Direto ao
ponto
negociao
negociaCo
Conversas
difceis
Nesta entrevista, Douglas Stone,
autor de sucesso por seu livro
sobre o tema, mostra como ir
alm dos conflitos e chegar
ao que chama de conversa de
aprendizado
Como identificar conversas difceis?
So as que envolvem um grau elevado de
risco, em que se pode ganhar ou perder
muito e nas quais esto em jogo dinheiro,
bem-estar emocional ou um relaciona-
mento. Nos negcios, exemplos comuns
so o momento do feedback negativo,
uma reunio com uma equipe problem-
tica, a tomada de deciso em situaes
em que as partes envolvidas possuem
pontos de vista claramente divergentes.
Estar preparado para essas situaes d
a um lder, e a uma organizao, enorme
vantagem competitiva.
Voc descobriu que as conversas dif-
ceis so, na verdade, trs. Poderia des-
crev-las a nossos leitores?
Pense por um momento na msica
clssica ou no jazz. Voc pode analis-
-los do ponto de vista da melodia, mas
h muitos outros elementos envolvidos,
como harmonia, ritmo e estilo, para fi-
car em alguns. O mesmo vale para as
conversas desafiadoras: h muitas coi-
sas envolvidas, mas possvel separ-
-las em trs nveis:
contedo da conversa;
o que cada interlocutor est sentindo;
identidade, porque toda conversa di-
fcil , no fundo, sobre ns mesmos.
18 HSMManagement 88 setembro-outubro 2011 hsmmanagement.com.br
De que formas as conversas difceis
ameaam nossa identidade?
Todos nos rotulamos para ns mes-
mos: Sou um profissional esforado,
Sou um chefe que se preocupa com os
funcionrios, Sou um pai amoroso e
assim por diante e as conversas mais
difceis para ns so exatamente aque-
las que tm o potencial de ameaar essa
autoimagem.
Como os sentimentos devem ser trata-
dos em uma conversa desse tipo? Deve-
mos suprimi-los ou express-los?
Depende de seu objetivo. Certamente no
defendo o tipo de conversa em que um
gestor diz: Preciso desse relatrio para
amanh pela manh e sua assistente res-
ponde: Mas eu estou me sentindo mui-
to triste; talvez se ns nos sentssemos
e falssemos sobre meus sentimentos,
isso ajudaria. No se trata de conversar
sobre os sentimentos, mas, em geral,
eles esto no centro de nossa capacidade
de sermos eficientes.
Entre os sentimentos-chave no local
de trabalho esto questes que dizem
respeito autonomia, incluso, ao re-
conhecimento e ao tratamento justo.
Se voc no as discute, se voc as trata
como fora das fronteiras do que pode ser
dito, elas vo acabar se transformando
Ilustraes: Marcelo Otero
em obstculo. Evitar ou suprimir nossos
sentimentos nesses casos nos faz me-
nos, no mais, eficientes.
Para algumas pessoas, o problema no
expressar os sentimentos, mas es-
cond-los. O que voc recomenda?
O paradoxo que, se voc uma des-
sas pessoas, provavelmente no sabe
disso. Quando tentamos esconder
nossos sentimentos, eles muitas ve-
zes aparecem em nossa linguagem
corporal, em nosso tom de voz ou em
nossa expresso facial, e isso s agra-
va o problema. A soluo no tentar
esconder seus sentimentos, portanto,
mas falar sobre seu estilo de persona-
lidade mais explicitamente.
Um dilema inerente s conversas dif-
ceis escolher entre se esquivar e con-
frontar. O confronto sempre melhor?
Prefiro pensar que se trata de escolher
entre se esquivar e levantar as questes
de forma adequada. O termo confronto
tem uma conotao de ataque. De qual-
quer forma, a resposta , mais uma vez:
depende. A vida muito curta e algumas
coisas so inconsequentes.
