Planejamento Estratégico de Uma Microempresa Na Área de Tecnologia Da Informação em Fortalezace

UNICE ENSINO SUPERIOR
IESF INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE FORTALEZA

GRADUAO EM ADMINISTRAO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UMA MICROEMPRESA NA

REA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO EM FORTALEZA/CE
CAMILA SILVA ALVES
Fortaleza CE
2017.1
CAMILA SILVA ALVES
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UMA MICROEMPRESA NA

REA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO EM FORTALEZA/CE
Trabalho Acadmico apresentado como requisito

para a concluso do curso de Administrao da
UNICE Ensino Superior / IESF Instituto de
Ensino Superior de Fortaleza, sob a orientao da
Profa. Dra. Terezinha de Jesus Afonso Tartuce e
Prof. Esp. Antnio Claudio Silva Nunes
Fortaleza CE
2017.1
Trabalho Acadmico apresentado UNICE Ensino Superior / IESF Instituto de
Ensino Superior de Fortaleza, como requisito necessrio para a obteno do ttulo
de Bacharela em Administrao. A citao de qualquer trecho deste trabalho
permitida desde que em conformidade com as normas da tica cientfica.
__________________________________________
Camila Silva Alves
Apresentao em _________/________/________
Orientadora: Profa. Dra. Terezinha de Jesus Afonso Tartuce
1 Examinador: Prof. Esp. Antnio Cludio Silva Nunes
2 Examinadora: Profa. Bela. Elisa Maria Duarte
Coordenador do Curso: Esp. Antnio Augusto Tartuce

Agradeo
A Deus, por ter possibilitado que eu chegasse at aqui.

Tambm ao apoio da minha famlia que foi fundamental para
que eu pudesse concluir o curso mesmo em meio a todas as
dificuldades. Agradeo tambm aos professores que passaram
pela minha vida acadmica contribuindo para meu crescimento,
e empresa em que trabalho, onde foi possvel pr em pratica
e aprimorar toda teoria aqui aprendida.
RESUMO
Este trabalho apresenta mtodos que permitem elaborar um planejamento

estratgico para uma microempresa. Espera-se que com esse estudo seja possvel
identificar as melhores prticas da administrao de modo que se aplique a uma
empresa de pequeno porte, considerando as adversidades enfrentadas pelas
organizaes que devido aos seus tamanhos tendem a ter mais dificuldade de
crescer. Com base nesse contexto, a utilizao do planejamento estratgico vem
auxiliar na anlise das situaes elencadas pela empresa buscando solues viveis
e compatveis com a realidade da organizao. Ainda nesse sentido, espera-se que
com a utilizao dos mtodos de gesto do tempo e de processos o trabalho seja
otimizado, possibilitando e promovendo o crescimento da empresa de forma
organizada e estruturada. Para alcanar tal objetivo, necessrio conhecer e
dominar os mtodos de forma a executar e conduzir o Plano de Ao proposto, essa
observao vlida tanto para os mtodos da administrao como para os mtodos
da gesto da tecnologia, processos e qualidade. A microempresa AWGtec espera
com a utilizao do planejamento estratgico desenvolver suas atividades de forma
mais eficiente e satisfatria, obtendo assim vantagem competitiva sobre os
concorrentes e estar apta a aproveitar as oportunidades que o mercado apresenta
para o segmento de servios em Tecnologia, uma vez que possui como objetivo
firmar-se no mercado que vem mostrando-se muito promissor e ganhando fora
diante da velocidade das inovaes tecnolgicas e da necessidade de segurana no
ambiente virtual.
Palavras-chave: Terceirizao; Tecnologia da Informao; Plano de Ao; Plano de

Negcio; Planejamento Estratgico; Microempresa.
SUMRIO
INTRODUO .......................................................................................................... 08
CAPTULO I. ESTRATGIA EMPRESRIAL .......................................................... 11

1.1 Planejamento Estratgico.................................................................................... 12
1.2 Anlise SWOT ..................................................................................................... 15
1.2.1 Foras e Fraquezas....................................................................................... 18
1.2.2 Oportunidades e Ameaas ............................................................................ 19
CAPTULO II. GESTO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ......................... 22

2.1 A Importncia da Utilizao da Tecnologia da Informao nas Micro e
Pequenas Empresas ................................................................................................. 23
2.2 Terceirizao dos Servios de Tecnologia da Informao .................................. 26
2.2.1 Vantagem na Terceirizao dos Servios de Tecnologia da Informao ...... 31
2.2.2 Desvantagens na Terceirizao dos Servios de Tecnologia da
Informao ................................................................................................................ 32
CAPTULO III. PLANO DE AO ............................................................................ 34

3.1 Mtodo 5W2H ..................................................................................................... 35
3.2 Mtodo PDCA Planejar, Fazer, Checar, Agir ................................................... 37
3.3 Mtodos de Gesto e Planejamento em Tecnologia da Informao ................... 39
3.3.1 PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informao ....................................... 40
3.3.2 ITIL ................................................................................................................. 41
CAPTULO IV. PLANO DE NEGCIO ..................................................................... 45

4.1 A Empresa: Metas ............................................................................................... 45
4.1.1 Gesto ........................................................................................................... 45
4.1.2 Mercado ........................................................................................................ 45
4.1.3 Marketing e Vendas....................................................................................... 46
4.1.4 Estrutura e Operaes .................................................................................. 46
4.1.5 Anlise Financeira ......................................................................................... 46
4.2 Descrio da Empresa ........................................................................................ 46
4.2.1 Constituio Jurdica ..................................................................................... 46
4.2.2 Estrutura Organizacional ............................................................................... 47
4.2.3 Equipe Gerencial ........................................................................................... 48
4.2.4 Poltica de Recursos Humanos ..................................................................... 48
4.2.5 Localizao ................................................................................................... 49
4.2.6 Capacidade Instalada Atual e Possibilidades Futuras ................................... 49
4.2.7 Infraestrutura Necessria .............................................................................. 49
4.2.8 Parcerias / Representaes .......................................................................... 50
4.3 Planejamento Estratgico.................................................................................... 50
4.3.1 Negcio ......................................................................................................... 50
4.3.2 Valores .......................................................................................................... 51
4.3.3 Anlise do Ambiente Interno e Externo ......................................................... 51
4.4 Produtos/Servios ............................................................................................... 51
4.4.1 Descrio ...................................................................................................... 51
4.4.2 Ciclo de vida .................................................................................................. 52
4.4.3 Caractersticas .............................................................................................. 52
4.5 Anlise de Mercado ............................................................................................. 53
4.5.1 Descrio do Pblico Alvo ............................................................................. 53
4.5.2 Anlise do Consumidor ................................................................................. 53
4.5.3 Anlise do Concorrente ................................................................................. 53
4.6 Plano de Marketing ............................................................................................. 54
4.6.1 Produto .......................................................................................................... 54
4.6.2 Preo ............................................................................................................. 55
4.6.3 Ponto de Distribuio .................................................................................... 55
4.6.4 Promoo ...................................................................................................... 55
4.7 Plano Operacional ............................................................................................... 56
4.7.1 Layout das Instalaes .................................................................................. 56
4.7.2 Fluxo do Processo Operacional .................................................................... 56
4.8 Plano Financeiro ................................................................................................. 56
CONCLUSO ........................................................................................................... 59
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 60
FONTES ON-LINE .................................................................................................... 61
INTRODUO
A utilizao do planejamento estratgico indispensvel para a

longevidade e sucesso de uma organizao, constri um retrato da atualidade
projeta a situao futura, desenha o caminho para chegar na posio desejada,
ainda possibilita mensurar o resultado e o impacto das mudanas.
Nesse sentido, a pesquisa aborda a utilizao do planejamento

estratgico nas micro e pequenas empresas. O intuito apresentar mtodos simples
para elaborao do planejamento para uma empresa de pequeno porte.
Atualmente, tem-se a percepo de que o planejamento

estratgico somente pode ser aplicado em grandes empresas, diante desse
pensamento, existe resistncia por parte dos empresrios em utiliz-la nas micro e
pequenas empresas.
Apresenta-se como modelo de planejamento estratgico a

realidade da empresa AWGtec, trata-se de uma microempresa de terceirizao de
servios de Tecnologia da Informao, compreendendo: suporte em TI,
infraestrutura, segurana da informao e telefonia.
Nesse contexto, o trabalho de pesquisa acadmico aborda a

utilizao dos mtodos que possibilitam a elaborao do planejamento, sero
utilizados: a anlise SWOTH, o ciclo PDCA, PDTI e ITIL de modo a auxiliar a coleta
de dados, a definio e o monitoramento do plano, com foco nos pontos de melhoria
identificados.
A pesquisa est desenvolvida de maneira a mostrar o

posicionamento estratgico que deve ser tomado no ambiente empresarial de forma
a tornar o negcio mais competitivo e lucrativo.
Com base no exposto, o presente trabalho tem como

9
problemtica identificar: Quais os benefcios e mudanas que o planejamento

estratgico pode trazer para uma microempresa na rea de Tecnologia da
Informao?
As hipteses deste trabalho possuem base na relao da

administrao estratgica com o porte da empresa, abordando o fato de que a
empresa quanto menor o tamanho, menos importncia dada a administrao. O
planejamento estratgico decisivo para a evoluo da empresa, com mtodos
simples de gesto possvel estruturar uma administrao eficiente nas micro e
pequenas empresas.
Para tanto, tem-se como objetivo geral apresentar maneiras

para administrar uma microempresa no segmento de Tecnologia da Informao,
ser apresentado os benefcios que o planejamento estratgico oferece a
organizao que utiliza esse mecanismo, a aplicao do planejamento em uma
microempresa deve ser elaborada sem muita complexidade e levando em
considerao a estrutura da empresa para absorver essa mudana.
de extrema importncia que as micro e pequenas empresas

adotem uma forma de planejar, administrar e mensurar os resultados, pois o
mercado est cada vez mais exigente e a competitividade mais acirrada, ento
acreditar que administrar e planejar para grandes empresas pode ser fatal para o
negcio.
Este trabalho apresentado em quatro captulos, contendo a

seguinte estrutura:
O primeiro captulo disserta sobre a origem e definio de

estratgia, assim como a aplicao da estratgia no ambiente empresarial, ser
realizada a anlise SWOTH na empresa AWGtec, identificando as foras e
fraquezas da organizao, assim como as oportunidades e ameaas do ambiente.
O segundo captulo relata a gesto nas micro e pequenas

empresas, como utilizam a tecnologia a favor do negcio, as dificuldades
10
encontradas, retrata tambm o cenrio de terceirizao de servios de tecnologia e

a crescente busca por esse tipo de profissional, analisando as vantagens e
desvantagens em terceirizar as atividades de tecnologia.
O terceiro captulo apresenta as ferramentas adequadas para

gerir o Plano de Ao, gesto da qualidade e de processos de Tecnologia.
O quarto captulo aborda o Plano de Negcio da empresa

