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CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP


CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

Um estudo exploratrio do SCRUM visando sua aplicabilidade


complementar na Gesto de Projetos guiada pelo PMBOK

ELIENE PEREIRA SILVA

CAPIVARI - SP
2016

1
CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

Um estudo exploratrio do SCRUM visando sua aplicabilidade


complementar na Gesto de Projetos guiada pelo PMBOK

ELIENE PEREIRA SILVA

Projeto de Pesquisa de Monografia de


concluso de curso apresentado ao curso de
Administrao da FACECAP/ CNEC Capivari.
Orientador: Prof. Paulo Csar Elias

CAPIVARI - SP
2016

II
III
DEDICATRIA

Dedico este projeto In Memoriam ao meu irmo Cleber Pereira


Silva, o qual sentiria orgulho por mais essa fase conclusiva em
minha vida, e diria: isso no pra mim, mas admiro voc; fora
e foco. Vamos comemorar! Deste modo meu querido irmo sei
que est com os anjos e saiba que vou comemorar essa e tantas
outras etapas acadmicas. Obrigada pela parceria constante, pois
foi com voc que entendi o valor: viva intensamente cada
momento e cada dia de sua vida como se fosse o ultimo, pois,
um dia ser mesmo!.

IV
AGRADECIMENTOS

A Deus meu muito obrigada pelo entusiasmo, pelo amor, pela fora e dinamismo
envolvido no decorre desta pesquisa e nos demais anos acadmicos. Agradeo pelas
quedas, fracassos e erros esses foram fundamentais para meu aprendizado.
Agradeo a minha famlia, amigos e colaboradores no qual de alguma maneira
contriburam para a realizao deste e para meu crescimento pessoal e profissional.
Aos professores da instituio pelo incentivo e credibilidade que em mim foi
depositado em especial ao Prof. e amigo Paulo Elias por acreditar e confiar em mim
quando eu mesma no era capaz para tal.
GRATIDO poder celebrar cada momento. Celebrar o que se conquistou e o que no
se conquistou. Celebrar o que se tem e o que se quer. Celebrar quem somos. Celebrar a
vida. Celebrar uma bela forma de se agradecer.

A todos,

Muito Obrigado

V
Silva, Eliene Pereira . Um estudo exploratrio do SCRUM visando sua aplicabilidade
complementar na Gesto de Projetos guiadas pelo PMBOK. Projeto de Pesquisa de
Monografia de Concluso de Curso. Curso de Graduao em Administrao. Faculdade
Cenecista de Capivari CNEC. 38 pginas, 2016.

RESUMO

O presente estudo visa mostrar como a metodologia gil de projetos SCRUM pode
contribuir com as vrias etapas da Gesto de Projetos de uma organizao, visando
tornar algumas etapas mais simples e eficazes onde, na maioria das vezes, no possui
processos que venham acelerar tal execuo. Com o mercado de tecnologia mais
avanado e competitivo com sistemas e software de qualidade e cada vez mais
interativo com os clientes com total flexibilidade, ser demonstrado neste projeto como
o SCRUM pode ser aplicado. Para tal, o pano de fundo estabelece em levantar como a
gesto de projetos baseados no Guia PMBOK tratam as etapas de gerenciamento do
escopo, tempo, recursos humanos e comunicao efetuando um comparativo baseado
na insero da metodologia SCRUM e de como essa tem o foco de alcanar resultados
rapidamente e sem desperdcio de tempo.

Palavras-chave: 1. Gesto de Projeto. 2. SCRUM. 3. PMBOK

VI
Silva, Eliene Pereira. An exploratory study of Scrum aimed complementary
applicability in Project Management guided by the PMBOK . Research Project Course
Completion Monograph . Course in Management . Cenecista Faculty of Capivari -
CNEC . 38 pages, 2016 .

ABSTRACT

This research project aims to show how the agile methodology SCRUM projects can
contribute to the various stages of project management of an organization, in order to
make a few simple and effective steps which, in most cases, do not have processes
aimed at accelerating such execution. With the market the most advanced technology
and competitive with systems and software quality and increasingly interactive with
customers complete flexibility, we will demonstrate in this project as SCRUM can be
applied. To this end, the backdrop sets in raising the management of projects based on
PMBOK Guide treat the steps of managing scope, time, human resources and
communication making a joint comparative in the insertion of SCRUM methodology
and how this has the focus achieve results quickly and without waste of time

Keywords: 1. Project Managementt 2. SCRUM. 3. PMBOK

VII
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Princpios do SCRUM .................................................................................. 20


FIGURA 2: Fluxo do SCRUM para um Sprint ................................................................. 22
FIGURA 3: Principais Responsabilidades do SCRUM ..................................................... 25
FIGURA 4: Duraes Time Box para Reunies do SCRUM ........................................... 27
FIGURA 5: Viso Geral dos Papis do SCRUM ............................................................. 28
FIGURA 6: SCRUM x PMBOK por rea de Conhecimento ........................................... 31

VIII
SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................................ 1

CAPTULO 1 CARACTERIZAO DA PESQUISA ............................................... 4


1.1. Caracterizao do Problema ........................................................................................ 4
1.2. Justificativa deste trabalho........................................................................................... 4
1.3. Relevncia do Trabalho .............................................................................................. 5
1.4. Objetivos do Estudo .................................................................................................... 5
1.4.1. Objetivos Gerais .............................................................................................. 5
1.4.2. Objetivos Especficos ...................................................................................... 5
1.5. Estrutura do Trabalho .................................................................................................. 6
1.6. Metodologia ................................................................................................................ 6
1.7. Procedimento para obteno de dados ......................................................................... 6

CAPTULO 2 PROJETOS, DEFINIES E CARACTERISTICAS ....................... 7


2.1. Conceitos e Definies do Projeto................................................................................ 7
2.1.1. Gesto do Projeto ............................................................................................ 8
2.1.2. Gerente de Projeto ......................................................................................... 10
2.2. Trabalhando com o PMBOK ..................................................................................... 11
2.2.1. O que PMBOK? ......................................................................................... 11
2.2.2. Gerenciamento do Escopo ............................................................................. 12
2.2.3. Gerenciamento do Tempo ............................................................................. 13
2.2.4. Gerenciamento dos Recursos Humanos ......................................................... 14
2.2.5. Gerenciamento da Comunicao ................................................................... 15
2.3. Anlise acerca SCRUM ............................................................................................. 16
2.3.1. Caractersticas do SCRUM ............................................................................ 18
2.3.2. O SCRUM em funcionamento ....................................................................... 21

CAPTULO 3 COMPARATIVO ENTRE SCRUM X PMBOK ............................... 31


3.1. Escopo x Product Backlog ...................................................................................... 32
3.2. Tempo x Daily Scrum ............................................................................................ 32
3.3. Recursos Humanos x Scrum Team/Scrum Master................................................... 33
3.4. Comunicao x Sprint Planning Meeting ................................................................ 34

CONSIDERAES FINAIS. ........................................................................................ 35

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 38

IX
INTRODUO

Nota-se, que empresas tm buscado se apoiar constantemente em prticas e que


remetem cada vez mais a atividades relacionadas com a competitividade,
desenvolvimento e mudanas no setor organizacional. Intrinsecamente, essas atividades
se interligam com a implantao e/ou renovao de vantagens competitivas, as quais
esto agregadas quase sempre de planejamentos e de projetos.
Engana-se quem acredita que projeto algo de grande magnitude, mas no se
deve consider-lo como algo rotineiro; compreende-se o projeto como iniciativas
nicas, novos empreendimentos necessrios para realizar um determinado
objetivo/mudana ou at mesmo um prprio investimento na sua prpria infraestrutura;
porm um desafio a ser superado, pois, quando se prope um projeto determina-se a
ele custo, prazo e tempo.
A vista disso, cada projeto mantm suas diferenas - no se compara e nem se
copia est ligado pela dinmica do ambiente, pelos objetivos, pelas tarefas, pelo
gerenciamento, pela forma como se lida e desenvolvido, ou seja, cada projeto deve ser
adaptado para seus prprios objetivos. Para Marques Junior e Plonski (2011) os projetos
so vetores de mudanas da implementao das estratgias e das inovaes que trazem
vantagens para as empresas.
Contudo, de extrema importncia salientar de como o projeto sofre com riscos
e ameaas. O mesmo pode ser abandonado e esquecido de acordo com seus objetivos
pr-estabelecidos. Pensando nisso, a gesto de projeto pode auxiliar no propsito de
administrar, coordenar e executar atividades, logo a gesto de projetos surge como
ferramenta fundamental e pode trazer benefcios para as organizaes.
Entretanto, mesmo os projetos sendo o fio condutor para o alcance dos
resultados, nem sempre todas as metas pr-estabelecidas inicialmente podem ser
cumpridas. Outros questionamentos tambm podem estar associados, como: Ser que os
objetivos propostos so realmente alcanados? Por que os projetos fracassam? Por que
se desiste de um projeto? Do que vale realizar um projeto?
Pode-se analisar a partir do prprio exemplo pessoal quantas vezes nos
propomos a realizar algo ou de atingir um determinado objetivo, e no decorrer do
processo acabamos sempre por fracassar e desistir, porm necessrio o
acompanhamento constante para medir sucesso ou fracasso das aes pr-determinadas.
Com as organizaes no diferente. Estabelecer metas a serem cumpridas e se

