tornam-
se pouco claras e alguns significados podem ser ambguos. Neste nvel, chamado de
traduo do conhecimento, a complexidade do conhecimento genera, naturalmente,
diferentes interpretaes, tornando necessrio o uso de mecanismos para criar um
significado compartilhado entre os atores para atravessar esse novo limite. A criao
de significados comuns pode se tornar mais do que apenas um processo de traduo;
pode ser um processo de negociao de interesses entre atores que podem resultar
em um custo de aprendizagem para algumas partes interessadas. Na prtica, a
traduo do conhecimento pode ser identificada quando h uma discusso entre os
atores para evitar o mal-entendido do conhecimento (Carlile, 2004; Le Dain e
Merminod, 2014).

2.2.3. Transformao do conhecimento

Finalmente, no mais alto nvel de inovao, h uma transio de um limite semntico
para um limite pragmtico, onde uma soluo deve ser encontrada para interesses de
atores divergentes. Nesse processo, os atores no s tm o custo de aprendizagem de
aceitar um novo conhecimento, mas eles precisam transformar seus conhecimentos
especficos de domnio existentes, e at mesmo o conhecimento comum, para poder
compartilhar e avaliar o conhecimento na fronteira (Carlile, 2004). Este estgio
chamado de transformao do conhecimento e o limite mais complexo, porque o
custo de transformar o conhecimento atual pode afetar negativamente a disposio
do ator para fazer as mudanas necessrias. Na prtica, a atividade de transformao
do conhecimento pode ser identificada quando ocorre uma situao complexa de
resoluo de problemas durante um projeto e resulta na construo de uma nova
soluo (Carlile, 2004; Le Dain e Merminod, 2014).

2.3. Abordagem de integrao comprador-fornecedor para estudar KS no

envolvimento de fornecedores de servios
A integrao entre compradores e fornecedores um tpico central na literatura de
desenvolvimento de novos produtos (NPD), onde h preocupao sobre como
desenvolver solues de produtos junto com os fornecedores que detm
conhecimento sobre materiais e tecnologias que complementar ao que a empresa
principal conhece (Koufteros et al., 2007; Ragatz et al., 2002). Petersen et al. (2005)
argumentam que a relao inter-organizacional entre fornecedores e compradores
durante um processo de inovao pode ser dividida em trs nveis de configurao, de
acordo com o envolvimento do fornecedor: (i) Caixa Branca (design orientado por
comprador), (ii) Caixa Cinzenta (design conjunto) e (iii) Black Box (design orientado por
fornecedor). No nvel da Caixa Branca, o comprador responsvel por todo o projeto e
especificao da soluo e o fornecedor est envolvido principalmente na fase final do
projeto, comumente a etapa de execuo. No segundo nvel de integrao comprador-
fornecedor, a configurao da Caixa Cinza, a atividade da soluo de design
fortemente integrada e nenhuma das partes interessadas possui todo o conhecimento
necessrio; portanto, tanto o fornecedor quanto o comprador tm o mesmo nvel de
responsabilidade e importncia no projeto. Consequentemente, as partes interessadas
e os compradores trabalham em colaborao profunda desde o incio do projeto at a
fase de execuo. Finalmente, na configurao Black Box, a principal responsabilidade
recai sobre o fornecedor, que responsvel por projetar e executar a soluo com
base nos requisitos e especificaes do comprador. Nesta configurao, o comprador
fornece os requisitos funcionais no incio do projeto e o fornecedor usa seus
conhecimentos para interagir com o comprador, a fim de esclarecer as necessidades e
desenvolver a soluo adequada (Le Dain e Merminod, 2014; Petersen et al. , 2005).

Estudando o envolvimento do fornecedor no contexto NPD colaborativo, Le Dain e

Merminod (2014) operacionalizaram o quadro de Carlile (2004), investigando como
esse framework KS explica os trs tipos de configurao de envolvimento do
fornecedor. Le Dain e Merminod (2014) demonstraram que a dinmica do KS varia de
acordo com a configurao de envolvimento do fornecedor, conforme ilustrado na Fig.
2. De acordo com seus resultados, a configurao da Caixa Branca consiste
principalmente na transferncia de conhecimento, mas isso potencialmente gera
traduo de conhecimento para permitir que as capacidades e os requisitos do
processo sejam integrados no design do produto. A configurao da Gray Box requer
alta transferncia de conhecimento, traduo e transformao e o processo possui
uma dinmica cclica. Na configurao da caixa preta, necessria uma transferncia
de alto conhecimento, uma traduo substancial do conhecimento e uma
transformao do conhecimento mdio durante as fases de projeto para definir
claramente as especificaes, diferentemente da configurao da Caixa Branca, neste
caso as chamadas de transferncia de conhecimento para a traduo do
conhecimento. Vrios autores enfatizam a importncia do gerenciamento do
conhecimento no processo de IMC para servitizao (por exemplo, Belal et al., 2012;
Chirumalla, 2013; Hakanen, 2014; Leoni, 2015). Portanto, medida que o KS mais
intensivo em servitizao ocorre entre as unidades de negcios e seus fornecedores de
servios, torna-se imperativo analisar profundamente esse relacionamento especfico
e as possveis formas de interao (Martinez et al., 2010; Windahl e Lakemond, 2006).
Assim, propomos adaptar essa compreenso das atividades de KS em diferentes tipos
de envolvimento do fornecedor de NPD no contexto do IMC para servitizao,
conforme discutido na seo a seguir.

2.4. Enquadramento adaptado para a inovao dos modelos de negcios de solues

luz dos antecedentes tericos discutidos, nosso estudo prope adaptar a estrutura
de Le Dain e Merminod (2014) relao entre uma empresa de fabricao e seus
fornecedores de servios no contexto do IMC para a servitizao. Ns assumimos que
esta adaptao pode ser valiosa por trs razes. Em primeiro lugar, a servitizao
requer um envolvimento de agentes externos que implique trazer conhecimento
externo para integrar o interno, de forma semelhante ao que acontece na integrao
comprador-fornecedor em NPD (Martinez et al., 2010; Windahl e Lakemond, 2006) .
Em segundo lugar, o nvel de servitizao escolhido pela empresa pode levar a
diferentes nveis de complexidade no BMI (Bikfalvi et al., 2013) e, conseqentemente,
a diferentes nveis de relacionamento com os fornecedores de servios (Finne e
Holmstrom, 2013 ), resultantes em configuraes diferentes de tais relaes - ou seja,
configuraes de caixa branca, cinza e preta. Em terceiro lugar, de acordo com o que
acontece na integrao comprador-fornecedor, necessrio compreender as
diferentes dinmicas do KS que podem ocorrer para diferentes configuraes de
relacionamento dos fornecedores de servios durante o IMC orientado para a
servitizao (Bastl et al., 2012; Johnson e Mena, 2008). Portanto, propomos uma
estrutura adaptada, juntando-se ao fluxo de pesquisa tradicional da relao
comprador-fornecedor em NPD ao campo de pesquisa recente do IMC para
servitizao.
A Fig. 3 apresenta o quadro conceitual que orientar nossa anlise de estudo de caso.
Seguindo a orientao do BM adaptada de Galbraith (2002) e Matthyssens e
Vandenbempt (2010) (conforme discutido na Seo 2.1), propomos uma classificao
do IMC orientado para servitizao em dois nveis principais de oferta de valor: (i) PSS
orientado a produtos, onde o bem tangvel a parte mais importante da oferta de PSS
e s passa por mudanas limitadas para completar o pacote da soluo, sendo o
servio a parte mais flexvel; e (ii) PSS orientado a servios, onde o servio se torna o
aspecto central da proposta de valor para clientes e o produto pode ser flexvel e
adaptado de acordo com a oferta de servios. Em outras palavras, a classificao
orientada para o produto um processo empurrado, onde o uso do produto
desencadeia a oportunidade de adicionar novos servios para se tornarem mais
valiosos para os clientes. Em contrapartida, a classificao orientada para o servio
um processo puxado, uma vez que as novas oportunidades de servios para os clientes
so o desencadeante para a criao de uma soluo servitizada, de forma semelhante
ao conceito de inovao do mercado (Rothwell, 1994). Alm disso, na Fig. 3, propomos
que ambas as orientaes de IMC para servitizao possam apresentar diferentes
configuraes de envolvimento dos fornecedores (como explicado na Seo 2.3).
Nesse sentido, seguimos Petersen's et al. (2005) configurao do envolvimento do
fornecedor. Como resultado, em cada cruzamento entre o IMC para a servitizao e os
tipos de envolvimento dos fornecedores de servios, buscamos coletar dados das
empresas de fabricao estudadas quanto aos modos de integrao, ou seja, como a
integrao acontece entre a empresa e os fornecedores de servios; e, especialmente,
pretendemos entender como acontece a KS com relao aos nveis KS de Carlile (2004)
anteriormente tratados na Seo 2.2.

3. Mtodo de pesquisa
Adotamos uma abordagem emprica de pesquisa de estudo de caso baseada em coleta
e anlise qualitativa de dados (Yin, 2009). Ns escolhemos essa abordagem de
pesquisa porque til para a construo da teoria com base em uma anlise profunda
do campo (Eisenhardt e Graebner, 2007; Yin, 2009). Selecionamos uma abordagem de
mltiplos casos em vez de anlise de caso nico para aumentar a validade externa e
reduzir o vis potencial do observador (Voss et al., 2002). Utilizamos a estrutura
conceitual proposta (Fig. 3) para fundamentar a pesquisa e orientar nosso estudo
emprico. O projeto de pesquisa foi baseado em Voss et al. (2002), que descrito a
seguir.

