XXIV Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Caracterizao do papel da funo produo em indstrias de

pequeno porte (SME) da cidade de So Carlos: um estudo de casos
Mariangela Salviato Balbo (UFSCar) marib@dep.ufscar.br
Luciane Meire Ribeiro (UFSCar) lucianemr@dep.ufscar.br
Dario Henrique Alliprandini (UFSCar) alliprandini@power.ufscar.br

Resumo
Nas organizaes, a funo produo exerce papel central por ser responsvel pela
produo de bens e servios demandados pelos consumidores, constituindo a razo da
existncia da empresa. Entretanto, outras funes como compras e desenvolvimento de
produto, possuem responsabilidades relevantes para o funcionamento das organizaes. Ao
interagirem para cumprirem com objetivos organizacionais comuns, as funes adotam
atividades e assumem responsabilidades distintas entre as organizaes. Diante do
envolvimento da funo produo com outras atividades para o sucesso competitivo das
empresas no longo prazo, o presente trabalho procurou caracterizar o papel da funo
produo de acordo com o relacionamento desta com outras funes e com a contribuio
em vantagem competitiva da mesma na estratgia da empresa. Utilizou-se o mtodo de
estudos de casos em trs indstrias de pequeno porte da cidade de So Carlos. Dentre as trs,
destacou-se a funo produo da empresa produtora de cabos para veculos de duas rodas,
a qual dedica maior parte de seu tempo a atividades nas interfaces com as outras funes,
contribuindo para a posio de liderana da empresa no mercado. Como contribuio, o
presente trabalho pode ser considerado como uma verso preliminar de uma ferramenta para
diagnstico da funo produo.
Palavras chave: Funo Produo, SME, Diagnstico

1. Introduo
Competitividade e globalizao so fatos concretos na realidade de qualquer pas. A abertura
comercial e a consolidao dos blocos econmicos trouxeram a globalizao para dentro da
economia brasileira. Nos mercados globalizados a competitividade das empresas est
relacionada com sua capacidade de crescer frente aos melhores concorrentes internacionais.
Entre os fatores que podem contribuir para a competitividade das organizaes est a funo
produo.
O propsito fundamental da funo produo reunir recursos (inputs) que sero
transformados em bens e servios (outputs). A funo produo est presente em todas as
organizaes que produzem algum bem e/ou servio, embora possa receber outras
denominaes como operaes, simplesmente produo ou sistemas de produo, e
possa agregar responsabilidades diferentes em organizaes distintas. A existncia dessa
variao na funo produo entre as organizaes torna confusas as fronteiras prticas da
mesma. Definida em um sentido restrito, a funo produo estaria limitada ao seu propsito
fundamental, realizando apenas as prticas que lhe foram delegadas e excluindo qualquer
outra forma de atividade compartilhada com outras funes da empresa como compras,
recursos humanos ou desenvolvimento de produto e servio.
Mas, a administrao da produo, de responsabilidade do gerente de produo, transcende as
prticas voltadas para a gerao de servios ou manufatura, sendo esses ltimos afetados por
muitas atividades organizacionais que ocorrem fora das fronteiras tradicionais da funo

