CAPTULO 1 Introduccin al comportamiento organizacional 5

CAPTULO 1

INTRODUCCIN
AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Objetivos de aprendizaje
Denir el comportamiento organizacional.
Resumir las principales caractersticas del comportamiento organizacional.
Presentar los tres niveles del comportamiento organizacional.
Demostrar la utilidad de estudiar el comportamiento organizacional.
Exponer los nuevos desafos y paradigmas del comportamiento organizacional.

CASO DE APOYO

CONSULTORA ORGANIZACIONAL
Federico Rodrguez es un consultor organizacional que
trabaja para grandes empresas de ramos muy diversos.
A n de conseguir nuevos contratos de prestacin de ser-
vicios, Federico se rene con ejecutivos de las empresas.
Para poder vender su mercanca, Federico debe conocer
a fondo la vida de cada organizacin, sus problemas y po-
sibles soluciones a stos. Una vez rmado el contrato, el
trabajo inicial de Federico consiste en hacer un diagnsti-
co de los problemas que afronta la empresa cliente. Para
ello, obtiene informacin por medio de entrevistas con sus
ejecutivos y trabajadores, y verica los reportes internos. A
medida que analiza la informacin, toma notas y elabora
registros con el objeto de elaborar un cuadro general de
referencias sobre los problemas y sus causas. A continua-
cin, se rene con grupos internos para debatir, repasar y
conrmar sus conclusiones. Cuando se siente seguro de
que su diagnstico est listo, Federico empieza a planear
las intervenciones y soluciones necesarias para eliminar
o reducir los problemas que aigen a la empresa. En esta
etapa, se vuelve a reunir con los directivos de la organiza-
cin para presentar su diagnstico y el plan de accin para
resolver el problema de la empresa, as como para tener su
visto bueno y dar seguimiento a los trabajos. Para llevar
a cabo todas esas acciones preliminares de consultora,
Federico necesita reunir muchos conocimientos sobre el
comportamiento de la organizacin. En su opinin, cu-
les seran esos conocimientos?

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 6 PARTE I El contexto ambiental y organizacional
Pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro
de organizaciones o en contacto con ellas, ya sea tra-
bajando, aprendiendo, divirtindonos, o comprando y
usando los productos y servicios que ellas ofrecen. Por
tal motivo es fundamental que conozcamos cmo son
y, sobre todo, cmo se comportan. La dinmica de cada
organizacin tiene sus propios secretos, recovecos, ba-
ses y caractersticas. Es importante que sepamos cmo
funcionan las organizaciones para poder vivir y traba-
jar en ellas, relacionarnos con ellas y, principalmente,
dirigirlas en forma adecuada. Cualquiera que sea la
profesin que una persona escoge (administracin, me-
dicina, ingeniera, derecho, psicologa, sociologa, turis-
mo, servicio social, enfermera, etc.) es imprescindible
que conozca el comportamiento de las organizaciones
para alcanzar su xito profesional. La mayora de esas
profesiones necesariamente se desarrollan dentro de
organizaciones o por medio de ellas, por ejemplo, en
hospitales, clnicas, construcciones, tribunales, foros,
compaas areas, hoteles, empresas, industrias, etc. De
ah la importancia de conocer el comportamiento de las
organizaciones.
Adems, las organizaciones no funcionan al azar ni
tienen xito en forma aleatoria. Deben ser administradas
y los ejecutivos que las dirigen o administran deben co-
nocer a fondo el capital humano que las hace funcionar.
El xito o el fracaso de la mayora de los proyectos de las
organizaciones depende del capital humano; es necesa-
rio tener la habilidad para saber tratar con personas que
tienen distintas personalidades y lograr relacionarse y
comunicarse con ellas. Esto no tiene que ver con los co-
nocimientos tcnicos o especializados de cada ejecutivo,
sino con el desarrollo de habilidades para las relacio-
nes interpersonales. El conocimiento puramente tcnico
sirve para llevarnos hasta cierto punto; sin embargo, a
partir de ah las habilidades interpersonales resultan
imprescindibles. Antes las escuelas de administracin
limitaban el enfoque de sus planes de estudio casi ex-
clusivamente a los aspectos tcnicos de la administra-
cin, dando importancia a la economa, las finanzas, la
contabilidad, la produccin y las tcnicas cuantitativas,
pero recientemente han empezado a privilegiar la com-
prensin del comportamiento humano, que permite que
las organizaciones alcancen la eficiencia y la eficacia.
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Concepto de comportamiento
organizacional
El comportamiento organizacional se refiere al estudio
de las personas y los grupos que actan en las organiza-
ciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen
en las organizaciones y de la influencia que las organi-
zaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el CO retrata
la continua interaccin y la influencia recproca entre las
personas y las organizaciones. Es un importante cam-
po de conocimiento para toda persona que deba tratar
con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar
las existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo ms
importante, para dirigirlas.
El CO es una disciplina acadmica que surgi como
un conjunto interdisciplinario de conocimientos para es-
tudiar el comportamiento humano en las organizacio-
nes. Aunque la definicin ha permanecido, en realidad,
las organizaciones no son las que muestran determina-
dos comportamientos, sino las personas y los grupos
que participan y actan en ellas.
Introduccin al CO
El CO se refiere a las acciones de las personas que traba-
jan en las organizaciones. Se basa, sobre todo, en apor-
taciones de la psicologa y es un campo que trata sobre
el comportamiento de los individuos, es decir, temas
como personalidad, actitudes, percepcin, aprendizaje
y motivacin. El CO tambin se relaciona con el com-
portamiento de los grupos, es decir, incluye temas como
normas, funciones, formacin de equipos y manejo de
conflictos. En este sentido, se basa en las aportaciones de
socilogos y de psiclogos sociales. Sin embargo, el com-
portamiento de un grupo de personas no se puede com-
prender nicamente como la suma de las acciones de los
individuos. El comportamiento del grupo es diferente al
de cada uno de sus integrantes. Esta caracterstica resulta
ms visible en casos extremos, por ejemplo, cuando una
pandilla ataca a ciudadanos inocentes. Cuando actan
solos, los miembros de la pandilla rara vez muestran ese
comportamiento. En las organizaciones, las personas se
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 CAPTULO 1 Introduccin al comportamiento organizacional 7

CUADRO 1.1 Algunas deniciones de comportamiento organizacional

El CO se puede denir como la comprensin, el pronstico y la administracin del comportamiento humano en las organiza-
ciones.1
El CO es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modicar el comportamiento humano en el contexto
de las empresas. El CO se enfoca en los comportamientos observables (conversar, trabajar) y en las acciones internas (pensar,
percibir y decidir); tambin estudia el comportamiento de las personas (como individuos o como miembros de unidades so-
ciales mayores) y analiza el comportamiento de esas unidades mayores (grupos y organizaciones).2
El CO es el estudio de los individuos y de los grupos dentro de las organizaciones.3
El CO es el campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comporta-
miento de las organizaciones, con el objeto de aplicar tales conocimientos para mejorar su ecacia.4
El CO es el estudio de la forma en que las personas actan dentro de las organizaciones y la aplicacin de ese conocimiento.
Es una herramienta humana para benecio de los humanos.5