AWGtec, dissertando sobre as atividades desempenhadas, estrutura, anlise do
mercado e anlise financeira, com a finalidade de documentar e visualizar o
momento atual e a projeo da empresa.
Esta introduo vem para situar o contedo abordado em todo

o trabalho de forma a demonstrar de maneira objetiva e construtiva a temtica
escolhida, a pesquisa est embasada em literatura atual e pertinente ao assunto.
11
CAPTULO I. ESTRATGIA EMPRESARIAL
A utilizao da estratgia teve incio na Grcia Antiga e

significa a arte do general, consistia em aes previamente planejadas para conduzir
as batalhas, em que eram feitas todas as consideraes de acordo com o espao, o
inimigo e a si mesmo. 1
A respeito desse contexto, aps levantadas as possibilidades

de cenrio, elaborava-se um plano prvio com o objetivo de derrotar o inimigo ou
quando a derrota fosse inevitvel ter alternativas para minimizar os danos. Com o
passar do tempo a palavra estratgia ganhou um novo significado: disciplina,
conhecimento e gesto.
Conforme os autores referenciados, no mesmo perodo, na

antiga Atenas, havia um cargo militar chamado estratego, o ocupante desse cargo
subia no ponto mais alto prximo ao local da batalha para traar o plano do
confronto, planos alternativos e levantar algumas possibilidades de cenrios de
acordo com as caractersticas do adversrio, do local da batalha, estando preparado
para o ataque, defesa ou fuga.
OLIVEIRA define que, A estratgia a cincia dos

movimentos guerreiros fora do campo de viso do General. 2
Segundo o autor, a utilizao da estratgia diz respeito ao

conhecimento do ambiente interno e externo, o estrategista deve utilizar essas
informaes afim de traar planos, considerando diversos cenrios e possibilidades,
determinando o que vantagem ou no na batalha.
Nesse contexto, no mundo dos negcios, as empresas
1
Emerson Mainardes; Joo Ferreira; Maria Raposo. Conceitos de Estratgia e gesto estratgica:
qual o nvel de conhecimento adquirido pelos estudantes de gesto. FACEF Pesquisa. Disponvel em:
http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/facefpesquisa/article/viewFile/296/284 Acesso em:
10/nov/2016.
2
Djalma P. R. de Oliveira. Estratgia Empresarial e Vantagem Competitiva. 2012, p. 04.
12
comearam a utilizar essas premissas e aplicar as tticas da estratgia com o intuito

de destacar-se dos concorrentes no mercado cada vez mais competitivo, dando
origem estratgia empresarial.
Segundo OLIVEIRA,
Estratgia empresarial a ao bsica estruturada e

desenvolvida pela empresa para alcanar, de forma adequada
e, preferencialmente, diferenciada, os objetivos idealizados
para o futuro no melhor posicionamento da empresa perante
seu ambiente. 3
Nesse sentido, faz-se necessrio entender as premissas

utilizadas na estratgia empresarial, a elaborao da estratgia deve estar alinhada
aos objetivos da organizao, o conhecimento das diretrizes da estratgia
empresarial fundamental para uma correta elaborao das aes, e para o
sucesso da execuo.
A estratgia, quando aplicada em uma empresa, tem como

objetivo enxergar o mercado como uma constante batalha, e estar sempre
preparado para o confronto com os concorrentes, utilizando o mnimo de esforo e
recursos, com a finalidade de obter ou, at mesmo, superar o resultado planejado,
pois alm de sobreviver, a empresa tem que prosperar.
1.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Descobriu-se que, o planejamento estratgico o ato de

analisar uma organizao sob vrios aspectos, traando metas, objetivos e aes,
mensurando os resultados e de acordo com os dados obtidos avaliar se est
satisfatrio ou no, nesse momento a organizao deve posicionar-se diante da
informao tomando a deciso em seguir com a estratgia inicial ou ajustar as
aes.
VALERIO NETTO contextualiza que, Planejar e gerir
3
Djalma P. R. de Oliveira. Op. Cit. p. 10.
13
estratgias precisam estar atrelados ao empreendedor; se no for desta forma, a

4
taxa de insucesso pode ser grande, salvo os empresrios que possuem sorte.
Ainda de acordo com o autor, o planejamento estratgico

elaborado pelo alto nvel da gerncia, mas o sucesso da execuo depende em
grande parte da rea operacional do negcio, importante que as diretrizes do
planejamento sejam disseminadas para todos nveis da empresa, para que cada um
dos envolvidos tenha conhecimento dos objetivos e comprometam-se em contribuir
para o alcance do resultado.
OLIVEIRA afirma,
Numa empresa, a estratgia est correlacionada a arte de

utilizar adequadamente os recursos tecnolgicos, fsicos,
financeiros e humanos tendo em vista a minimizao dos
problemas empresariais e maximizao do usos das
oportunidades identificadas no ambiente da empresa. 5
O autor relata que o planejamento estratgico empresarial tem

a finalidade de orientar um desenvolvimento ordenado com base nas informaes
coletadas do micro e macro ambiente, estabelecendo aes de acordo com os
objetivos definidos e acompanhando as mudanas, analisando o impacto nos planos
da empresa.
Cabe ressaltar que o planejamento estratgico no um

mecanismo engessado, deve-se atualizar as diretrizes sempre que surgir algum fato
considervel que altere o objetivo inicial, e possa comprometer a execuo das
aes.
Assim KAUFMANN destaca,
O objetivo do planejamento estratgico definir uma direo

para a empresa. E o processo de definio to importante
quanto o plano. um momento de reflexo, discusso,
interao de avaliao interna de foras e fraquezas, das
4
Antonio Valeario Netto. Estratgias Competitivas para Pequenas e Mdias Empresas de Tecnologia.
2007, p. 03.
5
14
oportunidades do mercado, do perfil da concorrncia, da

elaborao de planos e definio de objetivos e metas. 6
O autor coloca que para atingir o objetivo pretendido, a anlise

dos componentes do planejamento deve ser feita periodicamente, podendo ser
semestral, anual ou quando houver algum fato novo que necessite replanejar, essa
periodicidade tambm pode variar de acordo com a natureza do negcio e com o
estgio de desenvolvimento da organizao.
RIBEIRO afirma que,
O planejamento estratgico uma grande oportunidade para

construir, rever ou desenvolver a leitura da realidade de uma
organizao, onde a leitura dever ser crtica, coerente,
completa, inteira, sistemtica e compreensvel, devendo ainda
gerar confiana, segurana e clareza ao papel que a empresa
quer assumir no mercado. 7
O referido terico ressalta os benefcios de implementar na

organizao o planejamento estratgico. Considerando a realidade das micro e
pequenas empresas, no que refere-se administrao um ponto delicado, pelo
fato de que a mo de obra limitada e pouco qualificada, agrava-se a situao pelo
fato de que os empresrios desempenham vrias funes como, comercial,
financeiro, cobrana, RH e operacional.
Diante do exposto, fica evidente que essa prtica faz com que
o empresrio tenha um conhecimento amplo do negcio, porm compromete a
qualidade de cada uma dessas reas, alm do que, deixa de ter o foco principal em
desenvolver a empresa para envolver-se em atividades acessrias.
Com base no autor, a construo do planejamento pode ser

elaborada e conduzida pela organizao ou por um consultor, no caso das micro e
pequenas empresas, o alto custo de uma consultoria e a falta de mo de obra
6
Luiz Kaufmann. Como Montar um Planejamento Estratgico. Disponvel em: http://exame.abril.com.
br/pme/como-montar-um-planejamento-estrategico/ Acesso em: 03/mar/2017.
7
Isabel Ribeiro. Planejamento Estratgico Aplicado aos Pequenos Negcios. Disponvel em:
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/planejamento-estrategico-aplicado-aos-pequenos-
negocios,d2cb26ad18353410VgnVCM1000003b74010aRCRD Acesso em: 02/fev/2017.
15
competente para realizar tal processo, acaba sendo um impeditivo para que a
organizao adote o planejamento.
1.2 ANLISE SWOT
O recurso SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities and

Threats, que quer dizer: fora, fraqueza, oportunidades e ameaas, permite a
elaborao e anlise de dados que contenham situaes reais ocorrentes na
empresa e nos ambientes interno e externo.
Nesse sentido, de acordo com a definio apresenta-se o

recurso SWOT que serve como auxlio para que os gestores tenham uma viso mais
ampla dos pontos que influenciam nos resultados e objetivos organizacionais,
possibilita uma anlise clara dos fatores que exigem melhorias e as possibilidades
de aes diante das mudanas do mercado.
FIGURA 1. ANLISE SWOT
Fonte: Marcelo Bastos. Anlise SWOT (Matriz): Conceito e Aplicao. Disponvel em http://
www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html Acesso em:
22/nov/2016.
16
Essa anlise permite pontuar aspectos importantes para o

monitoramento da atualidade mercadolgica e da empresa, portanto deve ser refeita
periodicamente, pois devem surgir novos aspectos de acordo com as mudanas de
cenrio e a execuo dos planos de ao.
Ainda sobre esse assunto CERTO et al. contextualizam: A

anlise ambiental o processo de monitoramento do ambiente organizacional para
identificar as oportunidades e riscos atuais e futuros que possam influenciar a
capacidade da empresa de atingir seus objetivos. 8
Nesse contexto, o autor aborda que inicialmente deve ser

analisado o momento atual da micro e pequena empresa assim como do mercado,
buscando informaes por meio de entrevistas com colaboradores, relatrios
gerencias e outros meios, com a finalidade de identificar possveis fatos que possam
atrapalhar o alcance da viso determinada previamente.
Frente a isso PASSADORI define que,
A viso estratgica basicamente um exerccio de

planejamento para o futuro. Definir um objetivo a longo prazo e
definir quais so as aes que podem ser realizadas no
presente para atingir essa meta. O conceito trabalha com listar
prioridades e eliminar da sua lista o que no relevante, a
viso conseguir saber o que voc deseja e a estratgia
aplicar novos hbitos no seu dia a dia para atingir seu desejo. 9
O autor tambm ressalta que,
A viso estratgica no implica em definir um plano de ao e

fechar sua mente para novas ideias, justamente o oposto
disso. Uma questo importante ter intuio e conseguir
antecipar tendncias, para acompanhar as novidades e saber
identificar novas oportunidades para atingir seus objetivos de
um novo jeito, usando novas ferramentas e mesmo em menos
8
Samuel C. Certo et al. Administrao estratgica, planejamento e implantao de estratgias. 2010,
p. 47.
9
Reinaldo Passadori. Como aplicar a viso estratgica na sua vida. Disponvel em:
http://www.dicasprofissionais.com.br/o-que-e-e-como-aplicar-a-visao-estrategica-na-sua-vida/ Acesso
em: 23/nov/2016.
17
tempo. 10
Ainda de acordo com o terico, a viso estratgica definida

juntamente com o planejamento estratgico, deve ser realista e alcanvel, alm
disso deve-se envolver toda a empresa para que o objetivo seja compreendido e
disseminado, e que os colaboradores sejam envolvidos e motivados a cooperar.
Nesse contexto, a AWGtec definiu sua viso da seguinte forma:

