OBJETO DE ESTUDIO IV DIMENSIONES DEL

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

PREGUNTA PROBLEMATIZADORA.

Qu otros aspectos de la organizacin consideras debern ser sujetos de

diagnstico aparte de los analizados en el presente objeto de estudio?

En lo personal considero que uno de los aspectos a ser de diagnstico deben

ser las actitudes de los empleados ya que una actitud influye demasiado en la
productividad y en la realizacin de las labores, creo que una actitud es la que
determina los dems factores ya sea en el tiempo, la cultura y muy presente en
el clima organizacional, en la ltima es de suma importancia ya que si un
empleado tiene una actitud negativa o anda enojado har las cosas de mal modo
y por ende contagiara a los dems empleados hacindose sentir desesperados
e ineficientes.

Otro punto para diagnostico ser la satisfaccin laboral y el comportamiento

organizacional estos factores se tienen que analizar ya que son muy influyentes
en los empleados para el desempeo de los mismos y por lgica determinar el
clima organizacional y el comportamiento que tomaran a causa de una buena
satisfaccin o mala satisfaccin.

ACTIVIDAD PRELIMINAR.

En equipos definir el significado de tiempo organizacional, cultura

organizacional, clima organizacional y procesos.

Tiempo organizacional: En administracin el tiempo es determinar cmo

usamos nuestro tiempo para alcanzar nuestros objetivos en el menor tiempo. La
administracin del tiempo es la forma de curar uno de los ms importantes y
grandes problemas de la sociedad moderna, la falta del tiempo.

Cultura organizacional: Proceso en el cual los miembros de la organizacin

interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados
en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que
poco a poco se han incorporado a la empresa
Clima organizacional: Ambiente generado por las emociones de los miembros
de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los
empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como emocional y mental.

Procesos: Los procesos son mecanismos de comportamiento que disean los

hombres para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o
eliminar algn tipo de problema.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE.

1.- DIAGNSTICO DEL TIEMPO

El tiempo pasa: La velocidad, la aceleracin de la vida moderna, afecta con
especial nfasis al hombre en su relacin con organizaciones. stas son creadas
con la finalidad de racionalizar, de dividir el trabajo, de aumentar la eficiencia y
se transforman as en grandes mecanismos de coordinacin de las actividades
de numerosas personas.

Las organizaciones buscan, precisamente, coordinar actividades, establecer

ritmos de trabajo, definir antelaciones, prioridades, secuencias, etc. La
coordinacin de actividades es una coordinacin del tiempo. Desde siempre uno
de los problemas centrales de la investigacin y diseos organizacionales ha
sido el conseguir mejorar la utilizacin colectiva del tiempo disponible para el
trabajo.

La escasez del tiempo aparece en el momento en que se necesita coordinar

actividades de diversas personas.

El problema del tiempo es un problema de la edad modera. Es desde la

industrializacin que el tiempo es considerado un recurso escaso equivalente al
dinero. Con la industrializacin se difunden las organizaciones en todos los
mbitos de la vida humana, hasta que se llega a la sociedad organizacional
actual. El hombre moderno es un hombre organizacional, y es un hombre
carente de tiempo

La distribucin organizacional del tiempo: La coordinacin racional de las

actividades organizacionales ha definido de diferentes formas la distribucin del
tiempo, segn cules sean las actividades que es preciso coordinar. Las
actividades ms referidas a la ejecucin tienen su tiempo estrictamente
controlado y coordinado, y aquellos trabajadores encargados de la ejecucin no
tendran quejas respecto a la carencia de tiempos.

Las actividades relacionadas con la toma de decisiones, en cambio, suponen

mayor flexibilidad del tiempo, esto debido a que las personas que tienen mayor
libertad para decidir y programar su tiempo son las que sufren de mayor escasez
de tiempo. Por lo tanto, los problemas del tiempo se relacionan en las
organizaciones con el tiempo de libre disposicin.

El tiempo como smbolo de status: Mientras ms alto sea el puesto ocupado

en la pirmide jerrquica, mayor es el tiempo de libre disposicin, mayores los
compromisos y demandas sobre este tiempo y, por consiguiente, mayor es la
carencia de tiempo.

El poder se ve reflejado en la misma jerarqua. Los que hozan de mayor poder

son quienes mayores problemas enfrentan con su tiempo. El poder puede
definirse desde el punto de vista del manejo de posibilidades, una persona tiene
poder sobre otra cuando puede disponer sobre las posibilidades de sta ltima,
lo que implica centralmente al tiempo.

Situacin de doble contingencia: Se dice que hay poder cuando Ego logra
transmitir a Alter sus propias selecciones sobre las posibilidades de Alter.
Podemos decir entonces que Ego tiene la capacidad de determinar el uso del
tiempo de Alter y que esto constituye poder. Es poderoso, en consecuencia,
quien tiene disponibilidad sobre los tiempos de otros.

Las personas de mayor poder son quienes coordinan, distribuyen y controlan el

trabajo de quienes se ubican en los niveles ms bajos de jerarqua. Podra
definirse al poderoso como la persona que tiene disponibilidad sobre su propio
tiempo y, adems, sobre el tiempo de otros.

A partir de dicha definicin del poder se da a entender lo siguiente: Quien dispone

de su tiempo y del tiempo de otros se encuentra en la paradjica situacin de no
quedarse con tiempo para s mismo. Es de aqu que surge el estrs, el cul es
una enfermedad moderna que tiene que ver con la carencia de tiempo y con la
ansiedad. En la actualidad, como todo factor escaso, se ha transformado en un
preciado smbolo de status. No otorga status a quin ms tiempo posee, sino a
quien posee un tiempo socialmente ms valioso. Esta utilizacin del tiempo
como status vara culturalmente.

Tiempo y cultura: La utilizacin del tiempo puede tener fundamentos en la

representacin, en lugar de estar basada en la necesidad organizacional. As,
por ejemplo, ante el valor de la eficiencia y del trabajo como representativos de
modernidad, se produjo en nuestro pas el sorprendente hecho del uso del
tiempo ineficientemente, para dar la impresin de eficiencia. La eficiencia
entonces, ms que una caracterstica del sistema, era una ideologa, un discurso
de buen tono, un smbolo de status que deba representarse con objetivos
sociales, de apariencia.

Por supuesto que este tipo de mecanismos no son nunca conscientes, de tal
modo que es necesario preguntarse acerca de las necesidades a que responden
nuestras actividades, con el objeto de descubrir cules de ellas son inevitables y
cules podran haberse dejado de lado sin grandes inconvenientes y a veces-
con enormes ganancias de tiempos.

La pregunta, por lo tanto, es: Cmo me las arreglo para perder el tiempo?
Cules son los mecanismos de desperdicio de tiempo que se encuentran
presentes en esta organizacin?