Aspectos
visibles

Estrategias
Objetivos
Polticas y procedimientos
Estructura de la organizacin
Autoridad formal
Cadena de mando
Tecnologa

Aspectos
invisibles

Percepciones
Actitudes
Normas del grupo
Interacciones informales
Conictos interpersonales e intergrupales

Figura 1.1 El comportamiento organizacional como un iceberg.

comportan como individuos y tambin como miembros
de grupos. Por tanto, debemos estudiar la conducta des-
de ambos ngulos.
Uno de los desafos para comprender el CO es que s-
te slo puede observarse en forma parcial. Tiene algunos
aspectos superficiales visibles, como las estrategias de
la organizacin, la definicin de sus objetivos globales,
las polticas y los procedimientos adoptados, la estruc-
tura de organizacin, la autoridad formal y la cadena de
mando, as como la tecnologa que utiliza. Todos estos
aspectos superficiales del CO pueden observarse sin di-
ficultad.

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 8 PARTE I El contexto ambiental y organizacional
Sin embargo, el CO tambin tiene aspectos profundos
que no se observan a simple vista, como las percepciones
y las actitudes de los individuos, las normas del grupo,
las interacciones informales y los conflictos interperso-
nales e intergrupales, que influyen en el comportamien-
to de las personas y los grupos.
CASO DE APOYO
CONSULTORA ORGANIZACIONAL
Despus de presentar su diagnstico y su plan de accin a
la direccin de la empresa cliente, Federico Rodrguez tena
todos los elementos que necesitaba para proseguir con su
trabajo. El siguiente paso era realizar una serie de interven-
ciones en la organizacin para enfrentar el problema que
haba diagnosticado. Sin embargo, Federico es consultor,
no ejecutor. El papel del consultor organizacional consis-
te en preparar las mentes y los corazones para formular
planes de cambio y aplicarlos. El trabajo de la consultora
organizacional casi siempre consiste en producir cambios,
no en mantener las situaciones problemticas que con fre-
cuencia se presentan en las empresas y otras organizacio-
nes. Federico es un agente de cambio y ello implica lidiar
tanto con los aspectos superciales y visibles del CO como
con aquellos que son profundos e invisibles. Cmo puede
hacerlo?
Caractersticas del CO
El CO tiene caractersticas distintivas. Es un campo del
conocimiento humano vital para comprender el funcio-
namiento de las organizaciones. Las principales caracte-
rsticas del CO son las siguientes:
1. El CO es una disciplina cientfica aplicada. Est ligado
a cuestiones prcticas cuyo objeto es ayudar a las
personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de
desempeo ms elevados. Su aplicacin busca que
las personas se sientan satisfechas con su trabajo y, al
mismo tiempo, elevar las normas de competitividad
de la organizacin y contribuir a que sta alcance el
xito.
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2. El CO se enfoca en las contingencias. As, procura iden-
tificar diferentes situaciones de la organizacin pa-
ra poder manejarlas y obtener el mximo provecho
de ellas. Utiliza el enfoque de situaciones porque no
existe una manera nica de manejar las organizacio-
nes y a las personas. Todo depende de las circunstan-
cias y nada es fijo ni inmutable.
3. El CO utiliza mtodos cientficos. Formula hiptesis y
generalizaciones sobre la dinmica del comporta-
miento en las organizaciones y las comprueba emp-
ricamente. El CO se basa en la investigacin sistem-
tica propia del mtodo cientfico.
4. El CO sirve para administrar a las personas en las orga-
nizaciones. Las organizaciones son entidades vivas y,
adems, son entidades sociales, porque estn consti-
tuidas por personas. El objetivo bsico del CO es ayu-
dar a las personas y las organizaciones a entenderse
cada vez mejor. Es fundamental para los administra-
dores que dirigen las organizaciones o sus unidades,
y tambin es indispensable para toda persona que
pretenda tener xito en su actividad dentro o fuera
de las organizaciones.
5. El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del
comportamiento, entre ellas:
a) Las ciencias polticas, de las que retoma conceptos
relativos al poder, el conflicto, la poltica organi-
zacional, etctera.
b) La antropologa, que analiza la cultura de las orga-
nizaciones, los valores y las actitudes, entre otros
aspectos.
c) La psicologa, que ha desarrollado conceptos relati-
vos a las diferencias individuales, la personalidad,
los sentimientos, la percepcin, la motivacin, el
aprendizaje, etctera.
d) La psicologa social: que analiza conceptos relativos
al grupo, la dinmica grupal, la interaccin, el li-
derazgo, la comunicacin, las actitudes, la toma
de decisiones en grupo, adems de otros.
e) La sociologa, en lo referente al estatus, el prestigio,
el poder, el conflicto, y varios otros.
f ) La sociologa organizacional, en lo referente a la teo-
ra de las organizaciones y la dinmica de las or-
ganizaciones, entre otros conceptos.
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 CAPTULO 1 Introduccin al comportamiento organizacional
Como ya mencionamos, el CO es un campo inter-
disciplinario que utiliza los conceptos de varias ciencias
sociales y los aplica tanto a individuos como a grupos u
organizaciones.
6. El CO est ntimamente relacionado con diversas reas
de estudio, como la teora de las organizaciones (TO),
el desarrollo organizacional (DO) y la administra-
cin de personas o de recursos humanos (ARH). A
diferencia de esas disciplinas, el CO suele orientarse
tericamente hacia el microanlisis, pues utiliza los
enfoques tericos de las ciencias del comportamien-
to para concentrarse principalmente en el compor-
tamiento de los individuos y de los grupos. En este
sentido, el CO puede definirse como la comprensin,
el pronstico y la administracin del comportamien-
to humano en las organizaciones.6
El CO se puede confundir con la administracin?
Definitivamente, no. El CO corresponde al lado humano
de la administracin, no a la totalidad de sta. La admi-
nistracin abarca procesos, sistemas, gestin del conoci-
