4.

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN EDUCATIVA

Hoy por hoy se requieren de administradores educativos con mejor perfil, a

la altura de la complejidad de los procesos a coordinar, liderar y dirigir; sobre todo
lderes que impulsen cambios en los diferentes mbitos de incidencia y aporten sus
potencialidades en beneficio de los propsitos compartidos.

Un buen liderazgo, en consecuencia, es determinante para el aseguramiento

de propsitos que resultan fundamentales para la calidad educativa, la
transformacin de la organizacin y el funcionamiento interno de las escuelas, as
como de la gestin de la funcin supervisora; el desarrollo de una gestin
institucional centrada en la escuela y el aseguramiento de los aprendizajes; y en
general, el alineamiento de toda la estructura educativa hacia el logro educativo.

a. Principios , funciones, actores y procesos de la administracin educativa

La educacin y su comunidad o actores estudiantes, docentes, institucin, entre

otros. Necesitan de un proceso que los ayude a alcanzar sus objetivos. En este
punto, la Administracin general cuenta con una rama denominada Administracin
educativa, la cual imprime orden a las actividades que se realizan en las
organizaciones educativas para el logro de sus objetivos y metas. Puede afirmarse
que esta disciplina es un instrumento que ayuda al administrador a estudiar la
organizacin y estructura institucional educativa, y le permite orientar sus respectivas
funciones.

La administracin escolar est dirigida a la ordenacin de esfuerzos; a la

determinacin de objetivos acadmicos y de polticas externa e interna; a la creacin
y aplicacin de una adecuada normatividad para alumnos, personal docente,
administrativo, tcnico y manual, con la finalidad de establecer en la institucin
educativa las so de enseanza-aprendizaje y un gobierno escolar eficiente y exitoso.
 Ciertos autores definen la Administracin educativa como la ciencia que
planifica, organiza, dirige, ejecuta, controla y evala las actividades que se
desarrollan en las organizaciones educativas, dirigidas a desarrollar las capacidades
y el desarrollo de los discentes; esta disciplina trata de organizar el trabajo del
personal docente y administrativo, y el manejo de recursos fsicos, financieros, tecno
lgicos y pedaggicos, ente otros, para cumplir con el currculo definido por la
sociedad educativa.

Como ciencia, proporciona los principios y las tcnicas para prever, planear,
organizar, dirigir, integrar y evaluar todos los componentes del sistema educativo en
mbitos restringidos, como las escuelas y las respectivas comunidades, o en mbitos
ms amplios, como los de supervisin y alta direccin del sistema, de tal modo que
cada uno pueda contribuir de modo eficaz al logro de los objetivos educacionales.

Otros autores conceptualizan la Administracin educativa como la aplicacin

racional y sistemtica de los principios y las teoras de la administracin general al
manejo de organizaciones educativas; pues esta disciplina busca resolver en una
organizacin educacional la asignacin y coordinacin de los distintos recursos
con los que ella cuenta, sean estos materiales, financieros, tecnolgicos,
acadmicos, con el fin de lograr los objetivos y metas trazados por la institucin.

De manera especfica, la administracin escolar est referida a la direccin de la

institucin misma; al uso y ejercicio estratgico de los recursos humanos,
intelectuales, tecnolgicos y presupuestales; a la proyeccin de necesidades
humanas futuras; a la previsin estratgica de capacitacin del recurso humano y la
formacin docente; a la vinculacin con el entorno; la generacin de identidad del
personal con la organizacin; la generacin de una visin colectiva de crecimiento
organizacional en lo colectivo, individual, profesional y el principio de colaboracin
como premisa de desarrollo.
 Desde el punto de vista funcional, la administracin educativa tiene a su cargo
la implementacin de las polticas educativas; y desde la ptica institucional, la
administracin educativa es el conjunto de las estructuras organizacionales que
deben asegurar la prestacin de los servicios educativos a la poblacin. La
administracin educativa implica el logro de objetivos por parte de personas que
aportan sus mayores esfuerzos, y de acuerdo con acciones que de antemano se
pre establecen, situacin que puede presentarse tanto en el sector educativo privado
como en el gubernamental.

Aquella se puede conceptualizar como la aplicacin racional y sistemtica de los

principios y teoras de la administracin al manejo de organismos educativos; o bien
como la forma razonable y segura de conducir la escuela hacia el logro pleno de los
objetivos de la educacin.