Se trata, por consiguiente, de los costos de haber incorporado la necesidad de

eficiencia a nivel ideolgico, de discurso, pero sin que esta necesidad haya
surgido de la propia cultura o de necesidades organizacionales. Es lo que
podramos llamar la discrepancia entre el nivel explicativo y el operacional.

La determinacin del uso del tiempo: La utilizacin eficiente del tiempo es

probablemente una de las primeras preocupaciones que orientaron el estudio de
las organizaciones y de su diseo. Taylor intent principalmente distribuir
racionalmente el trabajo entre ejecutivos y trabajadores, y luego, dividir el trabajo
de stos ltimos de tal manera que se aprovechara en la mejor forma posible el
tiempo destinado a la labor.

La diferencia entre la direccin y la ejecucin se ha mantenido hasta nuestros

das. Los trabajadores no disponen de tiempo, pero tienen pocas quejas por
carencias de tiempo. El stress de los trabajadores, en general, no est
relacionado con la falta de tiempo, sino con la falta de sentido de un trabajo que
no controlan y que se ha vuelto demasiado repetitivo y montono para constituir
desafo alguno.

Los administradores y ejecutivos, su stress es tpicamente provocado por las

mltiples tensiones entre demandas contradictorias y simultneas hechas sobre
el mismo tiempo. La complejidad implica selectividad y, si el ejecutivo no se
encuentra capacitado para actuar selectivamente en las dimensiones real y
social, tendr que pagar el precio en trminos de la dimensin temporal.

La determinacin del uso del tiempo: La utilizacin eficiente del tiempo es

probablemente una de las primeras preocupaciones que orientaron el estudio de
las organizaciones y de su diseo. Taylor intent principalmente distribuir
racionalmente el trabajo entre ejecutivos y trabajadores, y luego, dividir el trabajo
de stos ltimos de tal manera que se aprovechara en la mejor forma posible el
tiempo destinado a la labor.

La diferencia entre la direccin y la ejecucin se ha mantenido hasta nuestros

das. Los trabajadores no disponen de tiempo, pero tienen pocas quejas por
carencias de tiempo. El estrs de los trabajadores, en general, no est
relacionado con la falta de tiempo, sino con la falta de sentido de un trabajo que
no controlan y que se ha vuelto demasiado repetitivo y montono para constituir
desafo alguno.

Los administradores y ejecutivos, su stress es tpicamente provocado por las

mltiples tensiones entre demandas contradictorias y simultneas hechas sobre
el mismo tiempo. La complejidad implica selectividad y, si el ejecutivo no se
encuentra capacitado para actuar selectivamente en las dimensiones real y
social, tendr que pagar el precio en trminos de la dimensin temporal.

El uso del tiempo y su desperdicio:

Exceso de reuniones. Delegacin inversa.

Exceso de trmites de tipo Agendas de actividades confusas.

administrativo.
Escasa claridad en metas, objetivos
Estructura de delegacin ineficiente. y prioridades.
Falta de conocimiento claro y ntido necesidades del cargo que se
acerca de las verdaderas desempea.

Acaso lo ms importante sea el fijar metas claras, con un esquema de

prioridades que permita la flexibilidad, pero que indique cul es la orientacin
que se desea seguir.

Diagnosticando el uso del tiempo: El diagnstico del uso del tiempo puede ser
hecho a travs de distintos medios, dependiendo de cul sea el tiempo que se
desea diagnosticar. El diagnstico estar referido a la forma escogida de
racionalizacin de un determinado conjunto de labores. Hay que agregar que el
avance tecnolgico est constantemente demandando nuevas formas de
coordinacin entre ritmos de trabajo cambiantes.

Tcnicas de diagnstico:

Observacin directa Reuniones

Bitcora de actividades Entrevistas

CUESTIONARIO:

Cmo se relaciona la organizacin con la escasez de tiempo?

La escasez del tiempo aparece, en consecuencia, en el momento en que se

necesita coordinar actividades de diversas personas. Estos encuentros deben
ser coordinados para ser posibles y, entonces, surge el tiempo como un factor
que puede ser medido, graduado, ahorrado, invertido y por supuesto
malgastado.

Cmo se distribuye el tiempo en las organizaciones actuales?

La coordinacin racional de las actividades organizacionales, ha definido de

diferentes formas la distribucin del tiempo, segn cuales sean las actividades
que es preciso coordinar. Las actividades ms referidas a la ejecucin tienen su
tiempo estrictamente coordinados y controlado.

Cul es la relacin entre toma de decisiones y tiempo?

Las actividades relacionadas con la toma de decisiones, en cambio, suponen

mayor flexibilidad de tiempo. En la medida de que se asciende en la jerarqua,
las personas van teniendo mayor disponibilidad sobre su tiempo y mayor
capacidad de decisin

Cmo se relaciona la distribucin del tiempo con la estructura de

autoridad de una organizacin?

Los altos ejecutivos pueden y deben administrar su tiempo de tal manera de ser
capaces de dar cuneta adecuadamente de todos los compromisos propios de su
labor. Gran parte de estos compromisos, por otra parte, son tambin libremente
asumidos por ellos y los resultados que los ejecutivos terminan asumiendo ms
compromisos que los que deben cumplir, con lo que el problema de carencia de
tiempo se transforma en una falla endmica.

Cmo se relaciona el tiempo con el estatus? Podra usted dar un

ejemplo?

Quienes sustentan los cargos ms altos dentro de una organizacin son tambin
quienes mayor poder tienen. Se puede, entonces, establecer una relacin entre
el poder y el tiempo, de tal manera, que los que gozan de mayor poder son
quienes mayores problemas enfrentan con su tiempo. Sin embargo, el poder
puede definirse desde el punto de vista del manejo de posibilidades; una persona
tiene poder sobre otra cuando puede disponer sobre las posibilidades de esta
ltima, lo que implica centralmente al tiempo.

Qu se entiende con la afirmacin de que la puntualidad es la cortesa

de los poderosos?

En una sociedad en que se valora la jerarqua y la distancia social, ser ms

probable que los tiempos de espera se prolonguen y que pasado largo tiempo,
incluso se le comunique al que espera que desgraciadamente no podr ser
recibido. Cualquiera que sea la cultura, sin embargo, para que el tiempo sea
utilizado como smbolo de estatus basta con que sea el menos estatus el que
debe esperar.

Cree usted que el tema de la eficiencia ha sido tratado ideolgicamente?

Por qu?

Si, ya que la cultura occidental trata de una manera especial el tema de la

eficiencia, sin embargo, en Latinoamrica se trata de utilizar el tiempo en otras
labores que no sean productivas para as trabajar hasta altar horas y poder decir
despus que su trabajo es mucho.