Ser uma Empresa de Servios admirada pelos nossos clientes pela credibilidade de
nossas solues. 11
Segundo o referencial terico, posteriormente deve ser

determinada a misso que diz respeito aos produtos/servios comercializados pela
organizao, ressaltando pontos importantes sobre a atividade assim como os
valores.
CERTO et al. definem que,
Misso organizacional uma declarao da razo pela qual a

organizao existe. Em geral, a misso apresenta informaes
como os tipos de produtos ou servio que ela oferece, quem
so seus clientes e que valores importantes possui. A misso
uma declarao muita ampla de diretriz organizacional. Para
desenvolve-la a administrao deve levar em conta as
informaes geradas durante o processo de anlise do
ambiente. 12
A partir dessa definio, verifica-se que a misso descreve

sobre a razo de ser da empresa, o que ela produz, qual seu diferencial competitivo,
o que agrega valor ao cliente adquirir um produto/servio da organizao, qual
sentimento deseja despertar nos clientes internos e externos.
A Empresa AWGTec define sua misso da seguinte forma,
10
Reinaldo Passadori. Op. Cit. Disponvel em: http://www.dicasprofissionais.com.br/o-que-e-e-como-
aplicar-a-visao-estrategica-na-sua-vida/ Acesso em: 23/nov/2016.
11
AWG Tec. Quem Somos. Disponvel em: http://www.awgtec.com.br/quem-somos.html Acesso em:
14/jan/2017.
12
Samuel C. Certo et al. Op. Cit. p. 56.
18
A AWGTec foi criada com a misso de oferecer servios de

tecnologia de alta qualidade, levando aos seus clientes
solues prticas e inovadoras, que os permitem crescer de
forma sustentvel, atingindo resultados visveis em curto prazo.
Atendendo a diversos segmentos de mercado a AWGTec
oferece servios de TI personalizados de acordo com a
demanda do cliente. 13
Diante desse contexto, entende-se que a definio da viso e

misso tem um papel fundamental que expor para o pblico interno e externo qual
a ambio e metas a serem atingidas, tambm tem o papel de proporcionar o
alinhamento dos scios, para que permaneam em sintonia e busquem a conquista
dos mesmos objetivos.
1.2.1 Foras e Fraquezas
A seguir, como possvel observar no Quadro 1. apresenta-se

uma anlise realizada sobre os pontos fortes e pontos fracos do ambiente
organizacional da empresa AWG Tec. Dentre outros aspectos foram identificadas as
seguintes caractersticas:
QUADRO 1. PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS AWG TEC

PONTES FORTES PONTOS FRACOS
Qualidade Mo de obra reduzida
Agilidade Deficincia administrativa
Pontualidade no atendimento Deficincia comercial
Segurana
Sigilo e confiabilidade
Preo acessvel
Fonte: Da Autora.
Observa-se que os pontos fracos apresentados no Quadro 1.,

so determinantes para a estagnao da microempresa. Nesse momento, devem
ser avaliadas as causas e consequncias da empresa possuir essas caractersticas
como pontos fracos, e avaliar como os pontos fortes podem ajudar a reverter os
pontos fracos.
RIBEIRO comenta,
13
AWG Tec. Op. Cit. Disponvel em: http://www.awgtec.com.br/#quem_somos Acesso em:
29/nov/2016.
19
Inicialmente as equipes devero avaliar os fatores internos do

ambiente organizacional, segmentando-os em pontos fortes e
pontos fracos, avaliando, dentre outros aspectos: a estrutura
organizacional; as prticas funcionais; os fluxos de
informaes; a gesto financeira e o controle da gesto. 14
De acordo com OLIVEIRA Pontos fortes so vantagens

estruturais controlveis pela empresa e que a favorecem perante as oportunidades e
ameaas do ambiente empresarial. 15
Segundo o autor, importante ter os pontos fortes mapeados

afim de aproveitar as oportunidades com eficincia e minimizar ou neutralizar as
ameaas, alm de ter um panorama de como a empresa est sendo vista nesse
momento e quais caractersticas esto faltando nessa relao que a organizao
deseja alcanar.
OLIVEIRA tambm afirma que: Pontos fracos so

desvantagens estruturais controlveis pela empresa e que a desfavorecem perante
as oportunidades e ameaas do ambiente empresarial. 16
O terico refere-se aos pontos fracos como problemas

conhecidos pela organizao que devem ser trabalhados, pois podem ser agravados
no momento em que a empresa passa a perder as oportunidades. Fazendo relao
com as ameaas, pode ser um fator decisivo, principalmente se esses fatores forem
pontos forte da concorrncia.
1.2.2 Oportunidades e Ameaas
Conforme o referencial, essas duas caractersticas devem ser

monitoradas atentamente, pois no h gesto sobre os acontecimentos, nem de
como e quando vo acontecer, no estar atento a essas variaes pode ser fatal
para a sobrevivncia da empresa.
14
Isabel Ribeiro. Op. Cit. Disponvel em https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/Planeja
mento-estrategico-aplicado-aos-pequenos-negocios,d2cb26ad18353410VgnVCM1000003b7401
0aRCRD Acesso em: 02/fev/2017.
15
16
Idem. Ibidem. p. 04.
20
REZENDE disserta que,
As oportunidades e ameaas existem fora da empresa,

independente de foras, fraquezas ou opes internas. Elas
ocorrem tipicamente dentro dos ambientes competitivo, do
consumidor, econmico, poltico/legal, tecnolgico e
sociocultural. Identificando essas questes, possvel tirar
proveito de oportunidades ou criar defesas para superar ou
minimizar ameaas. 17
Fica evidente que o macroambiente responsvel por

apresentar as oportunidades e ameaas, isso faz com que as organizaes estejam
sempre atentas aos concorrentes, poltica, s inovaes tecnolgicas e de
mercado, s expectativas e gosto dos clientes, e economia.
Observa-se no Quadro 2., as oportunidades e ameaas

elencados pela microempresa AWG Tec.
QUADRO 2. OPORTUNIDADES E AMEAAS AWGTEC

OPORTUNIDADES AMEAAS
Crise econmica Empresas conceituadas no segmento dominam
o mercado
Reduo de custo A banalizao do servio de TI por profissionais
avulsos
Baixa concorrncia
Parcerias com fornecedores de
produtos/servios que possam ser absorvidos
pelos clientes.
Fonte: Da Autora.
Com base no exposto, no segmento de Tecnologia da

Informao necessrio estar atento aos acontecimentos e inovaes, pois uma
rea muito dinmica, necessrio estar atualizado com as melhores prticas e com
domnio das novas ferramentas para esteja sempre apto a atuar.
Para OLIVEIRA, Ameaas so foras ambientais

incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao estratgica, mas que
17
Frederico Rezende. Anlise SWOT: Entendendo as Oportunidades e Ameaas. Disponvel em:
http://www.gestaoporprocessos.com.br/analise-swot-entendendo-as-oportunidades-e-ameacas/
Acesso em: 12/fev/2017.
21
18
podem ou no ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hbil.
VALERIO NETTO refora que,
importante que o empresrio de tecnologia tenha uma viso

ampla do seu produto e/ou servio para entender quais as
peas esto faltando para completar o quebra-cabea, isto ,
quem vai vender, como vai vender, quem vai entregar, quanto
vai custar e etc. 19
Para gerir uma empresa na rea de tecnologia, somente o

conhecimento tcnico no suficiente, todo segmento de atuao demanda a
administrao do negcio. Nesse contexto, importante que o empresrio
implemente o planejamento estratgico, esse recurso pode auxiliar na tarefa de
administrar.
Face a essa situao, demonstra-se a necessidade da

utilizao da estratgia empresarial como base principal para a consolidao da
empresa frente as variveis internas e externas que podem atingir o negcio, pois o
nvel de exigncia dos clientes est cada vez maior, e a velocidade dos
acontecimentos no permite falha nesse contexto.
18
19
Antonio Valerio Netto. Op. Cit. p. 01.
22
CAPTULO II. GESTO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
De acordo com o SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s

20
Micro e Pequenas Empresas o Brasil possui 9 milhes de micro e pequenas
empresas no pas. Alguns dos fatores que impulsionam o empreendedorismo so: a
crise econmica do pas, o desejo de empreender, a reduo da empregabilidade
devido aos avanos tecnolgicos. Com base no exposto, diante da necessidade
individual do sustento as pessoas sentiram-se motivados a empreender.
Aborda-se nesse estudo a importncia das micro e pequenas

empresas, assim como o fato de que dispem de recursos limitados, no contam
com mo de obra qualificada para cuidar da gesto da empresa, essa uma das
causas da estagnao das organizaes.
SANTOS, KREIN e CALIXTRE ressaltam,
Dada a importncia econmica e social desse segmento, vrias

iniciativas de implementao de novas polticas pblicas e de
reformulao de antigos instrumentos de apoio ao segmento
foram tomadas no perodo recente, com destaque para o
Supersimples e para a Lei do Microempreendedor Individual
(MEI). Em geral, tais medidas buscaram reduzir a tributao, a
desburocratizao e promover a formalizao das unidades
produtivas (...) 21
Ainda nesse contexto, foi verificado que existe uma enorme

desigualde de oportunidades de crescimento, desenvolvimento e financiamento,
somente as empresas que estiverem bem preparadas conseguiro aproveitar as
oportunidades, sejam oferecida pelo mercado ou pelo governo, em benefcio do
desenvolvimento da empresa. Pensando nisso, os empreendedores devem estar
atentos para avaliar o que melhor para seu negcio.
20
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Participao das Micro e
Pequenas Empresas na Economia Brasileira. Disponvel em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/
Portal%20Sebrae/Estudos%20e%20Pesquisas/Participacao%20das%20micro%20e%20pequenas%2
0empresas.pdf Acesso em: 06/nov/2016.
21
Anselmo Lus dos Santos; Jos Dari Krein; Andre Bojikian Calixtre (Orgs). Micro e pequenas
empresas: mercado de trabalho e implicao para o desenvolvimento. 2012, p. 09.
23
De acordo com TUPINAMB, (...) a pequena empresa pode

ser administrada ou dirigida por uma nica pessoa, entretanto as decises ficam a
cargo do proprietrio e no so delegadas. Tudo fica em funo de sua gesto
centralizada e de sua prpria avaliao. 22
Vale ressaltar que, indispensvel que mesmo para esse porte

de negcio haja alguma noo administrativa, fazendo relao com a AWGtec no
que concerne administrao do negcio, feita sem muita propriedade pela falta
de habilidade administrativa do empresrio.
Nesse sentido, assim como a administrao essencial nas

micro e pequenas empresas, a utilizao da Tecnologia da Informao tambm
parte fundamental do negcio, considerada uma vantagem competitiva sobre os
concorrentes. Com base nesse cenrio a AWGTec tem como foco principal atender
a esse porte de empresa, dispondo de atendimento e solues personalizadas.
A partir desse estudo, fica claro que somente por meio da

profissionalizao as empresas tero possibilidade de crescer e prosperar, fazendo
com que o negcio deixe de ser gerido apenas pela intuio, o planejamento
estratgico um recurso pouco utilizado pelas micro e pequenas empresas, em
especial as empresas do segmento de Tecnologia da Informao, onde os
proprietrios ou gestores so profissionais com formao somente na rea de
tecnologia.
2.1 A IMPORTNCIA DA UTILIZAO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO NAS

