Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Aturia

Departamento de Administrao

Gesto de Operaes IV
(Mdulo 1)

Prof. Marcio Cardoso Machado

http://marciocmachado.com.br

2014
 Sumrio

1 INTRODUO LOGSTICA E OPERAES DA PRODUO ...... ERRO!

INDICADOR NO DEFINIDO.
1.1 Abordagem histrica ............................................................................................................. 4

1.2 Revoluo Industrial (sculo XVIII) ..................................................................................... 4

1.3 Revoluo dos Servios ....................................................................................................... 5

2 VISO GERAL ENTRE MANUFATURA E SERVIOS ................................ 6

3 OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DA PRODUO ............................... 10

3.1 Custo ..................................................................................................................................... 10

3.2 Qualidade ............................................................................................................................. 10

3.3 Rapidez ................................................................................................................................. 11

3.4 Flexibilidade ......................................................................................................................... 11

3.5 Confiabilidade ...................................................................................................................... 11

4 UNIDADES DE APOIO A PRODUO ...................................................... 12

5 SISTEMAS DE PRODUO ....................................................................... 13

5.1 Sistema de produo por projeto ...................................................................................... 14

5.2 Sistema de produo Jobbing ........................................................................................... 15

5.3 Sistema de Produo por Lotes ou Bateladas ................................................................. 15

5.4 Sistema de Produo em Massa ........................................................................................ 15

5.5 Sistema de Produo Contnuo ......................................................................................... 15

AVALIAO DA EFICINCIA E PRODUTIVIDADE ............................................ 16

5.6 Eficincia .............................................................................................................................. 16
5.6.1 Exerccio de Eficincia ...................................................................................................... 16

5.7 Produtividade ....................................................................................................................... 17

5.8 Produtividade parcial .......................................................................................................... 17

5.8.1 Exerccios de Produtividade Parcial .................................................................................. 19

2
5.9 Medida de Produtividade em uma Organizao ............................................................... 20
5.9.1 Exerccios de Medida de Produtividade ............................................................................ 21

6 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA .................................. 23

6.1 Planejamento da capacidade ............................................................................................. 23
6.1.1 Exerccios de Clculo de Capacidade ............................................................................... 25

6.2 Capacidade de Projeto e Volume de Produo Real ....................................................... 27

6.2.1 Exerccios de Utilizao da Capacidade Produtiva ........................................................... 28

6.3 Avaliao Econmica de Capacidade ............................................................................... 31

6.1.1. Exerccios de Avaliao Econmica da Capacidade Produtiva ....................................... 35

7 LOCALIZAO DE EMPRESAS ................................................................ 37

7.1 Fatores que influem na localizao ................................................................................... 37

7.2 Mtodo do Centro de Gravidade ........................................................................................ 38

7.2.1 Exerccios .......................................................................................................................... 39

7.3 Mtodo dos Momentos ....................................................................................................... 41

7.3.1 Exerccios .......................................................................................................................... 42

7.4 Mtodo do Ponto de Equilbrio .......................................................................................... 43

7.4.1 Exerccios .......................................................................................................................... 45

7.5 Avaliao de fatores qualitativos ...................................................................................... 46

7.5.1 Exerccios .......................................................................................................................... 47

3
1 Gesto de Operaes IV

1.1 Reviso da abordagem histrica

A funo produo conjunto de atividades que transforma um bem tangvel em
um outro, com maior utilidade acompanha o homem desde sua origem.
Exemplo:
o Quando polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o
homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo.
o Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente
habilidosas na produo de certos bens e passaram a produzi-los conforme
solicitao e especificaes apresentadas por terceiros surgiam ento os
primeiros artesos e a primeira forma de produo organizada.

1.2 Revoluo Industrial (sculo XVIII)

o Com o advento da Revoluo Industrial a produo artesanal comeou a
entrar em decadncia.
o Com a descoberta da mquina a vapor em 1764, por James Watt, tem incio o
processo de substituio da fora humana pela fora da mquina.
o Os arteses comearam a ser agrupado nas primeiras fbricas iniciando os
processos de padronizao e processo de fabricao.
o No fim do sculo XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick
Taylor, considerado o pai da Administrao Cientfica. Comea a despontar o
conceito de produtividade, isto , a procura por melhores mtodos de
trabalho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da
produtividade com o menor custo possvel.
o Na dcada de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada,
revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes
surge o conceito de produo em massa.

4
 o A produo em massa linha de montagem, posto de trabalho, estoques
intermedirios, arranjo fsico, manuteno preventiva, controle estatstico da
qualidade e fluxograma de processos aumentou de maneira fantstica a
produtividade e a qualidade dos produtos.
o A partir da dcada de 1960 comearam a surgir novas tcnicas produtivas,
caracterizando a denominada produo enxuta.
o A Produo enxuta introduziu novos conceitos, dentre as quais o conceito
Just-in-time produo com o mnimo de estoque e o consrcio modular
diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta da Volkswagem, em
Resende, nos seus respectivos mdulos, para a montagem dos caminhes e
nibus.

1.3 Revoluo dos Servios

Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricao o setor de
servios esteve sempre presente, de forma crescente.
Na segunda metade do sculo XX, em funo da acelerada evoluo da
mecanizao e dos processos produtivos, a fora de trabalho comea a se
deslocar das empresas essencialmente fabris para as empresas prestadoras
de servios.
Hoje o setor de servio emprega mais pessoas e gera maior parcela do
produto interno bruto na maioria das naes do mundo.

5
2 Viso Geral entre Manufatura e Servios

A administrao da produo e operaes pode ser entendida como um conjunto

de atividades que quando orientadas levam a produo de um bem ou de um
servio.

A Administrao da Produo, diferentemente do que o nome possa sugerir, no

trata apenas das atividades relacionadas com as atividades fabris, ou seja, aquela
que se preocupa na transformao fsica de uma determinada matria-prima em um
bem acabado, ela se preocupa tambm com as atividades relacionadas com a
produo de servios. As atividades relacionadas com a produo de um bem ou um
servio so muitas vezes completamente distintas em funo das especificidades que
caracterizam produtos e servios.