Compare el cronometraje global con el cronometraje analtico

Cronometraje global: estos son estudios interesados en medir tiempos fsicos

que demoraban las diferentes tareas, buscando reducir los tiempos con
resultados cada vez ms eficientes, en trminos de la tarea global.

Cronometraje analtico: estos estudios se ocupaban de subdividir los

movimientos de sus componentes, para determinar la necesidad de los
movimientos. El intento, en este caso, es de reducir los movimientos de aquellos
estrictamente indispensables, eliminando todo movimiento intil, que provoca
cansancio y prdida de tiempo.

Qu se entiende por cronograma sin cronometro? Cul es su utilidad?

Estos estudios estaban dirigidos a la elaboracin de tablas de tiempos normales

en las diferentes labores. Con ellas, se eliminaba la necesidad del estudio
puntual de cada caso, porque se haca posible recurrir a la norma. La tablas de
tiempos normales permitan estandarizar los rendimientos y conseguir una
utilizacin uniforme al tiempo, lo que facilitaba el control, la coordinacin y, en
ltimo trmino, la mecanizacin del trabajo.

Cree usted que el estrs se encuentra relacionado con el tiempo? Puede

usted dar ejemplos personales o que conozca personalmente?

No est relacionado con la falta de tiempo, sino con la falta de sentido de un

trabajo que no controlan y que se ha vuelto demasiado repetitivo y montono
para constituir desafo alguno.

Cmo sera el estrs de los ejecutivos? Y El de los obreros?

Ejecutivo: su estrs es tpicamente provocado por las mltiples tensiones entre

demandas contradictorias y simultaneas hechas sobre el mismo tiempo

Trabajadores: es provocado por la falta de sentido de un trabajo que no

controlan y que se ha vuelto demasiado repetitivo y montono para constituir
desafo alguno.
Cules son los factores que mayor incidencia tienen en sus prdidas de
tiempo? Cmo podra subsanarlos?

Exceso de reuniones, muchas de las cuales pueden ser evitadas

Exceso de trmites de tipo administrativos, cuya finalidad no es clara
Estructura de delegacin ineficiente, que lleva a que resulte difcil
descargarse de tareas que deberan ser resueltas a niveles inferiores
Delegacin inversa
Agenda de actividades confusas
Escasa claridad en metas objetivos y prioridades
Falta de conocimiento claro y ntido acerca de las verdaderas
necesidades del cargo que se desempeo

Cul es la utilidad en trminos de ahorro de tiempo de fijar metas claras?

Sin fijar metas claras se pierde la posibilidad de acumulacin y solo se logra

desperdiciar el tiempo, en una marcha a tientas, sin un destino conocido.

Cmo puede diagnosticarse el uso del tiempo?

Puede diagnosticarse mediante estudios de la racionalidad de las tareas,

adecuacin de tiempos y tareas requeridas, distribucin fsica de la planta,
coordinacin entre trabajadores en la lnea de montaje, tiempos y movimientos,
etc.

Qu ventajas tiene hacer un diagnstico del uso del tiempo?

Es la sencillez, la rapidez con que se puede ser realizada y lo poco destructoria

que puede ser para el ejecutivo entrevistado

2.- DIAGNSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Antes, con una teora organizacional que slo trataba de entender los distintos
procesos que suceden al interior de las organizaciones, no haba lugar para la
comprensin de fenmenos sistmicos globales, ni tampoco para buscar
entender fenmenos que ocurren en la relacin entre el sistema organizacional
y su entorno. Recin cuando la teora de sistemas pudo redefinirse en trminos
de sistema/entorno pudo plantearse el tema de la cultura como un asunto
relevante en el estudio de las organizaciones. Adems de esto, los estudios
comparados entre organizaciones de diferentes sociedades llevaron a la
necesidad de entender las peculiaridades de la cultura que determinaban
diferencias fundamentales en el modo de ser de las organizaciones.

Concepto de cultura organizacional: Segn Schein, la cultura de una

organizacin se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten
los miembros de una organizacin. Ellas operan de forma inconsciente, definen
la visin que los miembros de la organizacin tienen de sta y de sus relaciones
con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de
subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la
organizacin.

Organizacin como sistema autopoitico de decisiones Los elementos que

forman este sistema y que se reproducen en este sistema, produciendo as al
sistema que los produce, son decisiones.

La cultura debe ser entendida como el conjunto de premisas bsicas sobre las
que se construye el decidir organizacional. El mundo aparece como si fuera de
un cierto modo, sin que sea posible percibir que es la cultura la que lo est
haciendo perfilarse as. Las premisas que forman la cultura, por lo tanto, no se
ven como contingentes, sino como necesarias. No parecen fruto de una decisin,
ni tampoco posibles de ser decididas.

La cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de la sociedad

en que la organizacin se encuentra inserta. De esta manera, se produce una
coherencia bsica entre la organizacin y su entorno. Sin embargo, no todas las
premisas de la cultura organizacional provienen de la sociedad global. Estas
premisas provenientes del exterior nunca son institucionalizadas en la cultura
organizacional en la misma forma que tuvieron en su lugar de origen. Adems,
las premisas surgen en el quehacer decisional que es hacer organizacin. El
diagnstico de una cultura organizacional debe considerar siempre la historia de
esta organizacin y desprender de ella las premisas que caracterizan el modo
de ser de dicha organizacin.

La cultura organizacional en el contexto latinoamericano: Una organizacin

es un sistema autopoitico de decisiones y, como tal, se encuentra
constantemente acoplada a su entorno. El desconocimiento de la estrecha
vinculacin entre sociedad y organizacin ha llevado a que en Latinoamrica se
hayan importado modelos de organizacin, sin entender que un modelo es
tambin un producto cultural, que no puede ser trasladado sin tomar en
consideracin las variables culturales que constituyen el modelo, ni tampoco las
propias de la cultura en que este modelo deber adaptarse.

Poca o ninguna atencin se ha puesto en conocer aquello que se desea cambiar.

La vista ha estado clavada en el horizonte, en el punto hacia donde se quiere
llegar. No se ha mirado el punto de partida. Es as como se trata de hacer un
camino sin conocerlo y sin saber tampoco las caractersticas del vehculo
utilizado.

Tanto los intentos modernizadores de la sociedad latinoamericana, como la

bsqueda de generar organizaciones ms eficientes en esta sociedad, han
perdido de vista la cultura de la sociedad y su estrecha relacin con la cultura de
las organizaciones.