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Percebe-se que a Tecnologia da Informao vem mostrando-se

um atributo poderoso no auxlio da gesto, aumento da produtividade, marketing e
relacionamento com o cliente. Atualmente, na velocidade com que as informaes
circulam, e os meios tecnolgicos vo evoluindo, o mercado no permite que as
22
Tupinamb apud Fabio Rafael Pires; Ligia Ghisi. Planejamento para Gesto da Tecnologia da
Informao para Uso Estratgico na Pequena Empresa. Disponvel em: http://www.convibra.com.br
/2007/congresso/artigos/308.pdf Acesso em: 08/mar/2017.
24
empresas fiquem desconectados. Deixar de adequar-se a essa realidade pode ser

decisivo na escolha do consumidor.
Segundo CAMARGO e FERREIRA,
Anteriormente, a Tecnologia de Informao era usada,

principalmente, pelas grandes empresas, em virtude do alto
custo de implantao e de manuteno. Porm, com a
popularizao dessas tecnologias e, em consequncia, com a
diminuio progressiva do custo. O impacto da adoo de
tecnologias da informao no desempenho organizacional das
micro e pequenas empresas de aquisio, essas tecnologias
passaram a ser mais acessveis para as MPEs,
proporcionando, assim, que as empresas implementem
tecnologias em seus negcios. 23
Nesse sentido, para saber como utilizar adequadamente a

tecnologia ao tipo de negcio, as micro e pequenas empresas precisam do auxlio
de um profissional da rea de TI, para que possa orientar quanto as melhores
solues que possam proporcionar eficincia e eficcia nas atividades dirias.
O peridico EXAME, apresenta um artigo onde ressalta que,
O aumento de solues de tecnologia ajustveis s

necessidades de cada empresa um dos motores dessa
transformao. A nova flexibilidade da TI otimiza os
investimentos em tecnologia alm de possibilitar o aumento de
produtividade, a melhoria de processos e a reduo de
desperdcios. 24
Diante desse contexto, verifica-se que para as micro e

pequenas empresas estruturarem o setor de TI representa um custo alto para uma
demanda relativamente pequena, essa percepo despertou o interesse de
empreendedores do setor de tecnologia em atender a essa demanda, oferecendo
servios terceirizado especializado.
23
Camargo; Ferreira apud Aline de Vargas Pinto. O Impacto da Adoo de Tecnologias da
Informao no Desempenho Organizacional das Micro e Pequenas Empresas. Disponvel em:
http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/148482/001001842.pdf?sequence=1 Acesso em:
05/mar/2017.
24
Exame. As Vantagens da Terceirizao de TI. Disponvel em: http://exame.abril.com.br/tecnologia
/as-vantagens-da-terceirizacao-de-ti/ Acesso em: 25/fev/2017.
25
Para PRATES e OSPINA,
A eficincia na utilizao da informao medida em relao

ao custo para obt-la e o valor do benefcio derivado de seu
uso. Associam-se produo da informao os custos
envolvidos na coleta, processamento e distribuio,
certamente, se nada mudar em relao maneira pela qual o
trabalho feito e se o papel da TI for meramente o de
automatizar um processo j existente, as vantagens
econmicas sero mnimas. 25 (Grifo Original)
Os tericos citados chamam ateno para o fato de que a

organizao que deseja investir em Tecnologia da informao tem que perceber a
importncia e os benefcios que ser obtido, se isso no ficar claro, os empresrios
podem considerar que o desembolso para obter tal atributo no agrega valor ao seu
negcio.
Acerca desse assunto, o autor ainda ressalta que, os

benefcios no so perceptveis to explicitamente e demanda um tempo entre
diagnstico, implantao, adaptao e retorno. Somente no momento em que a
organizao passa a dispor de mais agilidade, segurana, controle e maior
produtividade, so percebidos os benefcios do uso da TI.
Face ao exposto, importante, que as pessoas estejam aptas

e seguras para utilizar os artifcios da tecnologia e sistemas de informao, o
profissional de TI deve perceber se existe dificuldade de utilizao, pois isso
compromete o sucesso e desempenho do trabalho, e o investimento no ir trazer
os benefcios esperados.
Para OLIVEIRA,
Controle, avaliao e aprimoramento a funo do processo

administrativo que, mediante a comparao com padres
previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das aes e estratgias, com a
finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma
25
Glaucia Aparecida Prates; Marco Tlio Ospina. Tecnologia da informao em pequenas empresas.
Revista de Administrao Contempornea. Disponvel em: http://dx.doi.org/10.1590/S1415-
65552004000200002 Acesso em: 06/nov/2016.
26
que possam corrigir e reforar esse desempenho ou interferir

em funes do processo administrativo. 26
Analisando o ambiente externo, possvel verificar uma

oportunidade de negcio tendo em vista que o uso da Tecnologia um fator de
suma importncia para qualquer que seja o tamanho da empresa, a utilizao desse
atributo no considerada uma estratgia, e sim uma necessidade, e diferencial
perante aos concorrentes.
LUNARDI et al. ressaltam,
(...) a queda dos preos dos equipamentos de informtica, a

busca por vantagem competitiva, a exigncia dos parceiros
comerciais ou at mesmo algumas exigncias legais podem
ser apontadas como principais motivos para o aumento do
nmero de MPEs informatizadas. 27
PRATES e OSPINA defendem que,
Os administradores em geral investem em novas ferramentas

de TI, porque acreditam que isso lhes permitir realizar suas
operaes mais rapidamente e a um custo mais baixo; utilizam-
na para objetivos estratgicos e para planejar e alcanar um ou
mais dos trs objetivos operacionais independentes: a)
aumentar a continuidade (integrao funcional, automao
intensificada, resposta rpida); b) melhorar o controle
(preciso, acuidade, previsibilidade, consistncia, certeza); c)
proporcionar maior compreenso das funes produtivas
(visibilidade, anlise, sntese). 28 (Grifo Original)
Diante desse argumento, percebe-se que para administrar e

controlar uma empresa necessrio gerenciar os dados para ter fundamento nas
tomadas de decises. Para obter as informaes com segurana e agilidade
necessrio o uso da tecnologia, que tem uma grande diversidade de formas de
controle e monitoramento.
2.2 TERCEIRIZAO DO SERVIO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
26
27
Lunardi et al. apud Aline de Vargas Pinto. Op. Cit. Disponvel em: http://www.lume.ufrgs.br/
bitstream/handle/10183/148482/001001842.pdf?sequence=1 Acesso em: 05/mar/2017.
28
Glaucia Aparecida Prates; Marco Tlio Ospina. Op. Cit. Disponvel em: http://dx.doi.org/10.1590/
S1415-65552004000200002 Acesso em: 06/nov/2016.
27
Sobre o incio da terceirizao BARBI JUNIOR relata que,
A terceirizao originou-se nos Estados Unidos logo aps a

ecloso da Primeira Grande Guerra mundial. Naquela poca,
as indstrias se concentraram no desenvolvimento da
produo de armamentos e passaram a delegar atividades
relacionadas a embalagens, ferramentas, componentes, tintas
e vernizes a empresas prestadoras de servios. 29
Nessa abordagem, fica claro que o objetivo inicial na adeso

terceirizao, foi reduzir o gerenciamento de atividades acessrias, empregando
mais energia em concentrar-se no que era avaliado pela gesto como mais
importante. Alm de melhorar a gesto das atividades principais, houve a otimizao
do tempo e posteriormente percebeu-se tambm uma grande vantagem financeira.
Contextualizando a ideia do autor, o fato que, para as micro e

pequenas empresas mais importante concentrar seus esforos em atividades
estratgicas, atribuindo a gesto das atividades acessrias a um terceiro, levando
em conta se na organizao h algum com competncia para conduzir tal
atividade.
BARBI JUNIOR observa que,
A tendncia atual que a rea de TI das empresas tenha uma

parte significativa de suas responsabilidades terceirizadas.
Mas, ao mesmo tempo, preciso ter em mente a necessidade
de se reter o conhecimento sobre o negcio "dentro de casa",
diferenciando-se as tarefas indelegveis e cuidando-se para
que no acabem na dependncia de terceiros, que possam,
inclusive, ter interesses incompatveis com suas
responsabilidades. 30
Dessa forma, o cliente deve deixar clara suas expectativas,

para que o prestador do servio possa orientar as melhores prticas de TI de acordo
com o objetivo da empresa. uma relao de confiana, porm a contratante no
pode deixar de monitorar e certificar-se que o servio seja prestado de acordo com o
29
Heraldo Barbi Junior. Terceirizao se servios de Tecnologia da Informao. Disponvel em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/246 Acesso em: 26/fev/2017.
30
Idem. Ibidem. Disponvel em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/246
28
contratado.
VALERIO NETTO ressalta,
Constituir uma empresa de tecnologia um desafio mpar,

requer de seu fundador ou fundadores um profundo
conhecimento tcnico da rea de atuao, atrelado ao
entendimento de como atingir o mercado-alvo. Trata-se de um
sistema dinmico devido a sua necessidade de estar a todo
momento se reinventando e renovando para permanecer no
mercado. 31
Nesse segmento verificou-se que, que a tecnologia empregada

na relao entre as empresas e os clientes est cada vez mais dinmica e digital,
proporcionando comodidade, segurana, agilidade e satisfao. A automatizao
dos processos e dos meios de comunicao reduz o tempo e os recursos
empregados.
Diante dessa realidade, o sistema de informao de uma

empresa que so compostos pela telefonia, gerenciamento de rede interna e
externa, estrutura fsica, hardware, software, hospedagem, gerenciamento de dados,
ERP entre outros, devem ser assistidos por profissionais capacitados.
FILADORO destaca que,
A maioria das empresas que opta pela terceirizao dos

servios de TI o faz pelo custo. Mas, obviamente, alm de
ceder presso pela reduo de custos, elas tambm
percebem o valor agregado do ganho de flexibilidade que tem
sido igualmente importante para os negcios. 32
Fica claro que o responsvel pela terceirizao deve

compreender a importncia do servio prestado e o alto impacto da falta de
qualidade no servio, podendo gerar srios danos aos clientes. Por isso o prestador
desse servio deve demonstrar muita seriedade e segurana.
31
32
Adriano Filadoro. Presso por Reduo de Custos Impulsiona Terceirizao de Servios de TI.
Disponvel em: https://www.profissionaisti.com.br/2013/08/pressao-por-reducao-de-custos-impulsiona-
terceirizacao-de-servicos-de-ti/ Acesso em: 25/fev/2017.
29
BARBI JUNIOR completa que,
A exigncia de comprovao do nvel de servio deve ser feita

