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PAPEL ESTRATGICO E OBJETIVOS DA PRODUO

Baseado em N. Slack et al

SUMRIO

PAPEL ESTRATGICO E OBJETIVOS DA PRODUO...........................................1


1 - INTRODUO........................................................................................................1
1.1 Papel da funo produo..................................................................................1
1.2 Cinco objetivos de desempenho.........................................................................2
1.2.1 Objetivo qualidade........................................................................................3
1.2.2 Objetivo rapidez...........................................................................................4
1.2.3 Objetivo confiabilidade.................................................................................6
1.2.4 Objetivo flexibilidade....................................................................................7
1.2.5 Objetivo custo...............................................................................................8

1 - INTRODUO

Aps examinadas as atividades em que os gerentes de produo esto envolvidos, bem como os
muitos diferentes tipos de operaes que esto administrando, nota-se, entretanto, que isto no
responde a uma questo fundamental:
"O que qualquer empresa ou organizao deve esperar de seu departamento de produo?"
Podemos tambm perguntar de outra maneira:
"Como a funo produo contribui para a competitividade ou para a direo estratgica da
organizao?"

Se qualquer departamento de produo deseja entender sua contribuio para a organizao de que
faz parte, deve responder a duas questes. A primeira sobre o papel da funo produo - isto ,
que parte se espera que ela realize dentro da empresa? Segunda, quais os objetivos de
desempenho especficos utilizados pela empresa para avaliar a contribuio da produo em suas
aspiraes estratgicas? Ambos esses assuntos so de importncia vital a qualquer operao. Sem
a apreciao de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a produo nunca podem
estar seguras de que, realmente, esto contribuindo para o sucesso da empresa a longo prazo. Em
nvel mais prtico, impossvel saber se uma operao bem-sucedida ou no, se os objetivos de
desempenho especficos sobre os quais seu sucesso mensurado no esto claramente
explicitados.

OBJETIVOS

Sero examinados:

o papel da funo produo nos planos estratgicos da organizao;


como a contribuio da funo produo na competitividade da organizao pode ser
avaliada;
o significado dos cinco objetivos de desempenho da funo produo: qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo;
os benefcios internos e externos que uma operao pode obter a partir do atingimento de
cada um de seus objetivos de desempenho.

1.1 Papel da funo produo

Todas as partes de qualquer empresa tm seus prprios papis a desempenhar para se chegar ao
sucesso. No nvel mais simples, o papel de cada funo est refletido em seu nome. A funo
marketing posiciona os produtos ou servios da empresa no mercado. A funo finanas monitora e
controla os recursos financeiros da empresa. A funo produo produz os servios e bens
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demandados pelos consumidores. Entretanto, usamos aqui a expresso papel da funo produo
para designar algo alm de suas responsabilidades e tarefas bvias na empresa.

Por que qualquer empresa precisa preocupar-se com uma funo produo?

A maioria das empresas e organizaes tem a opo de contratar fora a produo de seus servios e
bens. Podem, simplesmente, pagar a alguma outra empresa para fornecer o que sua funo
produo faz. Assim, isso levanta outra questo: "O que a funo produo precisa fazer para
justificar sua existncia na empresa?" esse papel que estamos considerando. Trs outros papis
parecem ser particularmente importantes para a funo produo:
como apoio para a estratgia empresarial;
como implementadora da estratgia empresarial;
como impulsionadora da estratgia empresarial.

A figura 1, resume os trs papis da funo produo.


Produo como seguidora Produo como executora
Apropriada para a estratgia Im plementadora da estratgia
Estratgia
`
Produo E stratgia
Estratgia Produo Produo Produo

Empresa
A produo deve apoiar A produo deve fazer a
a estratgia desenvolvendo estratgia acontecer, transformando
objetivos e polticas apropriadas
decises estratgicas em
dos recursos que administra
realidade operacional

Produo como lder


Apropriada para a estratgia

Estratgia Produo

A produo deve fornecer


os meios para a obteno de
vantagem competitiva

Figura 1 Os trs papis da funo produo.

