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Quero Ser

Empresrio
Material do Participante
2009. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran SEBRAE/PR
Todos os direitos reservados.
A produo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui
violao dos direitos autorais (lei n 9.610).

Informaes e contato:
Sebrae/PR
Rua Caet, 150 Prado Velho
CEP 80220-300 Curitiba PR
Telefone: (41) 3330-5757
Internet: www.sebraepr.com.br

Presidente do Conselho Deliberativo


Jefferson Nogaroli

Diretoria Executiva
Allan Marcelo de Campos Costa
Julio Czar Agostini
Vitor Roberto Tioqueta

Coordenao Tcnica do Desenvolvimento


Unidade de Desenvolvimento de Solues - Educao
Luciane Sayuri Sato
Mrcia Valria Paixo

Autoria
Adilson dos Santos

Editorao e Projeto Grfico


Ceolin & Lima Servios Ltda

Reviso de Texto
Ceolin & Lima Servios Ltda
Sumrio
04 Apresentao Geral 27 Fora de Vendas

05 Encontro 1 Eu Empresrio 29 Custos de Comercializao

06 Ganhos e perdas 29 Pessoal-Chave

09 Auto-Percepo - Parte 1 31 Localizao

12 Auto-Percepo- Parte 2 33 Fornecedores

13 Inventrio Pessoal 34 Concorrncia

14 Referncias 36 Custo Direto

17 Encontro 2 Entendendo e Montando o Cenrio 37 Custo Fixo Operacional

18 Contexto e Premissas 38 Estrutura Necessria Investimento Fixo

19 Informaes essenciais para montar o cenrio 39 Estudo de Caso - Uma situao de Coleta de Informaes

20 Estudando os Clientes 42 Prxima Etapa no Sebrae

24 Definindo Aspectos de Preos 43 Referncias

25 Divulgando a Empresa 45 Anexos

27 Estrutura de Comercializao/Canais de Distribuio


Apresentao Geral

Objetivo do Programa QUERO SER EMPRESRIO

O programa Quero Ser Empresrio foi criado para atender aos candidatos
4 empresrios no mbito do Projeto Sebrae Itinerante, visando proporcionar as-
sessoria e orientao para uma importante tomada de deciso. Contempla an-
lise do perfil pessoal e empresarial, conhecimento das informaes e meios para
SEBRAE-PR

avaliar a viabilidade de negcios, assim como a consultoria de viabilidade.

Estrutura do Programa

So trs encontros previstos:


Encontro 1 Eu Empresrio Presencial (4 horas)
Encontro 2 Entendendo e Montando o Cenrio Presencial (4 horas)
Encontro 3 Consultoria de Viabilidade Individual

Competncias gerais a serem desenvolvidas atravs do programa

Competncias de Saber Conhecer

Obter informaes, tcnicas e procedimentos para planejar seu negcio.

Competncias de Ser/Conviver

Refletir sobre as caractersticas indispensveis aos empreendedores.

Competncias de Aplicao

Coletar informaes no mercado para aplicar no planejamento do


futuro negcio.

Realizar anlise da viabilidade do negcio..

Elaborar o plano de negcio.

Tomar decises sobre o futuro negcio.

Pblico-alvo

Pessoas interessadas em abrir seu prprio negcio.


Encontro 1
Eu Empresrio

Competncias a serem desenvolvidas no Encontro 1


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Competncia de saber conhecer

Empresrio
Entender e discutir os reflexos das tomadas de decises no dia-a-dia das pes-
soas e no mundo dos negcios.

Quero ser
Conhecer as caractersticas da Orientao para Resultados.

Competncia de ser/conviver

Refletir sobre atitudes, habilidades e valores essenciais eficcia pessoal, ao


relacionamento interpessoal e ao empreendedorismo.

Competncia de aplicao

Registrar sua autopercepo, elaborar um inventrio pessoal e compro-


meter-se em aprimorar e potencializar caractersticas indispensveis para o
empreendedor.

Carga horria para o encontro

4 horas.
Ganhos e perdas

1. Que ganhos voc imagina que poder ter tornando-se empresrio?


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SEBRAE-PR

2. Que perdas voc imagina que poder ter tornando-se empresrio?

3. Por que acredita que valer a pena abrir seu prprio negcio?

Descobertas e aprendizados a partir das discusses em grupo:


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Empresrio
Quero ser
As pessoas tendem a tomar melhores decises quando:

Tiverem objetivos claros em mente;

Forem capazes de conter os impulsos;

Avaliarem as alternativas, possveis conseqncias e riscos;

Estiverem bem informadas;

Estiverem prontas a fazer renncias;

Estiverem prontas para correr riscos.


SEBRAE-PR

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Auto-Percepo
Parte 1

Leia cada pergunta e as alternativas de resposta. Selecione aquela alterna-


tiva que melhor lhe descreve. 9
a) Voc uma pessoa que toma iniciativa?

(1) Fao minhas coisas sozinho. Ningum precisa me dizer o que fazer.

Empresrio
(2) Se algum me ajuda a comear, eu prossigo sem problemas.