ENEGEP 2004 ABEPRO 442

 XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

produo. Portanto, uma definio extensa da funo produo incluiria todas as atividades
ligadas com a produo de bens e servios, como as funes citadas anteriormente.
Em suas responsabilidades indiretas, os gerentes de produo devem interagir com outras
funes como compras, desenvolvimento de produto e servio, recursos humanos, entre
outras, informando sobre as oportunidades e restries da capacidade instalada de produo,
discutindo mudanas nos planos das funes em prol do benefcio mtuo e solicitando
sugestes para que preste melhores servios aos departamentos da empresa. Embora parea
idealista, o conceito de cliente interno - fornecedor interno, tem quebrado barreiras
organizacionais tradicionais e produzido benefcios para as empresas que o incorporaram. As
atividades de competncia direta da administrao da produo compreendem: entender os
objetivos estratgicos da produo; desenvolver uma estratgia de produo para a
organizao; desenhar produtos, servios e processos de produo; planejar e controlar a
produo e melhorar o desempenho da produo.
A contribuio da funo produo para o sucesso competitivo das organizaes no longo
prazo depender do papel desempenhado pela mesma, o qual deve exceder seu propsito
fundamental. Preliminarmente, torna-se necessrio para a funo produo o conhecimento
dos objetivos de desempenho priorizados pela empresa, os quais por sua vez indicaro maior
ou menor sucesso das operaes da produo. A atuao da funo produo apoiando,
implementando e impulsionando a estratgia empresarial, antes de contribuir para a
competitividade, justifica a existncia especfica da produo na empresa.
O objetivo deste trabalho caracterizar o papel e a contribuio da funo produo
estratgia da empresa em trs pequenas indstrias da cidade de So Carlos de acordo com os
seguintes critrios requisitados da funo produo: i) relacionamento na interface com outras
funes; ii) posio no modelo de quatro estgios de Hayes e Wheelwright. Por tratar-se de
uma abordagem geral da funo produo, toda bibliografia est contida em SLACK et al.,
com exceo da bibliografia sobre o mtodo do trabalho.
2. Referencial terico
A funo produo ocupa papel central por ser responsvel pela produo de bens e servios
demandados pelos consumidores, constituindo a razo da existncia da empresa. Diferentes
estruturas organizacionais so adotadas pelas organizaes, e so representadas por SLACK
em: a) Funes principais, as quais exercem responsabilidades fundamentais na organizao:
a funo marketing, a funo contbil-financeira, a funo desenvolvimento de
produto/servio; b) Funes de apoio que atuam suprindo e apoiando a funo produo: a
funo recursos humanos, funo compras, a engenharia/suporte tcnico. Todas as funes
interagem entre si para cumprirem com objetivos organizacionais comuns, havendo variao
nessa interao entre as diferentes organizaes. O exerccio do conceito de cliente interno -
fornecedor interno na organizao permite analisar as atividades internas de uma operao.
Alm da tarefa particular de administrar os recursos envolvidos pela funo produo, os
gerentes de produo possuem alguma responsabilidade por outras atividades da organizao
que colaboram para a produo efetiva de bens e servios. Merecem destaque as
responsabilidades diretas, as quais se aplicam a todos os tipos de produo. prioritrio para
o gerente de produo ter conhecimento claro do papel da funo que administra para tomar
decises que representem a traduo dos objetivos organizacionais em objetivos de
desempenho da produo. Definir a estratgia da produo tambm responsabilidade
fundamental para que a produo se volte para o foco nos objetivos de longo prazo da
organizao. Na estratgia de produo residem os objetivos de desempenho prioritrios, que
devem estar alinhados com as necessidades dos consumidores e com o comportamento dos
concorrentes.

ENEGEP 2004 ABEPRO 443

 XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Em toda atividade da administrao da produo necessria a comunicao com os

funcionrios internos, consumidores externos, fornecedores e componentes da comunidade
externa. De Meyer, citado por SLACK et al. (1997), pesquisou em 1993 o tempo gasto pelo
gerente de produo em diferentes atividades observando mudanas na importncia das
mesmas. Embora a orientao e a comunicao com os funcionrios ocupassem grande parte
do tempo dos gerentes de produo, foi verificada crescente valorizao do tempo gasto na
comunicao de pessoas externas funo produo. De Meyer argumentou que os gerentes
de produo estavam movendo sua atuao para as interfaces das fronteiras.
Alm de produzir os bens e servios da empresa, a funo produo possui outros papis que
justificam sua existncia atuando como apoio, como implementadora e impulsionadora da
estratgia empresarial.No papel de apoio estratgia empresarial a funo produo deve
trabalhar seus recursos sejam estes tecnologia, funcionrios, sistemas e procedimentos
para que forneam as condies necessrias para atingir os objetivos estratgicos da
organizao. Como implementadora da estratgia competitiva empresarial a funo produo
coloca a estratgia em prtica. Nesse sentido, cada uma das diferentes funes
operacionalizar suas estratgias produzindo um resultado e mostrando o papel significativo
da funo produo. Quando a funo produo atua como impulsionadora da estratgia
organizacional ela fornece vantagem competitiva direta ou indiretamente para a empresa no
longo prazo. Esse diferencial competitivo pode estar na fabricao de produtos e/ou servios
melhores, mais rpidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus
concorrentes.
Para avaliar o papel competitivo da funo produo e a contribuio da mesma para as
empresas, Hayes & Wheelwright citados por SLACK (1997) desenvolveram o Modelo de
Quatro Estgios (Figura 1). Considerando os propsitos ou aspiraes organizacionais, o
modelo traa uma progresso da funo produo, de uma mnima aspirao em contribuir
com a empresa (estgio 1) at alcanar a posio mxima (estgio 4), tornando-se elemento
central de estratgia competitiva.