1
as mesmas no forem acompanhadas e geridas o Animo do sucesso esperado pode ser
substitudo pela estagnao, levando a desistncia ou muitas vezes deixando de lado
como esquecido ou incompleto.
Consequentemente, a falta do alinhamento e comprometimento com objetivos, a
falta de interao entre as reas, a definio clara dos requisitos e um planejamento
deficiente so motivos mais que necessrios para a baixa taxa de sucesso e fracasso
muitas vezes irreversveis. Como corrobora1 Packendorff apud Marques Junior e
Plonski (2011), [...] os exemplos de fracassos so imputados ao uso incorreto ou ao
no uso das tcnicas e ferramentas de planejamento e controle.
O insucesso o grande vilo do projeto e para combater a tal necessrio estar
atento nas ferramentas e tcnicas que auxiliam na execuo do planejamento, nas
tomadas de decises, no prazo, na viabilidade, na satisfao, na disponibilidade de
informaes; pois o posicionamento desses itens o resultado da minimizao de riscos
e fracassos.
Para associar com o guia que visa o alicerce para o tema, o Project Management
Body of Knowledge (PMBOK) pode ser considerado, segundo PMI (2016) como um
conjunto de prticas na gesto de projetos, considerado como a base do conhecimento
sobre gesto de projetos por profissionais da rea. Assim, para o PMI2 (2016) a gesto
de projetos como um conjunto de elaborao: habilidades e tcnicas referentes a uma
determinada atividade para atingir um objetivo j pr-definido, com a aplicao de
conhecimentos e ferramentas. Dentro do gerenciamento temos a iniciao, o
planejamento, a execuo, o monitoramento, controle e o encerramento.
Por isso, pode-se considerar que propor uma gesto de projetos coerente
possibilita um desenvolvimento de tomada de decises e benefcios em resolues e,
quando gerenciado de maneira adequada, traz bons resultados para as organizaes.
Intrinsecamente, ligado s aes da gesto de projetos, est a figura do gerente de
projeto que, segundo o PMI (2016), so pessoas organizadas e orientadas para um
objetivo no qual estabelece metas e usam suas habilidades e competncias para
desenvolver confiana e comunicao entre todas as partes envolvidas.
Entende-se dessa maneira a importncia do gerente de projeto, pois esse tem
como responsabilidade planejar e controlar toda a execuo e acompanhamento,

1
Confirmar a existncia ou a verdade de; dar provas de;
2
Project Management Institute

2
possuindo habilidades, tcnicas e competncias para motivar a equipe a fim de atingir os
resultados esperados. Como corrobora Marques Junior e Plonski (2011):

A premissa fundamental que um projeto tem uma tarefa definida e que,


portanto, os esforos do gerente de projeto e de sua equipe devem ser
dirigidos para o uso eficiente de recursos e tcnicas de planejamento e
controle.

Assim sendo, observa-se o cenrio e distingue-se que o pano de fundo


aparentemente centra-se em duas figuras importantes: de um lado o guia PMBOK, com
suas diretrizes e linhas para definir e colocar em prtica, meios e normas para realizar
um determinado projeto, com processos que auxiliam a execuo; por meio de
planejamento que definem e disponibilizam metodologias e ferramentas. Por outro lado
temos o do Gerente de Projetos que, como analisado anteriormente possui o dinamismo
de estar alerta, resolvendo conflitos, motivando a equipe para a execuo do projeto.
Arrisca-se caracterizar em outras palavras, o papel do gerente do projeto, onde esse por
sua vez pode ser considerado e comparado como um maestro que coordena e conduz a
sua prpria orquestra.
Diante desses fatores, este trabalho prope-se em demonstrar que assim como o
PMBOK um Guia importante e que auxilia, apresentaremos o SCRUM com uma
metodologia gil, rpida e com caractersticas pertinentes que vem pra tornar as etapas
dos processos mais simples e eficazes.

3
CAPTULO 1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

1.1 - Caracterizaes do Problema

Com o passar dos anos notou-se um aumento gigantesco no avano da


tecnologia, na expanso da praticidade de diversas funes e na acessibilidade cada vez
mais ousada fazendo com que as pessoas busquem constantemente a qualidade de
produtos, servios e atendimentos, tornando-se cada vez mais exigentes. Nas
organizaes no diferente, tem-se buscado alternativas que ofeream resultados
satisfatrios e eficazes em seus processos de desenvolvimento, no qual passam a
agregar valores, diminuir custos e maximizar resultados.
Porm, o propsito : alinhar o modo de trabalho tendo em vista sempre os
objetivos a serem atingidos. Todavia, quando proposto com inovao e/ou melhoria
torna-se pea chave da realizao do projeto: determinando assim a necessidade de
requerer metas, tempo, custo, cronograma, qualidade, comunicao e fim de chegar ao
ponto pr-estabelecido.
Contudo, o projeto pode apresentar tantos resultados satisfatrios como
insatisfatrios, o mesmo pode ser abandonado, esquecido ou ficar muitas vezes
estagnado, porm ele pode ser gil, transparente e monitorado; entretanto esse por sua
vez torna-se um ponto de flexibilidade para a prpria gesto.
O problema central desse estudo : Verificar a existncia da viabilidade da
insero do framework SCRUM como ferramenta complementar para auxilio na Gesto
de Projetos dentro das organizaes?

1.2 Justificativa deste Trabalho

Durante todo o ciclo de desenvolvimento de um determinado projeto, esse


possui diversos fatores que compe sua realizao e etapas, entende-se que dessa
maneira os riscos e falhas so minimizados e os acertos gerenciados. Essa pesquisa
prope demonstrar de como o projeto pode ter resultados impactante sobre qualquer
realizao: seja inovao ou melhoria.
Justifica-se nessa pesquisa, no somente mais uma referencia bibliogrfica e
contextual e sim para que este trabalho torne-se um instrumento que auxilie na escolha,
orientando o melhor mtodo e o melhor guia para a realizao e execuo do projeto.

4
1.3 - Relevncia

Buscando uma estrutura adequada e conceitual, ser apontado neste trabalho o


Guia PMBOK e a Metodologia do SCRUM, no qual a partir da ser analisado as
caractersticas e os processos de cada.
Alm disso, acredita-se na importncia dos resultados da pesquisa, todavia esse
pode ser agregado e aplicado em qualquer segmento, pois o projeto a identificao de
oportunidades para o desenvolvimento de novas ideias, de melhorias, de inovao e de
metas e propostas estipuladas.

1.4 - Objetivos do Estudo

Demonstrar atravs desta, a importncia da gesto de projetos como fator


essencial para o alcance de metas e resultados planejados de como a metodologia do
SCRUM pode ser uma ferramenta alternativa para o desenvolvimento de projetos.

1.4.1 Objetivos Gerais

O objetivo do projeto de custos pesquisa proposto buscar a viabilidade da


insero do SCRUM no como um processo padro que deve ser seguido com garantia
de produo e sim como um framework com valores e princpios a fim de organizar e
gerenciar a Gesto de Projetos dentro das organizaes; com foco no escopo, tempo,
recursos humanos e comunicao. Entretanto, outros objetivos sero buscados pelo
prprio desenvolvimento do projeto. Porm, sero apresentados e discutidos tais temas
fazendo uma anlise sobre suas fases.

1.4.2 Objetivos Especficos

Buscar a adaptabilidade da metodologia SCRUM e como sua estrutura permite


adicionar e excluir informaes viabilizando a sua execuo durante o seu
desenvolvimento, aceitando incertezas onde por sua vez seus ciclos de entregas so
mais curtos comparados ao PMBOK.

5
Estudar como o SCRUM pode fazer com que todas as partes estejam unidas de
forma a se discutir, conhecendo os objetivos propostos que esto sendo desenvolvidos e
realizados.
Apontar como o SCRUM pode auxiliar na transparncia e motivao da equipe.

1.5 Estrutura do Trabalho

A estruturao deste trabalho definido e organizado em trs captulos:


Captulo 1 Retrata a pergunta problema aqui estudada e a justificativa com
seus principais objetivos.
Captulo 2 - Trata-se da referncia terica para a explorao e desenvolvimento
do estudo.
Captulo 3 Fazer-se a uma comparao e anlise entre SCRUM x PMBOK.
Por fim, ser finalizado com as consideraes finais, bem como as referncias
bibliogrficas utilizadas nessa pesquisa.

1.6 Metodologia

Parte-se de algumas etapas do gerenciamento de projetos atravs do guia


PMBOK de forma que sua metodologia aborda o gerenciamento do escopo, tempo,
recursos humanos e comunicao baseada no PMBOK e comparada atravs do
SCRUM.

1.7 Procedimentos para obteno de dados

Os procedimentos se constituem atravs de referencias bibliogrficas, anlise e


comparao sobre as duas linhas de pesquisa: SCRUM x PMBOK.