3.1. Seleo de estudo de caso

Os casos foram selecionados por meio de uma amostragem terica. De acordo com
Eisenhardt e Graebner (2007), a amostragem terica significa que os casos so
selecionados porque so particularmente adequados para esclarecer as construes.
Como primeiro passo para identificar as empresas que poderiam ter os requisitos para
cumprir pelo menos um dos quadrantes de nossa estrutura conceitual (Fig. 3),
consideramos uma pesquisa contnua1 sobre servitizao realizada em uma rede de
pesquisa industrial coordenada por duas universidades ( Itlia e Brasil), e identificamos
95 empresas de fabricao que afirmam ter uma forte colaborao com fornecedores
de servios. Selecionamos 39 deles que so grandes empresas multinacionais (> 500
funcionrios) para levar em considerao o tamanho firme e a complexidade
relacionada. Examinamos o perfil das empresas e fizemos um primeiro contato por
telefone ou e-mail para verificar a disponibilidade e adequao de nossa pesquisa. Ns
intencionalmente escolhemos empresas de diferentes indstrias e com diferentes
relacionamentos com seus fornecedores de servios, visando produzir resultados
contrastantes que podem oferecer uma imagem mais ampla sobre o fenmeno e
facilitar a generalizao dos resultados (Ceschin, 2013; Yin, 2009). Com base nas
informaes recebidas, selecionamos sete empresas; Em dois deles, analisamos duas
unidades de negcios independentes diferentes, ou seja, escolhemos as unidades de
negcios (BU) da empresa como unidade de anlise. Assim, obtivemos nove casos
diferentes de sete empresas diferentes.
Analisamos a servitizao nesse nvel porque diferentes UBs podem ter seu prprio
BM (Cortimiglia et al., 2016): portanto, como um potencial fornecedor de servios,
consideramos qualquer outra BU da mesma empresa com processos e rendimentos
independentes ou uma empresa diferente. Em ambas as situaes, consideramos a BU
que desenvolveu produtos fabricados tradicionalmente e implementou um IMC
orientado por servitizao como a BU central de anlise; enquanto outros BUs ou
empresas focados em atividades de servios foram considerados os potenciais
fornecedores de servios. Nas UB onde a oferta PSS segue um PSS orientado a
servios, ou seja, cada soluo desenvolvida como um projeto personalizado para o
cliente, pedimos aos entrevistados que considerem a integrao do fornecedor de
servios com a oferta PSS mais tpica desenvolvida. A Tabela 1 fornece uma breve
descrio de cada estudo de caso; Os nomes das empresas e dos inquiridos foram
alterados para preservar o anonimato.

3.2. Instrumentos de pesquisa

Como fonte primria, empregamos entrevistas semi-estruturadas onde pedimos aos
entrevistados que descrevessem seu caso de servitizao e as caractersticas de
integrao dos fornecedores. Alm disso, para avaliar o nvel de intensidade de KS (Fig.
2), seguimos a escala proposta por Le Dain e Merminod (2014) que considera o
nmero de situaes de KS durante a colaborao. Para o nvel de transferncia de
conhecimento, eles propem medir a intensidade como o nmero de Objetos de
Borda existentes (BOs) (ou seja, objetos como documentos ou modelos usados para
suportar a discusso de fronteiras com fornecedores), bem como o nmero de
iteraes nesses BOs (ou seja, quantas vezes os parceiros trabalharam juntos nas BOs).
A traduo do conhecimento pode ser medida como o nmero de situaes (reunies)
necessrias para evitar mal-entendidos e o nmero de membros do projeto envolvidos
nessas situaes. Finalmente, a transformao do conhecimento pode ser medida
como o nmero de situaes complexas de resoluo de problemas enfrentadas
durante o projeto e o tempo necessrio para resolver esses problemas. Uma vez que
no tivemos acesso aos sistemas de informao das nove empresas para obter os
dados quantitativos sobre as intensidades do KS, como em Le Dain e Merminod (2014),
adaptamos o uso desta escala. Pedimos aos entrevistados que avaliem
qualitativamente as intensidades KS usando a escala acima mencionada como
referncia (ver Tabela 2).

Alm disso, pedimos que eles apresentassem argumentos e exemplos para apoiar suas
estimativas sobre esses nveis de intensidade e essa informao ainda era contrastada
com outras descries qualitativas que forneceram durante as entrevistas. Quando
qualquer discrepncia foi identificada, usamos uma segunda rodada de entrevistas
para esclarecer tais diferenas e para alcanar um entendimento consolidado sobre os
nveis de KS. Uma primeira verso do protocolo de pesquisa, composta pelo
questionrio e a escala KS, foi testada previamente com cinco pesquisadores do nosso
grupo de pesquisa e um gerente experiente de uma empresa de fabricao. Alm
disso, uma primeira entrevista na empresa D foi utilizada como piloto para o protocolo
de pesquisa. Em seguida, melhoramos nosso protocolo de pesquisa (reformulando
questes que no eram claras para os entrevistados) e realizamos novamente uma
segunda rodada de entrevista com essa empresa.

3.3. Coleo de dados

Para a coleta de dados, utilizamos diferentes fontes de informao para melhorar a
confiabilidade de nossa anlise (Yin, 2009). Especificamente, para melhorar a
confiabilidade dos dados coletados das entrevistas, entrevistmos pelo menos trs
pessoas que participaram diretamente; no desenvolvimento da oferta PSS, como
gerentes de chave e engenheiros de produtos, projetos e servios (ver Tabela 1). Em
todos os casos, coletamos dados do lado da empresa principal, e esta empresa nos
forneceu informaes sobre seus fornecedores. No coletamos dados de
fornecedores, uma vez que o acesso a eles foi restringido pelas empresas devido
natureza estratgica e sensvel das informaes solicitadas. Devido complexidade da
informao exigida, alguns dias antes da entrevista, enviamos um esboo do protocolo
de pesquisa aos entrevistados, para que eles pudessem estar preparados e tambm
coletar a documentao para apoiar suas declaraes (Voss et al., 2002). O tempo
mdio de cada entrevista foi de cerca de 2 h. Em dois casos, as entrevistas foram
realizadas por videoconferncia. Durante a coleta de dados, utilizamos um gravador de
udio e notas escritas para gravar as impresses e comentrios dos participantes. As
notas foram tomadas por trs pesquisadores, dois so autores deste artigo e o terceiro
um assistente de pesquisa: essa abordagem ajudou a confrontar as impresses de
cada pesquisador durante as entrevistas, permitindo obter uma viso mais completa
de cada caso e tambm ajudar a reduzir os observadores "vis" (Yin, 2009). Depois de
analisar a transcrio das entrevistas, realizamos uma nova rodada de entrevistas aos
mesmos entrevistados, com o objetivo de esclarecer detalhes ou questes que
permaneceram na primeira rodada. Para permitir a triangulao de dados, analisamos
os documentos das empresas (principalmente procedimentos internos, relatrios de
negcios e apresentaes de slides internos), informaes de jornais e sites
(especialmente para entender melhor as atividades comerciais e novos produtos
oferecidos pela empresa) e artigos cientficos de outros casos Estudos realizados nas
mesmas empresas (disponvel apenas para duas das empresas estudadas). Todo o
processo de coleta de dados foi realizado de maro a agosto de 2015.

3.4. Validade e confiabilidade

Quanto validade da construo, em relao medida operacional correta dos
conceitos, utilizamos mltiplas fontes de evidncia e seguimos a escala indicativa
apresentada na Tabela 2 e a lista de objetos de fronteira apresentada por Le Dain e
Merminod (2014).
Em termos de validade externa, realizamos o estudo de caso mltiplo e comparamos
evidncias sobre uma seleo de grandes empresas que tradicionalmente possuam
um BM de fabricao e que mudou recentemente para um BM focado em servitizao.
Finalmente, em relao confiabilidade, utilizamos um protocolo de estudo de caso e
um relatrio final foi desenvolvido com base na transcrio das entrevistas e
observaes registradas. Alguns desses procedimentos foram descritos nas Sees 3.1.
para 3.3.

3.5. Anlise de dados

Como primeiro passo para a anlise de dados, as entrevistas gravadas foram
literalmente transcritas pelo assistente de pesquisa. Aps a transcrio de todas as
entrevistas realizadas no mesmo estudo de caso, foram realizadas vrias reunies
entre os trs pesquisadores envolvidos na coleta de dados para extrair todas as
informaes das notas, gravaes de udio e documentos coletados. Os dados foram
analisados buscando evidncias de cada tipo de compartilhamento de conhecimento
do modelo 3-T de Carlile (2004) (Fig. 1). Os nveis de KS foram analisados com base nos
critrios estabelecidos na Tabela 2, que foi utilizado durante as entrevistas. Tambm
reforamos a avaliao dos entrevistados da Tabela 2, analisando os comentrios e
exemplos registrados por eles para ilustrar cada avaliao; Isso foi feito aplicando
tcnicas de codificao aberta. Essas evidncias foram estruturadas e organizadas em
um relatrio final para cada estudo de caso. Uma segunda rodada de entrevistas foi
realizada para apresentar as concluses do relatrio aos entrevistados e coletar
feedbacks sobre nossa interpretao, bem como novas informaes para os casos em
que a convergncia no foi alcanada. Depois de analisarmos individualmente cada
caso e identificamos fatores e comportamentos isolados, tambm realizamos uma
anlise cruzada para reconhecer semelhanas, contrastes e padres entre os casos.
Finalmente, contrastmos os resultados da anlise cruzada com a literatura e
desenvolvemos um quadro terico final.