Mantm a superioridade
atravs da vantagem de Apoio
produo externo

Ser claramente a melhor Apoio

interno

Estar entre as melhores

Neutralidade
externa
Parar de cometer erros Neutralidade
interna

Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4

Figura 1. Modelo de quatro estgios de Hayes e Weelwright (SLACK et al., 1997).

No primeiro estgio a funo produo considerada um mal necessrio. Mantm-se

internalizada e, no mximo, reage s mudanas do ambiente interno e externo, envolvendo
apenas aspectos operacionais. A produo no vista como fonte de originalidade ou impulso

ENEGEP 2004 ABEPRO 444

 XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

competitivo. Procura apenas atingir os padres mnimos aceitveis demandados pelo restante
da organizao, limitando-se a evitar erros. Est tentando ser internamente neutra.
No estgio de neutralidade externa (estgio 2) a funo produo comea a ter como
referencial o desempenho de outras organizaes similares na tentativa de seguir as melhores
idias e normas de suas concorrentes para igualar-se a estas, tentando colocar-se em posio
neutra externamente.
Quando a produo alcana o estgio 3, provavelmente se encontra no mesmo nvel de suas
concorrentes, mas ainda no a melhor em todos os aspectos de desempenho que apresenta.
Possui conhecimento claro dos objetivos estratgicos da empresa e trabalha seus recursos de
produo para superar as deficincias que dificultam um melhor desempenho da empresa. Ela
assume o papel de apoio estratgia empresarial, desenvolvendo os recursos apropriados para
implement-la. Coloca-se na posio de apoio interno.
A diferena entre o estgio 3 e o estgio 4 que neste ltimo a funo produo vista como
provedora da base para o sucesso competitivo da empresa no longo prazo. A produo
dinmica no sentido de prever provveis mudanas no mercado e desenvolver estratgias que
possibilitem empresa o desempenho que ser exigido para competir futuramente no
mercado. Portanto, a funo produo tambm impulsionadora da estratgia, dando
vantagem em produo para a empresa no longo prazo. O Modelo de Quatro Estgios til
porque procura saber como a funo produo gostaria de ser vista e como as demais
funes da empresa realmente a vem.
Para contribuir efetivamente e conseguir vantagem competitiva baseada em produo a
funo produo deve procurar alinhar seus objetivos de desempenho com os organizacionais,
os quais devem refletir as exigncias dos clientes/consumidores e sinalizar o comportamento
dos concorrentes. Existem cinco objetivos de desempenho bsicos: qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo.
A qualidade corresponde a fazer certo da primeira vez, mas tal atitude varia de acordo com
a operao. Como fcil de ser observada e julgada a qualidade produz grande impacto na
satisfao do consumidor, podendo torn-lo fiel. As operaes de alta qualidade no
desperdiam tempo ou esforo de retrabalho e seus clientes no so incomodados com
servios imperfeitos.
Rapidez corresponde ao tempo que os consumidores precisam esperar para receberem seus
produtos ou servios. Oferece o benefcio de enriquecer a oferta, ou seja, quanto mais rpido
um produto ou servio est disponvel, maior a probabilidade de que o consumidor venha
compr-lo. Operaes rpidas tambm reduzem o nvel de estoque em processo e diminuem
custos administrativos indiretos.
A confiabilidade significa deixar tudo pronto para que o produto ou servio seja entregue
dentro do prazo que foi estabelecido. Portanto, normalmente os clientes avaliam a
confiabilidade de uma operao somente depois do produto ou servio ter sido entregue.
Neste sentido, no decorrer do tempo a confiabilidade poder ser mais importante do que
outros critrios. A confiabilidade evita surpresas desagradveis aos clientes internos, elimina
prejuzos de interrupo e permite o trabalho eficiente de outras microoperaes.
A flexibilidade deve exigir que a funo produo seja capaz de mudar a operao de alguma
forma em termos de flexibilidade de: produto/servio, composto (mix), volume e entrega. As
operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e no interrompem a
operao global.