Dificultades del estudio de la cultura organizacional: El estudio de la cultura

de una organizacin reviste ciertas dificultades, por cuanto es necesario develar
aspectos no conscientes, que no son vistos desde el interior de la organizacin
debido a la caracterstica de transparencia propia de la cultura que la hace
invisible para quienes se encuentran inmersos en ella. La cultura es tan evidente
para quienes han sido socializados en ella, que por su misma obviedad parece
nica o, al menos, mejor, que cualquier otra alternativa. Para un consultor
externo, por lo tanto, resulta extremadamente difcil mostrar lo que es
propiamente cultural a los miembros de una organizacin y, cuando lo consigue,
deber enfrentarse a innumerables actitudes defensivas, de parte de estos
miembros, que ven en cualquier indicacin una crtica al modo de ser.

El estudio de la cultura organizacional es, adems, difcil, porque el observador

externo se encuentra tambin limitado por sus propios esquemas de distincin,
muchos de los cuales tienen carcter cultural. De ah que el observador externo
deba intentar asesorarse por observadores internos a la organizacin. El
diagnstico organizacional es siempre codiagnstico, y se hace necesario que
miembros del sistema organizacional lleguen a ser capaces de ver su propia
cultura y ayuden al consultor externo a interpretar ciertos fenmenos que le
puedan parecer anmalos y sorprendentes.

En el estudio de la cultura organizacional, se hace indispensable la colaboracin

entre consultores internos y externos a la organizacin, en un trabajo
mancomunado, en que unos deben aportar claves interpretativas y otros mostrar
lo contingente de las soluciones culturales utilizadas por la organizacin.

Una metodologa para el diagnstico de culturas organizacionales: Las

tcnicas que se empleen para realizar un diagnstico de cultura organizacional
deben apuntar a la facilitacin del codiagnstico, a travs de ellas es necesario
conseguir la participacin activa de los miembros de la organizacin no slo en
la entrega de la informacin relevante, sino que adems en la interpretacin de
la informacin recogida. Schein propone como mtodo global una entrevista
clnica iterativa, en el cual surge un deseo de ayuda por parte de la organizacin,
lo que hace al enfoque clnico en lugar de etnogrfico. Las dificultades de un
enfoque clnico se centran en el peligro de hacer derivar un estudio de cultura en
trminos de los problemas personales e individuales que pudieran tener los
informantes que desean ser ayudados para comprender los motivos de sus
inconvenientes, dificultades o incomprensiones de elementos organizacionales.

Metodologa escalonada para un diagnstico de cultura organizacional:

I.- Contacto inicial: En este contacto inicial el consultor deber explicar a su

contratante la necesidad, utilidades y caractersticas del diagnstico de la
cultura, as como la adecuacin de este tipo de trabajo para los requerimientos
de la organizacin. Se trata, en otras palabras, de redefinir la demanda
especificndola como una temtica abordable desde el estudio de la cultura de
la organizacin. Schein recomienda poner especial nfasis en las sorpresas que
experimente el investigador en estos primeros momentos de su relacin con la
cultura organizacional.

II.- Examen de artefactos culturales: El estudio de estos documentos debe

hacerse en la perspectiva de que se trata de productos culturales y que en ellos
se encuentra, por lo tanto, impresa parte de la cultura de la organizacin. Sin
embargo, la cultura vivida, la que se trata de descifrar, no queda capturada en
estos documentos.
III.- Entrevista a informantes calificados: La seleccin para escoger a los
informantes debe ser hecha atendiendo a los criterios de representacin de los
principales grupos que pudieran ser estimados como relevantes por sus
posiciones, su estructuracin o por sus eventuales aportes a la cultura
organizacional.

La entrevista debe ser semiestructurada y dirigirse a la reconstitucin de la

historia de la organizacin, sus principales momentos e hitos, al recuerdo de
personas notables hroes y villanos- que han quedado grabados en la memoria
organizacional, sus hechos ms sobresalientes y sus caractersticas centrales.
Es importante en este trabajo de evocacin histrica, que se trate de detectar las
diferencias entre la historia oficial, la historia vivida y las diversas interpretaciones
histricas que pudieran darse al interior de la organizacin entre sus distintos
subgrupos.

IV.- Entrevistas grupales: Es conveniente aprovechar la instancia grupal para

obtener de los miembros del grupo interpretaciones acerca de los primeros
factores de sorpresa o hechos que a la observacin del consultor hayan
aparecido como indicadores de probables caractersticas culturales.

Las entrevistas tienen una importancia crucial en el diagnstico de la cultura

organizacional, por cuanto a travs de ellas se trata de superar desviaciones
particularistas que pudieran presentarse en entrevistas individuales.

V.- Reunin (es) del equipo consultor, con la participacin de los

informantes internos

VI.- Determinacin de hiptesis y de los principales tems culturales: El

equipo consultor externo se encuentra en condiciones de elaborar sus hiptesis
acerca de los fenmenos culturales de la organizacin, los principales tems que
conforman dicha cultura y las formas en que estos tems se relacionan, as como
la forma de operar de la cultura organizacional. El diagnstico, en consecuencia,
debe limitarse a exponer slo los rasgos principales, aquellos que permiten
identificar a la organizacin, diferencindola de otras organizaciones similares.

VII.- Anlisis grupal de textos: Con las hiptesis elaboradas, se pueden

seleccionar textos de historias laborales en que sea posible detectar la presencia
de ciertos rasgos culturales en el colectivo laboral, que permitan probar estas
hiptesis.

VIII.- Presentacin de resultados preliminares ante un comit interno: El

feedback tiene una importancia crucial, por cuanto permitir al equipo de
investigacin conocer la mejor forma de presentar sus resultados, las dudas y
obstculos que es necesario resolver, el lenguaje en que deben ser escritos los
informes y, adems, las dudas y expectativas que debern ser satisfechas y
sobre las cules es todava necesario recopilar informacin adicional. De esta
manera se consigue integrar, de alguna forma, al comit directivo dentro del
equipo investigador y contribuir as a que el diagnstico sea un codiagnstico por
la participacin en l de todos los niveles de organizacin.

IX.- Elaboracin de cuestionarios: En estos cuestionarios no se trata ya de

indagar, de develar, de descubrir elementos culturales ocultos, subyacentes,
desconocidos. El objetivo perseguido, sin embargo, es el de conocer cun
difundidos se encuentran elementos culturales que ya han sido detectados a
travs de los instrumentos anteriormente reseados.

X.- Recopilacin de antecedentes

XI.- Seminarios de diagnstico

XII.- Elaboracin y presentacin del informe final.

CUESTIONARIO:

Cmo se puede definir una cultura organizacional?

Se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros

de una organizacin. Ellas operan en forma inconsciente, definen la visin que
los miembros de la organizacin tienen de esta y de sus relaciones con el entorno
y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el
entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin

Por qu se dice que el estudio de las culturas organizacionales es

reciente?

El tema de la cultura organizacional ha cobrado importancia en los ltimos aos.