4. Resultados
A Tabela 3 mostra a distribuio das empresas de acordo com nossa estrutura
conceitual apresentada na Fig. 3. Algumas das empresas so repetidas em clulas
diferentes, uma vez que so casos em que consideramos duas UUs diferentes da
mesma empresa. Esses casos so diferenciados com uma carta adicional em
parnteses. Nas prximas subsees descrevemos cada combinao.

4.1. Configurao da caixa branca

A configurao da White Box em nosso contexto de estudo refere-se a empresas que
projetam quase todas as ofertas de PSS sozinhas e que incluem os fornecedores para
colaborar apenas na fase de execuo. Em seguida, descrevemos os casos da caixa
branca.

4.1.1. IMC orientado a servios para PSS orientado a produtos

4.1.1.1. Scanner dental (empresa A). A empresa A um dos lderes mundiais em

equipamentos e sistemas de diagnstico para atendimento odontolgico. Nos seus
primeiros anos, apenas se concentrou no desenvolvimento de novos produtos em seu
departamento de P & D localizado na sede alem. Com o objetivo de entrar no
mercado emergente brasileiro, a empresa primeiro tentou operar por meio de
distribuidores nacionais. No entanto, a empresa percebeu que havia uma forte
barreira para entrar neste mercado, uma vez que as necessidades dos clientes eram
diferentes dos mercados tradicionais onde a empresa costumava operar. Isso ocorre
porque os usurios de equipamentos no Brasil no so geralmente dentistas, como no
mercado europeu, mas tcnicos de radiologia de centros de diagnstico de imagem.
Os dentistas solteiros no so capazes de pagar esse produto importado; portanto, os
centros de diagnstico de imagem assumem esse tipo de diagnstico concentrando
altos nveis de exigncias que justificam o investimento em tais equipamentos.
A empresa A iniciou um projeto para desenvolver uma oferta de servios para adequar
seu equipamento de scanner dentrio ao mercado brasileiro. Os servios foram
concebidos para ser a parte flexvel necessria para ajustar o produto a um novo modo
de uso e a outros tipos de operadores. Primeiro, esta oferta de PSS classificada como
um IMC orientado a servios, focado em PSS orientado a produtos, porque o
equipamento no sofreu nenhuma alterao, mas a empresa forneceu um servio de
software, oferecido como pacote adicional atravs de uma licena de uso, o que ajuda
a torne o equipamento fcil de usar para as novas aplicaes e usurios. Em segundo
lugar, esta oferta PSS classificada como uma Caixa Branca porque a Empresa A
projetou todos os requisitos deste servio adicional; A empresa de software estava
envolvida apenas na ltima etapa. Como o CEO afirmou: "Passei quase cinco meses
visitando nossos clientes brasileiros para entender como eles realmente usam nosso
produto. [...] Uma vez que havia apenas uma pessoa na sede alem que tinha o
conhecimento - mas no o tempo - para desenvolver o software, prospectamos uma
empresa regional para desenvolv-la de acordo com nossas especificaes ". Assim, a
empresa estabeleceu uma parceria com uma empresa de desenvolvimento de
software para terceirizar esse desenvolvimento e fornecer suporte durante o uso
deste servio. Referindo-se dinmica do KS, os entrevistados concordaram que era
necessrio um alto nvel de transferncia de conhecimento entre eles e a empresa de
software. Os entrevistados apresentaram vrias evidncias de objetos de fronteira
utilizados durante o desenvolvimento do PSS, tais como: contratos, documentos com
especificaes de produto e servio, prottipos de software para testar a interface
amigvel, rascunho do layout para imprimir radiografias de diferentes pacientes no
mesmo folha de radiografia e vrios e-mails trocados entre atores para esclarecer
pequenos detalhes de funcionalidades de software. Sobre a traduo do
conhecimento, foi classificada como uma intensidade mdia, porque mesmo quando
inmeras situaes para esclarecer mal-entendidos eram necessrias, a Empresa A
teve uma participao baixa durante o desenvolvimento do software. Como o
engenheiro de desenvolvimento de servios do fornecedor afirmou: "ns [o time de
desenvolvimento de software] tiveram dificuldade no incio para entender o que eles
[Companhia A] precisavam [...]. Tivemos vrias reunies no incio, mas depois disso,
uma rotina de reunies semanais com a Empresa A foi suficiente ".

4.1.1.2. Infraestrutura de TI (empresa B). O segundo estudo de caso foi realizado na

Companhia B. Ns o chamamos de Companhia B [1] porque dois casos foram
realizados na mesma empresa. Tradicionalmente, a empresa B era uma empresa de
fabricantes de computadores, mas, no final dos anos 2000, a empresa decidiu inovar a
BM, aumentando seu foco na oferta de servios de informtica (que hoje representa
cerca de 15% das receitas totais). Na oferta de PSS analisada, os produtos eram
principalmente hardware, como computadores e centros de dados, e os servios
includos no PSS estavam restritos principalmente a alguns servios padronizados.
Normalmente, esses servios esto focados em colocar o novo sistema on-line (por
exemplo, configurao, logstica e migrao de dados) e fornecer servios profissionais
de Tecnologia da Informao (TI) (por exemplo, consultando para otimizao ou
modernizao de TI das empresas), que esto diretamente relacionados venda de
equipamentos . Portanto, este IMC foi classificado como um PSS orientado para o
produto, uma vez que os servios so adaptados ao produto, mas o prprio produto
no sofre modificaes. Os servios oferecidos so vendidos em conjunto com os
produtos, como licenas e servios adicionais para um atendimento completo da infra-
estrutura de TI. Esta oferta de PSS foi classificada como uma Caixa Branca porque
todos os servios foram desenvolvidos internamente pela Empresa B [1] e os
fornecedores de servios estavam envolvidos apenas na fase de execuo.
Comparando com o caso A, isso no ocorre devido falta de competncia, uma vez
que, em algumas situaes, dependendo da localizao geogrfica, a Companhia B
tambm executa a oferta de servios. No entanto, neste caso, a empresa adotou essa
estratgia com o objetivo de reduzir o risco sobre a possibilidade de perder foco no
seu core business, que ainda a infra-estrutura de TI, alm de reduzir a complexidade
que envolve a gesto de um grande nmero de tcnicos de servio dispersos ao redor
do mundo.