miento, manejo de contingencias, etc. El profesional de
la administracin debe poseer un conocimiento profun-
do del CO para tener xito. Lo mismo ocurre con el pro-
fesional de la psicologa que trabaja en organizaciones,
al igual que con todos los profesionales, sea cual fuere
Teora de las
Enfoque
organizaciones
terico
(TO)
Desarrollo
Enfoque
organizacional
aplicado
(DO)
Macroenfoque
Figura 1.2 Las relaciones entre el CO y otras disciplinas anes.7
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9
su formacin acadmica, que trabajan directa o indirec-
tamente con organizaciones.
ADMINISTRACIN Y CO
La formacin de administradores tradicionalmente se ha
basado en dos enfoques principales: el que se centra en el
contenido del trabajo administrativo, en qu se hace (-
nanzas, marketing, produccin, recursos humanos, etc.),
y el que se concentra en la administracin como proceso,
en cmo se hace el trabajo en trminos de planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control, as como en
los comportamientos y las habilidades necesarios para un
desempeo administrativo adecuado. Por una parte est
la formacin tcnica y, por otra, la relacionada con el com-
portamiento. As, el proceso administrativo requiere que
la formacin de los administradores incluya un profundo
conocimiento del CO, en trminos del estudio de las perso-
nas, los grupos y sus interacciones dentro de las estructu-
ras de las organizaciones. La comprensin de los procesos
administrativos es el mejor antdoto para las frecuentes
limitaciones de los administradores: comunicacin de-
ciente, problemas para las relaciones interpersonales, di-
cultades en la toma de decisiones, insensibilidad en los
asuntos humanos, dicultad para integrar las funciones
administrativas, etctera.
Comportamiento
organizacional
(CO)
Administracin de
recursos humanos
(ARH) o gestin
de personal
Microenfoque
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 10 PARTE I El contexto ambiental y organizacional
Adems, el CO no se confunde con la psicologa or-
ganizacional (PO). Las ciencias sociales (antropologa,
sociologa y, especialmente, la psicologa) han hecho
aportaciones significativas a los fundamentos tericos
y a la investigacin del CO. La estructura de la orga-
nizacin y los procesos administrativos (como la toma
de decisiones y la comunicacin) cumplen una funcin
muy importante en el CO, pero secundario en la psico-
loga organizacional (PO). Esto quiere decir que el vino
viejo (PO) fue introducido en una botella nueva con una
etiqueta diferente (CO)? Parece que no,8 esto es lo que
veremos a lo largo de este libro.
LA FILOSOFA DE RH DE XEROX9
Xerox pretende crear una relacin de asociados con sus
colaboradores, la cual se basa en cumplir las expectativas
de las dos partes. Su losofa de RH se funda en ciertas
premisas del CO, a saber:
Su relacin se basa en alcanzar los objetivos negocia-
dos y las metas profesionales de cada una de las par-
tes.
Pretende construir una visin comn de la empresa y
de los empleados sobre el futuro del negocio.
La tica, el respeto, la conanza y la responsabilidad
son aspectos primordiales de las relaciones.
Utilizar al mximo el talento en busca de la calidad y la
productividad, y procurar recompensar de acuerdo con
los resultados.
El desarrollo de la competencia profesional es vital pa-
ra una relacin duradera.
Los tres niveles del CO
En el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en
tres niveles jerrquicos:
1. Macroperspectiva del CO. Se refiere al comportamiento
del sistema organizacional como un todo. Es lo que
llamamos comportamiento macroorganizacional y se
refiere al estudio de la conducta de organizaciones
enteras. El enfoque macro del CO se basa en comuni-
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car, liderar, plantear decisiones, manejar el estrs y los
conflictos, negociar y coordinar actividades de traba-
jo, as como en distintos tipos de poder y poltica.10
2. Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el compor-
tamiento de los grupos y los equipos de la organi-
zacin. Recibe el nombre de comportamiento meso-
organizacional, pues funciona como nexo entre las
otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el com-
portamiento de las personas que trabajan en grupos
o en equipos. La perspectiva intermedia del CO se
basa en investigaciones sobre los equipos, el faculta-
miento en la toma de decisiones (empowerment) y las
dinmicas grupal e intergrupal. Busca encontrar for-
mas de socializacin que incentiven la cooperacin
entre las personas y que aumenten la productividad
del grupo y las combinaciones de aptitudes de los
miembros de un equipo para mejorar el desempeo
colectivo.
3. Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento
del individuo que trabaja solo en la organizacin.11 Se
llama comportamiento microorganizacional. Por su
origen, la microperspectiva del CO tiene una orienta-
cin claramente psicolgica. Se enfoca en las diferen-
cias individuales, la personalidad, la percepcin y la
atribucin, la motivacin y la satisfaccin en el traba-
jo. Las investigaciones en este campo se concentran
en los efectos que las aptitudes tienen en la producti-
vidad de las personas, en aquello que las motiva para
desempear sus tareas, en su satisfaccin laboral y en
cmo se sienten o perciben su centro de trabajo.
Modelo de CO
Para representar conceptos y facilitar la comprensin de
fenmenos complejos, las ciencias suelen utilizar mode-
los, es decir representaciones de hechos o abstracciones
de la realidad. Sirven para representar los fenmenos
de manera ms simple e inteligible, ya sea en forma de
un organigrama de la empresa, un diagrama de flujo de
actividades, los planos de un edificio o una ecuacin ma-
temtica. El modelo convencional del CO utilizado por
la mayora de los autores incluye tres niveles de anlisis:
el individual, el grupal y el organizacional, los cuales
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 CAPTULO 1 Introduccin al comportamiento organizacional 11