Quero ser
(3) Aguardo at que me veja obrigado a fazer as coisas.

b) Como so seus relacionamentos?

(1) Eu gosto de pessoas. Sinto-me bem com quase todo mundo.

(2) Tenho muitos amigos, no necessito de mais nenhum.

(3) Observo claramente os defeitos dos outros.

c) Voc um lder?

(1) Consigo que a maioria das pessoas me acompanhe quando inicio


algo.

(2) Posso dar as ordens se algum me diz o que devemos fazer.

(3) Deixo que outra pessoa tome a iniciativa. Ento, a acompanho se


tenho vontade.

d) Voc assume responsabilidades?

(1) Gosto de assumir tarefas e v-las cumpridas.

(2) Encarrego-me das tarefas se for solicitado, mas prefiro deixar que
outra pessoa o faa.

(3) Sempre h algum pronto a mostrar sua inteligncia. Eu lhe digo o


que fazer.
e) Voc uma pessoa organizada?

(1) Gosto de ter um plano antes de iniciar. Em geral, sou eu quem orga-
niza as coisas.

(2) Os problemas que surgem eu consigo resolver, mas no me importo


10 em desistir.

(3) As coisas mudam a cada instante, portanto prefiro resolver medida


que vo surgindo.
SEBRAE-PR

f) Voc um bom trabalhador?

(1) Posso trabalhar o quanto for necessrio. No me importo de traba-


lhar duro por algo que eu queira.

(2) Trabalho duro por um tempo, mas quando acho que o suficiente
interrompo o servio.

(3) Acho que trabalho duro no leva a nada.

g) As pessoas confiam no que voc diz?

(1) Claro que sim. No digo coisas que no acredite.

(2) Tento ser franco na maioria das vezes, mas em algumas ocasies
apenas digo o que melhor ser dito.

(3) O que importa convencer daquilo que preciso.


h) Voc sabe manter sua palavra?

(1) Se decido fazer alguma coisa, no deixo que nada me interrompa.

(2) Geralmente termino o que comecei se as coisas forem bem.

(3) Se as coisas no vo bem no incio, desisto. Por que me esforar?


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i) Voc um visionrio?

Empresrio
(1) Coloco em prtica as idias que tenho.

(2) Tive algumas idias que foram roubadas.

Quero ser
(3) H meses uma idia est fixa em minha mente.

j) Em relao sua idia de negcio, voc...

(1) Conhece a fundo o que vai fazer.

(2) Conhece algum que conhece a fundo o que voc vai fazer.

(3) J leu bastante sobre o assunto.


Auto-Percepo
Parte 2

Nesta segunda parte, responda apenas assinalando com um X.


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PERGUNTA SIM NO
SEBRAE-PR

Pense por que voc quer abrir esse negcio. Voc gosta o bastante
desta atividade para mant-la, trabalhando por longas horas sem sa-
ber quanto ir ganhar com isso?

Voc j trabalhou num negcio como o que voc quer abrir?

Voc j trabalhou para algum, atuando como chefe ou gerente?

Voc recebeu algum treinamento empresarial que o oriente como


abrir e manter sua empresa?

Voc possui alguma economia?

Voc j visualiza sua empresa daqui a dois anos?

Voc j avaliou se no ganharia mais dinheiro trabalhando para al-


gum?

Sua famlia apia seu plano de abrir o seu prprio negcio?

Voc sabe onde encontrar novas idias e novos produtos?

Voc j pensou em outros produtos/servios que poder agregar?

Voc e sua famlia vivero do dinheiro gerado pela empresa?

Um scio poderia resolver os problemas de recursos e habilidades?

Voc conhece as vantagens e desvantagens de abrir sua empresa?

Voc tem um plano de trabalho para voc e para seus funcionrios?


Inventrio Pessoal
Depois de analisar e refletir sobre as questes anteriormente, liste abaixo:

1. Quais suas foras? (aspectos que lhe ajudaro na abertura e desenrolar da


sua empresa). 13

Empresrio
2. Quais suas fraquezas? (pontos que merecem cuidado especial).

Quero ser
3. O que pensa em fazer? (atitudes que precisa mudar para enfrentar os
desafios).
Referncias

SEBRAE/PR Arquivo de Plano de Negcio empregado nos estudos de


viabilidade de negcios dos clientes do Sebrae/PR.

14 SEBRAE/NA. Como elaborar um Plano de Negcio (2007)

SEBRAE/NA. Referenciais para uma Nova Prxis Educacional


SEBRAE-PR

Mintzberg, Henry Normative Models in managerial decision-making.


McGill University - 1975

Moscovici, F. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olym-


pio - 2001
ENCONTRO 2
Encontro 2
Entendendo e Montando o Cenrio

Competncias a serem desenvolvidas


17
Competncia de saber conhecer

Entender a importncia de uma pesquisa prvia para iniciar o prprio

Empresrio
negcio, resultados que pode proporcionar e como realiz-la.

Competncia de ser/conviver

Quero ser
Desenvolver a atitude de pesquisar, buscar informaes.

Competncia de aplicao

Reunir e organizar as informaes necessrias ao estudo de viabilida-


de do futuro negcio utilizando para isso o roteiro discutido para ter
uma viso mais ampla e profunda que leve a uma tomada de deciso
mais segura.