com a aplicao de testes, elaborao de relatrios de
progresso, acompanhamento tcnico, descrio de formas de
correo e manuteno preventiva e corretiva, bem como a
fixao de prazos e multas em caso de descumprimento. Esses
parmetros podem ser utilizados para se avaliar o desempenho
do fornecedor (...) 33
Essa relao deve ser regida por um contrato que deixe claro o
papel de cada uma das partes para que o trabalho seja realizado sem surpresas e
mal-entendidos e nenhuma das partes deixe de saber o que abrange ou no o
contrato firmado, importante formalizar os processos j definidos, os antigos e os
novos, para que siga um padro.
Ainda acerca desse assunto BARBI JUNIOR aborda que,
A informtica tem se instalado em diversos setores de

atividades dados os grandes benefcios que sua tecnologia
consegue promover. Cercada por todos os cuidados
necessrios, a terceirizao de servios de TI se apresenta
como uma soluo absolutamente vivel e at mesmo atraente
para empresas pblicas e privadas. Cabe ao gerente de TI
identificar corretamente os servios que podem ser
terceirizados de maneira a manter uma estrutura administrativa
leve, enxuta e focada no negcio da empresa. 34
A parceria entre prestador e cliente no tende a ser produtiva

se os objetivos no ficarem claros para ambos os lados, evitando assim perca de
tempo e dinheiro, sempre ressaltando a importncia da manuteno do ambiente
virtual, pois se no for bem conduzida, deixar a empresa parada ou retardar os
processos pela falta de informao.
BERALDI e ESCRIVO FILHO ressaltam,
Com os custos cada vez menores para aquisies de
33
Heraldo Barbi Junior. Op. Cit. Disponvel em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/de
talhe_artigo/246 Acesso em: 26/fev/2017.
34
Idem. Ibidem. Disponvel em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/246
30
tecnologias, as empresas vm investindo nesse setor de forma

a obter vantagem competitiva, para que no fiquem aqum da
concorrncia, contudo, muitas vezes, so feitos investimentos
sem que sejam avaliados de acordo com a real necessidade
para a empresa. Uma vez que tais necessidades sejam
corretamente avaliadas torna-se possvel escolher o sistema
mais eficaz para sua gesto. 35
Baseando-se nessa ideia, levando em considerao a

demanda de mercado, preciso atuar fortemente na conscientizao dos clientes
quanto ao custo benefcio relacionado a terceirizao do servio de TI em relao a
ter essa estrutura prpria.
O peridico EXAME refora,
Ao terceirizarem o ambiente de TI, as instituies ficam livres

da complexidade operacional para se concentrar no que
sabem. Ou seja, a terceirizao pode ser uma grande aliada
das ideias transformadoras, liberando a equipe de TI para ser
parte importante do negcio e no somente cuidar da
infraestrutura. 36
A partir dessa anlise, possvel enxergar um novo formato

para as empresas que possuem o setor prprio de TI, envolvendo-o em atividades
estratgicas e terceirizando a demanda de baixo impacto. Dessa forma o setor de TI
torna-se produtivo a ponto de pagar o custo empregado na estrutura.
Com base nesse entendimento, verifica-se que a finalidade das

empresas de TI auxiliar os clientes indicando as melhores solues de acordo com
sua necessidade e, ainda, zelar pela segurana da informao realizando
frequentemente servios preventivos e corretivos a fim de evitar e minimizar as
perdas de informao e produtividade.
Para VALERIO NETTO,
O empresrio de tecnologia deve mergulhar na rotina do
35
Beraldi; Escrivo Filho apud Aline de Vargas Pinto. Op. Cit. Disponvel em: http://www.lume.ufrgs.
br/bitstream/handle/10183/148482/001001842.pdf?sequence=1 Acesso em: 05/mar/2017.
36
Exame. Op. Cit. Disponvel em: http://exame.abril.com.br/tecnologia/as-vantagens-da-terceirizacao-
de-ti/ Acesso em: 06/mar/2017.
31
processo do cliente em questo para entender suas

expectativas e dificuldades. um trabalho consultivo cujo o
resultado ir permitir adaptar ou identificar qual a tecnologia
que pode ser utilizada para solucionar o problema. 37
De acordo com o autor, a terceirizao desse servio deve ser

bem administrada, e ter uma relao de confiana, devido ao fato que o terceirizado
ter acesso as informaes confidenciais, e ainda confiar que haver agilidade na
resoluo dos problemas e nas orientaes de melhorias.
2.2.1 Vantagens na Terceirizao de Tecnologia da Informao
Vale ressaltar que, em meio crise econmica atual, a opo

de terceirizar o setor de TI tem sido uma boa estratgia para reduo de custo, as
empresas de micro e pequenos portes enfrentam dificuldade em ter servios de
tecnologia personalizados e acessvel financeiramente, diante dessa situao, o alto
custo inviabiliza a estruturao da TI adequada.
De acordo com BARBI JUNIOR,
A terceirizao em tecnologia da informao tem se mostrado

efetiva e com a possibilidade de se alcanar objetivos
importantes como reduo de custos, obteno de vantagens
pela especialidade do fornecedor e concentrao da ateno
em atividades fins da empresa, sendo esse ltimo importante
diferencial competitivo no mercado. 38
39
Segundo MARTINS verificam-se as seguintes vantagens
relativas terceirizao:
A empresa contratante tem acesso a vrias opes de fornecedores com

conhecimentos, equipamentos e tecnologias diferentes, no ficando limitado a uma
estrutura e equipamentos prprios.
37
38
Heraldo Barbi Junior. Op. Cit. Disponvel em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/deta
lhe_artigo/246 Acesso em: 08/mar/2017.
39
Nilo Martins. Vantagens e Desvantagens na terceirizao de servios. Disponvel em: http://www.
sustentti.com.br/terceirizacao-de-servicos/vantagens-e-desvantagens-da-terceirizacao-de-servicos/
32
Tambm importante ressaltar, quando a empresa tem um setor de TI prprio,

fica limitada ao conhecimento tcnico das pessoas que l esto, na ocorrncia de
algum evento que fuja ao conhecimento da equipe, a empresa ter que chamar um
tcnico especialista, e desembolsar um valor por essa assistncia.
Com a terceirizao as empresas contam com vrios profissionais com diferentes

conhecimentos, alm de parceiros especialistas em diversos assuntos que ficam a
cargo do terceirizado.
2.2.2 Desvantagens na Terceirizao de Tecnologia da Informao
A terceirizao da TI no a soluo total de todos os

problemas, pois existem algumas questes que necessitam de mais ateno.
importante que antes de decidir por terceirizar seja feita uma anlise das vantagens
e desvantagens.
40
Ainda de acordo com MARTINS, tratando-se de Tecnologia
da Informao, foi verificado as seguintes desvantagens em relao terceirizao
do servio:
Circulao de pessoas/empresas diferentes pelo seu ambiente virtual, essa

prtica pode representar riscos segurana e sigilo das informaes.
Tambm importante observar quanto ao prazo de atendimento, caso a empresa

no conte com um parceiro que priorize o atendimento, o tempo de espera para a
resoluo do problema pode ser longo, isso pode ocasionar at a paralisao
temporria da empresa.
Com base nas informaes obtidas, verifica-se que a

tecnologia envolve boa parte das atividades de uma organizao, proporcionando
muitos benefcios, tornando-se um item indispensvel, porm as empresas precisam
ter a devida ateno para manter o ambiente virtual em ordem.
40
Nilo Martins. Op. Cit. Disponvel em: http://www.sustentti.com.br/terceirizacao-de-servicos/vantage
ns-e-desvantagens-da-terceirizacao-de-servicos/ Acesso em: 03/fev/2017.
33
Diante do exposto, fica evidenciado que a utilizao da

tecnologia est presente em boa parte das atividades do dia a dia, tornando-se um
fator importante para melhoria de produtividade nas organizaes, a opo em
terceirizar o servio de Tecnologia da Informao tem se mostrado vivel, levando
em considerao as vantagens e desvantagens.
34
CAPITULO III. PLANO DE AO
Com base nas informaes coletadas acerca da temtica

abordada, aps observados os pontos fortes e fracos, assim como as oportunidades
e ameaas, levando em conta as informaes sobre a terceirizao dos servios de
TI, relevante utilizar um Plano de Ao com o objetivo de organizar a rotina da
empresa, melhorar a produtividade, reduzir o custo e aumentar a receita.
SABINO define que,
Plano de Ao uma tima ferramenta para acompanhamento

de atividades, desde as simples como atas de reunies at as
mais complexas como um projeto pequeno. Trata-se de um
documento utilizado para planejar todas as aes necessrias
para atingimento de um resultado desejado ou resoluo de
problemas. 41
A autora disserta que o Plano de Ao um documento

contendo informaes, como objetivos, aes, responsveis e prazos. No geral o
item mais importante que o Plano de Ao apresenta a gesto do tempo e o grau
de compromisso com as atividades elencadas.
Ainda nesse contexto, vale ressaltar que o Plano de Ao pode

ser utilizado como um acessrio do Planejamento Estratgico, de um projeto e at
mesmo para fins pessoais. Considerando que para a correta elaborao, as pessoas
envolvidas no plano devem estar de acordo com as informaes nele contidas, pois
sero cobrados os resultados de acordo com o informado no plano.
SABINO ressalta que, O plano de ao no para na sua

elaborao. necessrio criar uma sistemtica de acompanhamento das aes
contidas no plano tanto em fase de implementao quanto as que j esto
41
Gabriela Sabino. O Que Um Plano de Ao. Disponvel em: http://www.radardeprojetos.com.
br/2015/04/o-que-e-um-plano-de-acao.html Acesso em 26/fev/17. (b)
35
implementadas. 42
Nessa perspectiva, foram considerados dois mtodos para

conduzir o Plano de Ao da empresa em questo. Para mapear as aes utiliza-se
o mtodo 5W2H e para acompanhamento, o mtodo mais adequado o PDCA.
Nesse sentido, faz-se necessrio entender que em todos os

tipos de negcio necessrio um certo nvel de planejamento, organizao e
administrao, importante saber utilizar as estratgias apropriadas para uma
microempresa da rea de tecnologia, ainda conhecer as possibilidades quanto a
elaborao de um planejamento estratgico e os resultados esperados.
3.1 MTODO 5W2H
Em definio, a abreviao 5W2H quer dizer (What: O que ser

feito Why: Por que ser feito Where: Onde ser feito When: Quando ser feito
Who: Por quem ser feito How: Como ser feito How Much: Quanto custar
fazer). Teve origem no Japo, implantada pela indstria automobilstica na busca
pela qualidade total e com a finalidade de gerenciar projetos.
SABINO aborda que,
uma ferramenta que tem como objetivo afastar rudos na

comunicao e fazer com que as tarefas sejam executadas
com melhor qualidade e controle. (...) A ferramenta 5W2H
uma das mais fceis de ser usada e traz vrios benefcios para
os gestores no desenvolvimento de suas atividades juntos aos
colaboradores. 43
Com base na autora, o objetivo desse mtodo formalizar e ter

as informaes de forma clara e objetiva, para tanto necessrio desenvolver um
documento indicando os envolvidos nas atividades e facilitando o entendimento para
que os responsveis acompanhem o andamento das atividades.
42
Gabriela Sabino. Op. Cit. Disponvel em: http://www.radardeprojetos.com br/2015/04/o-que-e-um-
plano-de-acao.html Acesso em: 26/fev/2017. (b)
43
Idem. A ferramenta 5W2H til? Disponvel em: http://www.radardeprojetos.com.br/2015/03/a-
ferramenta-5w2h-e-util.html Acesso em: 01/mar/2017. (a)
TABELA 1. MATRIZ 5W2H
Fonte: Gabriela Sabino. A ferramenta 5W2H til? Disponvel em: http://www.radardeprojetos.com.br/2015/03/a-ferramenta-5w2h-e-util.html