Agora, preciso olhar a equao in-
teira. Ao decidirmos entre se esquivar e
partir para o confronto, estamos apenas

Saiba mais sobre
Douglas Stone
Scio-fundador da Triad Consulting Group
e palestrante assduo da Harvard Law
School, onde fala sobre negociao, o
consultor Douglas Stone possui clientes
Foto: Divulgao
como Honda, HP, Merck e Time War-
ner, e coautor, com Bruce Patton e
Sheila Heen, do best-seller Conver-
sas difceis (ed. Alegro).
olhando metade da equao: levamos go prazo, e fazer uma escolha inteligente
em conta os custos do confronto e os baseado nisso.
benefcios de evit-lo, mas no notamos
os benefcios de enfrentar a questo e Como se define a conversa de apren-
os custos de evitar esse enfrentamen- dizado?
to. Os custos de se esquivar podem se Batizamos assim uma conversa difcil
acumular no caminho. Em apenas seis que muito bem conduzida. Permite
meses, voc pode no ter uma relao que voc se mova da certeza sobre suas
com aquela pessoa porque evitou os posies para a curiosidade sobre as
problemas. posies da outra pessoa. Se tivesse de
No estou dizendo para ter como regra sintetizar em uma nica frase, diria: uma
um ou outro comportamento, mas para conversa em que uma pessoa aprende
levar em conta todos os potenciais custos sobre como a outra v e sente as coisas,
e benefcios, tanto no curto como no lon- e vice-versa.
O que a posio E?
Em vez de partirmos do
pressuposto de que deve-
mos aceitar ou rejeitar a pro-
posta da outra pessoa, e de
que aceit-la significa aban-
donar nossa prpria propos-
ta, devemos pensar que no
preciso escolher entre as
duas alternativas: uma OU
outra. Podem-se acolher as
duas, uma E outra.
No fingimento. A po-
sio E permite que voc
reconhea que a forma
como cada um v as coisas
faz diferena. Os dois lados
tm importncia, indepen-
dentemente do que acaba
acontecendo.
Voc disse que transmi-
tir uma mensagem difcil
HSMManagement 88 setembro-outubro 2011 hsmmanagement.com.br
como lanar uma granada de mo. Qual
a melhor forma de fazer isso?
No tente ado-la, fazendo-a pare-
cer melhor do que uma granada de
mo vai causar estragos. Nem omita ou
postergue a conversa; ser como ficar
segurando a granada depois de j ter
puxado o pino. Nosso principal conse-
lho pensar nela como uma conversa
de aprendizado. E sua primeira respon-
sabilidade a clareza. No tente con-
trolar ou administrar a reao da outra
pessoa. Cuidado e empatia so impor-
tantes, porm clareza mais.
Voc poderia falar sobre duas ferra-
mentas que desenvolveu para conver-
sas difceis a inverso de papis e o
olhar do observador?
Essas ferramentas so especialmente
teis para aqueles pontos cegos sobre
ns mesmos. Todos os seres humanos
saem de fbrica com a mesma limita-
o no que diz respeito comunicao:
no somos capazes de ver a ns mes-
mos. A inverso de papis um modo
interessante de pensar sobre como
algum pode ver voc. O olhar do ob-
servador semelhante, mas, em vez de
pensar da perspectiva da outra pessoa,
voc se imagina o mediador daquela
situao.
O que significa comear pelo terceiro
lado?
Os conflitos no tm dois lados, mas
trs. O primeiro lado como eu vejo o
problema; o segundo, como voc v; e
o terceiro, como um mediador indepen-
dente ou observador neutro v. Usar
essa terceira via para mudar a viso
do certo ou errado para diferentes
pontos de vista d conversa um sen-
tido totalmente novo. Voc nem precisa
contratar um mediador para isso; faz-
-lo voc mesmo j ajuda bastante in-
dependentemente at de a outra pes-
soa querer jogar o mesmo jogo.
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