El universo de las
organizaciones El contexto ambiental y organizacional

Macroperspectiva del CO
La organizacin
La dinmica organizacional

Perspectiva intermedia del CO

El grupo
Los grupos en las organizaciones

Microperspectiva del CO
Las personas y las organizaciones
El individuo

Figura 1.3 Los tres niveles de enfoque del comportamiento organizacional.

tienen grados crecientes de complejidad y cada uno se nen como si fueran bloques de construccin dinmicos
elabora a partir del nivel anterior, es decir, se superpo- e interactivos. Los tres niveles funcionan como variables
independientes del CO y determinan las variables que
veremos a continuacin.

CASO DE APOYO

CONSULTORA ORGANIZACIONAL Variables independientes del CO

Como consultor organizacional, Federico Rodrguez debe
trabajar en tres niveles: organizacional, grupal e indivi-
dual. Las soluciones a los problemas de la organizacin
pasan por los tres niveles y todos deben resolverse en
forma simultnea. Federico debe manejar aspectos siste-
mticos como la comunicacin, el liderazgo, la toma de
decisiones, los conictos y la negociacin, el poder y la
poltica y, sobre todo, el cambio organizacional. Tambin
debe trabajar con grupos y equipos para crear dinmicas
grupales e intergrupales, y para incentivar y atribuir facul-
tades de decisin. No puede olvidar las diferencias indivi-
duales y de personalidad, la percepcin y la atribucin de
las personas, la motivacin y la satisfaccin en el trabajo.
Lograr esta visin global y holstica del CO es la principal
preocupacin de Federico. En su opinin, cul nivel es el
ms importante? Por qu?
Las tres variables del anlisis el sistema de la organi-
zacin como un todo, los grupos de personas y los indi-
viduos son las variables independientes del CO:
1. Las variables a nivel de sistema organizacional: son aque-
llas que encontramos en la organizacin como un
todo. Deben abordarse en forma holstica, es decir,
involucrando al sistema entero. Algunos ejemplos
son el diseo y la cultura de la organizacin y los
procesos de trabajo. Se debe considerar que el todo
es diferente de las partes que lo constituyen, as como
el agua es diferente del hidrgeno y el oxgeno que la
forman.
2. Las variables a nivel grupal: son aquellas que se obser-
van en el comportamiento del grupo, es decir, cuando
las personas trabajan en equipos. El comportamiento

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 12 PARTE I El contexto ambiental y organizacional
del grupo es diferente del de cada uno de sus inte-
grantes.
3. Las variables a nivel individual: son aquellas que se
derivan de las caractersticas de las personas que
trabajan en la organizacin, como la personalidad,
la historia personal, el grado de estudios, las compe-
tencias, los valores y las actitudes, sin dejar a un lado
aspectos como la percepcin, la toma individual de
decisiones, el aprendizaje y la motivacin. Cuando
las personas ingresan a una organizacin ya poseen
caractersticas individuales que influirn en forma
ostensible en el CO y ste influir en ellas.
Las variables independientes condicionan el CO
y dan forma a las variables dependientes, como el de-
sempeo, un bajo absentismo, poca rotacin de perso-
nal, satisfaccin en el trabajo y el grado de ciudadana
organizacional.
Variables dependientes del CO
3. Fidelidad: la fidelidad a la organizacin contribuye a
La interaccin de las variables independientes del CO
determina la forma de las variables dependientes. El
modelo del CO incluye aquellas variables dependien-
tes que son los principales indicadores que se pretende
evaluar o medir. Las variables dependientes son bsica-
mente variables intermedias, a saber:
1. Desempeo: es la manera en que las personas cumplen
sus funciones, actividades y obligaciones. El desem-
peo individual afecta el del grupo y ste condiciona
el de la organizacin. Un desempeo excelente faci-
lita el xito de la organizacin, mientras que uno me-
diocre no agrega valor. El desempeo de los indivi-
duos, los grupos y la organizacin tienen una enorme
influencia en el CO.
2. Compromiso: el compromiso con la organizacin re-
duce el absentismo y, por tanto, incrementa la dis-
ponibilidad de fuerza de trabajo. El absentismo se
refiere al nmero de personas que faltan a trabajar, a
la frecuencia y motivos con que lo hacen, y a la can-
tidad de tiempo de trabajo perdido por dicha cau-
sa. Las faltas pueden ser voluntarias (decididas por
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las personas) o involuntarias (por causas de fuerza
mayor que impiden que la persona se presente a la-
borar). El absentismo impone costos muy elevados
a las organizaciones. Una investigacin revel que
el costo anual del absentismo en las empresas esta-
dounidenses supera los 40 000 millones de dlares,
12 000 millones en las empresas canadienses12 y, en
Alemania, cuesta cerca de 30 000 millones de euros.13
Otra investigacin muestra que un oficinista que fal-
ta un da cuesta un promedio de 100 dlares a las
empresas estadounidenses, ya que si no se trabaja,
no se produce, se reduce la eficiencia y aumenta la
carga de trabajo del supervisor.14 En general, el ab-
sentismo causa interrupcin del trabajo, prdida de
produccin y enormes perjuicios que pueden llegar a
la paralizacin total o parcial de una empresa.15 Una
organizacin que tenga 100 personas y un ndice de
absentismo de 5% cuenta con slo 95 personas. Nin-
guna organizacin puede operar normalmente ni al-
canzar sus objetivos si las personas no se presentan
con regularidad al trabajo.
reducir la rotacin de personal (turnover), es decir, el
flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y
entradas (admisiones) de personas a la organizacin,
o el ingreso de personas para compensar las salidas
de integrantes de la organizacin. La rotacin puede
ser voluntaria (cuando la persona decide separarse
de la empresa) o involuntaria (cuando la empresa
decide despedir a la persona, sea por reduccin de
personal o por desempeo insuficiente). El aumento
de la rotacin implica un incremento de los costos
de admisin, como reclutamiento, seleccin y capa-
citacin, as como de los costos por separacin, co-
mo indemnizacin, anticipos de das festivos y pago
de vacaciones. En las empresas estadounidenses, el
costo promedio de rotacin por persona es de alre-
dedor de 15 000 dlares.16 Cuando una persona sale
de la organizacin es necesario sustituirla, cosa que
no siempre es fcil ni inmediata. Por tal razn, la
rotacin perjudica la eficiencia de la organizacin y
puede indicar que se est perdiendo capital humano
que se va a otras organizaciones. Por otra parte, un
ndice de rotacin de cero (rotacin nula) puede te-
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 CAPTULO 1 Introduccin al comportamiento organizacional
ner un significado negativo, es decir, la organizacin
no renueva a sus participantes y se vuelve rgida e
inmutable. Debe existir cierta rotacin a efecto de
sustituir a personas que tienen un desempeo in-
ferior por otras ms competentes y motivadas, y
as renovar y traer ideas nuevas a la organizacin.17
Cunta rotacin es razonable? Depende de las ca-
ractersticas de cada organizacin. Las ms conserva-
doras (como los ferrocarriles, la industria siderrgica
y la del cemento) quiz presenten una rotacin muy
baja. Sin embargo, las organizaciones que estn ms
expuestas a los cambios del entorno (como las in-
dustrias de la electrnica, la moda, los medios y la
publicidad) necesitan renovarse constantemente y
requieren una mayor movilidad de personal. En el
mundo actual de los negocios, una cierta rotacin vo-
luntaria de los trabajadores permite aumentar la fle-
xibilidad de la organizacin o reducir la necesidad de
despidos en periodos de baja actividad. En general,
cuando las organizaciones tienen que recortar costos
o reducir su tamao para adaptarse a la contraccin
del mercado, ofrecen programas de incentivos para
el retiro voluntario o programas de renuncia volun-
taria.
4. Satisfaccin en el trabajo: las organizaciones exitosas
procuran ser excelentes lugares para trabajar e intrn-
secamente gratificantes para las personas. La satisfac-
cin en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad
de vida en el trabajo, tema que exploraremos ms
adelante y que se refiere a cmo se siente la persona
dentro de la organizacin. El grado de satisfaccin
en el trabajo ayuda a atraer talentos y a retenerlos, a
mantener un clima organizacional saludable, a mo-
tivar a las personas y a conquistar su compromiso.
Por supuesto, la satisfaccin en el trabajo no consti-
tuye un comportamiento en s, sino que se trata de
la actitud de las personas frente a su funcin en la
organizacin.
5. Ciudadana organizacional: ciudadana significa el gra-
do en que una persona goza de un conjunto de de-
rechos civiles y polticos dentro de una comunidad
poltica o social determinada. La ciudadana organi-
zacional expresa un comportamiento individual que
va ms all de los deberes y las exigencias diarios
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13
requeridos por la organizacin, lo cual permite me-
jorar sustancialmente la eficacia de sta.18 La ciuda-
dana organizacional tiene repercusiones saludables
como la fidelidad y el compromiso de las personas
con los objetivos de la organizacin, con las reglas
y los reglamentos, con una iniciativa personal que
trasciende lo requerido, con un deseo de ayudar y
contribuir que va ms all de los deberes del trabajo,
con el voluntariado y con la excelencia en el desem-
peo. Algunos autores dicen que las organizaciones
que desarrollan ciudadana organizacional tienen un
desempeo superior al de las dems.19
Variables intermedias
Las variables independientes y dependientes del CO
producen variables intermedias, en una ntima relacin
sistmica y no lineal. Las variables intermedias ms im-
portantes del CO son:
1. Productividad: una organizacin es productiva cuan-
do alcanza sus objetivos al transformar sus insumos
o entradas en resultados cada vez mayores al costo
ms bajo posible. La productividad es una medida
del desempeo que incluye la eficiencia y la efica-
cia. La eficiencia es el uso adecuado de los recur-
sos disponibles, es decir, hace hincapi en los me-
dios y los procesos. La eficacia es el cumplimiento de
metas y objetivos perfectamente definidos; en este
caso lo ms importante son los fines y los resulta-
dos. Una empresa es eficaz cuando satisface con xito
las aspiraciones de sus clientes y es eficiente cuan-
do lo hace con un costo bajo. Si una empresa mejo-
ra sus mtodos y procesos tiende a aumentar su efi-
ciencia. Si supera sus metas y objetivos eleva su efi-
cacia.
2. Adaptabilidad y flexibilidad: la adaptabilidad es la fa-
cilidad para ajustarse a diferentes situaciones y ad-
quirir nuevos conocimientos, habilidades y compe-
tencias. La flexibilidad es la capacidad para modifi-
car el comportamiento y las actividades en funcin
de nuevas exigencias internas o externas. Ambas
aptitudes reflejan la capacidad de maniobra de la
organizacin en situaciones nuevas y diferentes.
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 14 PARTE I El contexto ambiental y organizacional