No que diz respeito KS, os entrevistados concordaram que a maioria das informaes
compartilhada por um alto volume de documentos (por exemplo, especificaes de
hardware e servio, manuais, catlogos, materiais de treinamento, contratos) que
esto disponveis em uma plataforma interna especfica. Como o Service Solution
Manager 2 afirmou: "[...] eles [fornecedores de servios] tm acesso a nossa
plataforma interna que " cheia "de especificaes sobre nossos produtos [...]
Comumente, os documentos na plataforma so suficientes para suport-los, mas s
vezes, temos alguns especialistas que recebem chamadas dos tcnicos quando tm
algum problema ". Os entrevistados auto-avaliaram seu nvel de traduo de
conhecimento como moderado porque, alm dos telefonemas, obrigatrio que
funcionrios tcnicos da empresa parceira atinjam um curso de treinamento fornecido
pela Empresa B para evitar mal-entendidos das especificaes de servio e hardware e
garantir a padres de qualidade da marca.
4.1.2. IMC orientado a servios para PSS orientado a servios
4.1.2.1. Mveis personalizados (empresa C). Tradicionalmente, a Companhia C
desenvolveu e fabricou mveis em prateleira, mas na ltima dcada se envolveu em
uma transio de IMC para produtos personalizados, que foi o foco de nosso estudo de
caso. No primeiro estgio do IMC, a empresa deixou de produzir mveis em grande
escala e se concentrou mais em produtos valorados. Nesse sentido, eles mudaram
para um conceito de design modular que permite uma construo flexvel dos mveis,
de acordo com a demanda dos clientes (produtos personalizados). Eles investiram em
atividades de front-end, como lojas proprietrias e pessoal treinado para design de
mveis (ou seja, funcionrios treinados no uso de software que permite a adaptao
dos mdulos disponveis). No entanto, a empresa avanou ainda mais: no segundo
estgio do IMC, h cinco anos, a empresa se concentrou totalmente em uma estratgia
de servitizao. Eles comearam a oferecer uma soluo integrada para clientes com
base em um servio de longo prazo de atualizao de mveis. Este servio consiste no
conceito de mobilirio modular usado anteriormente, mas depois focado em uma
adaptao constante do mobilirio comprado, alterando-o de acordo com a evoluo
familiar dos clientes com baixo custo para a adaptao. Este estudo de caso foi
classificado como uma colaborao da Caixa Branca porque os fornecedores de
servios foram includos apenas na fase final. Tanto o servio como o produto so
projetados pela empresa e o servio de adaptao executado por empresas de
servios atravs da terceirizao. Diferentemente dos casos A e B [1], nesta oferta de
PSS, o produto flexvel e pode ser adaptado s necessidades dos clientes, ou seja, um
PSS orientado a servios foi projetado. De acordo com os entrevistados, o nvel de
transferncia de conhecimento alto, uma vez que muita informao trocada com
parceiros em formato escrito - principalmente contratos, especificaes de produtos e
servios, reunir instrues, histrico de clientes e e-mails. Alm disso, a auto-avaliao
dos entrevistados apontou um alto nvel de traduo de conhecimento, alegando que
realizaram muitas reunies com parceiros para discutir caractersticas do servio e
padres de qualidade. Alm disso, eles tambm realizaram programas de treinamento
avanado para qualificar os fornecedores de servios para uma correta execuo de
servios. Como o CEO afirmou: "h centenas de empresas de mveis, [...] nosso
diferencial o servio que oferecemos [...]. Durante o primeiro semestre conosco
[referente ao fornecedor do servio], um supervisor da nossa empresa apoiou a maior
parte da execuo do servio [...]; Esta condio est includa no contrato que
assinaram ".
4.1.3. Anlise cruzada de casos de caixa branca
Conforme mostrado acima, os trs casos esto em conformidade com uma
configurao da Caixa Branca porque os provedores de servios foram includos
apenas na fase final do projeto, onde todas as especificaes j foram definidas pela
empresa de fabricao. Em relao avaliao da KS pelos entrevistados, seguindo a
classificao de Carlile (2004) e Le Dain e Merminod's
(2014), a KS consiste principalmente em uma alta atividade de transferncia de
conhecimento, que pode ser identificada na troca intensiva de e-mails, contratos de
fabricao e servios, especificaes contratuais, manuais e especificaes de
equipamentos, especificaes de servio e materiais de treinamento, entre outros. No
entanto, enquanto nveis semelhantes de transferncia de conhecimento foram
percebidos por todos os entrevistados, diferentes nveis de conhecimento que se
traduziram emergiram de acordo com o foco de IMC das empresas em servitizao.
Por um lado, a Companhia C, que experimentou um IMC para PSS orientado a servios,
declarou altos nveis de traduo de conhecimento, o que explicado pelo fato de que
esta empresa concebe completamente a oferta de PSS onde o servio a parte mais
importante do valor proposio (soluo). Portanto, a Companhia C deve garantir o
entendimento dos fornecedores sobre como o servio deve ser fornecido. Por outro
lado, as empresas A e B [1], que inovaram o seu BM para um PSS orientado a produtos,
apresentaram nveis moderados de traduo do conhecimento, uma vez que a parte
dominante da soluo o bem tangvel, que pode ser bem definido apenas por
especificaes (transferncia de conhecimento). Portanto, com base nesta primeira
configurao de integrao comprador-fornecedor visando o IMC orientado a
servitizao, apresentamos as duas proposies a seguir: Proposio 1. A colaborao
da Caixa Branca para o IMC orientado a servitizao visando um PSS orientado a
produtos requer alta intensidade de transferncia de conhecimento e intensidade
moderada da traduo do conhecimento durante a dinmica de compartilhamento de
conhecimento entre comprador e fornecedor. Proposio 2. A colaborao da White
Box para o IMC orientado a servios que visa um PSS orientado a servios requer alta
intensidade de transferncia de conhecimento e alta intensidade de traduo de
conhecimento durante a dinmica de compartilhamento de conhecimento entre
comprador e fornecedor.

4.2. Configurao da caixa cinzenta

A configurao da Gray Box refere-se s empresas que realizam o IMC orientado para a
servido atravs de um forte relacionamento com os fornecedores, co-projetando as
partes centrais da soluo de servio do produto; ou seja, os fornecedores no esto
envolvidos apenas na fase de execuo, como na configurao da caixa branca. Em
seguida, descrevemos os casos que representam essa configurao.

4.2.1. IMC orientado a servios para PSS orientado a produtos

4.2.1.1. Hardware de telecomunicaes (empresa D). A empresa D tradicionalmente
dedicada indstria de telecomunicaes. Nesta empresa, analisamos duas ofertas de
PSS diferentes desenvolvidas com fornecedores de servios: uma desenvolvida na BU
da empresa dedicada ao desenvolvimento e fabricao de hardware de
telecomunicaes, aqui denominada Companhia D [1]; e outro na BU da empresa
dedicada ao desenvolvimento da TV &
Sistemas de mdia, aqui denominados Companhia D [2]. Nesta seo, analisamos o
primeiro.
A empresa D [1] no incio de 2000 tinha um portflio composto por cerca de 30% do
servio e 70% dos lucros de hardware. Assim, esta BU tinha um BM de hardware. No
entanto, ao longo dos ltimos 15 anos, o portflio da empresa vem se deslocando para
uma BM baseada em servios, com quase 70% dos lucros provenientes da oferta de
servios. No entanto, mesmo agora que os principais lucros provm de servios, esses
servios so adaptados de acordo com o projeto de produto j definido e, portanto,
esta BU classificada como um IMC focado em PSS orientado a produtos. As
mudanas da empresa originaram-se de uma necessidade de seus parceiros de
operadores de telecomunicaes que, devido complexidade desse setor, pediram
servios para responder rapidamente evoluo do mercado e apoiar a mudana de
negcios da rede centrada para o centrado no cliente.
Conforme exposto pelos entrevistados, e tambm apoiado por relatrios pblicos
disponveis e alguns documentos internos apresentados pela administrao, a
Companhia D [1] optou por estabelecer uma parceria com algumas pequenas e mdias
empresas de servios para satisfazer uma nova demanda. Como o gerente de vendas
do servio afirmou: "ns fomos os melhores no desenvolvimento de hardware e
vendemos" como uma caixa ", mas nosso cliente comeou a exigir solues complexas
[...]. Ns ramos um gigante lento, [...] sem parcerias, no teria sido possvel alcanar a
velocidade do mercado ". Ento, desenvolveram uma soluo para assumir total
responsabilidade pela rede da Telco, incluindo planejamento, projeto e
implementao, operaes dirias e manuteno. Uma vez que os entrevistados
afirmam que nenhum dos operadores so iguais, as solues personalizadas para o
cliente so projetadas em conjunto, ou seja, representantes de ambos os lados esto
includos na equipe responsvel por estar em contato com o cliente durante a fase de
projeto. Aps esta fase, as empresas de servios esto predominantemente em
contato com o cliente e o servio controlado por um Acordo de Nvel de Servio (SLA)
com base em indicadores de desempenho. Quando os requisitos do cliente j foram
identificados, h uma discusso conjunta entre os parceiros sobre qual oferta PSS pode
satisfazer melhor os clientes. No entanto, esta discusso tem a limitao de que no
h possibilidade de modificar o hardware j desenvolvido pela empresa D [1], o que
indica um IMC focado em PSS orientado a produtos. Portanto, a soluo restrita ao
campo dos aplicativos de hardware j existentes. Como o gerente snior do projeto
expressou: "o modo de pensar de fabricao ainda est em nossas veias [...], nossa I &
D desenvolve os novos produtos e nossa unidade de clientes [i.e. fornecedor de
servios] tem que fazer um grande esforo para ajustar o servio ao pacote ". De
acordo com os entrevistados, um grande volume de informaes escritas trocado
entre as UUs, e. caractersticas do cliente, documentos de utilizao da rede do cliente,
especificao do indicador de desempenho do servio, contratos e especificaes de
hardware, entre outros. Os entrevistados concordam que h uma alta intensidade de
traduo de conhecimento com os fornecedores de servios, conforme reflete o
documento do gerente de projeto: "antes, nossos gerentes de projetos usaram-se para
prometer uma soluo para nossos clientes sem realmente saber como seria entregue,
e isso levou a altas perdas em nossa marcao [...]. Agora, enviamos aos clientes uma
equipe composta por engenheiros de hardware, engenheiros de servio e gerentes de
projetos de ambas as empresas para definir a soluo ". Por sua alta interdependncia,
esta equipe trabalha em conjunto durante todo o projeto. 4.2.2. IMC orientado a
servios para PSS orientado para servios 4.2.2.1. Monitoramento de rob (empresa
E). Empresa E uma empresa lder em automao para fabricao. A empresa
desenvolve e fabrica solues robotizadas para muitas indstrias (por exemplo, linhas
de montagem ou operaes de processamento). Nesta abordagem tradicional, o
produto foi oferecido off-the-shelf e os clientes apenas escolheram algumas
configuraes com base no que eles achavam que precisavam. No entanto, na ltima
dcada, a empresa estabeleceu o objetivo de aumentar as receitas de servios em 25%
em seu portflio global. Uma das iniciativas lanadas foi o servio de monitoramento
de robs industriais, que permitiu que as empresas monitorassem remotamente o
status de seus robs. Portanto, a Companhia E estabeleceu uma parceria com uma
empresa de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) para instalar sensores e
modems nos robs e fornecer conhecimento sobre anlise de dados que permita
processar informaes para projetar, entre outros, um programa de manuteno
preventiva. Ambas as empresas trabalharam em conjunto para a concepo e
implementao da soluo, configurando assim um envolvimento do fornecedor Gray
Box. Os entrevistados indicaram alta intensidade de todos os tipos de
compartilhamento de conhecimento. Diferentemente dos estudos de caso prvios,
tambm os entrevistados indicaram a alta transformao do conhecimento. Como
disse o gerente de servio regional: "uma equipe especial de engenheiros especialistas
foi criada para analisar as demandas do mercado [...];eles perceberam que nossa
empresa no tinha toda a experincia para alavancar essa nova tendncia ". Este novo
conhecimento foi criado com o parceiro de TIC, conforme explicado pelo gerente de
projeto snior: "temos uma slida experincia em automao [...]; Eles [parceiro das
TIC] conhecem muito os sensores e a Internet das coisas ". Novos produtos e at
mesmo uma nova BU foram criados para apoiar o desenvolvimento desta oferta PSS,
indicando um IMC orientado a servios e uma alta intensidade de transformao do
conhecimento. Para desenvolver esta nova soluo, os entrevistados declararam que
ambas as empresas trocaram uma quantidade significativa de informaes escritas
sobre especificaes do produto, contrato e especificaes do cliente, programas de
manuteno do cliente e caractersticas do servio. Referindo-se traduo do
conhecimento, os entrevistados apoiam sua auto-avaliao argumentando que ambas
as empresas tinham conhecimento muito especfico e vrias reunies entre os
membros do projeto eram necessrias para definir quais partes tinham que ser
monitoradas e por que, como seria feito e, alm disso, quais dados seja importante
para obter. 4.2.2.2. Solues de energia (empresa F). A empresa F era
tradicionalmente um desenvolvedor e fabricante de dispositivos e componentes
eltricos, como disjuntores, transformadores, sistemas de energia, entre outros
equipamentos eltricos. O IMC que mudou para uma abordagem de servitizao foi
definido no final de 2010, a fim de satisfazer as necessidades crescentes dos clientes
de passar de comprar apenas equipamentos de energia para a compra de solues de
energia. Como resultado, hoje os servios representam cerca de 20% das receitas da
empresa. A oferta de PSS que foi o foco do nosso estudo de caso compreendeu a
criao de uma BU de servio autnomo, denominada Solution Center, que agora
oferece solues de energia, como estudos de engenharia, servios de campo,
projetos e modernizao, eficincia e sustentabilidade para uso de energia, entre
outros. Particularmente, uma vez que a oferta do PSS para fornecer solues de
energia difere significativamente de um cliente para outro, pedimos aos entrevistados
que se referem situao mais comum que enfrentam. Neste tipo de projeto, a BU do
servio responsvel pela definio de requisitos com o cliente, instalao, montagem
e suporte de servios, enquanto a BU de engenharia - a atividade central tradicional da
empresa - responsvel pelo fornecimento de suporte tcnico avanado, ou seja, o
conhecimento de caractersticas internas do produto, projeto de engenharia e, sempre
que necessrio, a terceirizao de construes civis. Uma vez que as BUs e os outros
parceiros precisam estar envolvidos durante todas as fases de projeto e
implementao por seu conhecimento especfico, isso considerado uma
configurao da Caixa Cinzenta. Este IMC pode ser categorizado como um PSS
orientado a servios porque as solues oferecidas no se restringem aos produtos da
Empresa F, como afirmou o gerente de servio: "nossos clientes pedem solues de
energia [...]. Se eu precisar comprar algum equipamento dos meus concorrentes para
entregar uma soluo completa, eu fao isso! ". Devido complexidade necessria
para oferecer solues que no esto restritas a um portflio de produtos, os
entrevistados consideraram que h uma grande intensidade de transformao do
conhecimento em cada projeto. Isso ilustrado nas palavras do gerente de servio:
"cada novo projeto um desafio [...]; muito raro que conheamos todos os detalhes
no ponto de partida [...]; Todos aprendemos com as situaes especficas que ocorrem
durante o projeto ". Alm disso, a traduo do conhecimento foi avaliada pelos
entrevistados como de alta intensidade, apoiada pelo fato de que os engenheiros de
todas as empresas trabalham em colaborao durante todas as fases do projeto, que
so coordenadas por um gerente de projeto da Empresa F. Finalmente, uma alta
intensidade de transferncia de conhecimento refletida por a quantidade de
informaes trocadas entre atores, como contratos, especificao de produtos,
manuais, procedimentos padro e at fruns internos. 4.2.3. Anlise cruzada dos casos
da Caixa Cinza Em todos os casos, os parceiros colaboram significativamente para
fornecer uma soluo conjunta especfica para os clientes, mas tambm mantm
atividades comerciais tradicionais independentes. Nos trs casos, os entrevistados
declararam um alto nvel de transferncia de conhecimento (por exemplo,
especificaes de produtos e servios, documentos, e-mails) e tambm alto nvel de
traduo de conhecimento (por exemplo, discusses muito freqentes para evitar mal-
entendidos sobre como os servios e o produto podem realizar) .