ENEGEP 2004 ABEPRO 445

 XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Para responder demanda de forma adequada em cada tipo de organizao, a operao pode
decidir obter recursos contra pedido ou fazer para estoque. Na primeira situao, cada produto
ou servio grande comparado com a capacidade total da operao e o planejamento e
controle baseiam-se na demanda dependente. Em oposio, quando se opta por fazer para
estoque, cada produto ou servio pequeno comparado com a capacidade total e a demanda
independente.
Pode-se notar que muitas das atividades nas organizaes interferem no comportamento da
funo produo, e esta deve procurar administr-los da melhor maneira possvel em contato
com as outras funes para contribuir eficazmente com a competitividade da empresa.
3. Mtodo de pesquisa
O presente trabalho apresenta um estudo de mltiplos casos descritivo em trs empresas de
pequeno porte na cidade de So Carlos, interior do estado de So Paulo. Optou-se pelo
mtodo de estudo de caso para caracterizao do papel da funo produo por tratar-se de
estudar um fenmeno - a funo produo - no contexto real em que ela ocorre, sem intervir
no mesmo (YIN, 2001).
A pesquisa baseou-se em entrevistas semi-estruturadas, na observao direta e no
preenchimento de uma tabela de diviso do trabalho do gerente de fbrica usada por De
Meyer em SLACK (1997). A tabela, a qual consta de atividades restritas produo e
atividades voltadas para a gesto na interface da produo com outras funes, foi utilizada
para analisar a relao da funo produo com as demais funes da empresa.
Para avaliar o tempo consumido em suas tarefas cada gerente determinou a porcentagem de
tempo que dedica a essas atividades e o grau de mudana numa escala de notas de 1 a 7 na
importncia de cada uma delas. Atividades que recebem notas abaixo de 3,5 esto
consumindo tempo maior do que o necessrio e aquelas com notas acima de 3,5 esto
consumindo menos tempo. As atividades consideradas restritas funo produo
correspondem na tabela : superviso direta e apoio, orientao dos funcionrios da fbrica,
treinamento de funcionrios e treinamento prprio. Em relao s atividades da funo
produo voltadas para a interface com as outras funes, considerou-se: reunio com a alta
administrao, reunio com vendas e marketing, reunio com pesquisa e desenvolvimento,
comunicao com consumidores, comunicao com fornecedores e relaes comunitrias
O posicionamento da funo produo no Modelo de Quatro Estgios baseou-se em
investigaes na entrevista sobre: a) alinhamento das aes da funo produo para cumprir
com os objetivos de desempenho da empresa; b) conhecimento das exigncias dos clientes e
sua iniciativa para atend-los; c) conhecimento dos concorrentes da empresa no mercado; d)
conhecimento de suas deficincias e recursos utilizados para super-las.
4. Pesquisa de campo
Na tabela 1 so apresentados os aspectos gerais da funo produo em cada empresa
pesquisada. A empresa A produtora de cabos flexveis para veculos de duas rodas e est
entre as maiores fornecedoras do mercado nacional e internacional. No mercado externo a
empresa concorre apenas com o Japo em tecnologia e qualidade de produto. Tambm atua no
mercado de reposio. A mo-de-obra praticamente toda manual e pouco especializada. Em
mdia, so produzidos 24000 cabos por dia. A produo preocupa-se em ganhar vantagem
competitiva por meio de benchmarking. Pretende ampliar seu mercado de consumo
futuramente desenvolvendo um produto de custo mais baixo. Conforme a estratgia de
trabalhar com a confiabilidade de entrega, a funo produo optou por manter estoque de
seus produtos.