Variables independientes: Variables dependientes:

Variables a nivel
organizacional:
Diseo de la organizacin
Cultura de la organizacin
Procesos de trabajo

Variables a nivel grupal:

Desempeo
Equipos y facultamiento en toma
de decisiones (empowerment)
Dinmica grupal e intergrupal Compromiso

Fidelidad

Satisfaccin con el trabajo

Variables a nivel individual:
Diferencias individuales Ciudadana organizacional
Percepcin y atribucin
Motivacin
Satisfaccin en el trabajo

Figura 1.4 Modelo para comprender el CO.

Las dos se relacionan con las variables dependientes
del CO.
3. Calidad: la palabra calidad tiene muchos significados.
Puede significar capacidad para satisfacer siempre
las necesidades del cliente, sea interno o externo.
Puede significar la adecuacin a cierta finalidad o
uso, el grado en que algo cumple las exigencias o la
medida en que se cie a una norma que se ha tomado
como referencia. La calidad puede estar en los proce-
sos internos, en el patrn de vida de la organizacin o
en sus productos y servicios. Ms que un resultado
final, es un estado del espritu. Es bsicamente cuali-
tativa, al contrario de la productividad, que es cuan-
titativa. Lo importante es que no existe calidad ex-

EN BUSCA DE LA PRODUCTIVIDAD

El ndice de productividad de la agroindustria brasilea se est acercando al de los pases ms competitivos. Por ejemplo,
la productividad media de la zafra de soya se mide en toneladas por hectrea. Observe estos datos:20

EN BRASIL (2004/2005) EN EL MUNDO (2003/2004)

Mato Grosso 2.9 Estados Unidos 2.4

Gois 2.7 Argentina 2.4

Paran 2.6 Paraguay 2.4

So Paulo 2.4 China 1.7

Mato Grosso do Sul 2.0 Japn 1.5

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 CAPTULO 1 Introduccin al comportamiento organizacional
terna (introducida a los productos y servicios y ofre-
cida al cliente) sin calidad interna (modo de vida en
la organizacin). En otras palabras, la calidad externa
nunca es mayor que la interna, sino slo un reflejo
de ella.
4. Innovacin: es la capacidad de la organizacin para
crear algo completamente nuevo y diferente. En el
dinmico y cambiante mundo de los negocios, la ca-
pacidad de innovacin es una fuerte ventaja compe-
titiva para las organizaciones. Innovar mediante el
desarrollo de productos, servicios, mtodos y proce-
sos significa ser lder.
5. Satisfaccin del cliente: es la capacidad de la organiza-
cin para cumplir con las expectativas y aspiracio-
nes del cliente (sea interno o externo) al ofrecerle una
atencin esmerada y confiable. La satisfaccin del
cliente constituye un importante indicador del xito
de la organizacin. A fin de cuentas, la organizacin
ha sido creada para servir al cliente. l es quien de-
termina su xito o fracaso.
Variables resultantes o nales
Por qu son importantes las variables intermedias?
Porque producen variables resultantes o finales en una
cadena de valor creciente. Las variables resultantes ms
importantes del CO son:
1. Realizacin de los objetivos de la organizacin: el mejor
desempeo de la fuerza de trabajo, la adaptabilidad
y la flexibilidad de las personas, la innovacin cons-
tante y la satisfaccin del cliente son factores que
ayudan a alcanzar los objetivos globales de la orga-
nizacin.
2. Valor econmico agregado: es la riqueza que se incorpo-
ra a la organizacin mediante un crecimiento sist-
mico, es decir, un aumento del valor tangible, que se
expresa como rendimiento sobre el capital financiero,
y del valor intangible, en forma de activos invisibles
como el capital intelectual.
3. Renovacin de la organizacin: es la constante revita-
lizacin por medio de nuevas prcticas y procesos,
el aumento de la motivacin y el entusiasmo de las
personas, y su participacin en cambios planeados y
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15
orientados. La organizacin que se renueva constan-
temente nunca envejece ni es superada.
4. Crecimiento: es la consecuencia natural de una or-
ganizacin exitosa. El crecimiento es resultado del
valor econmico agregado cuando ste permite que
existan las condiciones para que la organizacin au-
mente sus competencias y sus recursos, es decir, su
tamao o una mayor participacin de mercado.
La figura 1.5 muestra una extensa cadena de valor.
Si observamos esa cadena de valor creciente de fin a
principio, veremos que, para que la organizacin llegue
a las variables finales o resultantes, como alcanzar los
objetivos globales, agregar valor econmico (en trmi-
nos de rentabilidad o incremento de sus activos intangi-
bles), renovarse, revitalizarse y crecer, debe garantizar el
cumplimiento de variables intermedias, como producti-
vidad, adaptabilidad y flexibilidad, calidad, innovacin
y satisfaccin del cliente. Estas variables intermedias
dependen a su vez de variables dependientes como el
desempeo, el absentismo, la rotacin, la satisfaccin en
el trabajo y el grado de ciudadana de la organizacin, y
stas se derivan de las variables independientes. De ah
la importancia del CO, el cual esclarece el ncleo y la l-
gica de la organizacin, lo que permite a sta alcanzar el
xito. Esto slo ocurre cuando las variables dependien-
tes provocan las derivaciones y los desdoblamientos que
acabamos de ver, en una cadena de valor creciente que
lleva a las variables resultantes.
Los nuevos desafos del CO
El CO se refiere a la manera en que las organizaciones
se comportan en un mundo dinmico y en constante
desarrollo. El comportamiento de las organizaciones
depende de los grupos y los individuos que las forman.
Cada da el CO enfrenta nuevas realidades, como las si-
guientes:21
1. El mundo est cambiando con una rapidez increble. La ce-
leridad de los cambios es cada vez mayor. El planeta
se ha convertido en una verdadera aldea global, en la
cual las organizaciones pueden hacer transacciones
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 16 PARTE I El contexto ambiental y organizacional