Objetivo
Es objetivo primordial de toda Administracin educativa eficiente el de facilitar el
proceso de enseanza -aprendizaje, mediante la maximizacin de los recursos de
la institucin; y para lograrlo se requiere de la realizacin de actividades que los
especialistas y estudiosos han resumido en cinco tareas: establecer relaciones entre
la escuela y la comunidad; desarrollar planes y programas de estudios; agrupar los
alumnos; gestionar y administrar los recursos materiales, humanos y financieros; y
establecer la organizacin y estructura institucional.

De hecho, la misma organizacin educativa constituye el objeto de estudio de la

Administracin educativa, y la teora de esta resulta de las interrelaciones entre las
Ciencias de la educacin, la teora administrativa general y otras disciplinas como la
Economa, Ciencias Polticas, Sociologa, etc.

Principios
Las administraciones educativas estn obligadas a ser responsables y
sostenibles, es decir, deben contar con principios bien definidos y aplicables, pues
las mismas sostienen un sin nmero de relaciones y su producto, los graduados o
profesionales, sern su reflejo cuando se inserten laboralmente en la sociedad.

Con base a lo anterior, Frederick W. Taylor le imprimi cuatro principios a la

Administracin general, aduciendo que los mismos eficientan el trabajo productivo
dentro de las organizaciones, y son: anlisis cientfico del trabajo, seleccin de
personal, administracin de la cooperacin y supervisin funcional. Pero en lo
concerniente a la administracin educativa, la UN Global Compact, propone los
siguientes seis principios para eficientar las organizaciones escolares:

Desarrollar las capacidades de los alumnos para que sean los futuros
generadores de valor sostenible para las empresas y la sociedad en general,
y a trabajar para una economa global integrada y sostenida.

Incorporar en las actividades acadmicas y planes de estudio los valores de

la responsabilidad social mundial, tal como se refleja en iniciativas
internacionales, como es el caso del Pacto Mundial de Naciones Unidas.

Crear marcos educativos, materiales, procesos y entornos que permitan

experiencias eficaces de aprendizaje para un liderazgo responsable.

Comprometerse con una investigacin conceptual y emprica de que los

avances en nuestra comprensin sobre el papel, la dinmica y el impacto de
las corporaciones en la creacin de valor sostenible social, ambiental y
econmico.

Interactuar con los directores de las corporaciones empresariales para

ampliar el conocimiento de sus desafos en el cumplimiento de las
responsabilidades sociales y ambientales y para explorar conjuntamente
efectivos de enfrentar tales desafos.
 Facilitar y apoyar el dilogo y el debate entre los educadores, negocios,
gobierno, consumidores, medios de comunicacin, organizaciones de la
sociedad civil y otros grupos interesados y las partes interesadas sobre temas
crticos relacionados con la responsabilidad social global y la sostenibilidad.

FUNCIONES
La administracin educativa eficiente mejora los procesos administrativos y
gerenciales, eleva su calidad de gestin y satisface las necesidades y expectativas
de los usuarios. En la actualidad, la administracin educativa maneja planes,
programas, proyectos, presupuestos, modelos, mapas, sistemas, estrategias,
personal, docentes, alumnos, infraestructura, materiales, equipo, comunicaciones y
otros, con lo cual tratan de asegurar el logro de los objetivos y la maximizacin de
los resultados en las instituciones escolares.

Todos los precedentes aspectos representan tareas en su principio, que

seguidamente se convierten en actividades, las cuales forman parte de alguna de
las funciones o momentos de la Administracin educativa; esto es que, la
Administracin educativa es un proceso, el cual que conformado por los momentos
o funciones siguientes: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin,
ejecucin y control; los que son expuestos en un posterior acpite.

b. Rol del liderazgo en el proceso administrativo

En el transcurso de la historia, del liderazgo se ha hablado mucho debido a su

importancia en la historia de las organizaciones, ya sean sociales, polticas hasta
incluso militares. De igual forma, siempre ha sido un tema debatido entre personas y
reconocidos de los negocios. Sin embargo, no importando si el lder en la
organizacin nace o se hace, es indudable que gente lder es valorada en su
empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. En este sentido,
los lderes inician un proceso de adaptacin y complejidad, lo que les permite ser
flexibles ante las circunstancias, muchas de ella, adversas (Jurez & Contreras,
2012, p. 48). As pues, la segunda perspectiva es la que tiende a predominar como
estudio del liderazgo, por lo que se puede entender a este ltimo como un proceso
de interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia
personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para
alcanzar una meta comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las
personas que colaboran en ella (Castrilln, 2011, p. 39).