Carga horria para o encontro

4 horas.
Contexto e Premissas

Uma pergunta-chave ocupa os pensamentos de pessoas que esto se movi-


18 mentando para iniciar seu prprio negcio:

Ser que esse negcio vai dar certo?


SEBRAE-PR

Ser que a cada ms de atividade o volume de dinheiro que vai entrar na


empresa ser maior do que o volume que vai sair?

Parece bsico ou elementar demais no ? Mas quanto dinheiro vai entrar men-
salmente na sua empresa? Quanto dinheiro vai sair? Quanto vai sobrar? Ou faltar?

Quais aes voc dever fazer para assegurar que, mensalmente, sua empre-
sa alcance resultados que proporcionem sustentabilidade ao negcio?

Encontrar respostas para essas perguntas ser fundamental para uma toma-
da de deciso mais consciente, consistente e tambm segura.

Vamos trabalhar passo-a-passo para buscar resposta para cada uma dessas
perguntas. Voc ver que no ser complexo chegar a essas respostas, mas sero
necessrios muita dedicao e trabalho.
Informaes essenciais
para montar o cenrio

Definindo uma Previso de Vendas


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Perguntas a responder:

- Quais necessidades os desejos dos clientes a empresa se prope a

Empresrio
atender?

- Que produtos ou servios a empresa vai vender?

Quero ser
- Que preos a empresa vai cobrar por cada produto ou servio?

- Que quantidade de cada produto ou servio a empresa vai vender


por ms?

Detalhamento das necessidades e desejos dos clientes:

Detalhamento dos produtos e servios:

a) Preo de b) Quant. Total


Produtos ou Servios
venda prevista (a x b)
Estudando os Clientes

Nenhum negcio sobrevive sem clientes.


20 Para chegar previso de vendas ou para avaliar se ela est bem dimensio-
nada, ser essencial observar com muita ateno os potenciais clientes. Isso ser
possvel respondendo s seguintes perguntas:
SEBRAE-PR

Quando os clientes so pessoas fsicas:

Quem e quantos so os clientes?

Onde esto os clientes?


(abrangncia geogrfica de atuao do negcio o potencial cliente est num bair-
ro, numa regio da cidade, na cidade toda, numa regio do estado, em todo estado,
numa regio do pas....).

Qual o perfil dos clientes?


(considere sexo, idade, perfil familiar, classe econmica, aspectos fsicos, aspectos
culturais e outros que julgar importantes para determinar o perfil dos clientes).

Como costumam se informar sobre esse tipo de produto/servio?

Em que local costumam comprar esse tipo de produto/servio?


Que benefcio procuram quando compram esses produtos/servios?

Quais so os fatores para deciso de compra? 21


(preo, qualidade, prazo, atendimento, localizao, convenincias, outros).

Empresrio
Quero ser
Quem toma a deciso de compra?

Com que regularidade eles compram?

Qual a mdia de gasto por compra?

Que evoluo tem sido percebida nesse mercado nos ltimos anos? Quais
so as perspectivas futuras?
Quando os clientes so pessoas jurdicas:

Quem sero os clientes?


(considere tamanho da empresa, posio no mercado e perspectivas, situao finan-
ceira e perspectivas, e outros que julgar importantes para determinar o perfil dos
clientes).
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SEBRAE-PR

Que mercado eles atendem?

Qual o porte das empresas?


(pequenas, mdias ou grandes empresas).

Atuam como atacadistas ou varejistas?

Com que freqncia compram? H sazonalidade?


Qual a mdia de gasto por compra?

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Quem toma a deciso de compra?

Empresrio
Quero ser
Que benefcio procuram quando compram esses produtos/servios?

Quais so os fatores para deciso de compra?

Que importncia atribuem a suporte tcnico, servios de apoio e formas de


pagamento e financiamento?

Que evoluo tem sido percebida nesse mercado nos ltimos anos? Quais
so as perspectivas futuras?
Definindo Aspectos de Preos

Muitas pessoas tratam as questes relacionadas aos preos apenas com en-
24 foque financeiro, mas na prtica, a influncia pode muito mais de marketing do
que de finanas.

O posicionamento de mercado, bem como outros importantes reflexos so-


SEBRAE-PR

bre os resultados do negcio, tm relao direta com os aspectos de preos.


Definies mais seguras quanto a esses aspectos podem ser estabelecidas res-
pondendo s seguintes perguntas:

Quais sero os preos a serem praticados para cada produto ou servio?


Quais condies de pagamento sero oferecidas aos clientes?
Quais sero os dados cadastrais necessrios para aprovao e concesso de
crdito? (nome, telefone, tempo de residncia, SPC negativo)
Divulgando a Empresa

Para que a previso de vendas possa ser cumprida, os clientes precisam sa-
ber que o seu negcio existe e que pode ser uma alternativa para suprir suas 25
necessidades. Nesse sentido sero necessrias aes voltadas divulgao da
empresa para estimular os clientes a comprarem.