6
CAPTULO 2 PROJETOS, DEFINIES E CARACTERSTICAS.

2.1 Conceitos e Definies do Projeto

Pode-se definir o projeto como um empreendimento a ser realizado no intuito de


produzir um produto, obter resultado ou at mesmo inovar algo. Entende-se como
projeto: plano, proposta ou avano, o qual se refere a um conjunto de atividades
envolvendo um determinado grupo de pessoas trabalhando em conjunto com o objetivo
de realizar algo. Menezes (2003) define um empreendimento nico que deve
apresentado com nicio e fim claramente definidos e que, conduzido possa atingir seus
objetivos respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade..
O projeto no se refere com atividades rotineiras, existe em si um esforo para
atingir algo um objetivo, no qual este por sua vez distingue-se por formas e tamanhos
e tambm podem representar grandes recursos financeiros.
Porm a atualidade, o crescimento, a expanso, a concorrncia do mercado e o
pronto atendimento cada vez mais exigido, fez com que houvesse a necessidade de rever
muitas vezes a prpria infraestrutura e a demanda. O projeto sustenta, desenvolve,
constri e inova prticas desafiadoras dentro das organizaes.
De acordo com Menezes (2003) os projetos no se anunciam; eles devem ser
identificados como tal e, assim, devem receber suas atenes mais especificas para que
os resultados pretendidos possam ser de fato, obtidos.
O autor nos remete diversas razes sobre aquilo que nos impulsiona para o
desenvolvimento do mesmo, neste caso buscar os diversos aspectos que abrange o meio
socioeconmico juntamente com os fatores internos a qual venha unificar as
informaes, pois tal resultado prope um caminho a se chegar.

Os projetos so contemporneos apresenta-se de muitas formas e tamanhos.


Alguns so de curta durao, empreendimentos baratos que duram apenas
alguns dias e necessitam de recursos mnimos. Projetos de mdio ou longo
prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que
se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e
materiais, altos nveis de habilidade tcnica e cientfica e estruturas de
administrao complexas. (KELLING, 2002, p. 4)

Assim sendo, compreende-se que projeto o conjunto de informaes coletadas


a fim de ser analisado, para saber se vivel ou no a sua realizao. necessrio

7
conhecimento, ousadia, interesse, plano de estudo e ainda estar atento aos riscos
explorando a linha de segmento traada atravs de objetivos propostos.
Segundo Keeling (2002) o trabalho em um projeto permanece separado das
operaes rotineiras embora seu resultado possa ser uma contribuio direta ao plano de
longo prazo. Menezes (2003) afirma que necessrio reconhecer as razes seja ela
social ou negcio para diferenciar um projeto de outra atividade, deste modo ter uma
relao melhor de custos-benefcios no uso de suas ferramentas.
Projeto o instrumento de transformao e crescimento: so intenses,
diretrizes, ideias, concepo de produto e/ou servio; esboo ou proposta; atividade
organizada com o objetivo de resolver um problema, organizao temporria, ou seja,
projeto uma sequncia definida para obter uma meta proposta.
Contudo, desenvolver um projeto deve ser algo prazeroso, pois consiste no
solucionar de problemas, construir a partir do nada e desenvolver trabalho com pessoas,
trazendo para si um grau de satisfao e recompensa naquilo que se executado.
A definio completa enquadra, quando o projeto apresentado podendo
ultrapassar as expectativas dos que os aguardam como por outro lado ele pode ser
negado e rejeitado por detalhes e especificaes que no chegaram nem ser notados.
Numa viso bem ampla Kelling (2002) considera que todo projeto tem um
elemento de risco, uma ameaa fazendo com que este seja modificado e/ou abandonado.
Os riscos podem ter origem no prprio projeto ou em ocorrncias no planejadas e
tambm envolvendo fatores externos.
Haver sempre ps e contra, risco e acertos, real e fundamentado, esses
elementos so processos das etapas em desenvolvimento mas que em todo o momento
no perca o foco do objetivo: o projeto realizado.

2.1.1 Gesto de Projeto

Uma gesto de projeto coerente possibilita desenvolvimento em tomada de


decises e benefcios nos resultados. Quando gerenciada de forma adequada os projetos
no tem apenas um diferencial, mas uma questo de sobrevivncia de mercado.
Segundo Keelling (2002) a caracterstica da gesto de projeto se destaca pela
simplicidade e clareza. De acordo com o autor entende-se que o projeto ele se torna-se
algo ilimitado, ou seja, pode ir muito alm de suas prprias expectativas; este por sua
vez um instrumento de transformao e crescimento constante, pois no se limita.

8
A gesto de projeto para uma empresa no se refere a uma grande magnitude, o
projeto pode estar relacionado com inmeras mudanas externas e estruturao interna
tais como negociao com fornecedores, entrega de produtos, implantao de qualidade
entre outras. Menezes (2003) complementa: os problemas que promovem a estrutura e o
desenvolvimento do projeto referem-se aos seguintes fatores: crise de estado, iniciativa
privada, distribuio de renda, competitividade, globalizao, parcerias, e entre outros.
Segundo Codas (1987) foi durante a II Guerra Mundial que surgiu a pesquisa
operacional, decorrente das operaes militares que exigia desenvolvimento de
planejamento efetivo nas operaes. O conceito de gerencia de projetos apareceu nos
EUA, no fim da dcada de 50 com o incio de 60. A gesto de projeto definida como
conduo de recursos necessrios para execuo do projeto dentro das condies prazo,
qualidade e custo.
Na dcada de 60, foi fundado nos EUA, o Project Management Institute (PMI)
com o objetivo de promover o desenvolvimento da gerncia de projetos, divulgar
tecnologias e mtodos para o gerenciamento. Neste momento sente-se a necessidade de
um documento bsico para referncia, sendo assim um grupo de fundadores do PMI
editou um manual de implantao dirigido para os profissionais com experincias.
Quando o gerenciamento de projeto chegou ao Brasil, possua grande influencia
dos norte-americanos, pois basicamente todos os projetos eram voltados para execuo
de instalaes industriais e ainda com influncias, sendo assim Codas (1987) afirma que
coube aos gerenciadores brasileiros a oportunidade de redefinir estes conceitos.
Nota-se, que o gerenciamento do projeto algo fundamental. Analisar, verificar
e acompanhar um dos pontos principais que devem ser levado em considerao;
visando estratgia, os avanos e exigncias no qual agrega valores em benefcios pr-
estabelecidos.
Compreende-se, a gesto como um gerenciamento de uma determinada
responsabilidade. Administrar, coordenar e executar atividades so caractersticas com
propsito de planejar e controlar a fim de atingir um determinado objetivo. Sendo
assim, a gesto de projetos possui seu tempo de execuo definido com tempo de incio
e fim, riscos e aquisies, enquanto as atividades permanentes seguem com rotinas
comuns para o gerenciamento.
Todavia, importante ressaltar que o gerenciamento do projeto um conjunto de
elaborao atravs de aplicaes de conhecimentos e ferramentas habilidades e

9
tcnicas para atingir um objetivo j pr-definido, num curto prazo, num custo curto e
com total qualidade.
Dentro do gerenciamento temos a iniciao, o planejamento, a execuo, o
monitoramento e controle e o encerramento.
Kelling (2002) apresenta caractersticas e benefcios de uma gesto de projetos:
Simplicidade de propsito O projeto possui metas e objetivos facilmente
entendidos.
Clareza de propsito e escopo O projeto pode ser descrito claramente:
objetivos, escopo, limitaes, recursos, administrao, qualidade de resultados e entre
outros.
Facilidade de mediao o seu andamento medido por meio de comparaes
com metas e padres de desempenho.
Conduz motivao e moral da equipe a novidade e o interesse atraem as
pessoas e leva formao de equipes entusisticas e auto motivadas.
til ao desenvolvimento individual uma equipe eficiente favorece o
desenvolvimento e a capacitao pessoal.
Uma boa gesto no surge de metodologias, existe sempre uma equipe pr-
disposta a atingir os objetivos. Sucesso e fracasso acontecem a qualquer momento, o
que diferencia de como o projeto ser conduzido.

2.1.2 Gerente de projeto

Compreende-se como gerente de projeto aquele que gerencia, planeja a


execuo e acompanha o escopo estabelecido a fim de cumprir o objetivo proposto;
identificando riscos, corrigindo e monitorando as aes durante o desenvolvimento do
projeto.
Pensando na figura do administrador, ele o responsvel por cuidar dos
objetivos e interesses da empresa, ao contrrio do gerente de projeto seu objetivo focar
em projetos de diversos tamanhos, com seus cronogramas e demandas.
Kelling (2002) atribui as seguintes caractersticas ao gerente de projeto: ele o
centro em torno da atividade, o regulador do desenvolvimento do processo, lder e
motivador, comunicador e negociador de todas as coisas relacionadas e controlador de
finanas e outros recursos.

10
De acordo com o PMI (2016) o gerente de projeto so pessoas apaixonadas e
bem orientadas para a realizao e desenvolvimento de um determinado objetivo, so
agentes de mudanas. Possuindo um amplo e flexvel conjunto de ferramentas e
tcnicas, no qual buscam sempre melhorar as suas prprias habilidades e as de sua
equipe. Sabem trabalhar sobre presso e se sentir confortveis diante de mudanas e da
complexidade de ambientes de dinamismo.
Completa-se esse contexto com a seguinte frase de Peter Ducker3 como gerente
voc pago para estar desconfortvel. Se voc est confortvel, um sinal seguro de
que voc est fazendo as coisas erradas.

2.2 Trabalhando com o PMBOK

O PMBOK um Guia do Project Management Institute (PMI) conhecido por


fornecer, normas, mtodos, processos e prticas que fornecem diretrizes para os
respectivos processos no gerenciamento de projeto.