Estas caractersticas podem passar pelo prprio produto entregue ao cliente,

estoques, influncias da mo-de-obra, at a padronizao. A tabela 1.1. representa
esta distino.
Desta forma torna-se necessria uma distino entre o que chamamos de
produto e servio:
Caractersticas Produtos Servios
Produto final Fsico Intangvel
Estoques Comum Impossvel
Padronizao dos insumos Comum Difcil
Influncia da mo-de-obra Moderada/baixa Alta
Padronizao do produto final Comum Difcil
Tabela 1.1. Distino entre produtos e servios (adaptado de Moreira, 1998)

Normalmente chamamos de produto qualquer output de um sistema produtivo,

seja ele um bem ou servio. muito comum nos referirmos a um determinado
servio prestado por um banco, como um produto. Esta prtica no est errada, a

6
distino feita nesta apostila serve, assim como nos livros que trato do assunto, para
uma melhor compreenso das especificidades dos produtos e dos servios.

Podemos dizer ento que:

Produtos: um bem fsico, tangvel, que dependendo da convenincia pode ser

estocado e/ou padronizados. Exemplo: automvel, um aparelho de DVD ou um
navio.

Servios: sua principal caracterstica a intangibilidade, normalmente

necessrio que o cliente ou o seu bem estejam presentes para que seja prestado o
servio. O servio no prestado servio perdido pois no existe a possibilidade de
estocagem.

Toda esta separao entre produtos e servios importante para que possamos
compreender suas especificidades e, a partir da, projetarmos o sistema produtivo
mais adequado para um produto ou servio.

Estratgias de produo, objetivos, projetos, planejamento, controle e melhoria

dependero das caractersticas dos produtos ou servios que sero entregues ao
cliente.

Alguns sistemas produtivos produzem apenas bens fsicos e outros apenas

servios, porm cada vez mais produtos e servios esto se fundindo e se
transformando em algo que chamamos de um composto de bens e servios.

Se tomarmos por base um restaurante fastfood percebemos que o que o cliente

adquire ao entrar em uma loja um misto de produtos lanches - e servios o
atendimento e o local para fazer a refeio -. Desta forma podemos dizer que
diferentes produtos e servios oferecem, na verdade, um composto dos dois. A

7
 gradao deste composto pode ser representada por um contnuo entre produtos e
servios.

Servios Puros Bens Puros

Cimento

Alumnio Fundido

Alfaiate

Restaurante

Servios de Sistemas

Personal Trainer

Fig. 1.1. Contnuo entre produtos e servios.

Independentemente da gradao, necessrio que os produtos e/ou servios

estejam disposio para serem consumidos, devendo, na medida do possvel, estar
prximos ao consumidor. Para tanto, as empresas necessitam cada vez mais de
esquemas de distribuio rpidos e eficazes, com vrios depsitos de produtos
acabados junto aos mercados consumidores, ou esquemas de entrega extremamente
geis, pois o prazo de entrega fator essencial na deciso de comprar.

A logstica empresarial, parte integrante da administrao das operaes,

constitui um conjunto de tcnicas de gesto da distribuio e transporte dos produtos
finais, do transporte e manuseio interno s instalaes e do transporte das matrias-
primas necessrias ao processo produtivo.

8
 Com a globalizao das economias e a criao de produtos padronizados em
termos mundiais, partes dos carros podem ser produzidas em pases diferentes e
montadas em local, conforme as convenincias.

No tocante aos servios, com a melhoria dos meios de comunicao, normal

encontrarmos empresas com seus departamentos de cobranas, de atendimento ao
cliente, jurdico etc, em cidades diferentes.

Na rea de mercados de capital, temos os fluxos de dinheiro que, como uma

nuvem, vagam sobre o mundo procura de locais onde possam descer e obter o
mximo rendimento possvel.

9
3 Objetivos da Administrao da Produo
A funo produo, como qualquer outra funo na empresa (marketing, finanas,
recursos humanos, etc) tm objetivos a cumprir. Estes objetivos no podem ser
antagnicos aos objetivos organizacionais, mais do que isso, eles precisam contribuir
para que os objetivos maiores da organizao sejam alcanados.

Os principais objetivos da Administrao da Produo so ao mesmo tempo foras

competitivas internas organizao. Segundo Slack, at al, estes objetivos so:

3.1 Custo

Diminuir o preo de um determinado produto pode representar aumento

significativo no volume de vendas, porm se isto no ocorrer a margem de lucro ficar
corroda. Um trabalho intenso dever ser realizado para que, atravs de uma reviso
nos processos produtivos, os custos de produo sejam reduzidos a fim de o percentual
de perdas dos lucros nas vendas sejam recuperados. Em um ambiente competitivo,
como o que vivenciamos hoje, competir por custos pode ser muito mais que uma
estratgia competitiva, pode representar a prpria sobrevivncia da empresa. Como
exemplo de custos podemos citar: custos com funcionrios, custos com matria-prima e
custos com instalaes.

3.2 Qualidade

Qualidade tanto para produtos como para servios algo que exige pleno

conhecimento do consumidor, pois este que a definir. A qualidade do produto

ou servios entregue ao cliente depender da correta traduo das necessidades dos

clientes para dentro do processo produtivo. A perfeita utilizao dos recursos

produtivos tambm representa uma importante ferramenta para que a qualidade do
produto seja alcanada. Traduzindo este objetivo, entendemos que qualidade fazer
certo, o trabalho certo, para que o produto certo seja entregue ao cliente.

10
3.3 Rapidez

Cada vez mais a pronta resposta ao mercado se torna um fator competitivo

importante. As empresas procuram reduzir seu tempo de produo para que possa
suprir as necessidades de seus clientes. Enquanto reduzir o tempo de produo pode
auxiliar na conquista de novos clientes, esta mesma rapidez pode trazer problemas de
qualidade e custo durante o processo de produo. Aumentar a rapidez e manter
qualidade superior acompanhada de custos adequados o grande desafio da
administrao da produo, os quais s podero ser alcanados atravs de um perfeito
funcionamentos do sistema produtivo.

3.4 Flexibilidade

A produo em massa tem, cada vez mais, dado lugar a uma produo mais
flexvel. Esta flexibilidade pode estar relacionada ao volume de produo ou ao tipo de
produto ou servio prestado. Quando tratamos de servios, encontramos uma maior
necessidade de flexibilizao em suas caractersticas, o cliente que vai ao restaurante
pode optar entre um fil bem passado, ao ponto ou mal passado, e mesmo diante
destas opes o cliente pode no ficar satisfeito com o fil e pedir que o mesmo seja
trocado ou retrabalhado. O grau de flexibilidade ou customizao depender da
necessidade do cliente e da capacidade da empresa em se organizar para o
atendimento destas necessidades.

