ARTCULO

Exmenes para mejorar, no para castigar

Los sistemas de medicin del desempeo de los trabajadores muchas veces no
son los ms adecuados

Giuseppe Verdi no logr alcanzar su sueo de estudiar en el conservatorio de Miln

porque suspendi las pruebas de acceso. Un rechazo que no impidi al genial
compositor de La Traviata o Rigoletto dominar la escena operstica europea del siglo
XIX. Darwin, Churchill o Einstein tambin sufrieron tropiezos con sus calificaciones
durante su juventud. Y si en la escuela los sistemas para juzgar el rendimiento (Enlaces
a un sitio externo.)Enlaces a un sitio externo. de los estudiantes no siempre son
fiables, los utilizados por las empresas para idntico cometido con sus trabajadores
tambin dejan mucho que desear.

Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber cmo y en qu

medida los comportamientos y logros individuales y de los equipos contribuyen a los
resultados y objetivos de la organizacin", expone Mario Cern, director de proyectos
globales de recursos humanos. Esa medicin suele llevarse a cabo mediante las
"evaluaciones de desempeo", unas entrevistas formales realizadas de manera
peridica y sistemtica en las que cada empleado repasa con su jefe su nivel de
aportacin a la empresa y se establecen nuevas metas y puntos de mejora de cara al
futuro.

Cuestin de eficacia
Para Cern, la evaluacin ser eficaz en la medida en que "sea capaz de identificar
objetivos y comportamientos que reflejen el plan de negocio, cultura y valores de la
organizacin; establezca la arquitectura y despliegue en cascada del sistema de
objetivos y conductas esperadas para cada uno de los departamentos e individuos, y
los vincule a unos sistemas de recompensa rigurosos y transparentes". Determinar las
fuentes de informacin y los indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y
claridad, completan esta receta.

Pero no siempre sucede as. La escasa periodicidad por la que se rigen la mayora de
estas revisiones es, para muchos expertos, el primero de sus problemas. "Que tengas
que esperar todo un ao o seis meses para que tu jefe te diga lo que has hecho bien o
mal no tiene ningn sentido. El profesional necesita una retroalimentacin continua y
mantener un dilogo abierto con su superior para poder resolver problemas y seguir
creciendo", razona Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Por su parte,
Miguel ngel Prez Laguna, HR business partner y fundador de
creartumarcapersonal.com, se queja del nulo poder predictivo de este tipo de
entrevistas. "Hay quien define la evaluacin como 'una instantnea en un momento
determinado'. Pero eso es como hacer una foto en un da soleado sin tener en cuenta
que al da siguiente puede caer la ms aparatosa de las tormentas".

La falta de preparacin de los mandos para esta tarea es, segn los especialistas,
manifiesta. "En general, se improvisa bastante y se deja demasiado espacio a lo
personal, al que me cae bien o mal", lamenta Oscar Mass, experto en marketing y
estrategias digitales. Las arbitrariedades estn a la orden del da. "Pasan cosas como
que el grupo de confianza del jefe suele recibir buenas puntuaciones, mientras que
otras personas que a lo mejor han conseguido el 140% de sus objetivos del ao pero
son menos cercanas a ese mando tienen una mala evaluacin", denuncia Juan Carrin,
profesor del mster en Direccin de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC.
El efecto recencia, por el cual se tiende a contar nicamente la ltima impresin del
evaluado olvidando su trayectoria anterior, es otro sesgo en el que suelen incurrir los
evaluadores inexpertos. "Te encargan una tarea, por lo que sea te retrasas un par de
das y en la evaluacin consignan 'lento' aunque normalmente no lo seas", seala
Carrin.
Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en los resultados,
pero, en general, no saben medir el modo en que se han obtenido. "Saber si un
colaborador logra sus objetivos es til para recompensarle, pero no permite orientar
para el futuro.

Si adems de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender los

comportamientos que han llevado a ese trabajador hasta esos niveles de desempeo,
no le ser posible anticipar qu podra ocurrir en escenarios venideros ni extrapolar
esos patrones a otras personas".

Proceso objetivo
Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen mtricas y
sistemas de base cientfica en sus evaluaciones. Una herramienta habitual son las
matrices de talento, diagramas de tres por tres cuadrantes en los que se ubica a las
personas en funcin de su desempeo y potencial. En la esquina superior derecha
estarn las "estrellas emergentes", trabajadores que destacan en ambos apartados;
mientras que los empleados que caen repetidamente en el cuadrante inferior izquierdo
estn adquiriendo papeletas para su finiquito. Esa informacin servir para disear
planes de desarrollo especficos para cada grupo. Pero el propio sistema encierra su
perversin. Juan Carrin cuenta que algunas empresas establecen cuotas y hacen una
distribucin forzada de su plantilla para poder cumplirlas. "Si la gente sabe que, pase lo
que pase, solo cuatro personas del departamento van a ir a la casilla que da acceso a
las promociones o a los planes de sucesin, se est fomentando que los compaeros
compitan entre s en lugar de colaborar", advierte.

Como consecuencia, el empleado vive su evaluacin como un trmite desagradable en

lugar de como la inmejorable oportunidad para obtener retroalimentacin de su jefe
que debera ser. "Es un error planterselo como un examen o una nueva entrevista de
trabajo que haya que superar", dice Blanco. Cmo debera entonces preparar un
empleado su evaluacin? "Trabaja bien todo el ao y reza porque haya a tu lado un
jefe que sepa observarlo, analizarlo y medirlo", sentencia. Prez Laguna opina que el
modelo tiene una escasa incidencia en la motivacin de la plantilla y solo consigue
crear nuevas barreras entre evaluado y evaluador.

El Pas (28 de Enero de 2017). Exmenes para mejorar, no para castigar. Los sistemas
de medicin del desempeo de los trabajadores muchas veces no son los ms
adecuados.
Recuperado de
http://economia.elpais.com/economia/2017/01/26/actualidad/1485432809_851787.html


ACTIVIDAD

A continuacin, encontrar tres preguntas que debe resolver (recuerde sustentarlas
desde literatura cientfica):
1. De qu tipo de motivacin piensa que estn hablando en la noticia? Recuerde
justificar su respuesta.
2. Qu considera puede estar fallando a nivel motivacional en el personal que se
encarga de realizar exmenes para evaluar el desempeo de los trabajadores.
Justifique su respuesta desde una postura terica de la motivacin.
3. De dos propuestas desde una propuesta terica de motivacin, para que los
exmenes en el trabajo beneficien el desempeo del empleado.
 INDICACIONES
1. Responder el foro evaluativo en las fechas establecidas. De hacerlo posterior a
la fecha lmite, ser corregido nicamente con causa justificable.
2. Deben editar directamente sus aportes en el espacio del foro evaluativo.
3. No se aceptan participaciones en documentos adjuntos ni fuera de los tiempos
establecidos.
4. Cada uno de los aportes que realice en cada respuesta deber contar con citas
y al finalizar las tres respuestas debe escribir las referencias correspondientes a las
citas hechas (recuerde consultar normas APA). La consulta que realice debe ser
nicamente de bases de datos y revistas cientficas (que se encuentran en la biblioteca
virtual). No se aceptan citas de WIKIPEDIA, RINCONDELVAGO, MONOGRAFIAS.COM,
revistas de divulgacin pblica, etc.