2.2.1 O que PMBOK?

O PMBOK um guia que fornece diretrizes sobre como o projeto deve ser
desenvolvido passo a passo. Observa-se que este um conjunto de conhecimentos de
normas que vem para auxiliar com definies e conceitos sobre o gerenciamento
uniforme da equipe, o ciclo de vida do projeto e seus processos de desenvolvimento de
forma detalhada.
Para a realizao de um projeto, o PMBOK prope um gerenciamento com
aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas afim de atender os
requisitos, abordando de forma interligada com quarenta e sete processos formados em
cinco grupos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento, controle e
encerramento.
Ainda segundo o PMBOK (2013) apresenta dez reas de conhecimentos que
compe entrada e sada, ferramentas e tcnicas, sendo: gerenciamento do escopo,
gerenciamento do tempo, gerenciamento de custos, gerenciamento de qualidade,
gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de comunicao, gerenciamento de

3
Peter Drucker (1909-2005) foi um consultor administrativo, analista financeiro, professor, jornalista e
escritor austraco. Foi considerado um dos maiores especialista em Administrao Moderna.

11
riscos, gerenciamento de suprimentos (aquisio), gerenciamento de integrao e
gerenciamento das partes interessadas.
O resultado dessa formao como um divisor de guas que vem pra auxiliar e
desenvolve toda a construo de um determinado projeto.
Para a realizao desta pesquisa, de todas as dez reas propostas pelo PMBOK
foram escolhidas quatro reas de conhecimentos a fim de serem exploradas sobre suas
funcionalidades, destacando-se na execuo do projeto, sendo elas:
Escopo tem como objetivo o que se pretende atingir, por meio de uma
descrio detalhada;
Tempo descrio dos processos com cronograma de atividades;
Recursos Humanos consiste nas pessoas com papis e responsabilidades
dentro do projeto;
Comunicao assegura informaes sobre as partes interessadas do projeto.

2.2.2 Gerenciamento do Escopo

O gerenciamento do escopo o composto de todos os requisitos do projeto;


estrutura, detalhamento, descrio compe processos necessrios que por sua vez o
Guia PMBOK (2013) caracteriza como:
Planejar o gerenciamento do escopo criar um plano que possa documentar
como o processo ser definido, validado e controlado.
Coletar os requisitos o processo que determina, documenta e gerencia as
necessidades a fim de atender os objetivos.
Definir o escopo uma descrio detalhada do projeto e produto.
Criar EAP4 o processo de subdiviso das entregas em componentes menores.
Validar o escopo a formalizao das entregas concludas.
Controlar o escopo o monitoramento e o gerenciamento das mudanas
feitas na linha de base, ou seja, no planejamento inicial.
Para que se tenha um resultado esperado e com resultados satisfatrios de acordo
com o objetivo proposto; os processos citados acima devem estar integrados com as
demais reas de conhecimento que sero apresentados nesta pesquisa; quando no

4
EAP decomposio hierrquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim
de alcanar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. Guia PMBOK 5 ed. Pg. 126

12
realizado ou na falta de algum item, o mesmo entra em conflito causando atrasos,
incertezas e riscos.

A preparao detalhada da especificao do escopo critica para o sucesso


do projeto e baseia-se nas entregas principais, premissas e restries que so
documentadas durante a iniciao do projeto. Durante o planejamento do
projeto, o seu escopo definido e descrito com maior especificidade
conforme as informaes a respeito do projeto so conhecidas. Os riscos
existentes, premissas e restries so analisadas para verificar sua integridade
e acrescentados ou atualizados conforme necessrio...(PMBOK, 2013, p.
121).

Possibilita-se entender que o gerenciamento do escopo a base para a gesto


eficaz do projeto. Discusses e/ou reunies possibilitam que divergncias e possvel
abandono, venham ocorrer; com isso esses passam a ser alinhados e monitorados,
visando sempre o objetivo a ser alcanado.

2.2.3 Gerenciamento do Tempo

Dentro do projeto o tempo a durao de fatos ou a determinao de perodos.


Seu objetivo o detalhamento descrito como aquele que garante o incio e o trmino
para que os prazos sejam cumpridos e definidos de acordo com o cronograma de
atividades.

O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitvel muitas vezes


um processo iterativo. O modelo de cronograma usado para definir as datas
planejadas de inicio e fim das atividades e marcos do projeto com base na
exatido das entradas. O desenvolvimento do cronograma pode requerer a
anlise e reviso das estimativas de durao e de estimativas de recursos para
criar o modelo de cronograma aprovado do projeto que pode servir como
linha de base para acompanhar o seu progresso. Uma vez que as datas de
inicio e fim das atividades tenham sido definidas, comum que membros da
equipe sejam designados para realizar a reviso das suas atividades
designadas para confirmar que as datas de inicio e fim no apresentam
qualquer conflito com os calendrios dos recursos ou atividades designados
para outros projetos ou tarefas e so, dessa forma ainda vlidas. (PMBOK,
2013 p. 174)

Com base na afirmao acima, acredita-se que a gesto do tempo de suma


importncia para o desenvolvimento do projeto, por meio dele que so gerenciadas as
atividades pr-estabelecidos no escopo. Os atrasos, a falta de recursos, as informaes
divergentes so apenas alguns itens que podem corromper com o comprometimento e
isso tem um impacto significativo em seus resultados.
13
De acordo com o PMBOK (2013) a viso geral dos processos de gerenciamento
do tempo : planejar o gerenciamento do cronograma, definir e sequenciar as atividades,
estimar os recursos e as duraes das atividades, desenvolver e controlar o cronograma.
Ressalta-se que estabelecer polticas, documentar aes especficas, identificar o
relacionamento com as atividades, analisar e monitorar; possui estimativas de recursos e
suprimentos que orientam e instrui os processos sequenciais ao gerenciamento do
trmino pontual do projeto.
O cronograma pode ser discutido por meio de reunies, incluindo o gerente de
projeto ou com outras pessoas selecionadas. indispensvel o esforo para que o
cronograma seja sempre pontual para que no haja deficincia na realizao do mesmo.

2.2.4 Gerenciamento do Recursos Humanos

Lidar com pessoas exige uma grande flexibilidade e capacidade, pois


necessrio compreender as necessidades individuais. Uma equipe consiste de pessoas
com papis e responsabilidades diferentes; o no entrosamento influencia no
desenvolvimento do projeto; segundo o PMBOK (2013) os recursos humanos so
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os membros do projeto
podem ter vrios conjuntos de habilidades e podem ser acrescidos ou removidos
equipe na medida em que projeto progride. A participao dos membros durante o
planejamento agrega conhecimento e fortalece o compromisso com o projeto. Seus
processos de gerenciamento so:
Desenvolver o plano de recursos humanos processo de identificao e
documentao de papis, responsabilidades, relaes hierrquicas, alm da criao de
um plano de gerenciamento pessoal.
Mobilizar a equipe do projeto processo de confirmao da disponibilidade
dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para terminar as atividades dos
projetos.
Desenvolver a equipe do projeto o processo de melhoria de competncias, de
interao da equipe e do ambiente geral para gerenciar o desempenho.
Gerenciar a equipe do projeto processo de acompanhar o desempenho dos
membros da equipe, fornecer o feedback, resolver problemas e gerenciar mudanas para
otimizar o desempenho.

14
Buscar compreender o processo de recursos humanos dentro do projeto
considerar que as suas funes e responsabilidades possuem um impacto sobre o
desenvolvimento do mesmo, como a liderana, a iniciao, o planejamento, a execuo,
o monitoramento e o controle. A interao da equipe, as habilidades interpessoais, as
competncias aprimoradas permitem benefcios no desenvolvimento do mesmo.

O planejamento dos recursos humanos usado para determinar e identificar


recursos humanos com as habilidades necessrias para o sucesso do projeto.
O plano de gerenciamento dos recursos humanos descreve como os papis e
responsabilidades, a estrutura hierrquica e o gerenciamento do pessoal sero
abordados e estruturados dentro de um projeto. Ele tambm contm o plano
de gerenciamento do pessoal incluindo cronogramas para a mobilizao e
liberao de pessoal, identificao das necessidades de treinamento,
estratgias para a construo da equipe, planos para programas de
reconhecimento e recompensas, estratgias para a mobilizao e liberao de
pessoal, planos para programas de reconhecimento e recompensas,
consideraes sobre conformidade, questes de segurana e o impacto do
plano de gerenciamento de pessoal sobre a organizao. (PMBOK, 2013, p.
259)

O Recurso Humano tem seu foco direcionado nas pessoas, no desenvolvimento e


no aprimoramento da equipe, a comunicao minimiza as falhas e a equipe consegue
monitorar os riscos.

2.2.5 Gerenciamento da Comunicao

A comunicao um como um elo entre pessoas, ideias e informaes. Quando


se tem uma comunicao favorvel dentro do projeto com todos os envolvidos e em
todas as reas os resultados so significativos; mas quando a comunicao no
aplicada de maneira coerente torna-se uma falha na habilidade, ou seja, tudo passa a
estar desalinhado.
De acordo com o PMBOK (2013) o gerenciamento da comunicao inclui
processos necessrios para assegurar que as informaes sejam planejadas, coletadas,
criadas, armazenadas, controlada e monitorada, a comunicao fundamental dentro de
um projeto.
A comunicao dentro do projeto fornece uma viso geral dos processos, que so:
Planejar o gerenciamento das comunicaes processo de
desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicao com base nas
necessidades de informao e requisitos das partes interessadas.