Empresrio
Para isso ser essencial determinar:

- Uma mensagem;

Quero ser
(Informaes que lembrem os clientes a existncia dos produtos ou servios e de
suas vantagens).

- O alvo dessa mensagem;


(Pessoas fsicas ou pessoas jurdicas, sejam elas: consumidoras, representantes, distri-
buidoras ou revendedoras).

- O meio de divulgao dessa mensagem;


(Anncio no rdio, na TV, no jornal, na internet, folders, panfletos, mala direta, ou at
mesmo em todos esses veculos, que o cliente que perceba sua mensagem).
- Detalhamentos;
(Estratgias de ao para explorar os mecanismos de divulgao escolhidos).

26
SEBRAE-PR
Estrutura de Comercializao/
Canais de Distribuio

Uma vez que os clientes forem devidamente estimulados e comearem a


27
procurar a empresa, devero encontrar um canal de distribuio que proporcio-
ne o atendimento necessrio.

Empresrio
Como sero distribudos os produtos?
( ) Atacadistas ( ) Lojas Varejistas ( ) Loja Prpria
( ) Catlogo ( ) Franquias ( ) Representantes

Quero ser
( ) Internet ( ) Venda por Telefone
( ) Outros (especificar abaixo)

Fora de Vendas

Sendo a alternativa escolhida a utilizao de estrutura interna de vendas, de-


finir o seguinte:

- Perfil dos Vendedores;


(Especializados, com cursos de vendas, nvel de experincia)
- Organizao das Equipes;
(Nmero de vendedores, nmero de supervisores e nveis de vendedores pleno,
jnior, snior)

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SEBRAE-PR

- Remunerao da Equipe;
(Sero comissionados? Possuem metas a cumprir? Utilizar premiao? Que tipo de
remunerao recebero? Etc)

- Treinamento e Capacitao;
(Conhecimentos e competncias a serem desenvolvidas pelos vendedores)

- Aptides;
(Quais as aptides e habilidades sua equipe dever adquirir?)
Custos de Comercializao

Sero aqueles custos que a empresa ter na medida em que efetuar suas
vendas. Podem ser relacionados, em taxas percentuais, os seguintes custos de 29
comercializao:

Comisses: ___________%

Empresrio
Tributos Federais: ___________%
Tributos Estaduais: ___________%
Tributos Municipais: ___________%

Quero ser
Previso de Perdas: ___________%
Promoes: ___________%
Cartes Crdito/Dbito: ___________%

Pessoal-Chave

Alm da estrutura de distribuio, o sucesso da previso de vendas vai exigir


uma estrutura interna de pessoal para atender as necessidades da clientela. Ser
necessrio pensar e listar quais sero as rotinas e processos a serem cumpridos
diariamente para que os produtos e servios estejam sempre disponveis aos
clientes.

Listar abaixo as funes necessrias, o nmero de funcionrios por funo e


o salrio mensal previsto.

Deve contemplar toda necessidade operacional da empresa.

Ainda nesse item, pesquisar e indicar os salrios previstos. Verificar a Conveno


ou Acordo Coletivo da Categoria para checar pisos salariais e outras exigncias.
Cargo/Funo Nr de funcionrios Salrio Mensal

30
SEBRAE-PR
Localizao

Alm dos itens verificados at aqui, outro fator que pode interferir nas vendas
da empresa a sua localizao. Para essa definio ser importante observar os 31
seguintes pontos:

Visibilidade ( fcil localizar o ponto? Existe algum obstculo para visualizar a loja?)

Empresrio
Quero ser
Acessibilidade (Existem obstculos para entrar na loja? Escadas, degraus, falta de estacio-
namento, etc?)

Fluxo (Como o fluxo de pessoas na frente da loja?)

Concorrncia (Existem concorrentes diretos ou indiretos nas proximidades?)


Aspectos Legais (H permisso para montar o negcio nesse local? locado? Como o
contrato de locao? Qual o perodo de locao?)

32
SEBRAE-PR

Infra-Estrutura (A infra-estrutura necessria ao funcionamento do negcio est dispon-


vel nesse ponto?)

Caractersticas da locao (se o imvel locado, por quanto tempo? H algum aspecto
especfico ou diferenciado no contrato?)
Fornecedores

Para satisfazer os clientes e cumprir a previso de vendas a empresa dever


estar sempre abastecida, sendo ento, essencial definir claramente quem sero 33
os fornecedores. Para isso ser necessrio determinar o seguinte:

Matria-prima Prazo Prazo Condies e

Empresrio
Fornecedor
ou insumo entrega pgto observaes

Quero ser
Dentro das condies especficas devem ser observados aspectos como pe-
didos mnimos e eventuais problemas de abastecimento.
Concorrncia

Agora chegou o momento de analisar quem vai disputar com sua empresa
34 a preferncia dos clientes. So aqueles que procuram satisfazer os mesmos con-
sumidores e as mesmas necessidades do pblico-alvo com produtos e servios
iguais ou similares aos de sua empresa.
SEBRAE-PR

Que produtos os concorrentes vendem? Que marcas?

Que benefcios intrnsecos oferecem?

Que diferenciais oferecem e propagam aos clientes?


Qual seu posicionamento no mercado?