3.5 Confiabilidade

Entregar bens e servios aos clientes em tempo o que podemos chamar de

confiabilidade. Como em um processo produtivo identificamos clientes internos
(funcionrios) e externos (consumidores), entendemos que a confiabilidade precisa
acontecer primeiro entre os clientes internos para que os consumidores possam receber
seus produtos no momento em que desejarem. A confiabilidade pode economizar custos
e dar estabilidade ao processo produtivo.

11
3.6 Unidades de Apoio a Produo

Muitas unidades na empresas emprestam suas atividades para que o sistema

produtivo possa funcionar. Estas unidades de apoio so:

Manuteno serve para manter os equipamentos em perfeitas condies de uso

evitando, portanto, que paradas inesperadas ocorram durante o processo produtivo,
o que pode acarretar prejuzo em termos de custos e qualidade.

Planejamento e Controle atividade que pretende estabelecer (prever) a forma

como os diversos recursos produtivos devero ser utilizados. tambm controlar se
o que foi previsto est sendo executado.

Controle da Qualidade os produtos entregues aos clientes devem estar em

perfeita condio de uso e devem atender as necessidades dos consumidores. Nesse
sentido, vrias ferramentas gerenciais foram criadas com o intuito de controlar o
processo de produo de um bem ou servio a fim de que o produto final no se
afaste dos padres de qualidade estabelecidos.

Custos o controle e previso dos custos envolvidos na produo de um bem ou

servio possibilita que o preo de venda do produto ou da prestao de servio seja
estabelecido de forma a oferecer a rentabilidade desejada. Numa situao de grade
concorrncia esta unidade de apoio pode ser considerada de grande importncia
estratgica.

Suprimentos durante a realizao do produto ou do servio, os diversos postos

de trabalho precisam ser supridos com matria-prima necessria execuo da
atividade. O bom funcionamento do suprimento permite que o processo de produo
possa fluir de forma contnua e sem paralisaes.

12
4 Sistemas de Produo
Um processo pode ser conceituado como um conjunto de atividade que atravs
das suas inter-relaes so capazes de alcanar um determinado objetivo. Estas
atividades recebem recursos que aps um processo de transformao oferecero
produtos ou servios para os clientes. A ideia de processo pode ser traduzida em vrias
escalas, se imaginarmos a mesa de trabalho de um gerente possvel perceber que,
normalmente, encontramos duas caixas: uma com a inscrio entrada e outra com a
seguinte inscrio sada. Estas inscries revelam que nesta mesa h a ocorrncia de
um processo produtivo. Se, de outra forma, observarmos uma fbrica poderamos ver
caminhes repletos de matria-prima chegando e, em outra parte da fbrica, caminhes
saindo cheios de produtos acabados. O que tambm representaria um processo. Estes
dois exemplos so bem representativos e revelam que a ideia de processo
abrangente. Na figura 4.1 temos uma representao de um processo.

Ambiente

Recursos

PROCESSO DE
TRANSFORMAO
Entrada de Sada de
recursos produtos e
servios

Ambiente

Figura 4.1: O processo produtivo.

13
4.1

Para a produo de um produto ou servio preciso que um processo seja

constitudo. Este processo, dependendo de sua organizao, pode ser considerado um
sistema de produo. Cada sistema de produo precisar avaliar, principalmente, duas
variveis: volume e variedade. A figura 4.2 faz uma relao entre estas duas varveis e
classifica os sistemas de produo em funo desta relao.

4.1.1 Sistema de produo por projeto

Sistemas de produo por projetos so aqueles que tm como sadas (outputs)

produtos muito variados e baixos volumes de produo, ou at mesmo nicos. Neste
tipo de sistema de produo o produto permanece esttico, parado em uma posio
fixa, por isso os recursos produtivos devem ser transportados at o local onde o produto
est sendo realizado. Como exemplo deste tipo de sistema de produo, podemos citar
um estaleiro. Na produo de um navio so as pessoas, equipamentos e materiais que
se deslocam at o produto. Nesta situao o projeto do processo torna-se muito
importante, pois o tempo de produo costuma ser longo. No setor de servios o
desenvolvimento de software um exemplo.

14
4.1.2 Sistema de produo Jobbing

A produo Jobbing caracterizada por grande variedade de produtos e pequenos

volumes de produo. Neste tipo de produo os produtos compartilham os recursos
produtivos. Em muitos casos, o mesmo equipamento utilizado para vrios produtos no
mesmo dia e o nmero de produtos diferentes por operador tambm muito grande. O
grau de versatilidade dos funcionrios, por este motivo, deve ser grande. Exemplos:
alfaiataria (manufatura) e oficina de reparos de carros (servios).

4.1.3 Sistema de Produo por Lotes ou Bateladas

Este tipo de sistema de produo se parece muito com o sistema Jobbing, porm o
grau de variedade neste caso no to elevado. No sistema por lotes comum que
haja repetio de servios. Podemos citar como exemplo a produo de peas de
roupas.

4.1.4 Sistema de Produo em Massa

Sistemas de produo em massa tm como caracterstica altos volumes de

produo e variedade baixa. Sua caracterstica que as operaes relacionadas com a
produo so repetitivas em srie e relativamente previsveis. Na produo de um
automvel, de um eletrodomstico ou de uma cerveja o sistema encontrado o de
produo em massa.

4.1.5 Sistema de Produo Contnuo

Por operarem com volumes ainda maiores o sistema de produo contnuo se

diferencia do de produo em massa. As indstrias petroqumicas so exemplos de
indstria que operam com produo contnua. Outros exemplos so, a produo de
energia eltrica, a siderurgia ou a produo de alguns tipos de papeis (Slack, 2002).

15
5 Avaliao da eficincia e produtividade

5.1 Eficincia

a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produo

(input), medidos na mesma unidade (Martins & Laugeni, 2005).

Exemplo 1: Qual a e eficincia de um transformador eltrico que no processo de

reduo de tenso de 11.000 volts para 110 volts recebe a energia de 850kWh e envia
830kWh?

Exemplo 2: Qual a e eficincia econmica de uma empresa que incorreu em custos

de $ 150.000,00 para gerar uma receita de $ 176.000,00?

5.1.1 Exerccio de Eficincia

1). Qual eficincia econmica da empresa Alfa se a sua receita foi de $ 22 milhes e os
custos necessrios para a produo foram de 20,9 milhes?

2). Sabendo que a eficincia econmica de uma empresa da indstria de auto-peas

de 125% e que esta empresa faturou $ 240.000,00. Quais foram os custos incorridos?