Antes, con una teora organizacional que solo trataba de entender los distintos
procesos que suceden al interior de las organizaciones, no haba lugar para la
comprensin de fenmenos sistmicos globales, ni tampoco para buscar
entender fenmenos que ocurren en la relacin entre el sistema organizacional
y su entorno

Qu importancia ha tenido el modelo japons en el estudio de las

culturas organizacionales?

Es altamente competitivo y su reclutamiento de personal est basado en una

elite, procedente de las universidades de un mayor nivel. Las funciones que les
son inicialmente asignadas pueden tener o no relacin con sus estudios
profesionales

Por qu se dice que la cultura de una organizacin se constituye de

premisas de decisin?

Se llegan a constituir en parte integrante de la cultura organizacional en el

proceso histrico particular del devenir de cada organizacin concreta. Surgen,
por lo tanto, en el quehacer decisiones que es hacer organizacin

Qu quiere decir que una cultura organizacional sea transparente?

Puede usted dar ejemplos?

Para el concepto de cultura organizacional, significa que la cultura debe ser

entendida como el conjunto de premisas bsicas sobre las que se construye el
decidir organizacional

Qu importancia tiene entender la cultura latinoamericana para el estudio

de culturas organizacionales?

Las organizaciones latinoamericanas siguen modelos organizacionales

occidentales, pero en lugar de caracterizarse por la eficiencia, presentan un
conjunto de comportamientos anmalos al modelo, contradictorios con su
espritu y, en definitiva, son acusados de ineficientes, lentas, poco modernas,
etc.

Por qu se insiste en que el diagnostico de una cultura organizacional ha

de ser siempre un codiagnstico?
Que a travs de ellas es necesario conseguir la participacin activa de los
miembros de la organizacin no solo en la entrega de la informacin relevante,
sino que adems en la interpretacin de la informacin recogida

Qu quiere decir shein por entrevista clnica iterativa? Por qu la

propone como metodologa?

Es una serie de exploraciones conjuntas entre el consultor y diversos informantes

internos motivados

Cul es el papel de las sorpresas en el diagnostico e una cultura

organizacional? Por qu se producen dichas sorpresas?

Una sorpresa tiene lugar cuando el investigador tropieza con algn fenmeno,
algn rasgo o caracterstica de la organizacin, que le parece chocante,
anmalo, diferente a lo normal, a la forma que para l es habitual en las
organizaciones que le son conocidas

Puede usted describir algn aspecto cultural, de alguna organizacin, que

le haya llamado la atencin?

Si se quiere estudiar la cultura organizacional de cualquier organizacin

latinoamericana, es imposible estudiar dicha cultura de la organizacin situada
en una sociedad que no sea la propia del investigador

Qu utilidad tiene, para el diagnstico de una cultura organizacional, el

examen de artefactos culturales, tales como organigramas, historias
oficiales, etc.?

Muchas veces esta documentacin representa los valores, normas e imagen

organizacionales que son ofrecidos a los miembros de la organizacin como
parte del esfuerzo de sus autoridades para crear en ellos un sentido de
pertenencia e identificacin con la organizacin y sus ideales

Cul es el papel que corresponde a los informantes externos en el

diagnstico de una cultura organizacional?

Son capaces de descifrar o incluso entender la cultura de la organizacin.

En qu consisten las hiptesis en el estudio de una cultura
organizacional?

A partir del trabajo en conjunto con los consultores internos, el equipo de

consultores externos se encuentra en condiciones de elaborar su hiptesis
acerca de los fenmenos culturales de la organizacin, los principales tems que
conforman dicha cultura y las formas en que estos tems se relacionan, as como
la forma de operar de la cultura organizacional

Cree usted que el trabajo con textos pre-codificados es ms adecuado

que el trabajo con textos sin pre codificacin? Por qu?

Si, ya que los textos pre-codificados son ms directos te reflejan como es la

organizacin actual

Cules son las funciones que cumple la presentacin de resultados

preliminares ante un comit interno?

Es conveniente, por lo tanto, solicitar una reunin con un comit interno de la

organizacin en que estn representados sus ms altas autoridades y diversos
jefes y asesores internos relacionados con el dialogo o interesados en l.

Cmo se utilizan los cuestionarios en el diagnstico de culturas

organizacionales?

Porque no se conoce con exactitud las distribucin, la difusin, de los diversos

tems culturales en el colectivo laboral. Adems de esto, existe, n general, entre
las personas pertenecientes a organizaciones, una mejor disposicin, una mayor
grado de confianza y credibilidad, hacia los datos cuantitativos.

3.- DIAGNSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Diagnostico organizacional muchas veces se confunde con diagnstico del clima

organizacional, el clima organizacional es planteado en la dcada de los 70 junto
con el desarrollo organizacional y la aplicacin de la teora de sistemas en las
organizaciones.

Clima organizacional como concepto es planteado desde la necesidad de

enfrentar los fenmenos organizacionales en su globalidad, esto dado que el
clima es un concepto global donde se busca estudiar o ver que clima existe
dentro de la organizacin en distintos periodos de tiempo. El concepto como tal
remite a una serie de aspectos propios de la organizacin de manera
multidimensional, debido a esta multidimensional se dice que el clima es la
personalidad dado que el clima es conformado mediante una cantidad de
caractersticas de esta. Se tiende a comprender como un medio interno, es decir
se pone atencin a variables y factores internos de la organizacin y no los
factores del entorno.

Las variables consideradas en clima organizacional son:

Variables del ambiente fsico (espacios fsicos, condiciones de ruido, etc.)

Variables estructurales como tamao de la organizacin, estructurales
formales etc.
Variables del ambiente social como compaerismo, conflictos entre
personas
Variables personales como aptitudes, actitudes, motivaciones etc.
Variables propias del comportamiento de una organizacin como
productividad, ausentismo etc.

Todo esto mediado por la percepcin que de ellas tienen los miembros de la
mismo, por lo cual el concepto de clima organizacional se refiere a la percepcin
compartida por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, ambiente
fsico que este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a
l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

El clima organizacional implica una referencia constante de los miembros

respecto a su estar en la organizacin, comprendiendo que es un sistema
organizacional autopoitico de decisiones. En otras palabras, el clima puede
construirse como autorreflexin de la organizacin respecto a su devenir,
convirtiendo al clima organizacional en una autorreflexin de los miembros de la
organizacin.

El clima se caracteriza por tener relacin con el ambiente laboral, a su vez tiene
cierta permanencia, pese a esto tiene cambios graduales y perturbaciones por la
decisiones que afecten el devenir de la organizacin, tiene impacto en el
comportamiento de los miembros de una empresa, en el compromiso e
identificacin de los miembros, se ve afectado por variables estructurales y
finalmente para generar un cambio en el clima deben cambiarse diversas
variables si es que se busca que este sea duradero.