Consecuentemente, en una organizacin, el estilo de liderazgo afectara cuando

los agentes son los lderes que actan en organizaciones complejas, donde las
reglas de comportamiento y las interacciones no son lineales y perturbara al
componente interno de la dimensionalidad del sistema, definido como el grado de
libertad que los empleados individuales del sistema tienen para comportarse de
forma autnoma.

De esta manera, los controles operan como una forma de retroalimentacin

negativa, reduciendo las dimensiones del sistema; las reglas, regulaciones y
restricciones aseguran la limitacin de los funcionarios; mientras que al ampliar los
espacios aumenta el grado de autonoma y permite a los dependientes tomar
decisiones y recibir retroalimentaciones positivas (Choi, Dooley & Rungtusanatham,
2001, p. 353). Para un buen funcionamiento de liderazgo en las organizaciones, se
sugiere plantear modelos que permitan comprender la complejidad de las
organizaciones y la relacin entre los agentes internos (lderes y seguidores) quienes
son los que hacen parte de la ordenacin.

Desde esta perspectiva, el nfasis del liderazgo se centra ms en la adaptacin

que en el control y la autoridad, esto significa que el lder desempee menos su rol y
se dedique ms a las relaciones; esto significa que l ya no ejerce una influencia
lineal y directa, sino indirecta, interdependiente y multidireccional (Hazy, Goldstein &
Lichtenstein, 2007, p. 5). En otras palabras, el liderazgo se concibe como un
fenmeno interactivo que emerge de las relaciones sociales. Por consiguiente, las
organizaciones en carencia de creencias de estructura buscan el cumplimiento de
sus metas, aunque requiera la bsqueda de coherencia individual esta evocara lo
comunitario, de por si la naturaleza misma de las organizaciones estar en un
cambio constante como ser vivo (Ruiz, 2003, p.45). Consecuentemente, las
organizaciones dependen para crecer y perdurar del liderazgo, de sus dirigentes y
esto es vlido tanto para las que tienen fines de lucro y las que no, y debido a que las
organizaciones dependen del lder, es necesario observar qu aspectos de ste son
importantes.

Por consiguiente, un buen lder debe reunir cuatro condiciones: compromiso con
la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal.
Pero no solo se trata del cumplimiento rgido de condicionamientos, tambin debe
desempearse con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus
decisiones (Choi, Dooley & Rungtusanatham, 2001, p. 350). As que, la tarea del
lder no es fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad
de integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para
el logro de un objetivo comn; de igual forma, la comunicacin cumple un rol
protagnico, pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal como lo
sentimos y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin
desconexiones.

Desde esta perspectiva, el liderazgo consiste en una forma de ser, de ah que el

lder se va formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los
valores fundamentales; adems un lder no solamente debe delegar
responsabilidades, sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y
considerarse sustituible; por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de
interaccin entre personas, en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia
personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para
alcanzar una meta en comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las
personas que colaboran en ella. En suma el liderazgo es importante puesto que es
vital para la supervivencia de cualquier organizacin, ya que es la capacidad de un
jefe para guiar y dirigir, una organizacin puede tener una planeacin adecuada,
control.

En consecuencia, es tarea de todo lder hacer que se cumplan las metas de

acuerdo a la forma en que se conduce para lograrlas, los lderes han mostrado
muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores, donde los estilos varan de acuerdo a los deberes que
debe desempear un lder; existen tres estilos bsicos: el lder autoritario
(autocrtico), el lder participativo y el lder liberal (Hazy, Goldstein & Lichtenstein,
2007, p. 3) As pues, el lder autocrtico asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, iniciando las acciones y dirigiendo, motiva y controla al subalterno; sin
embargo, considera que solamente l es capaz, mientras que el lder participativo
utiliza la consulta, sin delegar su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consultando ideas y opiniones. Por
ltimo, el lder liberal, delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones,
espera a que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
los gua y controla (Hazy, Goldstein & Lichtenstein, 2007, p. 6).

c. Figura del director como lder administrativo

El liderazgo del Director debe estar enfocado positivamente a distintas reas como:
la funcin social, la capacidad de influencia en los dems, la habilidad de decisin
personal, el compromiso tico de relacin, el crecimiento a travs de logros tanto
personal como colectivo y el fortalecimiento del proceso de aprendizaje, a efecto de
generar una accin holstica que permita su desarrollo eficaz y eficiente en su labor
administrativa. Por su parte, (Lemus 2004) describe los siguientes tipos de liderazgo:

COERCITIVO: En este tipo de liderazgo los subalternos se sujetan a la voluntad del

Director, ste impone sus ideas, controlando la conducta de los dems. Se evidencia
ausencia de acciones democrticas. El lder coercitivo tiene estrecha relacin con la
imposicin del poder; sin embargo, en algunos casos, se hace necesario siempre
que sea de la aceptacin de los subalternos para la ejecucin de determinado plan
que necesite la influencia estricta de la autoridad superior.