16
5.2 Produtividade

Quando tratamos de sistemas produtivos, um dos maiores desafios dos gerentes

de operaes diz respeito perfeita utilizao produtiva dos recursos de uma
organizao. A isto damos o nome de produtividade.

A produtividade , portanto, um ndice que representa a relao

entre o que se produz em uma empresa (outputs) e os recursos
utilizados para esta produo (inputs).

A produtividade pode ser expressa da seguinte forma:

5.2.1 Produtividade parcial

Quando relacionamos aquilo que produzido por uma empresa com apenas um
dos insumos (recursos) utilizados, estamos obtendo um ndice parcial de produtividade.

a) Produtividade da mo-de-obra: significa uma relao entre a quantidade

de mo-de-obra (homem-hora) utilizada e a produo da empresa.

17
 Exemplo 1

Determinar a produtividade parcial da empresa ALFA, com base na mo-de-obra

(homem-hora) utilizada, sabendo que em certo ano fiscal o faturamento foi $ 35
milhes e que para alcan-lo foram utilizados 175 funcionrios, os quais trabalharam
em mdia 170 horas/ms.

Soluo:

Mo-de-obra (input) = 175 homens x 170 horas/ms x 12 ms/ano.

Input = 357.000 homens x hora/ano

Output = $ 35.000.000,00 /ano

Exemplo 2:

A empresa do exemplo anterior produziu 714.000 unidades do produto que fabrica

e comercializa. Qual a produtividade parcial da mo-de-obra, levando em conta agora o
output unidades.

Soluo:

Mode-obra (Input) = 357.000 homens.hora/ano

Output = 714.000 unidades /ano

18
5.2.2 Exerccios de Produtividade Parcial

1) O restaurante Bom Prato no ms de julho faturou R$ 18.480,00, e para isso contou

com 7 funcionrios. Determine, com base na mo-de-obra (homem-hora) utilizada, a
produtividade parcial do restaurante, sabendo que os funcionrios trabalharam em
mdia 160 horas/ms.

2) Determinar a produtividade parcial da empresa BETA sabendo que em certo ano

fiscal o faturamento foi $ 20 milhes e que para alcan-lo foram utilizados 350
funcionrios, os quais trabalharam em mdia 160 horas/ms.

3) Sabendo que a produtividade da mo-de-obra tem sido de $25,00/H.h e que a

empresa faturou $12,5 milhes, no ms de julho. Determine a quantidade de mo-de-
obra utilizada (em homens-hora) no ms de julho.

19
5.3 Medida de Produtividade em uma Organizao

a relao entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, a preos

do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preos
do instante inicial (Martins & Laugeni, 2005).

Oij
PT ij
I ij

Observe que os preos devem ter a mesma base de referncia, podendo ser
tanto o instante i como o j (ou qualquer outro)

Devemos, portanto, avaliar a produtividade em dois momentos que podem ser

consecutivos ou no. Esta avaliao comparativa e nos revela se a produtividade tem
melhorado ou no.

Exemplo 1:

A empresa JOTA, no ms de maro, produziu 2.500 unidades do produto A com

a utilizao 1.600 homens.hora. No ms de abril, produziu 2.200 unidades, utilizando
1.400 homens.hora. Determinar a produtividade total nos meses em questo e verificar
a sua variao

Soluo:

Maro: Abril

Input = 1.600 homens-hora Input = 1.400 homens-hora

Output = 2.500 unidades Output = 2.200 unidades

20
 Para o ms de maro:

2.500
PTMar 1,56unidades / H .h
1.600

Para o ms de abril:

2.200
PTMar 1,57unidades / H .h
1.400

Ento, a variao de produtividade foi:

1,57
PT 1,006
1,56

Que corresponde a um aumento de 0,6%.

5.3.1 Exerccios de Medida de Produtividade

1) Uma empresa de cosmticos utilizava 70 toneladas de uma determinada matria-

prima na produo de 105.000 litros de shampoo, o que representava uma
produtividade 1,5 para cada quilograma de matria-prima utilizado. Uma mudana no
processo produtivo reduziu as perdas durante a produo e agora a empresa necessita
apenas 63 toneladas para produzir os mesmos 105.000 litros de shampoo. Determine
a produtividade para os dois perodos e calcule qual foi a sua variao.

21
2) Uma empresa produzia 1.280 unidades do produto P por dia com a utilizao
de 10.840 empregados. Aps melhorias no processo produtivo, passou a produzir
1.536 unidades/dia com a utilizao de 7.440 empregados. Qual foi o aumento da
produtividade da mo-de-obra (empregado)?

3) O setor de usinagem de uma metalrgica conta com trs categorias profissionais:

ajustador, torneiro e auxiliar de torneiro. Os salrios so respectivamente de $ 5,00,
$3,33 e $2,25, por hora. A produtividade foi avaliada em dois perodos consecutivos de
1 hora. A partir dos da tabela, calcular a produtividade total da mo-de-obra
(unid./H.h) para os dois perodos. Houve aumento da produtividade no perodo 2?
Analisar os resultados.

Perodo 1 Perodo 2
Mo de Produo Produo 1.208
Obra 1.050 (unid) (unid)
Ajustador 12 H.h 16 H.h
Torneiro 6 H.h 9 H.h
Auxiliar
20 H.h 16 H.h
Torn.

22
6 Planejamento da Capacidade Produtiva
Como j vimos anteriormente, a funo produo tem alguns objetivos de
desempenho a serem alcanados e para que isso ocorra necessrio que o projeto do
processo seja capaz de oferecer as condies necessrias para a produo.

6.1 Planejamento da capacidade

A capacidade , em uma anlise ampla, a quantidade que se pode colocar em um

determinado espao fsico. Por exemplo, se perguntarmos a algum qual a capacidade
de um copo, logo imaginamos qual seria a quantidade de lquido necessrio para
preencher aquele espao. Se por acaso tentarmos calcular qual a capacidade de um
armazm, primeiramente obteramos informaes sobre as caractersticas dos produtos
que precisamos armazenar em seguida faramos o clculo da capacidade do armazm.
Esta idia de capacidade apesar de ser adequada em muitos casos, pode ser limitada se
precisar incluir a dimenso tempo. Se tomarmos por base o exemplo anterior do
armazm e levarmos em conta que os produtos ali estocados no permanecem mais
que uma semana, poderemos concluir que a capacidade mensal do armazm quatro
vezes maior que aquela anteriormente prevista.