Existen diversas formas de clima laboral, pero nos concentramos Likert quien
sostiene que en la percepcin de clima organizacional influyen la estructura,
normas, leyes, administracin tomas de decisiones etc. siendo estas variables
causales, por otro lado, estn las variables intervinientes motivaciones, actitudes
y comunicacin, finalmente el considera las variables finales qu dependen de
las dos anteriores dando referencia a los resultados de la organizacin. Y son
variables que finalmente intervienen en la percepcin. Plantea que se debe
hablar de la percepcin del clima no del clima en s, ya qu no se puede
pretender hablar de una situacin o situaciones de manera objetiva.

Likert plantea cuatro sistemas organizacionales desde las variables con climas
particulares:

Sistema I: Autoritario se caracteriza en la desconfianza, son organizaciones

verticales y burocrticas, tiene un clima de desconfianza, temor e inseguridad.

Sistema II: Paternalista decisiones tomadas en las cabezas de la organizacin,

pese a esto existe delegacin, las autoridades tienden a tener todo el poder, pero
entregan facilidades a sus subordinados, el clima es basado en la confianza a
las bases y la dependencia de las bases a la cspide, siendo un clima estable y
estructurado mientras se respeten las reglas del juego.

Sistema III: Consultivo es un sistema organizacional donde existe un esquema

jerrquico, pero con decisiones ms descentralizadas y con delegacin de
responsabilidades lo cual genera un clima de confianzas y alta responsabilidad

Sistema IV: Participativo la toma de decisiones est distribuida en diferentes

lugares de la organizacin, la comunicacin es tanto vertical como horizontal,
tiene un clima de confianza y alto compromiso.

El trabajo de Likert ha tenido un gran impacto y es constantemente utilizado en

las consultoras.

Existe una relacin estudiada desde el principio y esta es la de participacin y

clima esto dado que se buscaba que los miembros se sintieran integrados y de
esta manera poder alcanzar los niveles de necesidad de las personas, esto en
el esquema de necesidades de Maslow, estas necesidades superiores vienen
luego de satisfacer las necesidades fisiolgicas y de seguridad, siendo en tercer
puesto la de pertenencia, luego estima y auto estima, y siendo el ms alto el nivel
de autorrealizacin. Esto llevado a la organizacin concretamente sera de la
siguiente manera.

Luego de esto se gener un vuelvo dado el enfoque en la productividad, donde

existan tareas rutinarias que la participacin generaba un problema la cual
comenz a proliferar hasta que el recurso humano pas a tomar un lugar central.

Existen diversas herramientas para poder evaluar el clima organizacional, el

ausentismo y rotacin pueden otorgar ciertos indicadores, pero estos seran solo
una aproximacin.

Dado que el clima es un complejo en el que intervienen distintas variables, se

deben considerar todas estas desde una perspectiva globalizante. Pese a la
complejidad del concepto es posible elaborar un diagnstico a partir de
cuestionarios estandarizados aplicados a los miembros de la organizacin como
Likert que contempla 8 dimensiones y Litwin y Stringer que solo contemplan 6.

Pese ser los cuestionarios el mtodo ms usado la prctica ha demostrado que

es necesario unir los cuestionarios con entrevistas individuales, grupales y
seminarios de diagnstico esto debido a lo complejo que es clima. El clima de
una organizacin es un resultante sistmico.

CUESTIONARIO.

Qu se entiende por clima organizacional?

Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que estn

referidos a procesos especficos que tienen lugar en la organizacin, tales como
el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones

Cundo y porque aparece el tema del diagnstico de clima organizacional

en el estudio de las organizaciones?

Ingresa con fuerza a la teora organizacional en los aos sesenta. Esta

proposicin se encuentra acogida en una teora de organizaciones que buscaba
superar las comprensiones excesivamente mecanicistas de algunos enfoques y
reduccionistas de los otros

Cules son las variables que se consideran en el concepto de clima

organizacional?

Variables del ambiente fsico Variables personales

Variables estructurales Variables propias del

comportamiento organizacional
Variables del ambiente social

Seale las caractersticas ms relevantes del clima de una organizacin

El clima dice referencia con la situacin en que tiene lugar el trabajo de la

organizacin
El clima de una organizacin tiene una cierta permanencia
El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos
de los miembros de una empresa
El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificacin de
los miembros de la organizacin con esta
El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes
de los miembros de la organizacin

Cmo se relaciona el comportamiento individual con el clima de una

organizacin?

En buen clima va a traer como consecuencia una mejor disposicin de los

individuos a participar activa y eficientemente en el desempeo de sus tareas.
Un clima malo, por otra parte, har extremadamente difcil la conduccin de la
organizacin y la coordinacin de las labores

Cul es la relacin entre el ausentismo, rotacin y clima organizacional?

Una organizacin que tenga altos ndices de ausentismo o en una en que sus
miembros estn insatisfechos es, con seguridad, una organizacin con un clima
laboral desmejorado

Cules son las variables causales reconocidas por Likert en el estudio del
clima organizacional?
La estructura de la organizacin y su administracin, las reglas y normas, la toma
de decisiones

Qu importancia tienen las percepciones de los individuos en la

determinacin del clima de una organizacin?

Dado que es la experiencia de los miembros de la organizacin lo que resulta

central en la determinacin de lo que es el clima de una organizacin. No tiene
sentido, por lo tanto, hablar de un clima organizacional si este no es estimado
desde las experiencias de los hombres que pertenecen a la organizacin, los
que con sus decisiones dan vida a la organizacin, que con sus acciones
determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencia

Por qu y cmo se ha relacionado la participacin con el clima

organizacional?

Se postulaba la participacin como una forma de conseguir que los miembros de

la organizacin se sintieran integrados a los procesos de toma de decisiones de
la misma

Cmo se relaciona el trabajo de Maslow con los diferentes sistemas de

participacin?

La participacin consultiva corresponde a las necesidades de estima y

autoestima y surgir en sistemas organizacionales que entregan informacin
adecuada a sus miembros

La participacin resolutiva tiene grados, desde una participacin minoritaria en

la toma de decisiones, hasta la autogestin laboral, pasando por la cogestin y
por diversos esquemas en que se considera la posibilidad de permitir que los
miembros de un sistema organizacional sean actores de su decidir

Cul es el inters que despiertan los esquemas participativos en la

actualidad?

El inters ya no viene de la psicologa ni de grupos polticos, sino de la ingeniera

y de sectores empresariales y de asesores de la organizacin. Los crculos de
calidad, las fuerzas de tarea y otros tantos esquemas grupales de resolucin de
problemas y de generacin de soluciones y sugerencias, aparecen como
alternativas interesantes a ser exploradas

Cules son las dimensiones que ms frecuentemente miden los

cuestionarios de diagnstico del clima organizacional?