15
Gerenciar as comunicaes de acordo com o plano de gerenciamento
essa etapa tem como processo criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar
informaes do projeto.
Controlar as comunicaes processo de monitorar e controlar as
comunicaes no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto assegurando as
informaes de todas as partes interessadas para que sejam atendidas.
De acordo com o PMBOK (2013) as atividades de comunicao envolvidas
nesses processos podem ter muitas dimenses, mas no se limita.
Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, organizao);
Formal (relatrio, instrues) e informal (e-mails);
Vertical (nvel superior e inferior das organizaes) e horizontal (com colegas);
Oficial (boletins informativos, relatrio anual) e no oficial (comunicao
confidencial);
Escrita e oral e verbal (reflexo da voz) e no verbal (linguagem corporal).
Comunicao entre a equipe de suma importncia para obter xito,
independente de qual seja o segmento do projeto; caso no haja um planejamento de
comunicao o mesmo pode ser prejudicial, causando problemas como atraso de
entrega, informaes incorretas e insuficientes para as partes interessadas. Quando no
coerentes comunicao sofre um impacto sobre as etapas do projeto.
Comunicao eficiente significa fornecer somente as informaes que so
necessrias para a realizao do mesmo.

2.3 Anlise acerca do SCRUM

Atualmente muito se tem buscado alternativas que venham para auxiliar e


promover a flexibilidade e eficincia dos projetos que planejamos, sejam eles de grande
ou pequeno porte grandes ou pequenos; inovaes ou mudanas. Nessa constante
necessidade de dinamismo, a escolha e definio dos processos tornam-se essenciais;
portanto apresentaremos no decorrer deste captulo o SCRUM, que tem como definio:

O SCRUM uma das metodologias geis mais populares. uma


metodologia de adaptao, iteratividade, rapidez, flexibilidade e eficincia,
projetada para fornecer um valor significativo de forma rpida durante todo o
projeto. O SCRUM garante a transparncia na comunicao e cria um
ambiente de responsabilidade coletiva e progresso contnuo. (Guia SBOK,
2016, p.2)

16
Para sanar falhas na realizao do projeto o SCRUM vem para garantir
transparncia e comunicao, com responsabilidade que envolve todos os participantes
visando sempre o resultado final. O mesmo pode ser aplicado em produtos e servios,
para todo tipo de indstria e para qualquer tipo de projeto ou para a melhoria de algum
processo.
Scrum um framework estrutural que est sendo usado para gerenciar o
desenvolvimento de produtos complexo desde o incio de 1990. Scrum no
um processo ou uma tcnica para construir produtos; em vez disso um
framework dentro do qual voc pode empregar vrios processos ou tcnicas.
O Scrum deixa clara a eficincia relativa das prticas de gerenciamento e
desenvolvimento de produtos, de modo que voc possa melhora-las.
(SCHWABER; SUTHERLAND, 2013, p. 3)

A funcionalidade para realizao do projeto sugere imaginar que uma


determinada empresa, faz se em comparar como um campo de futebol, o time por sua
vez trabalha em conjunto com todos os integrantes envolvidos; no para que cada um
sobressaia em sua funo e nem se sinta mais importante que o outro e sim para que
todos se desenvolvam e se inter-relacionam sempre durante seu processo de
desenvolvimento.
O Guia SBOK (2013, p. 2) explica:

Em meados dos nos 80, Hirokata Takeuchi e Nonaka Ikujiro definiram uma
estratgia flexvel e completa para o desenvolvimento de produtos, onde o
time de desenvolvimento trabalha com uma unidade, para alcanar um
objetivo comum. Eles descrevem uma abordagem inovadora para o
desenvolvimento de produtos, que chamaram de abordagem holstica ou
rugby, onde um time tenta percorrer a distncia como uma unidade,
passando a bola para frente e para trs. Eles basearam esta abordagem nos
estudos de caso de diversas indstrias. Takeuchi e Nonaka prope que o
desenvolvimento do produto no deve ser como uma sequncia de corrida de
revezamento, mas sim semelhante ao jogo do rugby em que o time trabalha
em conjunto, passando a bola para frente e para a trs movendo-se atravs do
campo como uma unidade.

indiscutvel que esse conceito vem para propor melhoria, aperfeioamento,


correes e transparncia acredita-se dessa forma num resultado garantido com
positividade e eficcia. Por isso compreende-se que o SCRUM presume um diferencial
quando aplicado.
Segundo Schwaber e Sutherland (2013) o SCRUM se baseia em trs pilares:
Transparncia no qual requer aspectos definidos;
Inspeo inspecionar os artefatos e detectar variaes;

17
Adaptao quando um processo se desvia, o ajuste deve ser realizado o mais
breve possvel, minimizando as possveis falhas.
Um projeto quando realizado e baseado atravs desses pilares, tende a ser uma
construo que prope adaptao e correo. O mesmo deixa de ser esttico e passa a
ser flexvel para que os erros sejam minimizados e os acertos maximizados a fim de se
alcanar o que foi proposto. Para que isso ocorra de maneira construtiva, o projeto
quando realizado atravs do SCRUM composto da seguinte condio:

O Time Scrum composto pelo Product Owner, o Time de Desenvolvimento


e o Scrum Master. Times Scrum so auto-organizveis e multifuncionais.
Times auto-organizveis escolhem qual a melhor forma para completarem
seu trabalho, em vez de serem dirigidos por outros de fora do Time. Times
multifuncionais possuem todas as competncias necessrias para completar o
trabalho sem depender de outros que no fazem parte da equipe. O modelo de
time no Scrum projetado para aperfeioar a flexibilidade, criatividade e
produtividade. (SCHWABER; SUTHERLAND 2013, p. 5).

Nota-se de incio uma clara e significativa diferena na realizao do projeto


baseada no SCRUM, o aumento da flexibilidade, a criatividade e a produtividade no
desenvolvimento dos produtos e/ou servios. Acontece quando o time trabalha em
conjunto em todos os processos desenvolvidos, criando assim uma interao para os
resultados positivos e satisfatrios.

2.3.1 Caractersticas do SCRUM

Muitas perguntas comeam a serem questionadas sobre o SCRUM em seu


funcionamento: Quais suas vantagens? Por que fazer o uso? At que ponto eficiente?
Sua viabilidade real? Todavia, o Guia SBOK5 (2013) apresenta aspectos pertencentes
ao SCRUM que podem ser utilizados em qualquer projeto e que respondem tais
perguntas a fim de ressaltar de como possvel sim utilizar essa ferramenta:
1. Adaptabilidade os projetos podem ser adaptveis e abertos s mudanas.
2. Transparncia todas as informaes so compartilhadas.
3. Feedback Contnuo fornecido atravs das reunies dirias.
4. Melhoria Contnua as entregas melhoram progressivamente, etapa por etapa.

5
A publicao SBOK fornece diretrizes para a implementao bem sucedida do Scrum.

18
5. Entrega Contnua de Valor processo iterativo que permite entrega contnua
de valor to frequente quanto exigido pelo cliente.
6. Ritmo Sustentvel as pessoas envolvidas trabalham num determinado ritmo,
que poderiam continuar sempre.
7. Entrega Antecipada de Valor garante que as exigncias de maior valor,
sejam atendidas primeiramente.
8. Processo de Desenvolvimento Eficiente minimiza o trabalho no essencial,
conduz a nveis de alta eficincia.
9. Motivao processo de conduzir reunio diria e retrospectiva dos demais
processos no qual conduz a motivao dos colaboradores.
10. Soluo dos Problemas de Forma mais Rpida a colaborao e times
multifuncionais que conduzem a resoluo de problemas.
11. Entregas Eficazes revises peridicas que garante entregas eficazes ao
cliente.
12. Foco no Cliente nfase no valor do negcio que garante uma estrutura
orientada.
13. Ambiente de Alta Confiana reunio diria e retrospectiva Sprint que
promove transparncia e colaborao, resultando num ambiente de alta confiana e
garantindo baixos atritos.
14. Responsabilidade Coletiva processo de aprovar, estimar e comprometer ao
usurio, no qual possibilita se sentir responsvel pelo projeto e pelo seu trabalho,
resultando numa qualidade melhor.
15. Alta Velocidade estrutura de colaborao que permite fins qualificados, com
potencial e alta velocidade.
16. Ambiente Inovador ambiente de introspeco, aprendizagem e
adaptabilidade, que gera um ambiente de trabalho inovador e criativo.
O SCRUM se baseia em seis princpios que so fundamentais para a aplicao
de framework e obrigatoriamente devem ser usados em todo projeto do SCRUM.

19
Figura 1: Princpios do Scrum.
Fonte: Guia SBOK (2013, p. 9)
De acordo com a figura 1 consideram-se os seguintes princpios:

1. Controle de Processos Empricos enfatiza filosofia do SCRUM com base em


trs ideias principais: transparncia, inspirao e adaptao.
2. Auto-Organizao em um ambiente inovador e criativo, propicia crescimento
e os colaboradores entregam valor maior ao cliente, resultando em times satisfeitos.
3. Colaborao concentra em trs dimenses bsicas relacionadas com:
conscincia, articulao e apropriao.
4. Priorizao Baseado em Valor entregar o mximo de valor no negcio,
durante o projeto.
5. Time-Boxing uma restrio limitada ao SCRUM, usada para ajudar a
gerenciar o planejamento e a execuo do projeto.
6. Desenvolvimento Iterativo enfatiza como administrar melhor as mudanas e
criar produtos que atendam as necessidades dos clientes.
Especificamente esses princpios possibilitam inspirao, inovao, criao e um
ambiente que no se limita nas rotinas dirias, ao contrrio expandem-se por agregar

20
interao atravs do desenvolvimento do seu processo tendo em vista que resultados
pertinentes acontecem. A lgica desse enlace estabelecer de como o SCRUM pode ser
aplicado no desenvolvimento do projeto como uma alternativa rpida, transparente, em
conjunto e eficaz.