Desta forma a capacidade pode ser definida como:

CAPACIDADE

a quantidade de trabalho mxima que uma unidade produtiva

pode executar, dado um determinado intervalo de tempo.

23
 Exemplo 1:

Um armazm pode estocar fisicamente 20 toneladas de um determinado produto,

esses produtos permanecem em estoque por um perodo de cinco dias.

Qual a capacidade mensal de estoque do meu armazm?

30 dias ms
20 toneladas perodo 120 toneladas ms
5 dias perodo

Resposta: a capacidade mensal do armazm, para a prestao do servio de

estocagem, de 120 toneladas por ms.

Exemplo 2:

Uma fbrica de sapatos capaz de produzir 30 pares por hora. A fbrica funciona
6 dias por semana e o tempo dirio disponvel para a produo de 10 horas.
Pergunta-se qual a capacidade semanal de produo da mquina?

Resoluo:

Primeiro, devemos identificar qual a quantidade de horas disponveis para a

produo na semana.

6 dia/semana x 10 horas/dia 60 horas/semana

Em seguida calculamos a capacidade produtiva semanal:

30 par/hora x 60 hora/semana 1.800 par / semana

Desta forma, a capacidade produtiva semanal da fbrica de 1.800 pares por

semana.

24
6.1.1 Exerccios de Clculo de Capacidade

Resolva os exerccios seguintes levando em conta a dimenso tempo para uma

determinao de capacidade mais precisa.

1. Uma mquina capaz de produzir uma pea a cada 02 minutos. A mquina funciona
efetivamente 08 horas por dia. Pergunta-se qual a capacidade diria de produo da
mquina?

2. Um funcionrio de uma empresa trabalha 6 horas por dia e consegue montar 20

equipamentos em 1 hora. Qual a capacidade diria de produo deste funcionrio.

3. Uma fbrica de geladeiras produz apenas um modelo de geladeira, chamado

popular. Este modelo de geladeira devido a sua simplicidade pode ser montado em
apenas 45 minutos. As instalaes da fbrica podem disponibilizar 200 horas por
semana para montagem. Pergunta-se qual a capacidade semanal da fbrica?

25
4. Suponha que uma fbrica de foges produza trs modelos diferentes: o bsico, o
standard e o especial. O modelo bsico pode ser montado em meia hora, o modelo
standard em 0,75 hora e o especial em uma hora. A fbrica tem disponveis 800
horas de montadores por semana. Se a demanda para as unidades dos modelos
bsicos, standard e especial segue a proporo de 2:3:2, respectivamente.
Pergunta-se, qual ser a capacidade semanal para cada modelo, seguindo a
proporo de demanda?

26
6.2 Capacidade de Projeto e Volume de Produo Real

Nem sempre aquilo que projetado, em termos de capacidade, realmente

alcanado. Quando os projetistas tcnicos elaboram uma determinada arquitetura para
produo, eles pretendem levar em conta o maior nmero de variveis que possam
afetar a capacidade produtiva como, por exemplo, paradas para ajuste de mquina,
paradas para manuteno, etc. Porm nem sempre todas as variveis podem ser
determinadas ou consideradas. Problemas de defeito sistemtico em equipamentos ou
problemas de falta ao trabalho de funcionrio so exemplos de elementos redutores de
capacidade. Desta forma, temos uma capacidade referente ao projeto e outra relativa a
efetiva utilizao da capacidade.

No exemplo seguinte podemos ver como essas diferenas podem acontecer:

Exemplo 1:

Uma empresa que produz fichrios projetou a sua linha de produo para
produzir 1000 fichrios por semana. Para a produo de um fichrio so necessrias
quatro operaes. A operao A corresponde fabricao da capa, a operao B
corresponde a fabricao do grampo, a operao C corresponde a fixao do grampo
na capa e a operao D corresponde a colocao das folhas. A ilustrao abaixo
representa cada atividade no processo produtivo e sua respectiva capacidade.

A B C D Produo
1000 capas por 1000 grampos 1000 Fixaes 1000 col. folha Projetada
semana por semana por semana por semana 1000 unid/sem.

Figura 6.1: Linha de produo projetada para 1000 unidades por semana.

27
 Neste caso especfico a capacidade projetada foi de 1000 unidades de fichrio por
semana, mas por um motivo desconhecido o volume de produo real tem sido de 980
unidades por semana. Esse volume de produo real nos mostra que a produo no
est sendo utilizada 100%.

A B C D Produo
1000 capas por 1000 grampos 1000 Fixaes 1000 col. folha Real
semana por semana por semana por semana 980 unid/sem.

Figura 6.2: Linha com produo real de 980 unidades por semana .

A utilizao de um sistema produtivo pode ser calculada pela seguinte frmula:

VPR
Utz
CP
Onde:

Utz = Utilizao do sistema,

VPR = Volume de produo real,

CP = Capacidade de projeto.

No exemplo anterior a utilizao do sistema produtivo seria de:

980 unidades . semana

Utz 0,98 ou 98%
1000 unidades . semana

6.2.1 Exerccios de Utilizao da Capacidade Produtiva

1). Suponha que um determinado sistema produtivo foi concebido para produzir 500
unidades por dia de um produto ZXY. A fbrica funciona 6 dias por semana, e no ltimo
semestre produziu semanalmente 2550 unidades do produto ZXY. Pergunta-se qual a
capacidade de projeto para um ms de produo, a produo mensal real e a utilizao
do sistema produtivo?

28
2. Um fabricante de papel fotogrfico tem uma linha de cobertura cuja capacidade seja
de 200 metros quadrados por minutos e que a linha opera 24 horas por dia, 7 dias por
semana.

Os registros para uma semana de produo mostram o seguinte tempo de

produo perdido:

1 Mudanas de produtos (set ups) 20 h

2 Manuteno preventiva regular 16h

3 Nenhum trabalho programado 8h

4 Amostragens de qualidade 8h

5 Tempos de troca de turnos 7h

6 Paradas para manuteno 18h

7 Investigao de falhas de qualidade 20h

8 Falta de estoque de material de cobertura 8h

9 Faltas de pessoal 6h

10 Esperas pelos rolos de papel 6h

Determinar:

b) A capacidade de projeto da fbrica;

c) O volume de produo real;

d) A utilizao da capacidade produtiva.

29
3. O Layout de uma fbrica est disposto conforme ilustrao abaixo. So quatro
setores na linha de montagem: guilhotina, repuxo, soldagem e montagem. As peas
para serem produzidas precisam necessariamente passar pelos quatro setores,
porm no importa qual guilhotina ou torno de repuxo ser usada. Cada guilhotina
tem capacidade de projeto de 03 peas/min, cada torno de repuxo tem capacidade
de projeto 02 peas/min, o setor de soldagem tem capacidade de projeto de 300
peas/h e o setor de montagem tem capacidade de projeto de 350 unidades/hora.
Durante a semana anterior, de 40 horas, a produo real foi de 10.000 peas.
Calcule:

a) a capacidade projetada de produo semanal do sistema;

b) a utilizao do sistema.

Setor 1 Setor 2 Setor 3 Setor 4

Repuxo
Guilhotina
Repuxo

Guilhotina Solda Montagem

Repuxo
Guilhotina
Repuxo

30
6.3 Avaliao Econmica de Capacidade

Segundo Moreira (1998), existem vrias tcnicas para alternativa de capacidade.

A chamada anlise de custo-volume ou anlise do ponto de equilbrio uma delas

Este tipo de avaliao tem como objetivo estabelecer uma relao entre o volume
produzido e as receitas obtidas. possvel, atravs do mtodo do ponto de equilbrio
uma visualizao do comportamento dos custos e da receita, dado um determinado
volume de produo visto que possvel construir um grfico.

Para que seja dado incio a elaborao da anlise necessria a identificao dos
custos fixos e custos variveis.

Custos Fixos: os custos fixos tendem a permanecer constante independentemente

da quantidade a ser produzida. Como exemplo de custos fixos podemos citar as
despesas administrativas, a despesa com aluguis ou a despesa com a manuteno
das instalaes ou equipamentos.

Custos Variveis: so aqueles que variam em funo do volume produzido. medida

que a quantidade de produtos aumenta ou diminui os custos variveis tendem a
oscilar na mesma medida. So exemplos de custos variveis: matria-prima e mo-
de-obra direta.

Estas definies so limitadas e no demonstram todos os detalhes que efetivamente

existem na distino entre custos fixos e custos variveis, porm para efeito desta
anlise so suficientes.

31
 No grfico abaixo podemos observar o comportamento dos custos em funo da
quantidade produzida.

Custos
$ Variveis $

Custos
Fixos

Quantidade
Produzida Quantidade
Produzida

Custo total de produo corresponde soma dos custos fixos mais custos
variveis, a sua representao grfica pode ser vista no grfico abaixo.

Custos
Totais
$

Quantidade
Produzida
CT CF CVu.q

CT = Custo Total

CF = Custos Fixos

Cvu = Custos variveis

q = quantidade produzida.

32
 A Receita Total esta associada a quantidade produzida e o preo de venda.
Assim, quanto maior a produo maior a receita obtida.

$ Receita
Total

Quantidade
Produzida

Pode-se dizer que:

RT PVu.q

Onde:

RT = Receita Total

PVu = Preo de Venda unitrio

q = quantidade produzida

O ponto de equilbrio representa o valor de q da produo, para o qual custos

totais e receita total so iguais, ou seja, a produo onde o lucro zero. Para se
determinar a quantidade no ponto de equilbrio em funo dos custos e do preo
unitrio de venda, basta igualar as equaes de custos totais e receita total. Veja o
desenvolvimento a seguir:

33
 Custo total = Receita Total

CF CVu.q PVu.q

CF PVu.q CVu.q

CF q( PVu CVu)

Desta forma:

CF
q
( PVu CVu )

$ Receita Total

Custo Total

q
Ponto de
Equilbrio Quantidade
Produzida

Exemplo

Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$ 200 mil mensais e custos
diretos mdios de produo da ordem de R$ 30,00 por unidade produzida. O custo
mdio refere-se a uma linha de produtos semelhantes cuja composio dever
permanecer aproximadamente constante. O preo mdio de venda do produto pode ser
assumido como R$ 38,00 por unidade. Determinar:

a) o ponto de equilbrio para a planta;

b) a produo necessria para proporcionar um lucro mensal de $ 32 mil.

34
 a)

Temos:

CF = R$ 200.000,00

CVu = R$ 30,00

Pvu = R$ 38,00

Aplicando a equao do ponto de equilbrio:

CF 200.000 200.000
q = 25.000 unidades
( PVu CVu ) (38 30) 8

b) Neste caso usaremos a mesma frmula acrescendo o lucro ao custo fixo:

L CF 32.000 200.000
q = = 29.000 unidades
( PVu CVu ) (38 30)

6.1.1. Exerccios de Avaliao Econmica da Capacidade Produtiva

1) Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$ 312.500,00 mensais e

custos diretos mdios de produo da ordem de R$ 80,00 por unidade produzida. O
preo mdio de venda do produto pode ser assumido como R$ 105,00 por unidade.
Determinar:

a) o ponto de equilbrio para a planta;

b) a produo necessria para proporcionar um lucro mensal de R$ 62.000,00.

35
 2) Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$ 209.300,00 mensais e
custos diretos mdios de produo da ordem de R$ 29,00 por unidade produzida. O
custo mdio refere-se a uma linha de produtos semelhantes cuja composio dever
permanecer aproximadamente constante. O preo mdio de venda do produto pode ser
assumido como R$ 52,00 por unidade. Determinar:

a. O ponto de equilbrio para a planta;

b. Para uma produo e venda mensal de 11.000 unidades, qual o lucro.

3) A empresa BRAVO precisa determinar qual a capacidade ideal de produo do

produto X levando em conta aspectos econmicos. Sabe-se que o preo de venda
mdio da concorrncia de R$ 3,21 e que a empresa BRAVO deseja praticar um preo
6,5% menor que a concorrncia. O custo varivel unitrio de R$ 2,50. E os custos
fixos mensais R$ 20.000,00. Sabe-se tambm que a capacidade mxima da fbrica de
40.000 unidades ms. Determine o ponto de equilbrio da planta e avalie qual o lucro
mximo que a empresa pode obter.

36
7 Localizao de Empresas
Determinada a capacidade com que a empresa vai operar, buscam-se as alternativas
mais adequadas para a instalao da empresa.

7.1 Fatores que influem na localizao

Localizao dos mercados consumidores (Consultar Material EAD.)

Localizao dos fornecedores e servios de apoio (Consultar Material EAD.)

Disponibilidade de mo de obra escolas tcnicas especializadas (Consultar

Material EAD.)