Acesso em: 01/mar/2017. (a)
37
Contextualizando a ideia da autora, devem ser considerados os

seguintes critrios no preenchimento das informaes:
O que: ao de deve ser executada, tomando como base um determinado

problema ou uma nova ao a ser implantada.
Quem: definio de quem o responsvel por conduzir a ao, quem deve ser
cobrado por seu resultado.
Quando: qual o prazo ou cronograma de execuo da ao. importante

observar se existe interdependncia entra as aes, os seja, se preciso que uma
ao seja concluda para que uma outra possa iniciar, nesse caso o prazo para
execuo deve ser coerente com o prazo de sua tarefa predecessora.
Como: o que preciso fazer para executar a ao, corrigir o problema e alcanar
o resultado pretendido.
Onde: local / setor que ocorrer a ao.
Por que: o objetivo da ao, o que ela pretende solucionar ou aprimorar,

identificar os benefcios da ao.
Quanto vai custar: o custo empregado para a execuo da ao. Nessa coluna a
ao deve ser analisada em relao ao seu custo benefcio em relao ao resultado
esperado, diante desse estudo a ao pode ser abortada ou no.
3.2 MTODO PDCA - PLANEJAR, FAZER, CHECAR, AGIR
De acordo com os tericos, o ciclo PDCA so 4 aes para

gesto e monitoramento de processos de melhorias ou gesto de projetos, serve
para auxiliar a execuo do planejamento, de forma que possa apresentar os
resultados obtidos durante a execuo do planejamento e auxiliar na tomada de
deciso.
38
BAGGIO e LAMPERT dissertam que,
O ciclo PDCA, tambm conhecido como mtodo gerencial

bsico, muito utilizado nas organizaes que esto instalando
programas de gesto pela qualidade e produtividade. um
mtodo que se aplica em todos os nveis das organizaes,
constituindo-se em uma excelente ferramenta para as
empresas que buscam a melhoria contnua nos seus processos
e, por consequncia, nos seus produtos e servios. 44
Em definio PDCA quer dizer: Planejar (plan), Fazer (do),

Checar (check) e agir (act). Nesse contexto importante que ressaltar a importncia
do planejar, para que o restante do ciclo seja coerente, a parte do processo que
requer mais energia, informao e ateno para que no gere atrito entre o objetivo
e o resultado.
Com base nesse entendimento, a ao de replanejar deve ser

utilizada com o intuito de adequar-se as mudanas de cenrio, portanto se a
organizao no emprega os recursos corretos no planejamento, ter um retrabalho
inevitvel ao analisar os resultados obtidos.
Dessa forma, pode-se visualizar partindo do ponto planejar e

seguindo no sentido horrio, ordenando e disponibilizando as informaes em uma
planilha conforme exemplo.
FIGURA 2. CICLO PDCA
Fonte: Anna Carolline. Ferramenta Ciclo PDCA. Disponvel em http://www.administrandoavi

da.com/2016/10/20/ciclo-pdca/ Acesso em: 05/mar/2017.
44
Adelar Francisco Baggio; Amauri Luis Lampert. Planejamento Organizacional. Disponvel em:
http://bibliodigital.unijui.edu.br:8080/xmlui/bitstream/handle/123456789/162/Planejamento%20organiz
acional.pdf?sequence=1 Acesso em: 07/mar/2017.
39
Diante das informaes apresentadas no planejamento, os

gestores devem iniciar as aes propostas, analisar o desempenho, se est de
acordo com o planejado ou se precisa de ajustes, aps essa anlise, o mtodo pede
ao, podendo seguir com o plano inicial ou ser ajustada e fazer uma nova tentativa,
at que se aproxime do resultado desejado.
Esse ciclo deve ser utilizado em paralelo ao mtodo 5W2H de

forma que ao lado de cada ao elegida pelo planejamento estratgico seja
informado o que a empresa deseja solucionar com essa ao, qual a meta esperada
para de cada ao, elencar os possveis riscos e problemas que possam surgir ou
piorar caso a ao no obtenha sucesso.
3.3 MTODOS DE GESTO E PLANEJAMENTO EM TECNOLOGIA DA

INFORMAO
O objetivo dos mtodos de gesto alinhar o poder da

utilizao da TI com as necessidades de negcio, tornar o servio eficaz e ainda
obter reduo de custos. Os mtodos devem ser utilizados com a finalidade de
realizar uma cobertura de todos os aspectos relevantes para o gerenciamento de
servios de TI em diferentes nveis.
De acordo com OBRIEN, Tecnologia da Informao um

conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicaes e
recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informao em uma
organizao. 45
Com base nessa definio, fica claro a importncia das

organizaes zelarem por um ambiente de TI eficiente e seguro, tendo em vista o
fluxo de informaes que ele faz transitar entre clientes, colaboradores, gestores e
fornecedores.
SOLOMON afirmam que,

45
OBrien apud Fabio Rafael Pires; Ligia Ghisi. Op. Cit. Disponvel em http://www.convibra.com.br/
2007/congresso/artigos/308.pdf Acesso em: 08/mar/2017.
40
A pequena empresa sofre presso da concorrncia por pessoal

especializado e medida que as habilidades passam a
significar uma vantagem competitiva cada vez maior na
transio para uma economia baseada na tecnologia da
informao, torna-se essencial possuir mo-de-obra
especializada, neste momento a pequena empresa deve
preocupar-se com a estrutura organizacional. 46
Os mtodos de gesto e planejamento em TI requer muito

conhecimento do assunto, dessa forma, a microempresa somente deve utiliz-la se
dispor de mo de obra qualificada. Aplicar os mtodos de gesto de TI um fator de
diferenciao da concorrncia da empresa que utiliza.
3.3.1 PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informao
Conforme o terico consultado, PDTI significa Plano Diretor de

Tecnologia da Informao, uma forma de anlise do ambiente tecnolgico da
empresa, fazendo um levantamento do momento atual e uma projeo do que a
organizao espera alcanar com a utilizao da TI dentro da sua realidade e
segmento de atuao.
Segundo FERNANDES e VLADIMIR, O PDTI um documento

que declara os desdobramentos da estratgia organizacional para a TI dessa
organizao. 47
Nele deve conter projetos, estratgias e Plano de Ao para

que a Tecnologia da Informao de uma organizao cumpra seu papel conforme o
esperado, esse levantamento feito por um profissional da Tecnologia, porm, para
que ele seja bem elaborado, especfico, objetivo e eficaz necessrio que a
organizao participe ativamente definindo as expectativas na utilizao dos
recursos tecnolgicos.
46
Solomon apud Fabio Rafael Pires; Ligia Ghisi. Op. Cit. Disponvel em http://www.convibra.com.br/
2007/congresso/artigos/308.pdf Acesso em: 08/mar/2017.
47
Fernandes; Vladimir apud Tarcsio Roberto Steinmetz. Tecnologia da Informao e estratgia
empresarial: Estudo de caso da implantao de um plano diretor de TI em uma empresa pblica do
Estado do Rio Grande do Sul. Disponvel em http://www.repositorio.jesuita.org.br/bitstream/handle/
UNISINOS/5641/Tarc%C3%ADsio+Roberto+Steinmetz_.pdf?sequence=1 Acesso em: 07/mar/2017.
41
FIGURA 3. FASES DO PDTI
Fonte: Tarcsio Roberto Steinmetz. Tecnologia da Informao e estratgia empresarial:

Estudo de caso da implantao de um plano diretor de TI em uma empresa pblica do
Estado do Rio Grande do Sul. Disponvel em http://www.repositorio.jesuita.org.br/bitstream/
handle/UNISINOS/5641/Tarc%C3%ADsio+Roberto+Steinmetz_.pdf?sequence=1 Acesso
em: 07/mar/2017.
Essa elaborao composta por 3 fases:
1) Preparao: definio da equipe que ir conduzir o mapeamento da Tecnologia

utilizada na empresa, deve ser composta por gestores e profissionais de TI.
2) Diagnstico: aborda-se qual o nvel de automatizao dos processos, os

gargalos gerados por falta ou m operao da tecnologia e que poderiam ser
amenizados com uma reestruturao do sistema de TI.
3) Planejamento: aponta o cenrio ideal para a otimizao da utilizao da

Tecnologia da Informao de acordo com a realidade de cada organizao.
3.3.2 ITIL
Em definio, ITIL quer dizer Information Technology

Infrastructure Library. Os procedimentos adotados por esse mtodo so
42
independentes de fornecedor e se aplicam a todos os aspectos da infraestrutura de

TI identifica os gargalos, aponta as solues e redefini os processos.
SILVA e GOMES conceituam,
O ITIL um arcabouo de melhores prticas para o

gerenciamento de servios; O gerenciamento de servios de TI
pode ser definido como a entrega e o suporte de servios de TI
para atender s necessidades de negcios de uma
organizao. Estes procedimentos so independentes de
fornecedor e se aplicam a todos os aspectos da infraestrutura
de TI. 48
De acordo com o autor, esse processo vem analisar a estrutura

de TI e sistema de informao como um todo, envolvendo processos, usurios
equipamentos, fornecedores, softwares, enfim tudo que tenha relao com a
tecnologia aplicada no negcio.
De acordo com PEREIRA e SILVA,
O ITIL fundamenta-se no conceito de que a TI um servio,

sendo um requisito bsico para operao do negcio e
necessita de garantia de funcionamento dentro de parmetros
esperados. Os acordos de nvel de servio e entre a TI e seu
cliente conferem confiabilidade do suporte ao negcio,
qualidade e acompanhamento e eventual reduo dos custos.
49
A Figura 4. representa o ciclo de vida do mtodo que

composto por fases, para o incio do trabalho, a empresa deve expor as estratgias
adotadas para que seja discutido de que forma a tecnologia pode ajudar a alcan-
las e ainda deixar claro quais as expectativas de melhoria nos processos existentes.
Com base nessas informaes, so feitos os desenhos dos

novos processos, e dos processos que precisam ser adequados. Aps esse
48
Fernando Cesar Almeida Silva; Carlos Francisco Simes Gomes. Modelos de Gesto da
Tecnologia da Informao. Disponvel em http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/582036.pdf
Acesso em: 08/mar/2017.
49
Pereira; Silva apud Idem. Ibidem. Disponvel em http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/58203
6.pdf Acesso em: 08/mar/2017.
43
entendimento, comea o perodo de implantao, transio e posteriormente a