PERSUASIVO: En este tipo de liderazgo la habilidad de la autoridad juega un papel

importante para influenciar en los dems evitando el uso del poder; la sugerencia del
lder es tomada por los subalternos como una alternativa propia. En tal sentido ellos
participan sin ninguna presin externa; ms bien lo hacen por voluntad propia. El
Director persuasivo se constituye en la persona que dirige, informa, motiva y
coordina, en conjunto, las ideas que permiten el logro de los objetivos deseados.

PERMISIVO: Este tipo de liderazgo integra el poder y la habilidad del lder, ya que
hace uso del poder para generar las libertades necesarias de los miembros de la
institucin dentro del marco legal y normativo. Al mismo tiempo aplica su habilidad
para restringir las libertades que se den fuera de lo permitido. Aqu la habilidad de
conocimiento es una caracterstica especial para hacer que las ideas individuales se
incorporen en bien de las ideas grupales por el beneficio de las personas y de la
institucin. Hay que destacar que al lograr el trabajo por el bien comn, se perfila el
liderazgo democrtico.

Por su parte, Weber citado por Lemus (2004), agrega otro tipo de liderazgo dentro de
la administracin formal y natural; lo denomina natural y carismtico que es el que
ejerce el lder que genera en los dems miembros la inspiracin y manifestacin del
sentimiento de confianza.

Cabe destacar que el liderazgo no es exclusivo del jefe o Director de la

institucin; por el contrario, puede tenerlo cualquier miembro ya que no depende de
la posicin jerrquica de la autoridad, sino de la capacidad de carcter que posee la
persona que ejerce cierto grado de influencia positiva hacia los dems, tanto en
forma vertical (con las autoridades y subalternos) como horizontal (con sus
compaeros de trabajo). En conclusin, los tipos de liderazgo mencionados
interactan en la accin que debe desarrollar el Director y que deben adaptarse de
acuerdo con las demandas, a efecto de generar una gestin dinmica del proceso
administrativo.

d. Impacto de un liderazgo transformacional en la administracin educativa

El liderazgo transformacional es "transfigurar" a la gente y a las

organizaciones. Cambiar la forma de actuar, precedido de una innovacin de como
se piensa y siente. El liderazgo requiere de un reenfoque mental, con el fin de una
nueva de percepcin, es un cambio radical a que el comportamiento sea congruente
con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes. Segn Gerstner (1996),
es el proceso de influir sobre las personas para dirigir sus esfuerzos hacia el
cumplimiento de determinadas metas. Existen muchas formas de que los directivos
realicen esto ltimo, dependiendo de su estilo personal y de las exigencias de la
situacin. No existe un perfil ideal del director exitoso, pero si se han detectado una
serie de rasgos comunes entre los individuos sobresalientes, que determinan un
conjunto de caractersticas.
Por eso, los gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin.
Esto implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas, sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.

El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de

lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las
metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y competitivo.
Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de
que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada
cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos. Los gerentes tradicionales
desempeaban un papel muy diferente a los de ahora, y eso se debe a que las
instituciones igualm ente funcionaban de modo distinto, en los ltimos aos se ha
podido observar una transformacin en el modo de operar, debido principalmente a
la tecnologa.

En este orden de ideas, Nuez (2002), considera seis caractersticas bsicas

de los directivos como lderes gerenciales: habilidad mental, madurez emocional,
necesidad intrnseca de logro, habilidad para resolver problemas, empata y
representatividad.

La habilidad mental, est referida a la superioridad de inteligencia que debe

tener el directivo ante los dems miembros de la organizacin. Lo recomendable es
mostrar una habilidad mental superior a la de los dems miembros de la
organizacin, pero manejarla al querer comunicar lo que se quiere lograr. A pesar de
lo expresado por Nuez, en este aspecto, consideramos que el lder de la
organizacin, lo que debe tener habilidades y destrezas acordes a sus funciones
para el rol para el cual fue asignado.