35

Empresrio
Quero ser
Que formatos adotam na apresentao dos produtos quanto a tamanho, ca-
ractersticas de materiais e design?

Que preos praticam?

Que estratgias de comunicao, propaganda e promoo utilizam?


Custo Direto

medida que a empresa vai vendendo seus produtos ou servios, vai geran-
36 do custos para sua estrutura. Um desses custos que precisa ser determinado de
forma especfica o custo direto, o qual permitir mais tarde chegar ao custo
total por unidade.
SEBRAE-PR

O custo direto para empresas no ramo da indstria corresponde ao valor empre-


gado em matria-prima por unidade produzida. Apenas matria-prima. No caso de
uma indstria de camisas sociais, por exemplo, seria o caso de apurar por unidade
produzida o custo do tecido, botes, linha, etiquetas, alfinetes para prender a gola,
embalagens utilizadas, material para moldar o colarinho e outros eventuais materiais
empregados.
Para empresas no ramo do comrcio significa apurar, por unidade vendida, qual o
custo de aquisio da mercadoria.
No caso de empresas prestadoras de servios, significa apurar, por unidades tercei-
rizadas, qual o custo/hora da mo-de-obra dos profissionais que executam os ser-
vios. Quando ocorrer o emprego de algum material, somar o custo desse material
tambm.

a) Custo b) Qtde Total


Produto ou Servio
direto prevista (a x b)

Total -x- -x-


Custo Fixo Operacional

Fundamental para avaliar a viabilidade do negcio ser identificar e apurar


quais custos a empresa ter mensalmente para manter sua estrutura, quer pro- 37
duza e venda ou no. Esses valores devem ser de base mensal.

Discriminao Valor Mensal

Empresrio
Pr-labore + Encargos
Aluguel
Energia Eltrica

Quero ser
gua
Telefone
Condomnio
IPTU
Contador
Despesas com Veculos
Material de Expediente e Consumo
Seguros
Propaganda e Publicidade
Manuteno
Despesas com Viagem
nibus, txi e correios
Servios de terceiros
Contribuies associativas
Outros custos fixos

Total
Estrutura Necessria Investimento Fixo

Finalmente, para que a previso de vendas se concretize, alm de todos os


38 pontos pensados anteriormente, ser necessrio preparar a estrutura da empre-
sa, contemplando aspectos fsicos ou no, mas que sejam determinantes para
que ela encontre-se pronta para iniciar suas operaes. Siga o roteiro abaixo e
complementando-o com os dados necessrios:
SEBRAE-PR

Discriminao Valor
Construo ou Reforma

Mquinas e equipamentos

Mveis e utenslios

Estoque inicial

Computadores e sistemas

Taxa de franquia

Veculos

Registro da empresa

Design logomarca, fachada, toldos, etc

Materiais de papelaria e grfica

Total
Estudo de Caso
Uma situao de Coleta de Informaes

Jorge estava s voltas com sua idia de montar um petshop. Pesquisando


39
informaes gerais sobre o negcio descobriu, atravs da leitura de um artigo,
que os hbitos dos clientes de petshop so semelhantes aos dos clientes de
padarias. Estudos revelam que as pessoas, de modo geral, procuram comprar

Empresrio
seu pozinho em padarias que estejam situadas em um raio de at quatro ou
cinco quadras de sua residncia. Se o mesmo princpio vale para petshop, Jorge
entendeu que seus clientes potenciais estariam situados nas cinco quadras ao

Quero ser
redor do ponto onde instalasse sua loja.

Contudo, mesmo tendo um ponto comercial em vista, Jorge no sabia se os


potenciais clientes possuam animais de estimao ou no. Tambm no sabia
se aqueles que eventualmente tivessem animal de estimao os alimentavam
com rao ou comida da casa. Se utilizassem rao, qual era a marca preferida?
Que quantidade era consumida? Quanto gastavam por ms com rao? Outras
dvidas como se os clientes utilizavam para seus animais servios de banho e
tosa, vacinao, aquisio de brinquedos e roupas deixavam Jorge inseguro e
inquieto. Ele concluiu que s tinha um jeito de saber: perguntando.

Jorge colocou todas essas perguntas no papel e comeou a visitar as casas


vizinhas ao ponto onde desejava instalar sua loja para conversar com as pessoas.
Aps umas seis visitas percebeu que o trabalho estava muito demorado e pouco
produtivo. Parou e pensou numa forma de agilizar as pesquisas, at para tomar
um tempo menor das pessoas entrevistadas. Lembrou-se que nas ocasies em
que respondeu esse tipo de pesquisa os entrevistadores j apresentavam alter-
nativas de resposta para cada pergunta.

Ento, Jorge aprimorou seu questionrio levando em conta essa estratgia. O


questionrio ficou mais ou menos assim:

Possui animal domstico? ( ) sim ( ) no

Em caso positivo, que tipo de animal?