1.2 Cinco objetivos de desempenho

Para qualquer organizao que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuio de sua funo
produo vital.
Ela d organizao "uma vantagem baseada em produo".
Mas, precisamente, como a funo produo contribui para se atingir essa idia de vantagem
baseada em produo?

Isso possvel atravs de cinco "objetivos de desempenho" bsicos.

Imagine que voc gerente de produo de algum tipo de empresa - administrador hospitalar, por
exemplo, ou gerente de produo de uma fbrica de carros, gerente de produo de uma empresa
de nibus urbanos ou gerente de um supermercado. Que tipos de providncias voc precisa tomar
para contribuir para a competitividade? Ou, para ser um pouco mais ambicioso, em que voc
desejaria ser bom se quisesse, realmente, obter "vantagem baseada em produo"?

Voc desejaria fazer certo as coisas. Isto , no desejaria cometer erros. Se a produo for
bem-sucedida em proporcionar isso, estar dando uma vantagem de qualidade para a empresa.

Voc desejaria fazer as coisas com rapidez. Desejaria minimizar o tempo entre o
consumidor solicitar os bens e servios e receb-los. Fazendo isso, voc estaria dando empresa
uma vantagem em rapidez.
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Voc desejaria fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega


assumidos com seus consumidores. Se a produo puder fazer isso, estar proporcionando aos
consumidores a vantagem de confiabilidade.

Voc desejaria estar preparado para mudar o que faz, isto , estar em condies de mudar
ou de adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias inesperadas. Estar em
condies de mudar rapidamente para atender s exigncias dos consumidores d empresa a
vantagem de flexibilidade.
Voc desejaria fazer as coisas o mais barato possvel, isto , produzir bens e servios a
custo que possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a
organizao. Quando a organizao procura fazer isso, est proporcionando vantagem de custo a
seus consumidores.

A Figura 2 ilustra esses cinco objetivos de desempenho.


Vantagem em

Fazer
Fazer certo
certo as
as coisas
coisas qualidade
qualidade

Fazer
Fazer as
as coisas
coisas com
com rapidez
rapidez
rapidez
rapidez

Fazer
Fazer as
as coisas
coisas em
em tempo
tempo confiabilidade
confiabilidade

Mudar
Mudar oo que
que voc
voc faz
faz flexibilidade
flexibilidade

Fazer
Fazer as
as coisas
coisas custo
custo
mais
mais baratas
baratas

Figura 2 Contribuies da funo produo para o atingimento dos cinco objetivos de desempenho
propostos por N.Slack et al.

1.2.1 Objetivo qualidade

Qualidade significa "fazer certo as coisas", mas as coisas que a produo precisa fazer certo variaro
de acordo com o tipo de operao (veja o quadro abaixo). Por exemplo, no hospital, qualidade pode
significar assegurar que os pacientes obtenham o tratamento mais apropriado, sejam
adequadamente medicados, bem informados sobre o que est acontecendo e, tambm, que sejam
consultados se houver formas alternativas de tratamento. Tambm incluiria coisas como assegurar a
limpeza e a higiene hospitalar e que os funcionrios fossem bem informados e corteses em relao
aos pacientes.
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Qualidade pode significar:

Hospital Empresa de nibus urbanos


Pacientes recebem o tratamento mais Os nibus so limpos e arrumados
apropriado Os nibus so silenciosos e no emitem
O tratamento conduzido de maneira gases poluentes
correta O horrio rigoroso e atende s
Os pacientes so consultados e mantidos necessidades dos usurios
informados Os funcionrios so corteses, amigveis e
Os funcionrios so corteses, amigveis solcitos.
e solcitos.
Fbrica de automveis Supermercado
Todos os componentes so fabricados Os produtos esto em boas condies
conforme as especificaes A loja limpa e organizada
A montagem atende s especificaes A decorao adequada e atraente
O produto confivel Os funcionrios so corteses, amigveis e
O produto atraente e sem defeitos solcitos.