Estilo de autoridad Proceso de planificacin

Esquema motivacionales Proceso de control
Comunicaciones Objetivos de rendimiento y
Procesos de influencia perfeccionamiento
Procesos de toma de
decisiones
Podra usted elaborar dos preguntas para un cuestionario de clima, que
midieran la variable recompensa?

La recompensa esta correcta de acuerdo a sus capacidades?

Existe el conocimiento de sus superiores de su nivel de aprobacin de su

recompensa?

Cul es la utilidad de realizar entrevistas grupales en un diagnstico de

clima?

Se conseguir tener una imagen acertada tanto de cada uno de los

departamentos, como de la organizacin global, as como tambin de los temas
conflictivos, sobre los que habra que intervenir para provocar una mejora en el
clima organizacional.

Por qu se dice que el clima de una organizacin es una resultante

sinrgica de los climas parciales?

El clima de una organizacin compuesta por cinco departamentos ser

equivalente al clima de cada uno de los cinco departamentos ms la resultante
de la interaccin entre estos departamentos en el devenir operacional de la
organizacin.

4.- DIAGNSTICO DE PROCESOS.

Todas las organizaciones son extremadamente dinmicas; sus elementos son

decisiones y las decisiones son sucesos atados al tiempo, es en este sentido
que al unirse las decisiones pasadas con las presentes se genera esta
autopiezas organizacionales. De esta forma las organizaciones son cambios
permanentes pese a que siempre se puede identificar como un sistema. Por
consecuencia el diagnstico organizacional es un diagnstico de procesos, pero
en este caso lo enfocaremos desde los procesos de poder y liderazgo en las
organizaciones.

Cuando hablamos de poder organizacional debemos ver sus inicios en Marx

Weber quien comprende el poder como la capacidad de conseguir que otra
persona haga algo, aun en contra de su voluntad.

Posteriores definiciones afirman que se necesitan dos personas, por cual el

poder es algo relacional y no se puede poseer, pese a esto se tienden a referir a
personas con poder lo que llev a la cosificacin del concepto perdiendo la
variable de procesos que conlleva el poder. Actualmente se ha recuperado la
nocin de poder como un fenmeno extremadamente dinmico, que recurre a
fuentes diversas y puede crecer o disminuir segn las alternativas que tengan
las personas involucradas.

Luhmann (1979) presenta el poder como un medio generalizado de

comunicacin, que se da en la situacin entre dos personas con diversas
alternativas de accin interactan, donde una de ellas intenta transmitir sus
propias decisiones, si esta tiene poder genera mayor probabilidad que las
segundas personas acepta la imposicin de seleccin para sus propias
alternativas. En este sentido dice que el poder se ejerce tanto para conseguir
que las personas que pertenecen al sistema organizacional aporten su trabajo
para conseguir niveles de rendimientos superiores. Es por esto que se hacen
dos distinciones el poder organizacional el cual trata de conseguir que los
miembros se mantengan en sus tareas organizacional y por otro lado el poder
personal el cual busca incentivar a alcanzar niveles superiores de rendimiento,
ambos poderes son ejercidos por la organizacin. Ambos se sustentan en los
atractivos que el sistema organizacional puede ofrecer a sus miembros y ambos
tienen limitaciones. El poder organizacional se basa en el atractivo de la
pertenencia a la organizacin qu puede tener para los miembros, pese a que
esta puede ser condicionada y es en este punto qu nace el poder organizacional
con el despido siendo esto limitado por la escasez de personas utilizables.
El poder personal por su parte hace referencias a los puestos y posiciones
deseadas, el intento de hacer carrera dentro de esta, esta se encuentra limitada
por la escasez de puestos deseados dentro de la organizacin y el grado de
deseabilidad de tales puestos.

El poder tiene ciertas caractersticas tales como:

El poder no es una suma constante s no que est en estrecha relacin

con su entorno, relacin que se define como acoplamiento estructural lo
que quiere decir que se encuentran permanentemente adaptadas a su
entorno y las variaciones experimentadas por la organizacin.
El poder es extremadamente dinmico, dado que este se construye y
reconstruye constantemente
El poder formal es solo parte del poder que tiene lugar en la organizacin,
ya que una porcin importante del poder en la organizacin tiene carcter
informal.
El liderazgo como poder emergente siempre se encuentra en toda
organizacin, sin embargo, no necesariamente coincide con las
posiciones de poder formal. Es por esto que el liderazgo constituye una
fuente de poder adicional.
El poder dado su carcter relacional slo tiene efecto si el subordinado
quiere obedecer
Existen diversas fuentes de poder y en el diagnstico es necesario
identificarlas, como una forma de identificar las dinmicas del proceso de
poder qu tiene una organizacin.
Aunque el poder tiene lugar en las relaciones sociales este se har
efectivo s las personas estn despus en asumir el rol de poder.
El poder que una persona ejerce puede variar en tres dimensiones:

Nmero de personas sometidas al poder de esta persona, Grado de influencia

que tiene el poderoso sobre los dems, mbito de influencia en una organizacin

El poder es evaluado a travs de diversas tcnicas:

I. Una primera aproximacin hecha mediante el examen organigrama, por

cuanto este refleja una distribucin del poder formal en la organizacin,
 comprendiendo que el poder es dinmico, por lo cual se debe tener en
cuenta slo como un elemento que permite una visin amplia de un
momento de la vida organizacional. El estudio de este puede arrojar
seales importantes respecto a centralizacin de poder, adems se
pueden destacar diversas aparentes anomalas que podran estar
indicando procesos de poder.
II. El estudio diagnstico del poder se puede complementar con trabajos
grupales, que permitan detectar poderes habituales de la organizacin.
III. Entrevistas individuales y/o grupales donde se busca que traten de
caracterizar el estilo de autoridad impuesta en la organizacin,
discrepancias entre jefaturas.
IV. Cuestionarios que busquen sealar ciertas caractersticas del poder en la
organizacin.

En las organizaciones tienen lugar varios otros procesos, tales como el de toma
de decisiones, las comunicaciones, el conflicto, el cambio, etc. Para el caso de
comunicacin se pueden utilizar los canales de informacin utilizados.

En la toma de decisiones interesa ubicar el nivel en que se toman las decisiones,

para esto se debe fijar en lo formalmente definido como en la percepcin que
tienen los diversos agentes.

Para el estudio de conflicto se hace necesario realizar un anlisis histrico de

conflictos que hayan tenido lugar en la organizacin, las formas de solucin, etc.
Adems de esto es necesario detectar los conflictos latentes que pudieran estar
presentes en la organizacin y no han sido reconocidas, las tensiones
acumuladas y las fuentes de estas tensiones.