2.3.2 O SCRUM em funcionamento

Um dos pontos fortes do SCRUM a maneira que seu desenvolvimento


aplicado dentro de um projeto. Para a realizao, forma-se um time multifuncional
onde as etapas so divididas em ciclos curtos e concentradas com um determinado
conjunto de atividades a serem seguidas chamadas de Sprint (arrancada). De acordo
com os autores SCHWABER; SUTHERLAND (2013, p. 8) a Sprint se define como:

Cada Sprint pode ser considerada um projeto com horizonte no maior que
um ms. Como os projetos, as Sprints so utilizadas para realizar algo. Cada
Sprint tem a definio do que para ser construdo, um plano projetado e
flexvel que ir guiar a construo, o trabalho e o resultado do produto.

Segundo a citao acima as Sprint no pode ser longo, quando se construdo


e/ou planejado tende a sofrer reajuste em seu cronograma, com ideias que surgem e com
imprevistos que acontecem repentinamente. Quando no atento o risco de falhas podem
aumentar.
Nota-se o funcionamento da Sprint como uma reunio de planejamento, onde as
tarefas so identificadas e os compromissos estimados com metas a serem cumpridas.
O pulsar das expectativas dentro do SCRUM a Sprint, pois composta por reunio de
planejamentos, com reunies dirias e reviso com retrospectiva de cada Sprint.

21
Figura 2: Fluxo do Scrum para um Sprint
Fonte: Guia SBOK (2016, p.2)

O SCRUM se inicia com uma reunio, no qual se cria a viso do projeto. O dono
do produto (Product Owner) desenvolve um Backlog priorizado do Produto (lista que
contm todas as funcionalidades e prioridades). Um Sprint envolve uma equipe (Scrum
Team), esse responsvel por trabalhar na criao e na entrega.
A reunio tem como foco discutir o progresso dirio. Sprint Planning Meeting
(Reunio de Planejamento do Sprint) realizado prximo ao final de cada Sprint.
O ciclo da Sprint se finaliza com uma reunio de Retrospectiva apresentando as
melhorias e processos, durante seu desenvolvimento e projetando as realizaes futuras
para a prxima sprint.

Daily Scrum

Como j vimos anteriormente, o SCRUM uma metodologia gil, onde seu


processo dividido em ciclos, denominado como Sprint, esse por sua vez representa as
atividades a serem desenvolvidas. De acordo com a fonte DESENVOLVIMENTO
GIL (2013/2014)

A cada dia do Sprint a equipe faz uma reunio diria, chamada Daily
Scrum. Ela tem como objetivo disseminar conhecimento sobre o que foi feito
no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho a ser realizado
no dia que se inicia.
Os Daily Scrum normalmente so realizadas no mesmo lugar, na mesma hora
do dia. Idealmente so realizados na parte da manh, para ajudar a
estabelecer as prioridades do novo dia de trabalho.

22
Daily Scrum no uma reunio sem fundamento, atravs desta que se
permitem os membros assumirem seus compromissos e analisar as informaes sobre o
estado do projeto. Uma reunio breve realizada com o time, para estabelecer as
atividades para as prximas vinte e quatro horas. No entanto, esta reunio trata-se de
fatores com contedo da ltima reunio e prev o trabalho que ser realizada at a
prxima reunio.
O Daily Scrum possibilita um funcionamento de maneira adequado e coerente.
Os questionamentos tornam-se pertinentes para seu processo de desenvolvimento, que
segundo o Desenvolvimento gil (2013/2014) ocorre atravs de cada reunio:
O que eu fiz ontem que ajudou o Time de Desenvolvimento a atender a meta do
Sprint?
O que eu farei hoje para ajudar o Time de Desenvolvimento a atender a meta do
Sprint?
Eu vejo algum obstculo que impea a mim ou o Time de Desenvolvimento no
atendimento a meta do Sprint?
Essas questes criam um diferencial, possibilitando a maximizao do alcance
de resultados. Um planejamento mais detalhado do que realmente se almeja atingir onde
as falhas passam a ser minimizadas. No entanto, os autores SCHWABER;
SUTHERLAND (2013, p.11), complementa:

Reunies dirias melhoram as comunicaes, eliminam outras reunies,


identificam e removem impedimentos para o desenvolvimento, destacam e
promovem rpidas e tomadas de deciso, e melhoram o nvel do
conhecimento do Time de Desenvolvimento. Esta uma reunio chave para
inspeo e adaptao.

Inicialmente essas reunies permitem inspecionar o que j foi realizado e


monitorar o progresso do que est sendo desenvolvido.

Product Backlog

Product Backlog a carteira de produtos que lista os processos e atividades a


serem executadas. Definidas pelo Product Owner (dono do produto) que prioriza os
principais itens do Product Backolg e descreve para o restante da equipe, sobre suas
funcionalidades.
Um Backlog do Produto nunca est completo. Os primeiros
desenvolvimentos apenas estabelecem os requisitos inicialmente conhecidos
e melhor entendidos. O Backlog do Produto evolui tanto quanto o produto e o

23
ambiente no qual ele ser utilizado evoluem. O Backlog do Produto
dinmico; mudando constantemente para identificar o que o produto
necessita para ser mais apropriado, competitivo e til. O Backlog do Produto
existir enquanto o produto tambm existir. (SCHWABER; SUTHERLAND,
2013, pag.13)

Dessa forma o Product Backlog contm todas as funcionalidades dos objetivos a


serem alcanados. Contudo, no existe a necessidade de estar completo no incio do
projeto, o mesmo vai se completando a medida que os processos vo formando.
A partir desta etapa a equipe determina quais itens iro compor o Sprint. Quando
decidido esses so transferidos para o Sprint Backlog (lista de tarefas), neste momento
as tarefas passam a serem divididas entre os membros da equipe, ou seja, o dono do
produto representa a voz do cliente.
Conclui-se, que o Product Owner responsvel pelo Backlog do Produto,
incluindo o contedo, com disponibilidade e ordenao.

Product Owner

Product Owner o dono do produto, aquele que tem como responsabilidade


definir os itens que compe o Product Backlog, maximizando assim o valor do produto
e o trabalho do seu time de desenvolvimento. Nesta etapa contm as principais
necessidades do processo a ser realizado e sua entrega deve ser no final de cada Sprint.
Esse processo leva o nome de Sprint Backlog (onde o time de desenvolvimento executa
a lista que compe cada Sprint)
Segundo Schwaber;Sutherland (2013) o dono do produto o nico e responsvel
por gerenciar o Backlog do Produto, no qual inclui: expressar claramente os itens,
ordenar para melhor alcance, garantir o valor do trabalho e garantir o Backlog seja
visvel, transparente e claro para todos do time.
Quando definido os itens o dono do produto no pode trazer novas ideias ou
requisitos, pois esses se encontram fora do Sprint. Como visto anteriormente a equipe
da Sprint tem que permanecer decidida a seguir aquilo que foi pr-estabelecido, ou seja,
por esse motivo novos requisitos no sero aceitos pra que no ocorra o risco do foco
ser desviados de seus objetivos.

Release Burdown

24
Quando desenvolvemos um determinado projeto, de grande importncia que
esse seja monitorado, de acordo com a Fonte: Desenvolvimento gil (2013/2014)
afirma que essa etapa permite o desenvolvimento de dois eixos:
Eixo horizontal mostra os Sprints;
Eixo Vertical quantidade de trabalho que ainda precisa ser realizado. Ao
trabalho que resta pode ser apresentado depois.
Ao realizar esse processo, ao trmino voc consegue entender como sua equipe
est desenvolvendo e apresentando toda a verso do produto.

Scrum Master

O Scrum Master aquele que assegura a equipe, com valores e prticas a fim de
garantir que o SCRUM seja atendido e aplicado a fim de atingir seus objetivos.

O Scrum Master responsvel por garantir que o Scrum seja entendido e


aplicado. O Scrum Master faz isso para garantir que o Time Scrum adere
teoria, prticas e regras do Scrum. O Scrum Master um servo-lder para o
Time Scrum.
O Scrum Master ajuda aqueles que esto fora do Time Scrum a entender
quais as suas interaes com o Time Scrum so teis e quais no so. O
Scrum Master ajuda todos a mudarem estas interaes para maximizar o
valor criado pelo Time Scrum. (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013, p.7)

Observa-se o Scrum Master atua como facilitador, revela-se como um gerente ou


lder, onde cabe a ele remover os obstculos e manter a equipe focada nas tarefas.

Fonte: VIEIRA (2014)


Figura 3: Principais Responsabilidades do SCRUM

25
A figura acima ilustrada revela de como o Scrum Master uma figura
importante dentro da metodologia do SCRUM, destaca-se:
Coach O Scrum Master deve agir como uma coach (mentor, treinador), pois
tem como responsabilidade em ajudar o time e maximizar os resultados;
Lder Servidor Aquele que ajuda o outro a ser mais eficaz;
Autoridade do Processo - Aquele que deve dominar o processo do SCRUM,
garantindo assim que todos da equipe conheam os valores, princpios e prticas;
Escudo de Interferncia Protege a equipe de interferncias externas para que o
foco seja sempre mantido no valor de cada Sprint;
Removedor de Impedimentos O Scrum Master assume a responsabilidade de
remover qualquer obstculo que venha inibir a produtividade da equipe;
Agente de Mudana O mtodo SCRUM a mudana na cultura do trabalho.
O Scrum Master ajuda as pessoas a entenderem mudanas e os benefcios que essas
podem atingir.