Finalmente, a transformao do conhecimento s pode ser observada nas Empresas E

e F (PSS orientado a servios), mas no na Empresa D [1] (PSS orientado a produtos).
No que diz respeito a D [1], esse comportamento pode ser explicado pelo foco no
produto: uma vez que o design da soluo restrito s caractersticas do hardware j
desenvolvido, no h solues inovadoras criadas que possam exigir intensidades
significativas de interpretao e construo de significados comuns entre atores
(transformao do conhecimento). Nesse caso, ambos os lados precisam entender os
significados e limitaes do produto e do servio (traduo), mas o lado do produto
precisa avanar em termos de processo de desaparecimento e criao de novos
conhecimentos em relao ao produto. O contrrio acontece nas empresas E e F: dado
o seu IMC para o PSS orientado a servios, a oferta no se restringe ao domnio do
produto e a transformao do conhecimento pode ser necessria para repensar o
produto adaptando-o, alm do servio, a um novo soluo para o problema do cliente.
Finalmente, digno de nota que, em todos os casos, a interao entre os nveis de KS
ocorre em um processo cclico, at alcanar uma soluo final. Portanto, com base
nesta segunda configurao de integrao comprador-fornecedor visando o IMC
orientado a servitizao, apresentamos as duas proposies a seguir: Proposio 3. A
colaborao da Caixa Cinza para o IMC orientado a servitizao com um PSS orientado
a produtos requer alta intensidade de transferncia de conhecimento e traduo, em
um processo cclico, durante a dinmica de compartilhamento de conhecimento entre
comprador e fornecedor. Proposio 4. A colaborao da Caixa Cinza para o IMC
orientado para a servido visando um PSS orientado a servios requer alta intensidade
de transferncia, traduo e transformao de conhecimento, em um processo cclico,
durante a dinmica de compartilhamento de conhecimento entre comprador e
fornecedor.

4.3. Configurao da caixa preta Para a configurao Black Box, nos referimos a
empresas baseadas em fabricao que introduzem um IMC, alterando a BM para uma
abordagem de sistema de servio de produto, terceirizando o desenvolvimento de
servios que ser includo na soluo de servio de produto. Em seguida, descrevemos
os casos que mostram essa configurao.
4.3.1. IMC orientado a servios para o PSS orientado para produtos 4.3.1.1. TV e
sistemas de mdia (empresa D). Para este estudo de caso, analisamos uma oferta de
PSS de outra unidade de negcios da Companhia D, aqui denominada Companhia D
[2]. Esta BU dedicada ao desenvolvimento de sistemas de TV e mdia. A TV e a Mdia
so uma das reas de crescimento direcionadas, que adjacente ao negcio principal
da Telecom da empresa D. Esta BU oferece distribuio de contedo e servios para
servios de alto desempenho para servios de vdeo, TV mvel e IPTV. A empresa D [2]
teve que buscar parceiros de servios para desenvolver rapidamente novas solues
na crescente rea de contedo de vdeo, a fim de explorar plenamente o seu hardware
de rede j existente para esta nova aplicao. Para fazer isso, estabeleceu uma
parceria com algumas pequenas e mdias empresas com forte experincia neste
segmento, e at mesmo adquiriu algumas delas, para criar uma unidade de servio
autnomo. A equipe de engenharia da Companhia D [2] determinou, em um nvel alto,
apenas as principais caractersticas da soluo que deveria ser oferecida com seu
produto, restringida pelo hardware j existente que eles desenvolvem; enquanto o
design e a oferta do servio completo foram executados pela BU de servio ou
parceiros externos, configurando assim uma configurao Black Box. Alm disso, a
restrio ao uso de bens tangveis existentes denota um IMC focado em PSS orientado
a produtos. Conforme avaliado pelos entrevistados, era necessria uma intensificao
moderada da traduo do conhecimento antes de iniciar a troca de informaes
escritas. Vrias reunies foram necessrias entre os gerentes de projetos das empresas
de servios (BU de servio) e engenheiros da unidade de hardware da Companhia D
[2], para entender como os produtos existentes poderiam ser melhor usados nas
solues de TV e mdia.