Qualidade dentro da operao

Bom desempenho de qualidade em uma operao no apenas leva satisfao de consumidores


externos. Tambm torna mais fcil a vida das pessoas envolvidas na operao. Satisfazer aos
clientes internos pode ser to importante quanto satisfazer aos consumidores externos.

1.2.1.1 Qualidade reduz custo

Por exemplo, se o depsito regional de um supermercado enviar produtos errados a uma loja, isso
significar desperdcio de tempo de funcionrios e, em decorrncia, custo para corrigir o problema.

1.2.1.2 Qualidade aumenta a confiabilidade

Entretanto, custos crescentes no so a nica conseqncia da m qualidade. No supermercado,


pode tambm significar bens fora das prateleiras, resultando em perda de faturamento e irritao dos
consumidores. Lidar com esse problema pode distrair a ateno da administrao do supermercado
que deixa de cuidar de outras partes de operao da loja. Isso pode significar o cometimento de mais
erros.

Aqui, o ponto importante que o objetivo de desempenho de qualidade envolve um aspecto


externo que lida com a satisfao do consumidor e um aspecto interno que lida com a estabilidade e
a eficincia da organizao.

1.2.2 Objetivo rapidez

Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou
servios (veja a Figura 2.5). Para a fbrica de automveis, rapidez significa que o tempo entre o
pedido de um carro especfico solicitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor o mais
curto possvel.
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Rapidez pode significar:

Hospital
O tempo entre a solicitao de tratamento e sua realizao mnimo
O tempo para os resultados dos exames, raios X etc. sarem mnimo.

Empresa de nibus urbanos

O tempo total da jornada para o usurio atingir seu destino mnimo

Fbrica de automveis

O Tempo entre o pedido de um carro especfico encaminhado por um revendedor e sua


entrega ao consumidor mnimo
O tempo de espera na assistncia tcnica mnimo

Supermercado
O tempo envolvido na transao total, desde a chegada loja, realizao das compras e
retomo do consumidor a sua casa mnimo
Imediata disponibilidade de bens

Rapidez da operao interna

A rapidez da operao interna tambm importante. A resposta rpida aos consumidores externos
auxiliada sobretudo pela rapidez da tomada de deciso, movimentao de materiais e das
informaes internas da operao. Entretanto, a rapidez interna pode ter benefcios complementares.

1.2.2.1 Rapidez reduz estoques

Citamos como exemplo a fbrica de automveis. O ao usado para fabricar as portas dos veculos
primeiramente entregue na estamparia onde prensado e conformado. Depois, elas so
transportadas para a rea de pintura onde recebem tinta e proteo. Aps isso, so encaminhadas
linha de montagem onde so fixadas aos automveis. Esse um processo simples de trs estgios,
mas, na prtica, as portas no fluem suavemente de um estgio para o seguinte. Se voc
acompanhar um produto no decorrer do processo, seu tempo de percurso pode ser
surpreendentemente longo.

O percurso das portas pela fbrica mais longo do que o tempo necessrio para, realmente, mold-
las, pint-las e ajust-las aos veculos e foi composto, principalmente, pelo tempo de espera. Quando
centenas de produtos se movimentam diariamente pela fbrica, esse tempo de espera resulta em
estoques maiores de peas e produtos Por outro lado, se a espera pode ser reduzida (digamos, pela
movimentao e processamento de peas em lotes menores), as peas se movimentaro com mais
rapidez na fbrica e, como resultado, o estoque entre cada estgio do processo ser reduzido.