ENEGEP 2004 ABEPRO 446

 XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Produzindo peas de metal para sistemas de lavagem (lavadoras de roupa), motoserras e

conjuntos de freio de caminho, a empresa B fornece unicamente para o mercado interno e
concorre com apenas uma empresa em qualidade de produto. A maioria dos cargos da
empresa (compra, venda, finanas) administrada pelo proprietrio. Como a maior parte da
produo dedicada a um nico cliente (mdia 1800 peas por dia) que envia pedidos
diariamente, a empresa produz somente contra pedido. Os objetivos de desempenho
escolhidos pela funo produo tambm se baseiam neste cliente.

Empresa
A B C
Caractersticas
composto de PVC,
metal fundido, painis
Recursos transformados arame, peas de metal barras de metal
eletrnicos, motores
fundido
mquinas de usinagem,
mesas de corte e mquinas de usinagem
Recursos transformadores retfica, pintura e
montagem, funcionrios e funcionrios
montagem, funcionrios

Volume de produto alto alto baixo

Variedade de produto baixa baixa alta

Resposta demanda fazer para estoque fazer contra pedido fazer contra pedido

confiabilidade, custo e
Objetivos de desempenho qualidade, rapidez qualidade, flexibilidade
qualidade
Tabela 1. Caractersticas gerais das empresas

Na empresa C so fabricadas mquinas produtoras de sacolas e copos plsticos. A alta

variedade e flexibilidade na produo refletem na resposta demanda em contra pedido (30
dias em mdia para produzir 1 mquina). Igualmente qualidade de produto, a qualidade do
servio (nas etapas de projeto e manuteno) prestado pela empresa um dos principais
objetivos de desempenho da funo produo. Esse fato exige que grande parte da mo-de-
obra da empresa seja especializada. O gerente considera a flexibilidade de produo uma das
maiores vantagens competitivas da funo produo.
4.2. Relacionamento da funo produo na interface com outras funes da empresa.
Como argumentado anteriormente, os gerentes de produo executam atividades diretas e
indiretas que podem divergir entre as empresas de acordo com o envolvimento da funo
produo e as outras funes com as quais esta faz fronteira. Conforme a dedicao da funo
produo em prticas direcionadas para melhorar os servios prestados que possam causar
impacto no desempenho de sua estratgia, passar da posio restrita s atividades tcnicas
para atuar na gesto das interfaces. A tabela 2 apresenta os dados referentes ao tempo gasto
pelos responsveis da funo produo nas atividades de maior e menor contato com as outras
funes.
Na empresa A, a maior parte do tempo consumido pelo administrador da produo est em
vendas, pesquisa e contato com os fornecedores. Essas atividades caracterizam uma
participao intensa da funo produo em outras funes, demonstrando um panorama de
mudana j estabelecido. Tendo procurado alternativas para aumentar a capacidade de
produo (pretendem chegar a 32000 cabos por dia) o gerente de produo tem ampliado suas

ENEGEP 2004 ABEPRO 447

 XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

responsabilidades com os fornecedores, e na avaliao do tempo com essas atividades ainda

no o considera suficiente (deveria gastar mais tempo).

Empresas
% de tempo Grau de mudana
Atividade
A B C A B C
Superviso direta e apoio 1 30 30 2 3 7
Orientao dos funcionrios da fbrica 1 10 20 2 2 6
Reunio com a alta administrao 1 8 10 2 3 5
Reunio com vendas e marketing 10 2 5 4 2 5
Comunicao com consumidores 1 1 10 1 2 2
Comunicao com fornecedores 20 2 2 2 2 1
Reunio com (P&D)1 50 6 2 7 3 3
Relaes comunitrias 0 0 2 1 1 1
Treinamento de funcionrios 10 3 9 3 1 4
Treinamento prprio 5 1 10 2 1 5
1
Pesquisa e Desenvolvimento
Tabela 2. Diviso do trabalho do Administrador da Produo