Conforme descrito pelo engenheiro do produto: "foi uma demanda estratgica da alta
administrao [...], no fomos capazes de iniciar nenhum projeto sem primeiro
entender o que a TV e a mdia significam". Uma intensidade moderada tambm
justificada pela participao limitada da equipe de engenharia na fase de
desenvolvimento da soluo. Uma alta intensidade de transferncia de conhecimento
foi auto-avaliada pelos entrevistados com base no alto volume de documentos
trocados, como contratos, informaes de clientes, registros histricos, especificaes
de servio, catlogos de produtos e especificaes, alm de e-mails.
4.3.2. IMC orientado a servios para PSS orientado a servios
4.3.2.1. Sistemas de movimento (empresa G). A Empresa G dedicada ao Controle de
Processo e Movimento (por exemplo, sistemas de transporte, cadeias de moinhos,
correntes de ao, acoplamentos). No passado, a empresa estava concentrada apenas
no desenvolvimento e fabricao de tais produtos, e vend-lo atravs de
revendedores. No entanto, devido demanda de um cliente e ao procurar a
diferenciao de seus concorrentes, a empresa comeou a oferecer solues
personalizadas em processos de fabricao complexos, onde o custo de falha ou
tempo de inatividade alto (por exemplo, processos de bebidas e alimentos). Este IMC
caracterizado como um PSS orientado a servios, uma vez que os produtos so
desenvolvidos para permitir uma alta flexibilidade da soluo. Para o desenvolvimento
de solues, a empresa estabeleceu uma parceria entre a chamada BU de fabricao e
outra unidade autnoma dedicada oferta de servios, denominada Engenharia de
Aplicaes. A maneira normal de operar as solues servitizadas por um primeiro
contato da BU de fabricao com o cliente, que est procurando um produto de
acordo com suas necessidades. Ento, se o caso for complexo, a BU de fabricao
oferece um projeto de consultoria para processo e melhoria de movimento. Se o
cliente concordar, a BU do servio desencadeada para desenvolver a soluo usando
os produtos da BU de fabricao. Portanto, o servio terceirizado, mas o cliente v as
solues como um pacote oferecido pela BU de fabricao, determinando assim uma
configurao Black Box. De acordo com os entrevistados, a intensidade da traduo do
conhecimento baixa: uma vez que os produtos so principalmente padronizados em
partes simples, apenas algumas reunies entre engenheiros de fabricao e
engenheiros de servio foram necessrias para a BU do servio para obter explicaes
sobre algumas restries ou aplicaes especficas de produtos. Como observado pelo
engenheiro de vendas: "a maioria das dificuldades so a identificao das necessidades
do cliente, entendendo em qual ambiente o nosso produto funcionar e qual ser a
demanda [...]; Aps o projeto da soluo, o engenheiro da aplicao pedir as peas
necessrias para montar a soluo para o cliente ". Aps esta fase, a maior parte do
conhecimento trocada sob a forma de contratos, especificaes de produtos,
catlogos e e-mails; de acordo com os entrevistados, ocorreu uma alta transferncia
de conhecimento no processo.
4.3.2.2. Servios de TI (empresa B). Neste estudo de caso, analisamos uma oferta de
PSS de uma segunda BU da Companhia B (aqui chamada Companhia B [2]), um
fabricante de computadores. Para expandir o compartilhamento de servios de toda a
sua soluo, a Companhia B [2] olhou estrategicamente para outros servios que
poderiam mostrar sinergias com seus produtos. Para fazer isso, a Companhia B [2]
adquiriu uma grande empresa j bem estabelecida no mercado de servios de TI e
principalmente focada no fornecimento de servios de TI para indstrias como sade,
governo e servios bancrios. A empresa adquirida trabalhou como uma BU de servio
autnomo, mas seguindo as especificaes de alto nvel estabelecidas pela empresa
principal. Esta oferta PSS pode ser classificada como uma configurao Black Box
porque a soluo completa foi projetada e entregada pela BU do servio. Alm disso,
um PSS orientado a servios, como afirmou o Service Solution Manager 1: "a parte
mais complexa da soluo o servio entregado pela [BU do servio] [...]; eles
poderiam usar hardware de qualquer um dos nossos concorrentes ". Os entrevistados
avaliaram a traduo do conhecimento como de baixa intensidade. Afirmaram que o
desenvolvimento da soluo exige discusses entre engenheiros de fabricao da
empresa B [2] e gerentes de servios da BU de servio, de modo a entender como
obter uma melhor cooperao entre produtos e servios. No entanto, uma vez que
necessrio um equipamento muito simples para implantar servios, p. computadores,
scanners e servidores, so necessrias apenas algumas reunies. Aps as reunies
realizadas para evitar mal-entendidos, os entrevistados indicaram um alto nvel de
transferncia de conhecimento relacionado ao intercmbio de informaes sobre
especificaes de produtos e servios, contratos, e-mails, entre outros formulrios de
escrita.

4.3.3. Anlise de caso cruzado dos casos de caixa preta Os trs casos so
caracterizados como uma configurao Black Box porque o projeto, o desenvolvimento
e a execuo dos servios so realizados principalmente por um BU ou fornecedor de
servios autnomo. A BU de fabricao apenas define algumas especificaes de alto
nvel para os servios, mas, a nvel operacional, ainda se preocupa apenas com a oferta
de hardware / produto e suporte, enquanto o servio terceirizado. Em relao
dinmica de compartilhamento de conhecimento, observamos uma alta transferncia
entre atores em todos os casos, envolvendo principalmente especificaes de
produtos e servios, mas diferentes nveis de traduo de conhecimento. Por um lado,
as empresas B [2] e G, que realizaram um IMC para o PSS orientado para servios,
mostraram baixa traduo de conhecimento, uma vez que seus produtos so mais
simples e padronizados. Conseqentemente, a complexidade da soluo depende da
parte do servio, o que resulta em uma baixa necessidade de interpretao do
conhecimento pela unidade de fabricao. Por outro lado, o PSS orientado para
produtos da empresa D [2] exige uma traduo de conhecimento moderada devido
alta dependncia do servio na utilizao do hardware, o que exige que a BU de
servio compreenda profundamente as caractersticas do produto para desenvolver o
conjunto soluo. Portanto, com base nesta ltima configurao de integrao de
comprador e fornecedor visando o IMC orientado por servitizao, apresentamos as
duas proposies a seguir: Proposio 5. A colaborao da Black Box para o IMC
orientado a servios que visa um PSS orientado a produtos exige alta intensidade de
transferncia de conhecimento e moderao Intensificao da traduo do
conhecimento durante a dinmica de compartilhamento de conhecimento entre
comprador e fornecedor. Proposio 6. A colaborao da caixa preta para o IMC
orientado para a servido visando um PSS orientado a servios requer alta intensidade
de transferncia de conhecimento e baixa intensidade de traduo de conhecimento
durante a dinmica de compartilhamento de conhecimento entre comprador e
fornecedor.
4.4. Resumo das proposies de estudo de caso e quadro resultante Com base nos
resultados acima mencionados de nossas observaes e proposies de estudo de
caso mltiplo, retomamos nossas descobertas na Figura 4. Este nmero mostra seis
dinmicas KS diferentes na integrao comprador-fornecedor para o IMC orientado
por servitizao , que o resumo das proposies apresentadas em nossos resultados.
O quadro tambm mostra todas as combinaes possveis para as abordagens de IMC
para servitizao e as possveis formas de relacionamento entre comprador e
fornecedor. Tambm destacamos a intensidade diferente observada em cada nvel e
caso por meio de diferentes cores nos nveis KS. Os resultados apresentados na Fig. 4
tambm podem ser comparados entre os diferentes tipos de configuraes: para cada
orientao do IMC, isso significa comparar as diferenas emergentes quando o tipo de
relacionamento com os fornecedores de servios muda. Por exemplo, concentrando-
se em PSS orientado a produtos e analisando ambos os extremos (caixas brancas e
pretas), possvel observar as mesmas intensidades de conhecimento, mas uma
direo diferente das interaes entre os nveis de KS. Seguindo essa lgica,
observamos que, na Caixa Branca, a maior parte do conhecimento gerada e
permanece na empresa de fabricao durante todas as fases do desenvolvimento do
PSS. A empresa de servios est envolvida apenas na fase de execuo do servio.
Portanto, os documentos gerados so compartilhados em conjunto com as
especificaes dos produtos que precedem uma discusso mais ampla para evitar mal-
entendidos sobre a execuo do servio. Por outro lado, na Black Box, a empresa de
fabricao primeiro tem que compartilhar com a empresa de servios informaes
sobre como o produto funciona, como usado por seus clientes, as principais
caractersticas dos usurios e outros detalhes que so difceis de Explicar de forma
explcita para uma empresa de servios. Contrariamente White Box, neste caso, a
maior parte deste KS ocorre nas primeiras etapas do desenvolvimento da oferta PSS.
Ao analisar o PSS orientado a servios, podemos observar o mesmo comportamento;
No entanto, existe alguma diferena na intensidade da traduo do conhecimento. Por
fim, ao comparar a configurao da Caixa Cinza com as outras configuraes para
ambos os tipos de orientao BM, a principal diferena observada o movimento
cclico entre cada tipo de conhecimento. Em caixas brancas e pretas, o processo de
desenvolvimento do PSS foi responsvel por um dos atores, enquanto na Gray Box no
h um ator principal, uma vez que ambos os atores esto construindo a soluo em
conjunto. Portanto, a KS ocorre de forma iterativa.