Entre los cuales estn la direccin y orientacin de los diferentes actores de la

comunidad educativa, as como la administracin de los recursos con el fin de
asegurar la calidad del servicio que ofrece, al optimizar la aplicacin del currculo, los
procesos docentes y administrativos, as como las relaciones de la institucin con su
entorno. La madurez emocional, est relacionada con la confianza que tienen los
directores eficientes en ellos mismos y en lo que hacen, saben exactamente lo que
desean por parte de los dems miembros de la organizacin y poseen la madurez
necesaria para hacer frente a las fallas de estos ltimos con la objetividad que se
precisa.

e. Anlisis y punto de vista personal

La representatividad, destaca la responsabilidad del director de los centros

escolares de actuar como representante de su personal ante las dems
organizaciones y jefes superiores. Considerando el enfoque de cada una de estas
habilidades, el director dentro de una institucin educativa, deber canalizar de
manera integral estas habilidades a fin de que su gestin se vea fortalecida en la
medida en que dirige de manera efectiva a todos los miembros de la organizacin y
logra su integracin con el entorno sociocultural adonde se encuentra inmersa la
escuela.

Por lo tanto, el director como lder transformacional, debe desarrollar habilidades y

destrezas en el campo de la comunicacin a fin de interactuar permanentemente con
la sociedad, que se presenta como determinante y exigente ante los diferentes
cambios de orden cultural, social, poltico, tico, moral y en las cuales se encuentra
el lder de la organizacin como ente mediador para lograr canalizar de la mejor
manera dichos cambios a travs de la escuela.

Como lder transformacional, la persona que dirige debe actuar un verdadero

comunicador, fuente de motivacin, sobre quien tienen las expectativas todos los
actores educativos y por ende, debe adecuarse a la situacin que se le presenta,
pues su accin como lder transformacional depender en gran medida del momento
que tenga que afrontar de la situacin. En consecuencia, alcanzar este liderazgo
implica un director consustanciado con el haber social, esto es con los valores,
cultura, tradiciones, con las necesidades e intereses de cambio educativo y social
hacia el mejoramiento de calidad de vida, por lo tanto, debe enfocar su gestin hacia
la participacin e integracin de todos los actores educativos en beneficio de la
formacin integral del educando.

La administracin educativa actual que se realiza en las instituciones educativas

son objeto de estudios, pues la misma segn los hallazgos producto de la
investigacin realizada est inmersa en modelos gerenciales tradicionales, lo cual
implica que no se ofrecen las soluciones a los problemas o situaciones que se
suponen estn presentes en las organizaciones y de no darse un cambio en las
mismas, la situacin crtica gerencial seguir imperando en ellas, limitndose as la
posibilidad de conocer y asimilar de las transformaciones y evoluciones de los
nuevos tiempos.

En consecuencia, un director o administrador educativo debe estar consciente

de las necesidades y motivaciones de su personal en funcin de las caractersticas
comunes del grupo organizacional, para dirigir eficientemente la institucin tomando
en cuenta que la toma de decisiones y la delegacin de autoridad es fundamental
dentro de una organizacin.
BIBLIOGRAFIA

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Liderazgo Compartido para Mejorar la Estructura Organizacional en Escuelas
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Libertador, Barquisimeto, Venezuela.

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Cirricular de la Primera Etapa de Educacin Bsica. Tesis de posgrado para
optar por el ttulo de Doctor en Ciencias de la Educacin, Escuela de
Educacin, Universidad Bicentenaria de Aragua, Maracay-Venezuela.

AMIGA LE ENVIO LOS PASOS QUE DEBEN DE LLEVAR EL ENSAYO

1 DAR UN NOMBRE AL ENSAYO
2 INTRODUCCION INMERSA. YA HAY ALGO DE INTRODUCCION
3 DESCRIBIR QUE ES LIDERAZGO Y ADMINISTRACION EDUCATIVA
- Definicin personal
- Citas textuales
- Discurso critico

4 a. PRINCIPIOS, FUNCIONES, ACTORES Y PROCESO DE LA

ADMINISTRACION EDUCATIVA

- Definicin personal
- Citas textuales
- Discurso critico

b. ROL DEL LIDERAZGO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

- Definicin personal
- Citas textuales
- Discurso critico

c. FIGURA DEL DIRECTOR COMO LIDER ADMINISTRATIVO

- Definicin personal
- Citas textuales
- Discurso critico
- d. IMPACTO DE UN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LA
ADMINISTRACION EDUCATIVA
- definicin personal
- Citas textuales
- Discurso critico
e ANALISIS Y PUNTO DE VISTA PERSONAL
- definicin personal
- Citas textuales
- Discurso critico

5 PROPUESTA

6 CONCLUSIONES

7 RECOMENDACIONES

8 BIBLIOGRAFIAS copiarlas segn las que estn en las citas textuales.

Porque hay varias que nada que ver