1.2.2.2 Rapidez reduz o risco

Realmente, ningum sabe o que ocorrer no futuro. Todavia, para a empresa, prever os eventos de
amanh menos arriscado do que prever o prximo ano. Por esta razo, a maioria das empresas
ter maior confiana em suas previses de vendas para um perodo futuro prximo (dia, semana,
ms ou ano, dependendo do setor industrial) do que para dois ou trs perodos seguintes. Quanto
mais frente preverem, mais provavelmente cometero erros. Isso tem implicaes importantes na
rapidez de consecuo de qualquer operao. Novamente, consideremos o exemplo da fbrica de
automveis. Se o tempo total de a porta completar seu percurso pela fbrica for seis semanas, estar
passando pela primeira operao seis semanas antes de atingir seu destino final. A quantidade de
portas processadas ser determinada pela previso de demanda feita seis semanas antes. Quase
certamente, a fbrica estar fabricando o nmero errado de portas porque a previso estar errada.
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1.2.3 Objetivo confiabilidade

Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou
servios quando foram prometidos. Um hospital com alto padro de confiabilidade no cancelaria
operaes ou qualquer outro compromisso assumido com seus pacientes. Por exemplo, sempre
entregaria os resultados dos exames e raios X em tempo e cumpriria seus programas de imunizao.

Confiabilidade pode significar:

Hospital
A proporo de consultas canceladas Fbrica de automveis
mnima Entrega veculos aos revendedores no
As consultas so feitas no horrio tempo previsto
programado Entrega peas de reposio aos centros de
Os resultados dos exames, raios X etc. so servios no tempo previsto
entregues como prometido
Supermercado
Empresa de nibus urbanos Expe horrio de funcionamento
Fixa o horrio em todos os pontos dos A proporo de bens em falta mnima
trajetos O tempo de fila mnimo
Mantm assentos disponveis para os H disponibilidade de vagas no
passageiros estacionamento

Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma operao aps o produto ou servio
ter sido entregue. Por exemplo, um consumidor, provavelmente, decidiria tomar um nibus,
considerando, inicialmente, os critrios de velocidade e custo. Somente aps fazer o trajeto que
poder conhecer o grau de confiabilidade do servio.

CONFIABILIDADE NA OPERAO INTERNA


A confiabilidade na operao interna tem efeito similar. Os clientes internos julgaro o desempenho
uns dos outros, analisando o nvel de confiabilidade entre as microoperaes na entrega pontual de
materiais e informaes.

1.2.3.1 Confiabilidade economiza tempo

Por exemplo, tomemos a oficina de manuteno e consertos da empresa de nibus urbanos. O


gerente ter sempre um plano das atividades da oficina para o dia seguinte. Provavelmente, esse
plano foi preparado para manter as instalaes da oficina plenamente utilizadas e, ao mesmo tempo,
para assegurar que a frota estar sempre limpa e pronta para atender demanda em qualquer
momento. Um dia, se faltarem oficina algumas peas de reposio cruciais para consertar dois
nibus parados, o gerente precisar gastar tempo tentando obt-las dentro de poucos dias.
improvvel que os recursos reservados para atender aos nibus possam ser usados to produtiva -
mente quanto previsto com essa perturbao.

1.2.3.2 Confiabilidade economiza dinheiro

A maior parte desse uso ineficaz de tempo ser transformada em custo operacional extra. Por
exemplo, as peas de reposio podem custar mais para ser entregues em prazo curto. Os
funcionrios de manuteno recebero mesmo quando no houver nibus para trabalhar
Similarmente, os custos fixos de operaes, como iluminao e aluguel, no sero reduzidos em
funo de os nibus ficarem parados. Nas ruas, a interrupo do servio tambm ter conseqncias
financeiras.

1.2.3.3 Confiabilidade d estabilidade


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A perturbao causada nas operaes pela falta de confiabilidade vai alm de tempo e custo. Afeta a
"qualidade" do tempo da operao. Se tudo em uma operao for perfeitamente confivel, e assim
permanecer por algum tempo, haver um nvel de confiana entre as diferentes partes da operao.
No haver "surpresas" e tudo ser previsvel. Sob tais circunstncias, cada parte da operao pode
concentrar-se em melhorar sua atividade, sem ter sua ateno desviada pela falta de servios
confiveis de outras partes da operao.