Alm disso, a partir de uma perspectiva terica do IMC, nossa estrutura resultante
mostra que um IMC incremental ocorre quando as empresas seguem uma estratgia
orientada para o produto, enquanto um IMC radical ocorre quando as empresas
seguem uma estratgia PSS orientada a servios para a servitizao. Considerando as
empresas de fabricao no primeiro grupo, os servios tm menos impacto no negcio
inovador, uma vez que sua proposio de valor (o elemento chave do BM do "o que"
oferecido para criar valor) permanece focada nos produtos; Como resultado, o IMC
reflete sobre as mudanas que so consideradas incrementais. Por outro lado, as
empresas de fabricao do segundo grupo (isto , IMC radical) so as que esto
dispostas a transformar seu produto para se adequar melhor proposta de valor com
a oferta de servios, implicando uma mudana radical no "que", que depois se propaga
para os outros elementos BM (Mitchell e Coles, 2004); Isso determina uma
modificao significativa da arquitetura de valor dos fabricantes (Teece, 2010; Massa
et al., 2017). Alm disso, nosso framework ilustra como os nveis de IMC incremental e
radical podem aparecer em cada tipo de envolvimento do fornecedor (White, Gray e
Black Box). Quando a abordagem de colaborao segue uma configurao da Caixa
Branca, o IMC conduzido pelo fabricante, que centralizar as decises de design de
servios, reduzindo a dependncia do IMC de atores externos; esse papel de liderana
no IMC exigir que a empresa de fabricao desenvolva internamente recursos e
recursos de design de servios, que podem ser usados mais tarde para simplesmente
adicionar um componente de servio ao produto - conforme descrito na Proposio 1 -
ou mesmo alavancados para implementar um novo servio que radicalmente muda a
forma como o produto oferecido - como ilustra a Proposio 2. Esta descoberta
mostra como o design do servio pode se tornar no apenas um componente do
produto, mas mesmo um recurso bsico (Barney, 2001) para permitir um IMC
profundo das empresas de fabricao para a servitizao. Por outro lado, quando a
colaborao baseada em uma configurao Black Box, o IMC orientado por
fornecedores. A soluo PSS (proposta de valor) e os recursos e atividades necessrios
dependero da inovao de servio proposta pelo fornecedor. Nesse caso, o
fornecedor do servio, alavancando seus principais recursos, ativos e know how,
proporcionar novidade ao BM do fabricante; Essa novidade ser incorporada a
diferentes graus, dependendo da vontade do fabricante de permitir que seu parceiro
de servio incrementalmente (Proposio 5) ou radicalmente (Proposio 6) modifique
tambm a configurao do produto aos quais os servios esto conectados. A caixa
cinza um posicionamento a meio caminho onde a soluo conjunta implica tambm
um IMC que igualmente conduzido pelas empresas de fabricao e servios. Nesse
caso, o fabricante e o fornecedor modificaro as dimenses internas das empresas e se
influenciaro durante essa mudana; existe uma dependncia mtua em aspectos
como a configurao de recursos, processos e atividades de design, e o IMC resultante
pode mostrar foco no produto (Proposio 3) ou servio (Proposio 4). Alm disso,
com base nos estudos de caso, observamos que quanto mais radical o IMC, mais
impacto o fornecedor do servio ter nas dimenses comerciais do fabricante nas
configuraes da Caixa preta e preta.

5. Discusso As descobertas deste estudo revelam a forma como as perspectivas

combinadas de KS e BMI compradores podem ser valiosas para investigar outro tema
mais amplo no Gerenciamento de Operaes, ou seja, a servitizao de empresas de
manufatura. Muitos trabalhos anteriores trataram a KS como um "item" ou um
"pacote" que pode e deve ser trocado entre colaboradores no contexto do IMC e da
servitizao (por exemplo, Meier et al., 2010; Storbacka et al., 2013), mas isso
apenas o ponto de partida para uma anlise mais ampla da complexidade envolvendo
colaboraes para o IMC.
Como mostramos em nossos achados, tal compreenso sobre esses relacionamentos e
a dinmica do KS pode ser expandida atravs da ponte de dois fluxos de pesquisa
diferentes: (i) o fluxo de IMC e, dentro deste fluxo, a pesquisa foi focada em um
processo de IMC especfico chamado estratgia de servitizao; e (ii) o fluxo de
desenvolvimento de novos produtos (NPD) relacionado integrao / colaborao
comprador-fornecedor. Mostramos que, ao integrar ambas as perspectivas, possvel
obter uma descrio mais fina sobre os nveis de KS entre os atores envolvidos. Se tal
relao s for vista do ponto de vista do IMC (e no do tipo de perspectiva de
colaborao), trabalhos anteriores enfatizaram diferentes maneiras de compartilhar
conhecimento para modelos orientados a produtos ou servios (Jaakkola e Hakanen,
2013; Lertsakthanakun et al., 2012). Por outro lado, quando a relao entre atores
considerada apenas do ponto de vista da integrao comprador-fornecedor, a
abordagem White / Gray / Black Boxes permite identificar trs dinmicas KS principais
(Le Dain e Merminod, 2014). No entanto, quando ambas as perspectivas so
combinadas, mostramos que seis dinmicas possveis emergem desse fenmeno. Essas
dinmicas resultam das possveis combinaes de conhecimento entre os atores, uma
vez que o tipo de conhecimento especfico do domnio de cada ator afeta diretamente
o esforo necessrio para atravessar o conhecimento do limite (Carlile, 2004). Nossas
descobertas apresentam algumas diferenas em relao ao relacionamento
comprador-fornecedor visto apenas nas lentes NPD, confirmando a afirmao de
Johnson e Mena (2008) de que uma cadeia de abastecimento servitizada tem um
comportamento diferente do que envolve apenas produtos. Um aspecto geral que,
no fornecedor de compras do NPD, os casos da caixa branca parecem acontecer mais
naturalmente do que os de Gray ou Black Box (Huang et al., 2010). Em NPD, as
empresas geralmente comeam a trabalhar em colaborao enviando os componentes
projetados para serem fabricados ou adaptados pelos fornecedores. Neste caso, as
iniciativas da Caixa Branca so mais difceis porque a empresa possui, pelo menos,
parte da competncia que o fornecedor pode oferecer, mesmo quando no to
avanado quanto o fornecedor (Amaldoss et al., 2000). Portanto, a empresa primeiro
tenta desenvolver seus prprios componentes de produtos, deixando apenas
fornecedores os menos relevantes (Zirpoli e Becker, 2011). No entanto, graas ao
estudo de caso mltiplo, observamos uma tendncia diferente para o IMC orientado
para servitizao. Aqui, a empresa de fabricao precisa terceirizar uma competncia
de servio, que geralmente desconhecida para a prpria empresa. Assim, Black Box
ou Gray Box so mais propensos a acontecer do que a White Box, uma vez que, para a
White Box, a empresa deve primeiro desenvolver uma nova capacidade para projetar a
oferta de servios (Baxter et al., 2009; Brax, 2005); Da, a incerteza e o alto risco
obrigam a empresa a buscar ajuda mais forte em outras unidades de negcios ou
empresas. White Box, no IMC para a servitizao, parece ser mais provvel que ocorra
quando este IMC mais simples, ou seja, quando o servio no complexo ou se
refere a um problema muito claro para a empresa. Essa anlise no significa que um
tipo de configurao seja melhor do que o outro, uma vez que isso depende das
decises estratgicas que a empresa faz (Gebauer et al., 2005; Mathieu, 2001). Black
Box aparece como uma alternativa mais imediata para as empresas que precisam
administrar o seu BM, j que esto terceirizando todo o processo de desenvolvimento
e design de servios, ao mesmo tempo que deixa a chance de desenvolver
internamente recursos orientados para o design de servios. Por outro lado, a
configurao da Gray Box pode permitir a soluo mais flexvel e, portanto, completa,
j que, nesta alternativa, o produto pode ser modificado em conjunto e os recursos e
capacidades orientados para produtos e servios do comprador e fornecedor so
mesclados e recombinados, possivelmente gerando um IMC mais radical. Finalmente,
a White Box parece ser uma alternativa para as grandes empresas de fabricao que
tm a possibilidade de nutrir recursos e empresas servicerelados, por exemplo,
contratando pessoas com as habilidades necessrias para os servios de
autodesenvolvimento, mas somente enquanto o mercado pode tolerar um perodo
mais longo tempo de mercado devido ao desenvolvimento interno.