Scrum Team

Segundo o Desenvolvimento gil (2013/2014) o Scrum Team a equipe de


desenvolvimento, para essa etapa no existe individualismo, os membros ao contrrio
todos trabalham em conjunto com total comprometimento para a realizao de cada
Sprint.
A entrega de um produto pronto com eficincia e eficcia vem de uma equipe
unida e organizada, associada sempre com habilidades no egocntricas, mas com total
responsabilidade que pertence ao todo como um coletivo, visando sempre o objetivo
final.
A equipe de desenvolvimento torna-se fundamental para elaborao de um
projeto, como j vimos anteriormente o SCRUM quando comparado ao jogo Rugby,
por ser coletivo, todos trabalham com interao para um resultado ou um produto
pronto a ser entregue.
O Scrum Team um time seja dentro de uma empresa para a realizao de um
projeto ou para jogadores dentro de um campo, em ambos os aspectos todos possuim a
mesma finalidade: ganhar, ser produtivo e a forma como esses se relacionam faz toda
diferena para qualquer equipe.

26
Figura 4: Duraes Time-Box para Reunies do Scrum
Fonte: Um guia para o conhecimento em Scrum (2013)

Quando se trata sobre a quantidade de pessoas a trabalhar no Scrum Team,


Schwaber;Swtherland (2013) menciona que o nmero tem que ser pequeno o suficiente
para manter-se gil; grande para completar uma parcela significativa dentro do Sprint,
ou seja, menos de trs pessoas o time de desenvolvimento diminui a interao e resulta
um menor ganho de produtividade e havendo mais que nove integrantes so exigidos
muita coordenao, gerando complexidade para um processo emprico.
No muito diferente dos autores, informaes retiradas do Desenvolvimento
gil (2013/2014) revela que os integrantes tm que ter uma equipe entre seis e dez
pessoas, embora haja relatos que existem equipes maiores.
Logo abaixo tudo o que foi apresentado sobre o funcionamento do Scrum.

27
Figura 5: Viso Geral dos Papis do SCRUM
Fonte: Guia SBOK(p.13, 2013)

Atravs da figura acima o SCRUM torna-se vivel, rpido e produtivo; seja pela
sua equipe, atravs dos feedbacks ou pelas reunies dirias que envolvem toda a equipe.

Sprint Backlog

Dentro do Sprint Backlog so retiradas informaes do Product Backlog com


direcionamento do Product Owener e a percepo da equipe sobre o tempo. Segundo
Desenvolvimento gil (2013/2014) o Sprint Backlog uma lista de tarefas que o Scrum
Team se compromete a fazer uma nova Sprint, sendo assim para complementar a
anlise sobre esse processo os autores SCHWABER e SUTHERLAND (2013, pag. 15)
afirmam:

O Backlog da Sprint um plano com detalhes suficientes que as mudanas


no progresso sejam entendidas durante a Reunio Diria. O Time de
Desenvolvimento modifica o Backlog da Sprint ao longo de toda a Sprint, e o
Backlog da Sprint vai surgindo durante a Sprint. Este surgimento ocorre
quando o Time de Desenvolvimento trabalha segundo o plano e aprende mais
sobre o trabalho necessrio para alcanar o objetivo da Sprint.

28
Sempre que um novo trabalho necessrio, o Time de Desenvolvimento
adiciona este ao Backlog da Sprint. Conforme o trabalho realizado ou
completado, a estimativa do trabalho restante atualizada. Quando elementos
do plano so considerados desnecessrios, eles so removidos. Somente o
Time de Desenvolvimento pode alterar o Backlog da Sprint durante a Sprint.
O Backlog da Sprint altamente visvel, uma imagem em tempo real do
trabalho que o Time de Desenvolvimento planeja completar durante a Sprint,
e pertence exclusivamente ao Time de Desenvolvimento.

Entende-se que durante o Sprint, o Scrum Master mantm o Sprint Backlog


atualizado a fim de estabelecer novos prazos para as tarefas que no foram cumpridas.
De acordo com os autores algo que funciona em tempo real de forma clara para que os
objetivos do Sprint venham ser atendidos dentro do tempo estipulado.

Sprint Planning Meeting

Sprint Planning Meeting a Reunio de Planejamento da Sprint, esta uma


etapa de passo a passo do que realmente ocorre na prtica. uma reunio onde esto
presentes Product Owener, Scrum Master e todo o Scrum Team ou algum outro
membro da equipe e at mesmo a quem se interessar. O Desenvolvimento gil
(2013/2014) explica o processo da Reunio de Planejamento:

Durante o Sprint Planning Meeting, o Product Owner descreve as


funcionalidades de maior prioridade para a equipe. A equipe faz perguntas
durante a reunio de modo que seja capaz de quebrar as funcionalidades em
tarefas tcnicas, aps a reunio. Essas tarefas iro dar origem ao Sprint
Backlog.
O Product Owner no precisa descrever todos os itens que esto no Product
Backlog. Dependendo do tamanho do Product Backlog e da velocidade da
equipe, pode ser suficiente descrever apenas os itens de maior prioridade,
deixando a discusso dos itens de menor prioridade para o prximo Sprint
Planning Meeting.

Ainda, o sucesso do Sprint ser avaliado na prxima fase seguinte: Sprint


Review Meeting (Reunio de Reviso da Sprint) quem decide o Scrum Team e o
Product Owener, no qual uma breve descrio daquilo que ser alcanado na Sprint.
Dentro desse processo do Scrum Planning Meeting o Product Owner descreve as
prioridades da equipe e as tarefas que do origem ao Sprint Backlog.

29
Sprint Retrospective

Quase ao trmino das funcionalidades do Scrum, essa etapa consiste numa


retrospectiva de tudo o que vem acontecendo no final de cada Sprint. Este ajuda a
identificar o que realmente teve xito, quais os aspectos que podem ser melhorados e
quais as aes adotadas para uma nova tomada de deciso.
Essa retrospectiva realizada atravs de reunies, com proveito de melhorias,
minimizando riscos e falhas. Os resultados sero aplicados numa prxima etapa de
planejamento do Sprint, vindo a ser realizada a fim de cada evento da Sprint e antes da
Reunio de Planejamento.

Sprint Review Meeting

Dando continuidade ao item anterior, em primeira anlise acredita-se que ao


Sprint Review Meeting a reviso para inspecionar o desenvolvimento do Backlog do
Produto ao Sprint sempre quando necessrio.

A Reviso da Sprint executada no final da Sprint para inspecionar o


incremento e adaptar o Backlog do Produto se necessrio. Durante a reunio
de Reviso da Sprint o Time Scrum e as partes interessadas colaboram sobre
o que foi feito na Sprint. Com base nisso e em qualquer mudana no Backlog
do Produto durante a Sprint, os participantes colaboram nas prximas coisas
que podem ser feitas para otimizar valor.
Esta uma reunio informal, no uma reunio de status, e a apresentao do
incremento destinam-se a motivar e obter comentrios e promover a
colaborao. Esta uma reunio time-boxed de 4 horas de durao para uma
Sprint de um ms. Para Sprints menores, este evento usualmente menor. O
Scrum Master garante que o evento ocorra e que os participantes entendam o
seu objetivo. O Scrum Master ensina a todos a manter a reunio dentro dos
limites do Time-box. (SCHWABER; SUTHERLAND 2013, pag. 12)

Durante a reunio, o time de desenvolvimento demonstra o que foi alcanado


durante a Sprint, contudo ressalta nesse contexto de como as reunies so partes
importantssimas dentro da comunicao e do relacionamento dentro das organizaes.
So nas reunies que se discutem as oportunidades de interesse em comum,
compreendendo assim a necessidade de realizao e alcance do objetivo, seja essa com
inovao, renovao ou criao de algo.

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CAPTULO 3 COMPARATIVO ENTRE SCRUM X PMBOK

Nota-se, at o presente momento, a importncia do desenvolvimento do projeto,


apresentamos duas linhas de anlises no qual notamos diferenas relevantes entre o
PMBOK conhecido por seus guias, processos e estrutura, de outro lado apresentamos o
SCRUM um framework conhecido por sua agilidade e seus papis definidos.
Abordaremos neste captulo uma comparao e anlise entre SCRUM x
PMBOK nos processos: escopo, tempo, recursos humanos e comunicao; conforme
proposto na pesquisa inicial:

Figura 6: SCRUM X PMBOK por rea de Conhecimento


Fonte: RODRIGUES (2012)

Avalia-se pela figura acima as reas de conhecimento que compe o


desenvolvimento de um determinado projeto e de qual forma o PMBOK e o SCRUM
compe as mesmas.
notvel que as diferenas realmente existam e so claras em suas
especificaes. Neste captulo sero abordados pontos positivos e negativos sobre
ambas as linhas de pesquisa, e ser atravs desta comparao e anlise que ser possvel
responder a pergunta problema deste trabalho, onde o SCRUM vivel ou no para o
desenvolvimento da Gesto de Projetos.