1.2.4 Objetivo flexibilidade

Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Pode ser alterar o que a
operao faz, como faz ou quando faz. Mudana a idia-chave.

Flexibilidade pode significar:

Hospital
Flexibilidade de produto/servio - introduo de novos tipos de tratamentos
Flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade de tratamentos disponveis
Flexibilidade de volume - habilidade de se ajustar ao nmero de pacientes atendidos
Flexibilidade de entrega - habilidade de reprogramar consultas

Empresa de nibus urbanos


Flexibilidade de produto/servio - Introduo de novas rotas ou excurses
Flexibilidade de composto (mix) - grande nmero de locais servidos
Flexibilidade de volume - habilidade de se ajustar freqncia dos servios
Flexibilidade de entrega - habilidade de reprogramar as viagens

Fbrica de automveis
. Flexibilidade de produto/servio - introduo de novos modelos
Flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade de opes disponveis
Flexibilidade de volume - habilidade de se ajustar ao nmero de veculos fabricados
Flexibilidade de entrega - habilidade de reprogramar as prioridades de produo

Supermercado
Flexibilidade de produto/servio - Introduo de novos bens ou promoes
Flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade de bens estocados
Flexibilidade de volume - habilidade de se ajustar ao nmero de consumidores atendidos
Flexibilidade de entrega - habilidade de fazer reposio de estoque (muito ocasionalmente)

A maioria das operaes precisa estar em condies de mudar para satisfazer s exigncias de seus
consumidores. Especificamente, a mudana exigida por eles deve atender a quatro tipos de
exigncias:

flexibilidade de produto/servio - produtos e servios diferentes;


flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade ou composto de produtos e servios;
flexibilidade de volume - quantidades ou volumes diferentes de produtos e servios;
flexibilidade de entrega - tempos de entrega diferentes.

FLEXIBILIDADE NA OPERAO INTERNA


O desenvolvimento de uma operao flexvel pode tambm trazer vantagens aos clientes internos da
operao.

1.2.4.1 Flexibilidade agiliza a resposta

Freqentemente, a habilidade de fornecer servio rpido depende da flexibilidade da operao. Por


exemplo, se o hospital precisa enfrentar um repentino fluxo de pacientes procedentes de um acidente
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rodovirio, evidente que, necessita tratar rapidamente os feridos. Sob tais circunstncias, um
hospital flexvel que pode transferir rapidamente funcionrios e equipamentos para o pronto-socorro
possibilitar o atendimento rpido que os pacientes necessitam.

1.2.4.2 Flexibilidade maximiza tempo

Em muitas partes do hospital, os funcionrios precisam atender a uma ampla variedade de


problemas. Pacientes com fraturas, cortes ou envenenados por overdose de medicamentos no
chegam em "lotes". Cada paciente um indivduo com necessidades exclusivas. Os funcionrios do
hospital no podem levar tempo para entrar no ritmo no tratamento de um problema especfico;
devem ter flexibilidade para rapidamente se adaptarem situao. Devem ter tambm instalaes e
equipamentos suficientemente flexveis para no perderem tempo esperando no atendimento de um
paciente. O tempo de utilizao dos recursos do hospital est sendo economizado porque h a
flexibilidade de os mesmos na troca de uma tarefa para outra.

1.2.4.3 Flexibilidade mantm confiabilidade

A flexibilidade interna tambm pode ajudar a manter a operao dentro do programado quando
eventos imprevistos perturbam os planos. Por exemplo, se um fluxo repentino de pacientes tambm
resultar na necessidade de cirurgias de emergncia, esses pacientes, certamente, sero atendidos
antes de outras operaes rotineiras. Os pacientes submetidos a operaes de rotina j tero sido
internados e, provavelmente, estaro preparados para suas operaes. Provavelmente, cancelar
suas operaes causaria aflio e considervel inconvenincia. Um hospital flexvel pode estar
preparado para minimizar a perturbao, possivelmente, reservando salas de cirurgia para atender
s emergncias e convocando funcionrios e mdicos que estivessem de sobreaviso.