Nvel salarial e sindicatos (Consultar Material EAD.)

Disponibilidade de transporte (logstica) (Consultar Material EAD.)

Incentivos fiscais (Consultar Material EAD.)

Potencial hdrico e energtico (Consultar Material EAD.)

Restries ambientais (Consultar Material EAD.)

Cluster agrupamento natural de empresas similares em determinada regio

geogrfica. Ex. Rua So Caetano; Santa Efignia, Bexiga etc.

Condomnio industrial localizao de fornecedores dentro da planta da montadora

ou adjacente a ela.

Consrcio modular o fornecedor se localiza dentro da planta da montadora e

responsvel por todas as etapas de montagem de seus itens no produto.

Etc.

37
7.2 Mtodo do Centro de Gravidade

Neste mtodo procura-se avaliar o local de menor custo para a instalao da

empresa, considerando o fornecimento de matrias-primas e os mercados
consumidores.

Exemplo

Na rede a seguir, MP um ponto de fornecimento de matrias-primas e PA um

ponto de consumo de produtos acabados.

A localizao horizontal (LH) e a localizao (LV) so calculadas como mostrado

nas Tabelas 1 e 2.

Tabela 1 DISTRIBUIO DOS LOCAIS

Km 500 MP1 PA1 PA2
400 MP2 PA3
300 PA4
200
100 PA5 MP3
Km 0 100 200 300 400 500

Tabela 2 CUSTOS / QUANTIDADES

QUANTIDADE CUSTO TRANSP Localizao Localizao

LOCAL (tonelada) ($ por T por Km) (Horizontal) (Vertical)
MP1 200 3 100 500
MP2 400 2 200 400
MP3 300 2 500 100
PA1 150 4 400 500
PA2 300 3 500 500
PA3 50 5 300 400
PA4 250 4 100 300
PA5 50 3 100 100

Localizao Horizontal = (200 x 3 x 100) + (400 x 2 x 200) + ... + (250 x 4 x 100) + (50 x 3 x 100) = 1.400.000 = 285,7
(LH) (200 x 3) + (400 x 2) + (300 x 2) + (150 x 4) +... + (250 x 4) + (50 x 3) 4.900

38
Localizao Verticall = (200 x 3 x 500) + (400 x 2 x 400) + ... + (250 x 4 x 300) + (50 x 3 x 100) = 1.845.000 = 376,5
(LV) (200 x 3) + (400 x 2) + (300 x 2) + (150 x 4) +... + (250 x 4) + (50 x 3) 4.900

O ponto X desejado representa a localizao aproximada

7.2.1 Exerccios

1. Uma empresa abastecida com materiais de dois fornecedores F1 e F2 e deve distribuir seus
produtos acabados em trs mercados consumidores M1, M2 e M3. A Tabela 3 apresenta os dados e as
coordenadas horizontal (H) e vertical (V) de cada local. Determinar a posio da empresa E pelo mtodo
do centro de gravidade. Tabela 3
Local Quantidade (t) CustoTransporte H V
($/T.KM)
KM KM
F1 100 0,50 100 900
F2 100 0,50 900 900
M1 50 1,00 100 100
M2 50 1,00 300 500
M3 50 1,00 700 300
LH = 420 e LH = 540

39
2. Um fabricante de produtos de higiene pessoal (sabonetes, xampus...) tem 2 plantas industriais, a
primeira em So Paulo e a segunda em Belo Horizonte, e distribui o produto para quatro centros de
distribuio localizados e, Cuiab, Rio de Janeiro, Vitria e Curitiba. Devido aos elevados custos de
distribuio a empresa pensa em instalar um armazm que abasteceria estes CDs com os produtos das
fbricas. Determine a localizao deste armazm geral pelo mtodo do centro de gravidade.
Tabela 4
Localidade Coordenada X Coordenada Y Toneladas por ms
Curitiba 65 40 100
Vitria 127 130 300
Cuiab 30 120 200
So Paulo 80 70 300
Rio de Janeiro 90 110 100
Belo Horizonte 58 96 400
X = 76,3 e Y = 98,1

40
7.3 Mtodo dos Momentos
Este mtodo semelhante ao mtodo do centro de gravidade, com a seguinte
particularidade: a ponderao de um determinado centro (cidade) contra os demais
centros existentes em uma determinada regio geogrfica. Para cada centro, calcula-se
o momento que as demais cidades somadas possuem. O momento (M) :

M = (custo unitrio de transporte x quantidade x distncia)

O centro que tiver a menor soma de momentos ser o escolhido.

Exemplo: Em um estudo de localizao industrial, foi selecionada a regio a seguir, que

abrange as cidades A, B, C e D. Dado que os demais fatores de localizao no
favorecem nenhuma das cidades com relao s outras, determinar a localizao de
mnimo custo de transporte. Supe-se que o custo unitrio de transporte o mesmo
para qualquer tipo de carga transportada e independente da origem ou do destino da
carga, sendo igual a $ 2,00 por tonelada por quilmetro transportado ($ 2,00/t.km).
Figura 1

A 10 toneladas

100 km B 3 toneladas
200 km

150 km

300 km

D 5 toneladas
C 5 toneladas
A: ($ 2,00 x 3t x 100 km) + ($ 2,00 x 5t x 400km) + ($2,00 x 5t x 200km) = $ 6.600,00
B: ($ 2,00 x 10t x 100 km) + ($ 2,00 x 5t x 300km) + ($2,00 x 5t x 150km) = $ 6.500,00
C: ($ 2,00 x 10t x 400 km) + ($ 2,00 x 3t x 300km) + ($2,00 x 5t x 450km) = $ 14.300,00
D: ($ 2,00 x 10t x 200 km) + ($ 2,00 x 3t x 150km) + ($2,00 x 5t x 450km) = $ 9.400,00

Portanto, a menor soma de momentos corresponde cidade B.

41
7.3.1 Exerccios

1. Uma empresa vai localizar sua fbrica na regio apresentada na Figura 2. Com os dados da Tabela 5,
em que cidade dever ser localizada?