Em relao aos nveis de KS, nossas descobertas mostram que, na configurao da

caixa branca, a traduo do conhecimento parece ser mais importante para a servido
de IMC que no NPD. Isso ocorre porque um design de servio mais ambguo do que
bens tangveis, exigindo mais discusses para evitar mal-entendidos (Aurich et al.,
2006; Kapletia e Probert, 2010). No entanto, nesta Caixa Branca, a dinmica KS
apresenta um padro semelhante ao NPD, onde a empresa de fabricao fornece as
especificaes do produto e servio (transferncia de conhecimento) e, em seguida,
alm disso, a traduo do conhecimento ocorre. Algo parecido acontece na dinmica
do Black Box KS, foram, em um sentido geral, um comportamento semelhante no IMC
para a servitizao quando comparado com a colaborao NPD de acordo com os
resultados de Le Dain e Merminod (2014). No entanto, para o PSS orientado a servios,
descobrimos que a traduo do conhecimento est presente, mas com menor
intensidade quando comparada com o comportamento de NPD. Isso ocorre porque, no
nosso caso, a oferta de valor agregado centrada no servio entregue com o produto,
que desenvolvido totalmente pelo fornecedor do servio. Assim, baixos nveis de
traduo so necessrios, apenas para ajustar a oferta PSS a ser oferecida. Ainda
assim, para a configurao da Caixa Cinza, enquanto Le Dain e Merminod (2014)
observaram que o processo NPD requer altos nveis de todos os trs tipos de
conhecimento e uma dinmica cclica entre eles emerge, esse comportamento no a
regra em ambos os tipos de IMC para servitizao. O PSS orientado a servios tem uma
dinmica de KS similar, uma vez que novas solues radicais precisam de modificaes
profundas de servio e produto. No entanto, o PSS orientado a produtos tem um
comportamento particular na Gray Box, no observado na NPD Gray Box, uma vez que
no identificamos a transformao do conhecimento. Conforme definido por Carlile
(2004), o conhecimento transformador envolve a alterao do conhecimento atual e a
criao de novos conhecimentos, mas isso no pode acontecer completamente neste
caso por causa das restries / limitaes da oferta de PSS definida pelo portflio de
produtos existente. Ento, a dinmica do KS ainda cclica, mas concentra-se entre as
fases de transferncia e traduo do conhecimento, forando os atores a resolver os
problemas do cliente apenas com uma combinao diferente dos mesmos produtos,
sem poder criar solues totalmente novas e, portanto, no exigente uma verdadeira
transformao do conhecimento. Como uma observao final, nossa anlise do ponto
de vista do IMC e do KS contribuiu para estudos anteriores que encontraram
dificuldades no gerenciamento do conhecimento na relao comprador-fornecedor
em um contexto de servitizao. Por exemplo, Cook et al. (2006) observaram que as
empresas de manufatura estavam preocupadas com a prestao de servios com base
em fornecedores de servios porque isso reduziria sua capacidade de desenvolver
solues eficientes. No entanto, ao analisar por uma perspectiva do KS, mostramos
que a configurao da Gray Box permite que ambos os atores se beneficiem da
gerao de novos conhecimentos. Alm disso, Bastl et al. (2012) e Lockett et al. (2011)
descobriram em seus estudos de caso que a intensidade do intercmbio de
conhecimento era menor do que eles esperavam, mas nosso trabalho explica esse
comportamento, pois mostramos que a intensidade do KS no pode ser generalizada
para todas as relaes comprador-fornecedor. Isso depender, de acordo com nossos
resultados, de qual dos seis tipos de configurao comprador-fornecedor e de qual dos
dois enfoques BMI diferentes, a colaborao est baseada. Finalmente, nosso estudo
complementa Saccani's et al. (2014) concluses de que o intercmbio de informaes
entre comprador e fornecedor acontece de forma diferente, condicionada ao tipo de
servio oferecido no PSS, j que esclarecemos como os diferentes nveis de KS so
gerenciados para diferentes orientaes de orientao BM e configurao de
envolvimento do fornecedor.

6. concluses
6.1. Contribuies tericas
A questo de pesquisa abordada neste estudo foi como empresas industriais dispostas
a inovar seu modelo de negcios tradicional para se tornar servis integradas ao
conhecimento dos fornecedores de servios para obter uma soluo conjunta de
servios de produtos. Estratgicamente, argumentamos que este um desafio
significativo para essas empresas, uma vez que eles tm que lidar com uma nova
competncia (baseada no conhecimento do servio) que, em geral, no faz parte do
seu domnio de conhecimento; tambm, eles precisam inovar seu BM para
transform-lo em um BM de servitizao. Portanto, eles precisam buscar
conhecimento externo com base na colaborao com fornecedores de servios.

Assim, mostramos a conexo entre a colaborao do comprador-fornecedor e o IMC

para entender o impacto dessa relao na estratgia de servitizao da empresa. A
principal contribuio terica deste estudo, organizada em termos de seis proposies,
que exploramos a conexo entre dois diferentes campos de pesquisa - IMC e
integrao comprador-fornecedor em NPD - para fornecer uma estrutura terica
abrangente sobre possveis tipos de colaborao e nveis de KS que pode ocorrer em
tal colaborao visando uma estratgia de servitizao da empresa. Alm disso, nosso
estudo revelou uma relao entre IMC e implementao de servitizao que ainda no
explcita. Nossas descobertas mostraram que a visualizao das tipologias do
comprador com as lentes da pesquisa do IMC (que se concentra nas modificaes na
arquitetura de valores de uma empresa - Teece, 2010) pode permitir uma
compreenso mais profunda desse problema de pesquisa. Nosso estudo tambm
mostra como o IMC de uma empresa de manufatura torna o conjunto de escolhas
inter-relacionadas explcito dentro da estratgia geral servitizada - incluindo o papel de
colaborao e KS. Alm disso, tambm mostramos comportamentos diferentes entre a
colaborao tradicional do fornecedor e do fornecedor da NPD e esta colaborao no
IMC para a servitizao. Descobrimos que a dinmica do KS depende no apenas do
tipo de colaborao, mas tambm do tipo de orientao da servitizao, ou seja, se o
IMC orientado para produtos ou servios. Assim, obtivemos seis formas de dinmica
de KS para a servitizao em vez de apenas trs como discutido na literatura existente
do fornecedor e fornecedor de NPD. Nossas descobertas tambm sugerem que apenas
uma das seis configuraes envolve uma alta intensidade de transformao do
conhecimento (ou seja, caixa cinzenta para PSS orientado a servios), enquanto todas
as outras combinaes so restritas aos nveis de transferncia e traduo do
conhecimento.

6.2. Implicaes gerenciais Como implicao para gerentes e profissionais, nossas

descobertas sugerem que, antes que os executivos escolham um tipo de colaborao
com potenciais fornecedores de servios, eles precisam ter cuidado em relao a dois
aspectos principais. Em primeiro lugar, eles precisam avaliar no apenas o tipo de
colaborao que desejam estabelecer, mas tambm a caracterstica estratgica do BM
da soluo proposta, seja voltada para produtos ou servios, pois isso afetar
diretamente a dinmica da colaborao. Em segundo lugar, como conseqncia desse
primeiro ponto, eles devem considerar a complexidade da dinmica KS que eles tero
que lidar ao escolher uma dessas combinaes. Como mostramos em nossos
resultados, as configuraes da Black Box podem ser mais apropriadas se os gerentes
pretenderem inovar o seu BM mais rpido para a servitizao, uma vez que requer
nveis mais baixos de KS dinmicos com fornecedores e a empresa no precisa
desenvolver suas prprias capacidades de servio. No entanto, confiar em
fornecedores e identificar os fornecedores de servios adequados pode ser uma
barreira para esta opo. Alm disso, a proposta de valor do BM do fabricante se torna
mais dependente dos fornecedores de servios. Por outro lado, tambm mostramos
que, se os gerentes quiserem desenvolver solues PSS mais fortes, eles podem optar
por uma colaborao da caixa cinza, mas isso pode exigir maior intensidade de KS com
fornecedores, especialmente quando a soluo orientada para o servio, o que
resulta em tempos mais longos para definio e execuo; no entanto, o IMC obtido
pode ser mais consistente e realizvel. Finalmente, mostramos que a opo Caixa
Branca implica possuir capacidades de servio interno, uma vez que a prpria empresa
deve desenvolver o design do servio. Assim, neste caso, a dinmica da KS com os
fornecedores de servios menos complexa, uma vez que se tornam meramente
executores de servio, mas o desafio mais sobre como desenvolver internamente a
competncia do servio.

6.3. Limitaes e pesquisas futuras Em relao s limitaes desta pesquisa, uma que
abordamos a questo de pesquisa proposta com uma abordagem qualitativa, o que
pode ocultar os vis dos observadores (Yin, 2009). Isso necessrio para uma primeira
etapa de compreenso, j que buscamos analisar detalhadamente os mecanismos KS
entre empresas e seus fornecedores durante o IMC para a servitizao. No entanto,
pesquisas futuras podem empregar uma abordagem quantitativa, por exemplo, com
base em uma pesquisa de pesquisa, para obter validao estatstica para nossas
proposies. Outra limitao de pesquisa est relacionada ao fato de que ns
analisamos alguns casos com colaborao interna de BUs e outros com colaborao de
empresas externas. Nesse sentido, assumimos que o fato de considerar diferentes UUs
da mesma empresa no afetaria nossa anlise, desde que elas sejam unidades
autnomas que gozem de um forte grau de delegao e autonomia. A anlise futura
poderia complementar e expandir este primeiro estudo sobre o KS no IMC para a
servitizao e, quando possvel, estudos quantitativos tambm poderiam testar se a
BU independente interna de empresas independentes externas pode apresentar
desempenho diferente em relao integrao comprador-fornecedor para a
servitizao de IMC.

Agradecimentos
Os autores agradecem ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico),
Coordenao de Pesquisa do Bra-? Ministrio da Educao de Zilian (CAPES) e o
Conselho de Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (FAPERGS, Fundao de Amparo
e Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul) pelo apoio financeiro recebido para
realizar esta pesquisa.