A principal preocupao do responsvel pela produo da empresa B a orientao e

treinamento dos funcionrios devido ao elevado ndice de refugo causado por falha dos
funcionrios, segundo os indicadores da empresa. Verifica-se que a produo est voltada
para questes de origem tcnica, embora sinalize reconhecer a necessidade de estabelecer
maior contato com consumidores, fornecedores e a funo vendas.
Embora consuma muito tempo com as atividades restritas funo produo, o responsvel
pela produo da empresa C admite estar gastando muito mais do que deveria e reconhece que
poderia ampliar seu contato com as atividades externas produo.
4.3. Posio da funo produo no modelo de quatro estgios de Hayes e Wheelwright.
Com base nas caractersticas das empresas apresentadas nos itens anteriores o papel
competitivo da funo produo est representado dentro do Modelo de Quatro Estgios de
Hayes e Wheelwright, na figura 2.
Por demonstrar conhecimento claro sobre a estratgia de produo da empresa, atuar na
gesto da interface com as outras funes e desenvolver mecanismos adequados para
contribuir para competitividade, a funo produo da empresa A tem aspirado ocupar a
melhor posio do mercado, assumindo assim o papel de implementadora da estratgia da
empresa (estgio 3).
Os produtos da empresa B esto entre os melhores do mercado, mas a funo produo
ocupa-se e pretende dedicar-se ainda mais aos aspectos relativos gesto interna da produo,
preocupando-se em resolver seus problemas internos apropriadamente para cumprir com o
objetivo de desempenho que estabeleceu, a qualidade do produto. A funo produo no
demonstra, no momento, estar preparada para dedicar-se a atividades que vo alm daquelas
restritas s suas fronteiras e comporta-se como empresa de neutralidade externa (estgio 2).
A funo produo da empresa C tambm est buscando ser a melhor no mercado em que
atua e reconhece a necessidade de atuar com maior intensidade nas atividades que se
encontram alm de suas fronteiras (estgio 2).

ENEGEP 2004 ABEPRO 448

 XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Mantm a superioridade
atravs da vantagem de
produo

A
Ser claramente a melhor

C
Estar entre as melhores B

Parar de cometer erros

Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4

Neutralidade Neutralidade Apoio Apoio

interna externa interno externo

Figura 2. Modelo de quatro estgios de Hayes e Wheelwrigh (SLACK et al., 1997)

5. Consideraes finais
Este trabalho se iniciou com o objetivo de compreender o papel da funo produo sob dois
aspectos: o relacionamento da funo produo com as outras funes da organizao e a sua
contribuio para a estratgia organizacional na obteno de vantagem competitiva. Sob o
primeiro aspecto, a funo produo da empresa A destacou-se por manter maior integrao
com outras atividades, enquanto a produo das empresas B e C assumem atividades focadas
nos aspectos operacionais.
Visando obter vantagem competitiva a funo produo da empresa A aspira melhor posio
no mercado atuando na interface com outras funes. Nas empresas B e C a funo produo
conhece as exigncias dos clientes, os objetivos de desempenho que devem cumprir e seus
concorrentes, entretanto no so capazes de determinar os fatores que as limitam buscarem
melhor posio no mercado.
Dentro do modelo proposto por Hayes e Wheelwright, a empresa B encontra-se no estgio 2,
enquanto a empresa C progride de neutralidade externa (estgio 2) para apoio interno (estgio
3). A funo produo da empresa A demonstrou ocupar este estgio e progredir com maior
agilidade para promover empresa vantagem competitiva em produo.
A caracterizao da funo produo tendo como foco sua relao na interface com outras
funes e sua posio no modelo permite organizao visualizar as aspiraes e o papel da
funo produo na obteno de vantagem competitiva para a empresa. Por meio da pesquisa
realizada, pde-se observar o processo de transformao em que se encontra a funo
produo das empresas analisadas. Diante deste tipo de avaliao, a funo produo poder
analisar sua contribuio para o sucesso no longo prazo da empresa e tomar providncias que
considerar cabveis para atingir estgios cada vez maiores e, portanto tornar-se um diferencial
competitivo. Como contribuio, o presente trabalho pode ser considerado como uma verso
preliminar de uma ferramenta para diagnstico da funo produo.
6. Referncias bibliogrficas
SLACK, N. et al. (1997) Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas.
YIN, R.K. (1994) Case study research design and methods. 2.ed. London: Sage.

ENEGEP 2004 ABEPRO 449