operao. A Fase da operao requer muita ateno, pois as organizaes investem
em equipamentos e consultoria para dispor de um sistema de TI atualizado, mas
esquecem de capacitar as pessoas que vo operar.
FIGURA 4. CICLO DE VIDA DO ITIL
Fonte: Guilherme Strube. Semelhanas e diferenas entre ITIL e CMMI para Servios.
Disponvel em http://www.marcogandra.com.br/2013/03/semelhancas-e-diferencas-entre-itil-
e.html. Acesso em: 08/mar/2017.
de suma importncia o preenchimento da planilha de aes,

e de controle das aes para que a empresa possa monitorar e mensurar seus
resultados, o meio de controle dos projetos de TI nos clientes tem a finalidade de
organizar, registrar e dar credibilidade ao servio prestado.
A falta de conhecimento de metodologias para alcanar bons

resultados acaba tornando a TI sem credibilidade. Muitos profissionais no fazem
44
uso das boas prticas de gesto como ITIL e PDTI, apesar de ser uma das
metodologias fundamentais para o bom desenvolvimento dos processos de TI
pouca conhecida, principalmente nas organizaes de pequeno porte.
Toda essa abordagem uma viso prtica de que possvel

realizar um planejamento estratgico bsico e de fcil aplicao para uma
microempresa, utilizando os recursos e mtodos apresentados com o intuito de
coletar dados, estudas os resultados, definir o futuro, elaborar as aes e monitorar
o desempenho.
45
CAPTULO IV. PLANO DE NEGCIO
O Plano de Negcio um documento que consiste em

organizar as ideias sob os aspectos internos e externos, e ainda analisar a
viabilidade do negcio diminuindo o risco, com o propsito de que os erros
aconteam no papel e no no ambiente empresarial. Esse documento deve
contemplar todos os setores da empresa, descrevendo sobre estrutura, atividades e
metas.
4.1 A EMPRESA: METAS
Com a crescente adeso Tecnologia da Informao por parte

das organizaes, A AWGTec pretende dispor de uma estrutura adequada que
permita atender os clientes com excelncia, dispondo do melhor servio de suporte
em Tecnologia da Informao, desde a implantao manuteno.
4.1.1 Gesto
A empresa ser gerida pelo empresrio que possui formao

acadmica em Tecnologia da Informao, e conta com a assessoria da esposa que
possui formao acadmica em Administrao com habilidades financeiras,
comercial e atendimento ao cliente.
4.1.2 Mercado
O segmento de terceirizao de servios de tecnologia, bem

carente, existe pouca concorrncia, pois os possveis concorrentes so empresas
nacionais e tem como pblico alvo as grandes empresas, deixando uma significativa
fatia do mercado que representada pelas micro e pequenas empresas para ser
trabalhada, esse o foco da AWG Tec.
Leva-se em considerao que o mercado tem buscado

46
inovaes tecnolgicas fazendo com que a demanda pelos servios de Tecnologia

da Informao aumente consideravelmente, alm de possibilitar reduo de custo
operacionais.
4.1.3 Marketing e Vendas
De acordo com as caractersticas do mercado, A AWGTec

pretende estabelecer-se no mercado oferecendo servios de Suporte em Tecnologia
da Informao com qualidade, agilidade e confiabilidade. Dispondo de profissionais
altamente qualificados e com conhecimento tcnico em vrios aspectos
tecnolgicos, aptos a indicar as melhores solues para seus clientes.
4.1.4 Estrutura e Operaes
A empresa atualmente funciona em Home Office com um

escritrio adequado para as operaes dirias, pois a maior parte do trabalho
realizado externamente, o faturamento atual, a demanda de servios e a falta de
estrutura de recursos humanos no viabiliza estabelecer um escritrio formal,
contudo, para fins de endereo fiscal, optou-se por alocar o endereo do CNPJ em
um escritrio compartilhado coworking. A administrao familiar, realizada pela
esposa do empresrio cursando Administrao.
4.1.5 Anlise Financeira
A AWGTec uma Microempresa ME sob forma jurdica com

enquadramento tributrio no Simples Nacional. O investimento para iniciar as
operaes da empresa de R$ 5.000,00 (Cinco mil reais) oriundos de recursos
prprios e o prazo de retorno desse investimento de 6 anos e 8 meses aps o
incio das atividades.
4.2 DESCRIO DA EMPRESA
4.2.1 Constituio Jurdica

47
A AWGTec Francisco Marcelo Alencar de Matos ME uma

empresa do ramo de servios constituda juridicamente como firma individual, sob
responsabilidade ilimitada e individual de Francisco Marcelo Alencar de Matos.
Enquadra-se como microempresa com tratamento jurdico diferenciado e
simplificado nos campos administrativos, tributrio, previdencirio, trabalhista,
creditcio e de desenvolvimento empresarial em conformidade com a Lei n 9.317 de
05.12.96 que constitui a Microempresa e a Empresa de pequeno porte.
4.2.2 Estrutura Organizacional
A AWGTec ter, inicialmente, a seguinte estrutura

organizacional:
Diretor Comercial / Operacional (Proprietrio): Responsvel pelo atendimento

tcnico, oramentos, desenho e implantao de processos e projetos, coordenao
das atividades do suporte tcnico, compras, prospeco de novos clientes,
elaborao do relatrio de atendimento mensal.
Analista administrativa / Financeira: Responsvel pela gesto das atividades

administrativas, tais como: atendimento ao cliente, controle e acompanhamento dos
chamados, classificar a urgncia das solicitaes e repassar ao suporte,
acompanhar as visitas do suporte tcnico zelando para que o cronograma e carga
horrio das visitas em cada cliente seja cumprida, emisso de notas ficais e boletos,
fluxo de caixa, contas a pagar e a receber, conciliao bancria, envio dos relatrios
de atendimento mensal aos clientes, responsvel pelo desempenho das atividades
do planejamento estratgico.
Suporte Tcnico: Responsvel pelo atendimento tcnico aos clientes, cumprir o

cronograma de visitas pr-estabelecido, organizar a rota de acordo com as
demandas recebidas, repasse das informaes para alimentar o relatrio de
atendimento.
Servios Contbeis: Servio terceirizado que presta assessoria em atividades da

48
rotina de departamento pessoal, contbil e fiscal; a atividade do departamento

compreende admisso/demisso de colaboradores, processamento de folha de
pagamento, pro labore, programao de frias, reajustes salariais, atendimento a
fiscalizaes do ministrio do trabalho, emisso de guias e documentos obrigatrios;
na rea fiscal, responsvel pela escriturao dos livros de inspeo fiscal, apanhado
dos impostos gerados, tais como: ICMS, ISS, PIS, COFINS, orientao na emisso
de notas fiscais, e elaborao de declaraes mensal e anuais; na rea contbil
emitir balancete, razo, dirio, e imposto de renda.
Organograma
ANALISTA
DIRETOR COMERCIAL /
ADMINISTRATIVO/
OPERACIONAL
FINANCEIRO
SUPORTE TCNICO
SERVIOS CONTBEIS
4.2.3 Equipe Gerencial
A gestora da empresa, Camila Silva Alves, residente Rua

Joaquim Nabuco 965, bairro Aldeota Fortaleza / Cear, CEP 60.125-055, Fones
3224 0555 e 98958 4100.
Cursando Administrao na UNICE Ensino Superior / IESF

Instituto de Ensino Superior de Fortaleza, possui 10 anos de experincia em
administrao, gesto financeira, negociao e compras, gesto de equipes,
liderana, relacionamento com cliente e fornecedor.
4.2.4 Poltica de Recursos Humanos

49
Inicialmente, a empresa conta com um suporte tcnico

recrutado por indicao, foi avaliado seu conhecimento nos seguintes quesitos:
Plataforma Microsoft (desktop e servidor), redes de computadores e rede wifi.
A AWG preza pela excelncia do servio prestado, investir

permanentemente na capacitao de seus colaboradores, aquisio das melhores
tecnologias para melhorar o desempenho do trabalho.
4.2.5 Localizao
A empresa tem sede na residncia do empresrio, Rua

Joaquim Nabuco 965, bairro Aldeota Fortaleza / Cear, CEP 60.125-055, ocupa
um espao de 20m. A localizao determinante para a agilidade no atendimento
aos clientes que esto localizados em sua grande maioria no mesmo bairro ou nas
adjacncias.
A AWGTec tambm dispe de sala de reunio no escritrio

compartilhado com sede Rua Barbosa de Freitas 1741, bairro Aldeota
Fortaleza/CE, CEP 60.140-120.
4.2.6 Capacidade Instalada Atual e Possibilidades Futuras
Atualmente, o escritrio possui 4 postos de trabalho equipados

com mobilirio, computadores, softwares e hardwares necessrios para o
desempenho das atividades. Posteriormente, conforme o aumento do volume de
clientes com contratos fixos, deve-se reforar o suporte e ainda o apoio
administrativo, tendo ento que estabelecer-se em um escritrio convencional.
4.2.7 Infraestrutura Necessria
Os investimentos necessrios para estruturar a empresa so:
Mquinas e equipamentos: computadores fixos e portteis, leitora de CD,

50
impressora multifuncional, telefone celular, estabilizadores, nobreaks, sistema de

CFTV, Ar condicionado, multmetro, bebedouro de gua, cafeteira, sistema de
alarme, hd externo, pen drive.
Mobilirio: bancada da recepo, mesas de trabalho, mesa para copa, mesa de

reunio, cadeiras giratrias, cadeiras de plstico para copa, armrios para arquivo,
estante para estoque, armrio para copa.
Automveis: carro e Moto.
Obra civil: divisria de gesso para sala de reunio e recepo, pintura e

instalaes eltricas.
4.2.8 Parcerias / Representaes
A AWGTec opera em esquema de parceria com uma empresa

de rede estruturada, oferecendo um servio extracontratual que tem uma demanda
significativa, alm de ser uma porta de entrada para novos clientes.
Para a operao da Tecnologia da Informao, assim como da

segurana da informao, necessrio a aquisio de programas e licenas que
viabilizem esse controle, a AWGTec passou a revender essas licenas e programas
em seus clientes, gerando uma renda extra.
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
4.3.1 Negcio
O negcio de servios de Tecnologia da Informao um

segmento de mercado que se faz necessrio em toda empresa devido a utilizao
da tecnologia nas atividades dirias. Tem vantagem sobre os prestadores avulsos
por oferecer mais segurana e credibilidade no relacionamento com o cliente,
apresenta o preo mais acessvel em relao aos concorrentes de porte maior.
51
A AWGTec especialista em solues avanadas de rede,

infraestrutura, banco de dados, entre outras, que proporcionam aos clientes
atualizao tecnolgica, aumento nos resultados e otimizao de recursos.
Oferecendo o gerenciamento completo aos Servidores de domnio, sistemas,
internet e trfego. Os profissionais so capacitados para gerenciar de modo
orientado a qualquer servidor que a empresa possua, para gerar segurana e maior
disponibilidade dos servidores.
4.3.2 Valores
tica, honestidade e respeito, qualidade, comprometimento,

responsabilidade com resultados, agilidade, coragem, inovao e
empreendedorismo, transparncia e gesto do conhecimento, atitude positiva e
paixo.
4.3.3 Anlise do Ambiente Interno e Externo
Conforme informaes apresentadas no captulo I, Quadros 1

e 2, que trata dos pontos relevantes ao ambiente atual para uma clara elaborao
das aes a serem realizadas. Foram organizadas as ideias em uma planilha
utilizando o mtodo 5W2H para que a informao fique clara e compartilhada, e ser
monitorada com o recurso PDCA conforme exemplo na Tabela 2.
4.4 PRODUTO/SERVIO
4.4.1 Descrio
A AWGTec atua no mercado como uma empresa que presta

atendimento em Tecnologia da Informao, suas principais caractersticas so:
agilidade, qualidade, segurana e profissionais capacitados e aptos a atender as
solicitaes dos clientes.
Servios
52
Gerenciamento de armazenamento de dados