Variables
independientes: Variables dependientes:

Desempeo
Nivel Compromiso
organizacional Fidelidad
Satisfaccin en el trabajo
Nivel grupal Ciudadana organizacional

Nivel
individual
Variables intermedias:

Productividad
Adaptabilidad y exibilidad
Calidad
Innovacin
Variables resultantes: Satisfaccin del cliente
Realizacin de los objetivos de
la organizacin
Valor econmico agregado
Renovacin de la organizacin
Crecimiento de la organizacin

Figura 1.5 Las variables importantes en el CO.

sin limitaciones de lugar o tiempo gracias a la infor- CASO DE APOYO

mtica. En ese mundo globalizado la nica constante
es el cambio, que es cada vez ms rpido, profundo y
discontinuo.
2. Los cambios en el entorno de los negocios son sorpren-
dentes. Entramos en la era del conocimiento y es-
tamos dejando atrs la era industrial, en la cual pre-
dominaban los activos tangibles y los bienes materia-
les, como las mquinas, el equipo, las instalaciones,
las herramientas y el capital financiero. En la era del
conocimiento predominan los activos intangibles y
los bienes intelectuales. La era de los ladrillos y el
concreto est cediendo lugar a una nueva era de ideas
CONSULTORA ORGANIZACIONAL
En el fondo, las organizaciones tienen que presentar re-
sultados globales y holsticos que demuestren su salud.
El consultor organizacional Federico Rodrguez saba
que tena que inuir en forma positiva en los resultados de
la organizacin para agregar valor a sus empresas clien-
tes. El aumento de la productividad, la reduccin del ab-
sentismo y la rotacin, la mejora de la satisfaccin con
el trabajo y la creacin de conciencia sobre la ciudada-
na de la organizacin son resultados globales que Fe-
derico siempre tiene en mente cuando desarrolla su acti-

y conceptos. El capital intelectual est creciendo. Ca-
da vez es ms frecuente que las organizaciones au-
menten su valor patrimonial por medio de activos
intangibles e intelectuales. El conocimiento se est
convirtiendo en la moneda ms importante del ter-
cer milenio.
3. La fuerza de trabajo est cambiando. Las personas que
viven y trabajan en las organizaciones se estn carac-
terizando por aspectos como la diversidad, las nue-
vas habilidades y competencias, y diferentes valores
vidad profesional. Cmo se pueden medir estos resulta-
dos?
sociales. Las organizaciones y sus directivos deben
estar preparados para lidiar con personas de dife-
rentes razas, etnias, edades y culturas, perspectivas,
estilos de vida y valores. Las organizaciones tambin
deben estar preparadas para trabajar con personas