( ) co ( ) gato ( ) ave ( ) outro ______________

Nome___________________ Raa______________ Idade___ Sexo______


Tipo de alimentao? ( ) rao ( ) caseira

Marca preferida?
( ) A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) Outra _______________

Consumo ms?
40
( ) at 5 kg ( ) at 10 kg ( ) at 15 kg ( ) acima 15 kg

Gasto mensal?
SEBRAE-PR

( ) at R$30 ( ) at R$60 ( ) at R$ 100 ( ) acima R$100

Utiliza banho? ( ) sim ( ) no

Periodicidade ( ) semanal ( ) quinzenal ( ) mensal

Utiliza tosa? ( ) sim ( ) no

Periodicidade ( ) mensal ( ) bimestral ( ) trimestral

Utiliza vacinao? ( ) sim ( ) no

Costuma comprar brinquedos? ( ) sim ( ) no


Tipo:

Costuma comprar roupas/acessrios? ( ) sim ( ) no


Tipo:

O que gostaria de encontrar num petshop que no tem na vizinhana?


Com esse questionrio em mos, Jorge voltou s ruas e visitou as casas no
raio de cinco quarteires da sua loja. Quando a resposta para a primeira per-
gunta era negativa, ele agradecia e ia para a casa seguinte, dedicando tempo
naquelas casas que havia animais domsticos.

Tudo isso deu um trabalho, mas no final ele tinha informaes preciosas
em mos.
41

Discuta com os colegas do seu grupo e procure listar, quais aspectos do ne-

Empresrio
gcio, Jorge conseguiu definir a partir das informaes obtidas.

Quero ser
Prxima Etapa no Sebrae

Agora que voc j identificou as informaes essenciais anlise da viabilida-


42 de e discutiu meios para obt-las, chegou a hora de arregaar as mangas e entrar
em ao para pesquisar.

Quando voc tiver finalizado a pesquisa e tiver todas as informaes em


SEBRAE-PR

mos, poder agendar sua Consultoria de Viabilidade, onde em conjunto com o


consultor do Sebrae, voc ir elaborar o Plano de Negcio da sua empresa.

Atravs de um plano de negcio possvel chegar aos seguintes indicadores


para anlise da viabilidade do negcio:

Rentabilidade: permite avaliar quanto a atividade pretendida ser capaz de


remunerar o investimento realizado para implantar o negcio. Esse indicador
permite comparar esse rendimento com outras opes de investimentos e ana-
lisar se essa pode ser a melhor alternativa ou se o dinheiro poderia render mais e
melhor em outros negcios e mesmo no mercado financeiro.

Prazo de Retorno do Investimento: permite determinar quanto tempo vai


levar para que o dinheiro investido para implantar o negcio retorne s mos do
empresrio e investidores, ou seja, quando todo o capital investido estar nova-
mente em disponibilidade.

Ponto de Equilbrio: permite determinar quanto ser necessrio obter de


receita (faturamento) para pagar os custos e despesas do negcio e eliminar a
possibilidade de prejuzo. o ponto de desempenho do negcio em que para
cada R$ 1,00 que saiu, entrou outro R$ 1,00. Nesse ponto, o empresrio no tem
lucro e nem prejuzo. Quanto mais alto o montante necessrio, mais alto o risco
do negcio.

Lucratividade: permite avaliar o lucro da atividade, ou seja, quanto sobra ao


final da operao. De todo o dinheiro obtido atravs das vendas de produtos e
servios, quanto vai sobrar aps o pagamento de todas as despesas e custos.

A avaliao dos indicadores acima propiciar uma viso mais clara da opor-
tunidade e dos seus riscos e levar a uma tomada de deciso mais consciente e
segura.

UM BOM TRABALHO PRA VOC!


Referncias

SEBRAE/PR. Arquivo de Plano de Negcio empregado nos estudos de


viabilidade de negcios dos clientes do Sebrae/PR.

SEBRAE/NA. Como elaborar um Plano de Negcio (2007) 43


SEBRAE/NA. Referenciais para uma Nova Prxis Educacional

Mintzberg, Henry Normative Models in managerial decision-making.

Empresrio
McGill University - 1975

Quero ser
Moscovici, F. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olym-
pio - 2001
ANEXOS
Administrando o tempo
Tempo o que est sempre em falta para o empresrio. Voc acha que no h horas
suficientes no dia para fazer tudo o que necessrio? Ento comece fazendo um dirio
de suas atividades (para descobrir como voc est utilizando o seu tempo e se o est
46 dedicando a projetos de alta prioridade) e um registro da freqncia e do tipo de suas
interrupes durante, no mnimo, dez dias de trabalho.

Fatores mais comuns de perda de tempo:


SEBRAE-PR

Interrupes por outras pessoas;

Interrupes telefnicas;

Fazer o servio de outros empregados;

Reunies desnecessrias;

Administrao de crises preocupando-se com o que urgente, em vez do


que importante;

Protelao de trabalhos;

Esperar pelos outros para tomar medidas;

Falta de objetivos, prioridades e prazos finais.

Como eliminar fatores de desperdcio de tempo:

Defina prazos finais. Faa com que outras pessoas verifiquem seu progresso.
Recompense a si prprio ao completar uma tarefa.

Enumere os itens por ordem de importncia. Faa um por vez.

Defina polticas e procedimentos. Isto elimina a necessidade de tomar deci-


ses rotineiras repetidas vezes.