El diagnstico de cambios debe hacer especial hincapi en las potencialidades

de cambio presente en la organizacin, as como tambin en las resistencias.
Este tipo de diagnstico tiene gran importancia en el desarrollo organizacional.
Las organizaciones modernas se encuentran sometidas a mltiples demandas
de transformacin proveniente de un entorno cambiante es por esto que las
organizaciones deben estar preparadas estructuralmente, como en la actitud de
sus miembros. Este diagnstico se encuentra subyugado a los diagnsticos de
clima y cultura, pero puede hacerse tambin de forma individual.
-Diagnstico organizacional fue visto desde una perspectiva terica sistmica,
que ve a la organizacin como sistema autopoitico de decisiones.

-Diagnstico es slo una etapa de un proceso de mayor envergadura.

-Diagnstico como proceso permanente: Ya que las organizaciones son

dinmicas en el cambio.

-Diagnstico como codiagnstico: Debe ser considerado en el proceso de

decisin de la organizacin.

-La consultora de procesos: (Schein) "Es un conjunto de actividades del

consultor que ayudan al cliente a percibir, a comprender y a actuar sobre los
procesos que ocurren en el ambiente". Que pueda sistematizar un problema para
ser abordado de manera cientfica. // La adaptacin como una constante. //
Organizacin y entorno varan coherentemente en una danza estructural. // No
se puede hablar de una mejor o peor adaptacin: el sistema organizacional est
adaptado y funciona o no lo est y deja de operar como organizacin.

-Investigacin-accin: Tcnica que es una forma de identificacin y solucin

de problemas que es hecha sistemticamente por los mismos interesados. Tiene
recoleccin de datos, interpretacin, accin (planificacin) y evaluacin.

-Balance social: Tcnica de autoevaluacin. Objetivo: entregar informacin

relevante para la toma de decisiones, para tener un panorama general acerca
del clima organizacional y sus variaciones, para posteriormente poder
implementar cambios coherentes.

-Despus del diagnstico: Existen etapas de implementacin y evaluacin

siguientes. Diagnstico como herramienta, para que las personas puedan
despus orientar sus decisiones con conocimiento exacto de las fortalezas y
debilidades del sistema organizacional. // Diagnstico debe ser conocido por
todos los integrantes de la organizacin (feedback al trabajo realizado por todos),
difusin del diagnstico, comunicacin del mismo, a partir de seminarios o
informes. Luego de comunicado el diagnstico, debe venir rpidamente la
implementacin de las modificaciones recomendadas. // Anlisis grupal de datos,
consultores deben escuchar opiniones de los participantes. // Importancia de que
el jefe directo est comprometido con el diagnstico.
 CUESTIONARIO.

Cul es la importancia del diagnstico de proceso de Desarrollo

Organizacional?

La importancia es que a partir de un diagnstico acertado, podrn implementarse

cambios deseados al sistema organizacional, podrn insinuarse tendencias al
desarrollo, se generan proyecciones y planificaciones que guarden relacin con
la necesidad de la organizacin.

Por qu se afirma que el diagnstico organizacional constituye un

proceso permanente?

Los sistemas organizaciones se encuentra configurados por elementos

pasajeros, las decisiones, que se van sucediendo a un ritmo vertiginoso. Nuevas
decisiones van alterando y reestructurando lo que se plante en su momento.
De tal manera que el diagnostico organizacional debe ser un proceso constante
en base a las decisiones que se vallan tomando dentro de la organizacin.

Por qu se dice que el diagnstico puede quedar rpidamente obsoleto?

Un diagnostico puede quedar rpidamente obsoleto cuando se entienda como

un quehacer organizacional en que se deja esttico sin darle utilidad, donde las
variables estn en un rpido cambio.

Cul es la importancia del codiagnostico?

La importancia es que el diagnostico se incorpore como un proceso evaluativo

constante de la organizacin, que ste sea un proceso en que participen tanto
evaluadores externos como internos y por ltimo, que sea considerado como
premisa del decidir organizacional pro las instancias que adoptan decisiones de
l.

Cules son las consecuencias, para la intervencin, de entender a las

organizaciones como sistemas autopoiticos de decisiones?

La autoobservacin de un sistema social es un momento esencial de su

autopoiesis y el diagnostico organizacional podr llegar a ser parte de esta auto
observacin. Para ello se requiere que el diagnostico sea un autodiagnstico y
que involucre las instancias de decisin del sistema organizacional.
Cmo puede conseguirse que los resultados de un diagnostico tengan
efectos en el sentido intentando en un sistema organizacional?

La importancia es que el diagnostico se incorpore como un proceso evaluativo

constante de la organizacin, que ste sea un proceso en que participen tanto
evaluadores externos como internos y por ltimo, que sea considerado como
premisa del decidir organizacional pro las instancias que adoptan decisiones de
l.

Cules son las condiciones requeridas para que el diagnostico llegue a

formar parte del proceso de auto reflexin del sistema organizacional?

Para eso, es necesario que el diagnostico externo sea aceptado como vlido,
como una imagen verdadera de la organizacin, por sus instancias decisoras y,
con esto, el diagnstico externo se transforma en un auto diagnstico.

Cmo podra definirse consultora de procesos?

Es un conjunto de actividades del consultor que ayudan al cliente a percibir, a

comprender y a actuar sobre los procesos que ocurren en su ambiente.

En qu sentido puede hablarse de mejora o empeoramiento de un

sistema organizacional?

La mejora o empeoramiento que puede sufrir una organizacin, en

consecuencia, son explicaciones que da un observador que puede ser interno
o externo a la organizacin respecto a cambios observados en la organizacin,
puesto que sta puede experimentar modificaciones enormes.

Cul es la diferencia entre recoleccin de datos e interpretacin

diagnstica de los mismos, en un proceso de investigacin-accin?

En la primera se identifica el problema, mientras que en la segunda se compara

lo que sea identificado con la situacin actual junto con lo que se debera hacer.

Qu etapas vienen despus del diagnstico?

La intervencin organizacional debe continuar mediante etapas de

implementacin de los cambios sugeridos por el diagnstico y complementarse
con evaluaciones permanentes, que constituyen nuevos diagnsticos. As el
diagnostico pasa a ser parte del proceso de intervencin, pero este proceso se
hace circular y recursivo.

Qu sentido tiene entregar el diagnstico realizado en una organizacin a

todos los miembros de sta?

Todos los integrantes de la organizacin han participado en el diagnstico,

aportando en diversas instancias de este proceso. Por otra parte, todos los
miembros de la organizacin, se encuentran afectados por las diversas
situaciones por la que atraviesa el sistema organizacional y es muy probable que
stos se hayan percatado de la situacin actual, conciencia del problema y
oportunidades de cambio

ACTIVIDAD INTEGRADORA.