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3.1. Escopo x Product Backlog

Compreende-se, que para a realizao de um projeto ou alcance de um objetivo


necessrio ter um cenrio de como esse ser desenvolvido e alcanado, chamamos
esse no PMBOK como escopo e no SCRUM de Product Backlog.
Segundo o PMBOK o gerenciamento do escopo inclui processos e etapas que
assegurem somente o que necessrio para terminar o projeto com sucesso este est
relacionado com a definio e controle do que est incluso e no incluso na Gesto de
Projeto.
Essa uma etapa que caracteriza aquilo que se almeja alcanar, todavia o escopo
composto de diversas fases especficas para o seu desenvolvimento: planejar, coletar,
definir, criar o EAP, validar e controlar o escopo para que esses tenham resultados
satisfatrios, essa fase deve ser seguida e desenvolvida passo a passo.
Porm, por outro lado o SCRUM um framework gil e seus processos no
poderiam ser diferentes. Uma vez, que esse composto por uma lista de atividades a
serem executadas. Vale ressaltar, tudo o que conter em seu desenvolvimento, no existe
a necessidade de estar completo no incio, pois o SCRUM baseado em suas premissas,
aonde esses vo se evoluindo e se adaptando no decorrer da realizao do projeto.
Analisa-se atravs das comparaes, que o Product Backlog torna-se a melhor
opo para dar incio ao desenvolvimento do projeto; sua caracterstica de agilidade e
facilidade de iniciar denomina-se como o ponto a p inicial.

3.2. Tempo x Daily Scrum

O tempo pode ser muito til quando aplicado e trabalhado de forma coerente; por
outro lado ele pode ser curto quando seu planejamento e cronograma no se cumprem
nas etapas descritas. Toda elaborao tende a riscos, falhas, atrasos, percas e at mesmo
correes, melhorias e entre outros requisitos que influenciam sua prpria elaborao.
atravs do gerenciamento do tempo que o PMBOK partilha informaes sobre o
incio e trmino para a execuo de atividades. Um detalhamento discreto e direto do
planejamento onde as atividades devem ser definidas e cumpridas para que o trmino
seja sempre pontual e de total sucesso.

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No PMBOK o uso do gerenciamento do tempo sobre o projeto utiliza-se de
disciplinas e requer controle e estimativa sobre as atividades, evitando assim fracassos
e atrasos.
De maneira totalmente diferenciada o SCRUM apresenta o Daily Scrum, neste
observa-se que de extrema relevncia a comunicao permitindo um resultado
satisfatrio no dia-a-dia. Destaca-se as reunies para a resoluo de problemas relatando
o que foi feito no dia anterior e o que ser realizado no decorrer das prximas horas ou
no prximo dia.
Mediante os apontamentos acima, o Daily Scrum tem seu funcionamento rpido,
prtico e com dilogo onde todos trabalham em equipe e discutem ideais enquanto o
PMBOK passa por diversas etapas (definir e sequenciar atividades, como estimar e
desenvolver seu cronograma).
Se de um lado o gerenciador do tempo pode ser discutido por pessoas
selecionadas, por outro lado o SCRUM se concentra nas atividades realizadas pela
equipe; tendo em vista que todos agem e trabalhem sempre em conjunto, criando um
diferencial que permite esse tornar-se mais um facilitador para a realizao do projeto.

3.3. Recursos Humanos x Scrum Team/Scrum Master

Quando falamos em Recursos Humanos pensamos rapidamente naquela pessoa


com capacidade para trabalhar com a relao, envolvimento, contratao, potencial e
com a interao dos membros de uma determinada equipe.
Na anlise a seguir nota-se de como esse papel relevante nas metodologias entre
PMBOK e SCRUM.
Dentro do PMBOK o papel de Recursos Humanos gerenciar a equipe num
determinado projeto; cada membro possui uma funo para desenvolvimento podendo
possuir vrias habilidades para o objetivo a ser alcanado ou desenvolvido. Considera-
se que os processos que inclui Recursos Humanos o planejar, desenvolver e gerenciar
toda a equipe, influenciando quando possvel, dando sempre um feedback e fazendo a
comunicao entre todas as partes.

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J no SCRUM, o processo de Recursos Humanos se faz presente no papel do
Scrum Master. Este aquele que assegura as prticas para a realizao e
desenvolvimento do objetivo; enxerga-o como lder, o responsvel em exercer a
interao, interage a todos para a obteno de resultados. Destaca-se a comunicao
constante onde as falhas so minimizadas e as melhorias agregadas na identificao de
riscos, havendo a possibilidade de remoo dos obstculos que surgirem.

3.4. Comunicao x Sprint Planning Meeting

A comunicao um processo que envolve troca de informaes, no


gerenciamento do projeto assegura todas as partes interessadas e cria-se um elo com
toda equipe.
Dentro do PMBOK existem etapas para que a comunicao seja realizada de
maneira coerente tendo como funo: executar, levantar dados, motivar, orientar,
negociar, solucionar e identificar as etapas seguintes.
A comunicao no SCRUM realizada atravs do Sprint Planning Meeting, ou
seja, uma reunio de planejamento. O Scrum Team o responsvel por criar
questionamentos revendo as atividades j realizadas e listando as prximas a serem
seguidas, trata-se tambm em interagir com a equipe sobre como essa est sendo
desenvolvido.
Entre as linhas de pesquisa nota-se que a comunicao atravs do PMBOK
vlida e importante; poder interagir com a equipe faz toda a diferena no
desenvolvimento. O resultado unio, feedbacks, onde todos tem a cincia do objetivo
final.
Para realizar um projeto a comunicao faz toda a diferena. Analisando o
PMBOK e o SCRUM nota-se que neste item as definies permitem-se desenvolver
juntas; de um lado a interao com a equipe e por outro as reunies dirias que
permitem a possibilidade de correo, acertos, melhorias e entre outras tomadas de
aes pertinentes.
Compreende-se que quando todos os integrantes participam, tem conhecimento e
est a par do desenvolvimento do projeto, acredita-se no SCRUM como um time,
sobretudo o essencial que todos estejam envolvidos, todavia a comunicao permite a
transparncia de todo o desenvolvimento da Gesto de Projeto.

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CONSIDERAES FINAIS

Desenvolveu-se no decorrer desta pesquisa caractersticas que apontam e


auxiliam de como o projeto deve ser constitudo e qual melhor viabilidade para
gerenci-lo e aplic-lo. De um lado apresentamos o PMBOK, uma metodologia com um
conjunto de prticas a serem seguidas passo a passo, porm de outro lado o SCRUM,
um guia com etapas geis e com definio simplificada.
O PMBOK apresenta, com processos e etapas a serem seguidas gradativamente
para o alcance do resultado. Todavia o SCRUM apresenta uma espcie de receita de
bolo, com foco, rapidez, etapas curtas e fcil realizao.
Conforme anlise, atravs dos objetivos especficos propostos no decorrer desta
pesquisa, busca-se a adaptabilidade da metodologia do SCRUM e em sua estrutura na
qual permite incluir e excluir informaes; desta forma compreende-se que o SCRUM
se posiciona como uma ferramenta totalmente possvel pra desenvolver um projeto
independente do seu tamanho.
Outro objetivo proposto no qual foi possvel alcanar demonstrar de como o
SCRUM uni todas as partes e de como desenvolvido, gerenciando e auxiliando as
etapas; no qual seu guia permite envolvimento do time, transparncia, auto-organizao,
unio, responsabilidade no trabalho em conjunto para o alcance dos objetivos. Essas
caractersticas demonstram que o SCRUM um framework capaz e vivel para a
realizao de qualquer projeto.
Analisando e comparando as metodologias ficam evidenciadas em alguns pontos
de convergncia, mais objetivamente nos processos de comunicao, onde o SCRUM
mantm reunies dirias, possibilitando a visualizao num curto tempo e os riscos que
podem ocorrer, removendo assim impedimentos. Contudo no PMBOK falhas no
podem ocorrer. Essa anlise o alcance dos objetivos propostos no qual o SCRUM
apontado como transparncia e motivao da equipe, como um todo.
Outro contraponto est localizado no escopo, o SCRUM com a sistematizao
do Backlog; permite que este v alm das ideias principais, apostando nas etapas que
tendem a acontecer com o desenvolvimento, atravs das reunies dirias; revisando as
tomadas de decises que iro seguir e discutir o que foi realizado at o momento.
Verifica-se que, para um projeto ser bem sucedido necessrio cronograma
pontual e recursos explorados ao mximo. O resultado observado mediante a etapa de
Recursos Humanos, onde por sua vez sua a diretiva do gerente de projeto possuir

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diversas habilidades a fim de gerenciar, planejar e desenvolver uma equipe. Por outro
lado o Scrum Master assegurando a interao da prpria equipe.
Entretanto ambas as figuras: PMBOK e SCRUM podem desenvolver um
projeto com a juno de metodologias, todavia essas demonstram total eficcia,
comunicao precisa, boa influncia diretamente nos resultados esperados feedbacks,
interao, tomadas de decises, tornando um projeto mais completo; quando trabalhado
e desenvolvido em conjunto.
Mas afinal o SCRUM ele pode ser realmente vivel ou no para a realizao da
Gesto de projeto?
Nota-se no decorrer desta pesquisa caractersticas apresentadas do SCRUM, no
qual demonstram e apontam este como um framework gil e rpido que realmente
complementa e auxilia no desenvolvimento de um determinado projeto.
Portanto, constata que sua praticidade realizada de maneira apta e coerente em
comparao com a outra linha de pesquisa (PMBOK). de extrema relevncia que se
acredita que para a realizao de um projeto o SCRUM pode ser aplicado tanto
individualmente como para ser desenvolvido em apoio na construo, melhoria, com
rapidez e agilidade ou como uma ferramenta complementar para o desenvolvimento na
Gesto de Projetos.

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