Aprenda a delegar.

Deixe de fazer o trabalho dos empregados. Insista para que eles resolvam
seus prprios problemas.

ANEXOS
Identifique e concentre-se em poucos itens; cerca de 20% deles, na verdade,
representam 80% da importncia do seu trabalho.

Faa as tarefas desagradveis em primeiro lugar, durante a manh.

No protele.

Seja pontual. 47

Retire-se por uma ou duas horas por dia para fazer algum trabalho concen-
trado em um local onde no seja interrompido.

Empresrio
Mantenha a perspectiva: como a tarefa de hoje se relaciona com o objetivo
de amanh ou com os objetivos de longo prazo da empresa?

Quero ser
Mantenha os projetos visveis. Assim mais provvel que sejam realizados.
Encontrando e mantendo um bom pessoal
O elemento mais importante na operao de uma empresa bem-sucedida o pes-
soal. Quando voc est iniciando, sua tendncia de contratar pessoas que voc possa
pagar e que estejam disponveis. No fim das contas, esta pode no ser, necessariamen-
48 te, a melhor soluo. Na contratao de pessoal, mantenha em mente o seguinte:

Encontr-los:
SEBRAE-PR

Selecione pessoas que complementem suas deficincias.

Contrate trabalhadores interessados. Em uma nova empresa, voc no vai


querer pessoas que fiquem constantemente olhando para o relgio.

Selecione pessoas que pensem de forma independente. Para funes-chave,


voc necessita de algum suficientemente competente para fazer seu tra-
balho, mas que no possua a caracterstica de correr riscos calculados que
poderiam resultar na sua vontade de tomar iniciativas por conta prpria.

Contrate pessoas inteligentes, que possuam as habilidades necessrias para


realizar as tarefas, de modo que a empresa possa crescer.

Selecione pessoas com alto rendimento e com um grande anseio de serem


bem-sucedidas.

Evite pessoas que no possam fazer o que lhes solicitado e as que no


possam fazer nada mais.

Mant-los:
Agora que voc tem uma equipe competente e eficiente, como voc pretende
mant-la motivada?

Acredite em seu negcio e transmita esse entusiasmo aos seus emprega-


dos.

Mantenha seu pessoal envolvido e trabalhando pelos mesmos objetivos.

Delegue responsabilidades. A confiana encoraja o pensamento indepen-


dente, aumenta o orgulho e o senso de auto-estima, estimula a habilidade
de atuar sem a superviso constante e desenvolve a autoconfiana.

Por meio de uma clara descrio de tarefas, informe exatamente a seus em-
pregados o que voc espera deles.

ANEXOS
Fornea os instrumentos, materiais e apoio necessrios para que os empre-
gados realizem suas tarefas.

Mantenha um bom canal de comunicao.

Faa com que as pessoas sintam-se como da empresa, encorajando-as a


participar das solues dos problemas, das tomadas de decises e aprovei- 49
tando suas sugestes para melhorias.

Oferea bons benefcios adicionais. Um plano de diviso dos lucros uma


forma de demonstrar sua boa vontade.

Empresrio
Seja justo ao lidar com pessoas de baixo rendimento. Reconhea o trabalho

Quero ser
das pessoas que merecem.

Proporcione um ambiente que possibilite o crescimento pessoal, realizao


e reconhecimento.

Assegure-se de poder manter a folha de pagamento e de sempre pagar seus


empregados em dia.
Problemas comuns ao iniciar-se um negcio
Os problemas que afligem ou desafiam os empresrio de pequenos negcios so
ilimitados. Eles variam desde motivao pessoal, famlia, empregados e scios e at
fluxo de caixa, fornecedores e impostos. Uns so mais comuns que outros. Alguns dos
50 problemas mais comuns esto listados a seguir:

Atrasos nos processos de licena e outras aprovaes governamentais. Fre-


qentemente, o empresrio no est ciente das regras e regulamentos, e
SEBRAE-PR

muitas vezes os atrasos so inevitveis.

Os impostos causam infindveis preocupaes e problemas para muitos


pequenos empresrios. Eles freqentemente trazem problemas para si
mesmos e para suas empresas, tanto por evitar quanto por evadir imposto,
mais por ignorncia do que por malcia. Entretanto, as altas taxas de impos-
tos tm levado alguns pequenos negcios para a economia informal.

A definio dos preos um problema tanto para novos negcios quanto


para os que j esto estabelecidos, mas no novo empresrio no tem a ex-
perincia nem a segurana de determinar os preos corretos. Muitos no
entendem a relao entre o preo e o mercado e consideram a definio
de preos como uma funo de contabilidade, quando na verdade uma
funo de marketing.

Um fluxo de caixa negativo o motivo do fracasso de muitos negcios. No-


vos empresrios deveriam ter conscincia da importncia de ter projees
atualizadas e precisas de fluxo de caixa com freqncia, mas muitas vezes
eles no a tm.

A falta de financiamento , sem dvida, um grande problema. Na maioria


das vezes, os novos negcios esto descapitalizados, geralmente com pouco
ou nenhum capital de giro. s vezes podem obter financiamentos que no
conseguem pagar e acabam obrigados a usar o lucro para saldar dvidas.