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 CAPTULO 1 Introduccin al comportamiento organizacional
cuyas habilidades y competencias se desarrollan
continuamente, en funcin de las nuevas tecnolo-
gas y pautas de cada profesin. En suma, ahora la
fuerza de trabajo se caracteriza por aspectos como la
diversidad, el multiculturalismo, la polivalencia, el
cambio y el desarrollo.
4. Las expectativas de los clientes y los competidores estn
cambiando. En los mercados actuales slo prosperan
las organizaciones capaces de ofrecer a los clientes
una elevada calidad, mejores servicios, costos bajos
y valor agregado. Estamos en la era de la administra-
cin de la calidad total, o sea, la administracin dedi-
cada por completo a obtener el compromiso de todos
sus miembros con la mejora continua y la satisfaccin
total de las necesidades del cliente. Aumentar el va-
lor para el cliente, superar sus expectativas y dejarlo
encantado ser el grito de guerra de las organizacio-
nes. Empero, el cliente no se queda esttico ni dete-
nido en el tiempo ni en el espacio. Sus expectativas
y necesidades estn cambiando y son cada vez ms
complejas. Las organizaciones necesitan anticiparse
a ellas e ir a la par. De ah la incesante necesidad de
cambio e innovacin.
5. Las organizaciones estn cambiando. Las organizacio-
nes tienen que transformarse continuamente para
sobrevivir y prosperar en un ambiente de negocios
complejo y cambiante. Para ello, estn adelgazando
su estructura, reducen su tamao, eliminan niveles
jerrquicos, subcontratan actividades no esenciales,
forman alianzas con otras organizaciones, crean es-
tructuras ms simples y eficaces, se globalizan y utili-
zan las tecnologas ms modernas para enfrentar las
presiones de la competencia. Ms an, las organiza-
ciones no slo se adaptan a las nuevas expectativas
de los clientes, sino que estn tratando de anticipar-
las e incluso crean expectativas sobre sus productos
o servicios.
6. Los gerentes y los directores tambin estn cambiando. El
camino est claramente definido: cada vez es ms
frecuente que los gerentes y los directores de las or-
ganizaciones consideren que es necesario efectuar
cambios personales y organizacionales constantes
para asegurar la competitividad en un entorno carga-
do de desafos e incertidumbre. Detenerse significa
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17
quedarse atrs. El propio trmino gerente est en tela
de juicio debido a su carcter tradicional de mando
jerrquico y autocracia. Ahora se utilizan diversos
trminos en un intento por sustituirlo, como coor-
dinador, lder, coach, facilitador o incentivador, que
buscan reflejar su nuevo papel de impulsor e inspi-
rador. El mensaje es claro: el administrador o director
del nuevo milenio debe hacer los ajustes necesarios
en los comportamientos y las actitudes para asegurar
su xito profesional.
7. El conocimiento humano se est convirtiendo en el prin-
cipal factor de produccin de riqueza. Los factores tradi-
cionales de la produccin (tierra, capital y trabajo) se
han agotado y su utilizacin ha dejado de contribuir
a la eficiencia y la eficacia. Fueron excelentes motores
en la era industrial, y en la era del conocimiento el
mundo de los negocios depende cada vez ms de la
produccin de ideas y conceptos, y los servicios y la
informacin que se derivan del conocimiento se estn
convirtiendo en bienes esenciales que se intercam-
bian en el mercado. Si bien continuamos vendiendo
y comprando bienes materiales, las mercancas son
creadas y producidas por ideas que provienen de
procesos de investigacin y desarrollo. El saber no es
un bien econmico en el sentido clsico, porque su
uso no lo destruye y su transferencia no representa
una prdida para quien lo posee. Al contrario de los
bienes materiales, sujetos a la depreciacin y la des-
composicin, cuanto ms se utiliza, difunde y divide
el conocimiento, ms valor adquiere.
Adems, la naturaleza del trabajo dentro de las or-
ganizaciones est experimentando cambios rpidos e
intensos, como los siguientes:22
1. Los componentes humanos y tecnolgicos del trabajo
se estn mezclando cada vez con mayor intensidad.
La tecnologa se transforma en una parte del organis-
mo humano, ya sea para el transporte, la comunica-
cin, la diversin, el trabajo, la educacin, etctera.
2. Los puestos estn cada vez menos definidos y pro-
gramados. El cambio en las tareas y la manera de
trabajar est dando mayor libertad y autonoma a las
personas.
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 18 PARTE I El contexto ambiental y organizacional
3. Los trabajadores temporales y el trabajo a distancia
ahora representan una proporcin significativa de la
fuerza de trabajo.
4. Los clientes influyen en el trabajo que se desempea
dentro de la organizacin y en las normas cualita-
tivas y cuantitativas que se utilizan para evaluar el
trabajo.
5. Los equipos, en lugar de los individuos aislados, se
han convertido en las unidades bsicas de trabajo.
El facultamiento en la toma de decisiones (empower-
ment) est ah.
6. Los organigramas tradicionales ya no reflejan las re-
des de influencias y relaciones que caracterizan los
nuevos centros de trabajo. Se estn convirtiendo en
piezas de museo, porque las organizaciones se estn
flexibilizando, estn cada vez ms integradas y co-
nectadas y son ms dinmicas.
Todos estos aspectos requieren nuevas maneras
de tratar con las personas y administrar las organiza-
ciones.
CASO DE APOYO
CONSULTORA ORGANIZACIONAL
El mundo no est quieto. Las organizaciones tampoco son
estticas. Cada contrato de prestacin de servicios de con-
sultora con nuevos clientes es como abordar un tren de
alta velocidad. Federico Rodrguez sabe que est tratando
con organizaciones que son entidades dinmicas, que se
mueven incesantemente, y que para entrar en la carrera
debe correr a la misma velocidad que ellas. Federico tam-
poco puede olvidar que el mundo de los negocios gira ca-
da vez ms rpido. Manejar situaciones y entidades que
estn en movimiento incesante y cambio creciente es una
de las habilidades que debe desarrollar para tener xito.
Qu le sugerira usted a Federico?
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Utilidades del CO
Toda organizacin entraa infinidad de interacciones
internas y externas que le permiten realizar sus opera-
ciones, agregar valor y alcanzar sus objetivos. Para tener
xito, la organizacin debe tratar con diversos grupos de
inters relacionados con los negocios, como veremos en
el captulo siguiente. El estudio del CO ayuda a los ge-
rentes, directores, consultores, mediadores y personas
que trabajan en las organizaciones a manejar asuntos de
la organizacin y a mejorar la eficacia de sta. Un ge-
rente que comprenda el CO estar ms preparado para
conocer situaciones de trabajo, para lidiar con proble-
mas organizacionales y para ayudar a las personas y los
grupos a alcanzar sus objetivos de manera ms eficaz. La
utilidad del CO radica en que:23
1. Permite desarrollar un mtodo para analizar siste-
mticamente el comportamiento de las personas y
los grupos que trabajan en forma organizada e inte-
grada.
2. Ofrece un vocabulario de trminos y conceptos para
compartir, discutir y analizar con claridad las expe-
riencias de trabajo.
3. Proporciona un conjunto de tcnicas para manejar
los problemas y las oportunidades que se presentan
en las situaciones de trabajo.
4. Permite formular estrategias adecuadas para mejo-
rar la calidad de vida en el trabajo y en las organiza-
ciones.
5. Crea condiciones para que las organizaciones sean
ms eficaces y competitivas de manera sustentable.
El conocimiento del CO es de capital importancia pa-
ra quien desee trabajar, administrar e invertir en organi-
zaciones o simplemente interacta con ellas.
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 CAPTULO 1 Introduccin al comportamiento organizacional 19

CASO

LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR24

Cada ao, la revista Exame encarga a un equipo de pe- de reuniones por separado con trabajadores operativos o
riodistas visitar empresas que han sido evaluadas previa- gerentes. La cuarta y ltima fase es una reunin entre los
mente para saber si calican para entrar en la Guia As Mel- consultores de Great Place to Work Institute y los periodis-
hores Empresas para Voc Trabalhar no Brasil. Para evaluar tas de la gua para llegar a un consenso.
lo intangible, se utiliza una metodologa que transforma la El perl de cada empresa es descrito con base en los
informacin subjetiva en datos concretos y comparables. siguientes factores:
La investigacin evala cinco factores relativos al ambien-
te de trabajo: 1. Prestaciones
2. Remuneracin
1. Respeto 3. tica y ciudadana
2. Credibilidad 4. Desarrollo profesional
3. Imparcialidad 5. Equilibrio entre trabajo y vida personal
4. Orgullo
5. Camaradera Las empresas premiadas en la ms reciente investiga-
cin fueron:
La metodologa fue creada al inicio de la dcada de 1980
por Robert Levering, de la empresa Great Place to Work Ins- 1. Magazine Luiza
titute. En febrero de cada ao, las empresas se inscriben en 2. Redecard
la investigacin y rman una declaracin de compromiso 3. Todeschini
y aceptacin de la metodologa. A continuacin, reciben 4. Marcopolo
una clave de acceso al sitio de la gua y declaran si desean 5. McDonalds
que sus trabajadores respondan a la investigacin por in- 6. Tigre
ternet o con un cuestionario impreso. En la primera fase, 7. Natura
se elige en forma aleatoria a los trabajadores que respon- 8. AES Sul
dern las preguntas de la investigacin, los cuales deben 9. Organon
tener libertad para hablar de su satisfaccin en el trabajo. 10. BankBoston
Esta investigacin del clima organizacional (culture audit)
tiene un peso de 65%. Al mismo tiempo, RH responde un Qu tienen de especial las mejores empresas para tra-
cuestionario sobre polticas de administracin de perso- bajar en ellas? Muy sencillo:
nal, que tiene un peso de 25%. Se trata de una evaluacin
tcnica de las prcticas y polticas de RH. Los dos cuestio- 1. Realmente creen que las personas son imprescindibles
narios se tabulan para analizar los datos. Las empresas para el xito de los negocios.
que obtienen las calicaciones promedio ms altas en los 2. No se cansan de comunicar. Por ello, permiten que to-
dos cuestionarios pasan a la segunda fase y son visitadas dos tomen parte en las decisiones que les afectan.
por los periodistas de la gua. La visita tiene un peso de 3. Conocen su cultura. Eso determina su manera de tratar
10% y consiste en una evaluacin periodstica por medio a las personas.