Instalao e manuteno em PABX
Gerenciamento de rede interna
Gerenciamento e configurao de Wifi
Gerenciamento e instalao de servidores
Instalao de desktop
Suporte ao usurio
Instalao e manuteno CFTV
Acompanhamento de servios de terceiros referentes a tecnologia
Consultoria de infraestrutura
Servios de cabeamento estruturado
Servios em manuteno eltrica
Produtos
Licena de antivrus
Armazenamento de backup em nuvem
4.4.2 Ciclo de vida
O ciclo de vida dos servios prestados ininterrupto, precisa

de acompanhamento constante, caso contrrio oferece grande risco ao bom
funcionamento das atividades e segurana da informao.
4.4.3 Caractersticas
A AWGTec busca ser parte integrante da empresa do cliente e

tem como principal objetivo fazer com que o ambiente tecnolgico funcione da
melhor forma possvel promovendo a satisfao do cliente. Os atendimentos so
realizados com a maior agilidade possvel, o que reflete a preocupao da AWGTec
com o desempenho de atividades dos seus clientes.
No que se refere estrutura, a AWGTec procura fazer um

53
paralelo entre o que o cliente deseja, o que realmente precisa e quanto tem para
investir. Esse esclarecimento gera segurana na relao e credibilidade no trabalho.
4.5 ANLISE DE MERCADO
4.5.1 Descrio do Pblico Alvo
O pblico alvo que absorve os servios de TI segmentado em

pessoa fsica e pessoa jurdica:
Pessoa fsica: Residncias.
Pessoa Jurdica: Micro e pequenas empresas que no possuem setor de TI

prprio, os segmentos so os mais variados: escritrio de advocacia, contabilidade,
consultrio mdico, salo de beleza, escritrio de cobrana, lojas comerciais,
construtora, agncia de viagem, condomnios, cartrio, academias, farmcia, entre
outros.
4.5.2 Anlise do Consumidor
Os clientes da AWGTec so pequenas empresas sem setor de

TI prprio, e empresas que possuem setor de tecnologia e querem auditar suas
atividades, existem ainda os clientes por demanda, s para atividades espordicas,
esse perfil em sua maioria de pessoa fsica.
4.5.3 Anlise do Concorrente
Existem dois tipos de concorrente que podem representar

ameaa:
Concorrente tipo 1: Representado pelos profissionais autnomos que no

possuem constituio jurdica, possuem preo atrativo, porm pouco confivel.
54
Concorrente tipo 2: Representado pelas empresas conceituadas no segmento

possuem uma grande estrutura e buscam grandes empresas, o preo dos servios
oferecidos por esse porte de empresa relativamente alta, no atrativo para o
pblico alvo da AWG Tec.
TABELA 2. ESTUDOS DOS CONCORRENTES

PREO/
EMPRESA QUALIDADE ATENDIMENTO GARANTIA
PAGAMENTO
Preo mdio, dispe de
Remoto e Compromisso com
AWG Tec Mdia nota fiscal e prazo de
presencial servio executado.
pagamento.
No tem
Peo baixo, no possui
compromisso aps a
Concorrente 1 Baixa Presencial nota fiscal e pagamento
execuo do
vista.
servio.
Preo alto, dispe de
Remoto e Compromisso com
Concorrente 2 Alta nota fiscal e prazo de
presencial servio executado.
pagamento.
Fonte: Da Autora.
A AWGTec foi criada com a inteno de ser um intermedirio

entre as duas realidades, constituda juridicamente, oferecendo preo acessvel,
qualidade e credibilidade.
4.6 PLANO DE MARKETING
4.6.1 Produto
O Marketing indispensvel para o desenvolvimento do

negcio, por meio dele ser possvel atingir o mercado alvo de forma eficiente, e
fazer a marca da AWGTec sinnimo de qualidade em servios de tecnologia.
O servio oferecido pela AWGTec baseado no princpio da

preveno e otimizao do ambiente tecnolgico coorporativo.
O principal foca da AWGTec firmar contrato com o cliente

55
para que o prprio tenha um atendimento diferenciado e o benefcio de ter toda sua
estrutura analisada e documentada.
4.6.2 Preo
Para esse tipo de servio, o preo no engessado,

determinado mediante s seguintes consideraes:
O tipo e volume do servio: leva-se em considerao a mdia do mercado.
Localizao e grau de dificuldade: onde ser executado o servio, e qual o grau

de dificuldade de acesso ao local (se for um local alto, forro).
Quanto tempo demora para executar e qual o conhecimento necessrio para

executar tal atividade: deve ser calculado o valor hora/homem com base no nvel do
tcnico que o servio demanda, esse clculo tomado como referncia o valor do
salrio do tcnico.
Diante das respostas das consideraes anteriores

composto o preo.
4.6.3 Ponto de Distribuio
O atendimento da AWGTec determinado pelo cliente, ento

para reduzir custo de deslocamento e agilidade no atendimento, elaborado
diariamente a rota dos tcnicos.
4.6.4 Promoo
Atualmente, a AWGTec tem investido em mdia social, porm

no houve um retorno perceptvel, pretende-se elaborar um banco de dados para
envio de mala direta, fazendo uma ao mais especfica para o pblico alvo.
56
4.7 PLANO OPERACIONAL
4.7.1 Layout das Instalaes
Atualmente, a empresa est instalada na residncia do

proprietrio, em um escritrio de 20m sendo um nico ambiente, estruturada com
um split de 12000 BTUs e quatro postos de trabalhos dotados de mesa, cadeira,
computador e impressora.
4.7.2 Fluxo do Processo Operacional
CONTATO DO CLIENTE
SIM CLIENTE DE CONTRATO? NO
PRIORIZAR O ATENDIMENTO CLASSIFICAR A SOLICITAO,

RESPEITANDO O PRAZO DE 24 HORAS. ENCAMINHAR AO TCNICO
RESPONSVEL, DE ACORDO COM A
DISPONIBILIDADE.
INFORMAR AO CLIENTE O PRAZO DE

ATENDIMENTO.
INFORMAR AO CLIENTE O PRAZO DE
ATENDIMENTO, E O VALOR DA VISITA.
(PARA ORAMENTO NO COBRADO
REALIZAR ATENDIMENTO, EMITIR VISITA).
RELATRIO DE ATENDIMENTO.
SE O ATENDIMENTO GERAR
ORAMENTO, SOLICITAR APROVAO
DO CLIENTE EM UMA PROPOSTA COM
VALOR E CONDIO DE PAGAMENTO.
4.8 PLANO FINANCEIRO

57
QUADRO 3. INVESTIMENTO INICIAL

Mquinas/Equipamentos RS 6.900,00
Mveis e utenslios R$ 1.050,00
Veculos R$ 4.000,00
Capital de Giro R$ 5.000,00
TOTAL R$ 16.950,00
QUADRO 4. CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS

Salrios, encargos, ajuda de custo R$4.514,00
Contador R$ 234,25
Escritrio compartilhado R$ 149,00
Mdia R$ 150,00
gua/Luz/ telefone/ internet R$ 200,00
Seguro R$ 70,00
TOTAL R$ 5.317,25
QUADRO 5. RECEITA FIXA E VARIVEL

Recebimento fixo (Contrato) R$ 6.500,00
Recebimento varivel RS 2.000,00
TOTAL R$ 8.500,00
- IMPOSTOS (8%) R$ 680,00
TOTAL LQUIDO R$ 7.820,00
QUADRO 6. MARGEM DE CONTRIBUIO

Receita lquida R$ 7.820,00
Custos R$ 5.317.25
Margem de contribuio (R-C) R$ 2.502,75
INDICADORES DE RESULTADO
Lucratividade = R$ 2.502,75 x 100 = 32,00 % de Lucro Mensal

R$ 7.820,00
58
Rentabilidade = R$ 2.502,75 x 100 = 14,76 % Retorno anual do

R$ 16.950,00 investimento inicial.
Prazo de Retorno = R$ 16.950,00 = 6,8 (6 anos e 8 meses)

do Investimento R$ 2.502,75
59
CONCLUSO
A utilizao da estratgia a base de uma organizao

empresarial, tornando-se indispensvel para a conduo do negcio e um diferencial
perante os concorrentes.
Assim, possvel observar que o planejamento estratgico no

algo complicado e impossvel de realizar, apresenta-se a teoria e a prtica dos
mtodos utilizados para a elaborao, de forma que pode ser utilizada em qualquer
segmento de negcio. Desmistificada a condio da utilizao do planejamento ser
apenas em grandes empresas, os pequenos negcios necessitam ter um bom
entendimento da administrao e deixar de gerir o negcio apenas com o
conhecimento emprico.
A Tecnologia da Informao vem ganhando fora com o passar

do tempo, e surgem novidades a todo instante, uma adequada utilizao da
tecnologia requer cuidados e orientao de um profissional, diante dessa demanda o
segmento mostrou-se muito promissor.
Conclui-se que a demanda do mercado por servios em

Tecnologia da Informao est em alta, as deficincias da AWGTec esto impedindo
de aproveita-las e fazer a empresa prosperar, a administrao estratgica tem a
misso de auxiliar a organizar as atividades desde o operacional, financeiro,
marketing possibilitando uma harmonia financeiro e estrutural, orientando as
tomadas de deciso, promovendo assim o crescimento.
60
BIBLIOGRAFIA
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estratgias. 3. ed. So Paulo: Pearson, 2012.
OLIVEIRA, Djalma P. R. de. Estratgia Empresarial e Vantagem Competitiva. 8. ed.

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desenvolvimento. Rio de Janeiro: Ipea, 2012.
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Planejamento Estratégico de Uma Microempresa Na Área de Tecnologia Da Informação em Fortalezace

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UNICE ENSINO SUPERIOR

IESF INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE FORTALEZA

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UMA MICROEMPRESA NA

CAMILA SILVA ALVES

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UMA MICROEMPRESA NA

Trabalho Acadmico apresentado como requisito

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Segundo o autor, a utilizao da estratgia diz respeito ao

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Nesse sentido, faz-se necessrio entender as premissas

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1.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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Numa empresa, a estratgia est correlacionada a arte de

O autor relata que o planejamento estratgico empresarial tem

Cabe ressaltar que o planejamento estratgico no um

Assim KAUFMANN destaca,

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RIBEIRO afirma que,

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O referido terico ressalta os benefcios de implementar na

Com base no autor, a construo do planejamento pode ser