Vender ou no vender a causa fundamental de muitos problemas. A maio-


ria dos empresrios tende a se interessar mais pelo desenvolvimento do
produto do que pelo marketing. Consideram que as vender problema de
outras pessoas, no deles.

Freqentemente, situaes familiares ou domsticas desencorajam os no-


vos empresrios. Uma pessoa pode no gostar das longas horas de trabalho
que o negcio exige. O proprietrio do negcio pode ressentir-se da falta
de entendimento e de apoio familiar.

ANEXOS
Uma srie de problemas de competncia da administrao, e um dos mais
difceis o de pessoal seleo, contratao, treinamento e superviso. Um
erro comum contratar algum sem conhecimento prvio do que voc quer
que ele faa. O treinamento de novos empregados um item de alto custo
que os proprietrios de negcios, muitas vezes no percebem claramente. Ad-
ministrao significa conseguir que os outros faam as coisas, mas superviso
e motivao adequadas so habilidades que levam anos para se aprender.
51

Um problema comum nos negcios manter registros deficientes. A ausn-


cia de registros no a causa das dificuldades, mas contribui para a incapa-

Empresrio
cidade do empresrio de ver antecipadamente a direo em que est indo.

A falta de planejamento uma das razes mencionadas com mais freqn-

Quero ser
cia para o fracasso dos negcios. Homens de negcios, particularmente os
proprietrios nicos ou de pequenos negcios, esto geralmente to preo-
cupados com as crises dirias que no tm nem mesmo tempo ou tendn-
cia para planejar e antecipar o futuro.

Outro problema para o pequeno empresrio o controle inadequado de


estoque. Uma vez que o inventrio absorve dinheiro, sempre escasso nos
novos e pequenos negcios, ele pode contribuir para srias dificuldades fi-
nanceiras. Deve-se dar especial ateno renovao de estoque em relao
aos requisitos de compra e entrega.

Um conceito errneo de um produto pode abalar profundamente as ven-


das e a sobrevivncia de uma pequena empresa. Um mau produto ou servi-
o particularmente destrutivo para novos negcios. A seleo correta do
produto requer uma anlise cuidadosa e pesquisa de mercado.

Muitos pequenos negcios so afetados por problemas com scios e mem-


bros da equipe. Embora alguns empreendimentos possam ter uma maior
chance de sobreviver com scios do que sem eles, sociedades podem pro-
vocar desavenas, disputas e separaes. Trabalhar efetivamente em equipe
, portanto, uma questo de vital importncia.

George Kanah
Presidente
Development Institute Honolulu - Hawai
Promovendo o negcio

Como empresrio, voc deve vender trs coisas: voc mesmo, sua empresa e seu
produto. A seguir, esto listadas algumas sugestes de empresrios que so tambm
bons promotores.
52
1. Promova a si mesmo;

Mantenha uma boa aparncia pessoal.


SEBRAE-PR

Estabelea seu negcio na rea onde voc mora.

Participe dos grupos locais de negcios, cvicos, polticos e religiosos.

2. Promova sua empresa;

Entenda claramente os propsitos e objetivos de sua empresa. Procure perso-


nificar a empresa e descreva em 25 palavras ou menos quem a empresa.

Desenvolva uma imagem corporativa: logotipo, nome da empresa e nome


do produto. Escolha um nome curto para a empresa, que soe bem e que
precise ser ouvido apenas uma ou duas vezes para ser lembrado.

Escolha uma imagem grfica para apoiar o nome do seu produto e o logo-
tipo nos cartes de visita e nos impressos para correspondncia. A imagem
deve representar o objetivo do negcio.

Conscientize seus empregados de que eles representam sua empresa e no


apenas por meio da comunicao escrita, mas tambm pelo telefone, pelas
visitas de vendas, etc.

Assegure-se de que seus clientes sejam informados quando voc ampliar


sua linha de produtos ou melhorar seus produtos ou servios.

Verifique como voc visto no mercado. Crie mensagens que associe voc
e seu produto perante os clientes. Descubra como seu concorrente visto.

3. Promova seus produtos e servios;

Faa um plano promocional para curto e longo prazo. Determine seus obje-
tivos e faa o plano sucinto, especfico, realista e fcil de ser avaliado.

ANEXOS
Avalie regularmente os resultados. Retire ou modifique qualquer coisa que
no esteja funcionando.

Seja criativo na promoo: estabelea um tema, padronize seu formato, uti-


lize uma mensagem e enfatize os benefcios para seus clientes.

Leia, mantenha-se atento, escute as pessoas, incluindo seus clientes e apren- 53


da com eles.

Se um item que voc normalmente vende est em falta, oferea um similar.

Empresrio
Apie seus produtos ou servios com um excelente servio ao cliente.

Participe de feiras comerciais.

Quero ser
Envie comunicado de divulgao sobre seus novos produtos ou servios
aos jornais locais e revistas comerciais.

Utilize pequenos brindes promocionais. Isto mantm presente seu nome ou


de seu produto junto s pessoas para quem voc deseja vender.