A 100
B
50

350 E

200
C

50
230 100

F
D

De/Para A B C D E F Custo Y Quant. Z Custo Total

$/t/KM Tonel.
X.Y.Z

A 0 100 300 230 150 350 8 10

B 100 0 200 150 50 250 5 15

C 300 200 0 350 250 50 5 30

D 230 150 350 0 100 400 8 20

E 150 50 250 100 0 300 6 15

F 350 250 50 400 300 0 5 10

Cidade B ($ 79.000,00)

42
7.4 Mtodo do Ponto de Equilbrio

No mtodo do ponto de equilbrio so comparadas diferentes localidades em

funo dos custos totais de operao (custos fixos + custos variveis)

Exemplo:

Uma empresa reduziu a provvel localizao de usa nova fbrica a trs localidades: A, B
e C. Com os dados de custos fixos e de custos variveis, determinar a melhor
localizao.

Localidade Custo Fixo por Ano Custo Varivel Unitrio

A $ 120.000,00 $ 64,00

B $ 300.000,00 $ 25,00

C $ 400.000,00 $ 15,00

Representar as retas dos custos totais para cada localidade.

O primeiro ponto de cada reta de custo calculado para a quantidade Q = 0, e o

prprio custo fixo de cada localidade.

Depois vamos calcular o custo total para uma quantidade, Q = 20.000 unidades.

Custo total de A = (em $ 1.000,00) = 120 +(64 x 20) = $ 1.400,00

Custo total de B = (em $ 1.000,00) = 300 + (25 x 20) = $ 800,00

Custo total de C = (em $ 1.000,00) = 400 + (15 x 20) = $ 700,00

43
 1.600.000,00

A
1.400.000,00

1.200.000,00

1.000.000,00
B
800.000,00
B

600.000,00 C

400.000,00

200.000,00
A B C
-
- 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000

A B C

Calculando os pontos de interseco das retas, temos:

Interseco entre A e B: 120 + 64 x Q = 300 + 25 x Q temos: Q = 4.615 unid.

Interseco entre B e C: 300 + 25 x Q = 400 + 15 x Q. temos: Q = 10.000 unid.

Para uma produo de at 4.615 unidades, a melhor localizao A;

Entre 4.615 unidades e 10.000 unidades, a melhor localizao B;

Acima de 10.000 unidades a produzir, a melhor localizao C.

Nos pontos de interseco no h vantagem de custo de uma localidade com relao

outra.

44
7.4.1 Exerccios

A empresa Transportadora est pensando em montar um centro de distribuio para

atender regio do eixo So Paulo Rio de Janeiro. Trs cidades so candidatas: So
Paulo, Rio de Janeiro e Taubat. A venda projetada variar entre 500.000 e 700.000
embarques por ano. Em cada uma das cidades candidatas, foram identificados os custos
fixos e variveis da operao.

Determine onde dever ser colocado o novo centro de distribuio.

Cidade Custo Fixo Anual Custo Varivel/ Embarque

Taubat $ 2.000.000,00 $ 9,00

Rio de Janeiro $ 3.000.000,00 $ 5,00

So Paulo $ 4.000.000,00 $ 4,00

Rio de Janeiro

45
7.5 Avaliao de fatores qualitativos

Neste mtodo a empresa pondera os fatores qualitativos de quatro cidades

candidatas para sediar sua nova unidade. Inicialmente necessrio definir os fatores a
serem considerados e a cada um deles atribudo um determinado peso, sendo que o
total dos pesos soma 100. Posteriormente, as pessoas envolvidas (principais executivos)
atribuem a cada uma das cidades uma nota, entre 0 (pior condio) e 10 (melhor
condio), para cada um dos fatores. Para cada cidade, toma-se a nota mdia e, a que
apresentar a melhor pontuao ser a localidade escolhida.

Peso Fatores / Notas Mdias por fator A B C D

10 Disponibilidade de pessoal 7,5 8,0 6,5 5,0
15 Aspectos sindicais 10,0 5,0 7,0 9,5
20 Restries ambientais 5,0 7,5 9,0 6,5
15 Qualidade de vida 9,0 8,0 9,5 8,5
15 Suprimento de materiais 6,5 6,0 7,5 8,5
15 Iseno de impostos 5,0 8,0 8,0 8,5
10 Desenvolvimento regional 5,0 6,0 8,0 6,5

Peso Fatores / Notas Mdias por fator A B C D

10 Disponibilidade de pessoal 75,0 80,0 65,0 50,0
15 Aspectos sindicais 150,0 75,0 105,0 142,5
20 Restries ambientais 100,0 150,0 180,0 130,0
15 Qualidade de vida 135,0 120,0 142,5 127,5
15 Suprimento de materiais 97,5 90,0 112,5 127,5
15 Iseno de impostos 75,0 120,0 120,0 127,5
10 Desenvolvimento regional 50,0 60,0 80,0 65,0
Total 682,5 695,0 805,0 770,0

Dentro do critrio apresentado, a cidade C seria a escolhida.

46
7.5.1 Exerccios

A EMPRESA est analisando trs diferentes locais para implantao de uma nova
unidade de manufatura. Por razes de sigilo empresarial, os trs locais foram
codificados como A, B e C e, inicialmente, foram levantados os custos de operao e
transporte, concluindo-se que o local B apresentaria os menores custos. Para
complementar essa anlise foram identificados fatores qualitativos, atribuindo-se pontos
de 0 a 100 a cada um dos fatores em cada um dos locais.

Que deciso deveria ser tomada quanto localizao de nova unidade industrial?

Fator Peso Pontos: A Pontos: B Pontos: C

Servio areos 5 90 65 50
Modais de transporte 5 65 92 85
Proximidade a mercados 10 95 90 65
Qualidade de vida 15 80 80 75
Disponibilidade de escolas 15 72 95 60
Proximidades a clientes 20 75 91 100
Disponibilidade de pessoal 30 90 65 80
Local A

47
8 BIBLIOGRAFIA

AQUILANO, N.J., CHASE, R.B., DAVIS, M.M. Fundamentos da Administrao da Produo,

So Paulo, ,Bookman, 2000.

CHOPRA, S. MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia,

planejamento e operao. Prentice Hall, So Paulo: 2003.

GAITHER, Norman, FRAIZER, G. Administrao da produo e operaes. Pioneira, So

Paulo: 2004.

MARTINS, P. G. LAUGENI, F. P. Administrao da Produo. Saraiva, So Paulo: 2005.

MEREDITH, J.R., SHAFER, S.M. Administrao da Produo para MBAs. So Paulo,

Bookman, 2002.

MONKS, J.G. Administrao da Produo, So Paulo, McGraw-Hill, 1987.

MOREIRA, Daniel. Administrao da produo e operaes. Pioneira, So Paulo: 1998.

SLACK, Nigel, et. al. Administrao da produo. Atlas, So Paulo: 2004.

48