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 20 PARTE I El contexto ambiental y organizacional

CUADRO 1.2 Las mejores empresas para trabajar en 12 sectores25

AUTOMOVILSTICO: SERVICIOS FINANCIEROS: FARMACUTICO:

1. Arvinmeritor LVS 1. Citibank 1. Organon

2. Pellegrino 2. Serasa 2. Pzer

3. TCA 3. BankBoston 3. Bristol-Myers Squibb

4. Valeo Trmico 4. Merrill Lynch 4. Merck Sharp and Dohme

5. John Deere 5. Porto Seguro 5. Schering-Plough

QUMICA Y PETROQUMICA: COMERCIO DETALLISTA: TECNOLOGA/COMPUTACIN:

1. Monsanto 1. Dpaschoal 1. Microsiga

2. Dow 2. Lojas Armo 2. Xerox

3. FMC 3. Agro Amaznia 3. HP

4. Copesul 4. Lojas Renner 4. RM Sistemas

5. Petroqumica Triunfo 5. Droga Raia 5. EMC

TELECOMUNICACIONES: SERVICIOS: INDUSTRIA ALIMENTARIA:

1. Intelbrs 1. Algar 1. Nestl

2. Lucent Technologies 2. Zema 2. Elma Chips

3. Tele Design 3. Accor 3. Igua Caf Solvel

4. Avaya 4. Po de Acar 4. Mococa

5. Impsat 5. Orsa 5. Wickbold

SERVICIOS DIVERSOS: BIENES DE CONSUMO: INDUSTRIAS DIVERSAS:

1. Cetrel 1. Multibrs 1. ABB

2. Salutaris 2. Gillette 2. International Paper

3. Cesa 3. Movelar 3. Cia. Paraibuna Metais

4. Asta Medica 4. Spring Carrier 4. Weg

5. AES Sul 5. Condor 5. Pisa

Preguntas Resumen

1. Usted conoce estas empresas? Qu opina de ellas?
2. Cmo preparara una investigacin para evaluar las
mejores empresas para trabajar?
3. Qu puntos escogera para evaluar esas empresas?
4. Cmo hara la investigacin?
5. Cmo se pondra en contacto con los trabajadores de
las empresas evaluadas?
6. Cmo presentara los resultados de la investiga-
cin?
Las organizaciones son el escenario en que las perso-
nas pasan la mayor parte de sus vidas, desempeando
diferentes funciones y adquiriendo distintos productos
y servicios. Por una parte, las organizaciones necesitan
de las personas para funcionar y alcanzar el xito y, por
otra, las personas necesitan de las organizaciones para
vivir, trabajar, comprar bienes y servicios, comer, diver-
tirse, etc. El CO se refiere al estudio de los individuos y
los grupos que actan en las organizaciones y retrata la

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 CAPTULO 1 Introduccin al comportamiento organizacional
interaccin continua y la influencia recproca entre las
personas y las organizaciones. El conocimiento del CO
es indispensable para analizar, invertir y obtener rditos,
o para crear nuevas organizaciones, cambiar las existen-
tes, trabajar en ellas o, an ms importante, dirigirlas. El
CO es una disciplina cientfica aplicada, adopta un enfo-
que de contingencias, utiliza una metodologa cientfica,
ayuda a las personas a resolver problemas organizacio-
nales y est relacionado con las ciencias sociales.
El CO se puede enfocar desde tres niveles: el enfoque
macro (a nivel organizacional), el enfoque medio (a nivel
grupal) y el enfoque micro (a nivel individual). As, ana-
liza las variables independientes que se encuentran en
el nivel del sistema organizacional, las de nivel grupal
y las del comportamiento individual. Adems, estudia
variables dependientes como la productividad, el ab-
sentismo, la rotacin de personal, la satisfaccin en el
trabajo y la ciudadana organizacional como resultantes
de las variables independientes.
Adems, el CO afronta desafos importantes, como
las rpidas y constantes transformaciones en el mundo,
en el ambiente de negocios, en las caractersticas de la
fuerza de trabajo, en las expectativas de los clientes y los
consumidores, en las propias organizaciones, en el com-
portamiento de los directivos y gerentes. Sin embargo,
el mayor reto radica en el hecho de que el conocimiento
se est convirtiendo en el principal factor de produccin.
Todo lo anterior hace que el estudio del CO sea cada vez
ms importante, tanto para la prosperidad de la organi-
zacin como para el xito de aquellos que tratan con las
organizaciones.
Preguntas
1. Comente la importancia de las organizaciones en el mun-
do moderno.
2. Explique para qu sirven las organizaciones.
3. Discuta la reciprocidad entre personas y organizaciones.
4. Defina el CO.
5. Qu fines persigue el CO?
6. Explique las principales caractersticas del CO.
7. Cules son las principales variables independientes del
CO a nivel organizacional?
8. Cules son las principales variables independientes del
CO a nivel grupal?
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21
9. Cules son las principales variables independientes del
CO a nivel individual?
10. Cules son las principales variables dependientes del
CO?
11. Qu es la productividad?
12. Defina el absentismo.
13. Explique qu es la rotacin.
14. Qu es la satisfaccin en el trabajo?
15. Explique el concepto de ciudadana organizacional.
16. Cules son los desafos del CO ante un mundo en cambio
continuo?
17. Explique cules son los desafos del CO ante las transfor-
maciones en el mundo de los negocios.
18. Explique cules son los desafos del CO debidos a los
cambios en la fuerza de trabajo.
19. Cules son los desafos del CO ante los cambios en las
organizaciones?
20. Por qu el conocimiento se est convirtiendo en el prin-
cipal factor de produccin en las organizaciones?
Referencias bibliogrcas
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win, Nueva York, 2002, p. 23.
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