1.2.5 Objetivo custo

Custo o objetivo mais importante a ser estudado.


Para as empresas que concorrem diretamente em preo, o custo ser seu principal objetivo de
produo. Quanto menor o custo de produzir seus bens e servios, menor pode ser o preo a seus
consumidores. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que no preo estaro
interessadas em manter seus custos baixos. Cada libra, dlar ou centavo retirado do custo de uma
operao acrescido a seus lucros. No surpreende que o custo baixo um objetivo universalmente
atraente.

A forma de o gerente de produo influenciar os custos depender largamente de onde estes so


incorridos. Em palavras simples, a produo gastar dinheiro em:
custos de funcionrios (dinheiro gasto com o pessoal empregado);
custos de instalaes, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em compra, conservao,
operao e substituio de hardware de produo);
custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produo).

A Figura 3 mostra a diviso tpica de custos para um hospital, uma fbrica de automveis, um
supermercado e para uma empresa de nibus urbanos.
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Hospital Empresa de nibus urbano


Custos de
Compra de Custos de Compra de tecnologias
materiais e tecnologias materiais e e
servios e servios instalaes
instalaes

Custo de Custo de
funcionrios funcionrios

Fbrica de automveis Supermercado


Custos de Custos de
tecnologias tecnologias
e e
instalaes instalaes

Compra de Custo de Custo de


materiais e funcionrios funcionrios
Compra de
servios materiais e
servios

Figura 3 Custo significa coisas diferentes em operaes diversas.

O CUSTO AFETADO POR OUTROS OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Analisados os significados e os efeitos de qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade para a


funo produo foram identificados o valor de cada objetivo de desempenho dos consumidores
externos e, dentro da operao, dos clientes internos. Cada um dos objetivos de desempenho possui
vrios efeitos externos, afetando todos eles os custos.

Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou esforo de retrabalho nem seus clientes
internos so incomodados por servios imperfeitos. Em outras palavras, alta qualidade pode
significar custos baixos. Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo, entre as micro
operaes, bem como diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos esses efeitos podem
reduzir o custo global da operao.

Operaes confiveis no causam qualquer surpresa desagradvel aos clientes internos. Pode-se
confiar que suas entregas sero exatamente como planejado. Isso elimina o prejuzo de interrupo e
permite que as outras microoperaes trabalhem eficientemente.

Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e no interrompem o


restante da operao global. As operaes microflexveis podem tambm trocar rapidamente entre as
tarefas, sem desperdiar tempo e capacidade, reduzindo novamente os custos.

Assim, na operao interna, uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos melhorar
o desempenho dos outros objetivos operacionais, conforme pode ser visualizado na Tabela 1. A
implicao disso muito importante porque nos informa sobre o relacionamento entre os aspectos
externos e internos do desempenho das operaes.

Tabela 1 Influncia dos objetivos de desempenho nos ambientes interno e externo das
organizaes.

Objetivos de desempenho Efeitos externos Efeitos internos


Rapidez Tempo de entrega reduzido Produo rpida
Custo Preo baixo, margem alta ou Alta produtividade total
ambos.
Confiabilidade Entrega confivel Operao confivel
10

Flexibilidade Freqncia de novos Habilidade para mudar


produtos/servios.
Ampla variao de
produtos/servios
Ajustamentos de volume e
entrega
Qualidade Produtos/servios sob Processos isentos de erro
especificao

Todas as organizaes esto interessadas em reduzir o custo de suas operaes. Custos menores
permitem a reduo dos preos ou aumento do lucro, ou uma combinao de ambos. Assim, como
todas as organizaes preocupam-se com o custo de suas operaes para seus consumidores,
devem tambm estar interessadas em qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade.