ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La administracin estratgica es el conjunto de compromisos, de decisiones y

acciones que se requieren para que una organizacin logre su competitividad
estratgica y rendimientos superiores al promedio (MichelA. Hittt). La administracin
estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la
organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" Stoner

Adems la administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus
objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la
contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los
sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.

CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS:

Las estrategias tienen 4 caractersticas esenciales:

1. Se elaboran antes que se realicen las acciones.

2. se desarrollan de manera consciente

3. Se busca un propsito determinado, aunque no siempre estn por escrito

4. Proporcionan ventajas sobre los competidores.

TIPOS DE ESTRATEGIAS:

Existen 2 tipos bsicos de estrategias, basados en su origen:

Intentadas: Ocurren cuando las estrategias ocurren de una manera deliberada, es

decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo a travs de un proceso
hacia abajo, partiendo de la direccin.

Emergente: son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de un

proceso emergente o casual al interior de la organizacin

CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Segn su origen en:

Emergentes (o implcitas o no planeadas ): son estrategias que surgen de manera
casual, desde cualquier nivel de organizacin, y que muchas veces nicamente el
dueo la conoce y que se van adecuando con el tiempo.

Intentadas (o explicitas o planeadas): surgen a travs de un proceso sistemtico y

analtico desarrollado desde le mas alto nivel de la organizacin. Las estrategias son
conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

Segn su Desarrollo genrico (Bill y Roy Richardson):

Crecer: se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales: cuando ay

oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisicin, fusin y
alianza estratgica.

Consolidar: es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de generacin

de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar la operacin de la
empresa

Contraerse: si la empresa a fracasado en competir exitosamente, estas estrategias

se pueden se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse
solamente con lo que genera utilidad: desinvertir.

Liquidar: es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienes

fortalezas par anular amenazas.

Vegetar: no hacer nada. Continuar igual (sndrome de la avestruz). No reaccionar a

los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de
liquidacin

Segn el nivel de la Organizacin

A) nivel funcional:

Son estrategias especficas desglosadas para cada funcin. As, por ejemplo, se
puede hablar de un plan estratgico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de
mercadotecnia, etc. Las estrategias a nivel nacional crean un marco para los gerentes
que estn a cargo de cada funcin.

As, las estrategias a nivel funcional completan la jerarqua de las estrategias.

B) nivel de negocio
Cuando una empresa esta integrada por varios negocios, unidades de negocio o
empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratgicos para cada uno
de estos. La estrategia de la unidad de negocios (tambin llamada estrategia de la
 lnea de negocios) se refiere a la administracin de los intereses y la operaciones
de una lnea particular de negocios.
Comprende los siguientes:

Estrategias de integracin:
Integracin progresiva: lograr liderazgo o control de distribuidores y
comerciantes.
Integracin regresiva: buscar integrar a cadena de suministro a
proveedores.
Integracin horizontal: busca liderazgo entre competidores y requiere
del apoyo de los planes de mercado y produccin.
Estrategias intensivas:
Penetracin de mercado: incrementar participacin (share) de
mercado.
Desarrollo de Mercado: introduccin de productos en nuevas zonas
geogrficas, no perder de vista tropicalizar el producto.
Desarrollo de Producto: incrementar las ventas por la mejora de los
productos y/o servicios.
Diversificacin de estrategias:
Diversificacin concntrica: adicionar productos y/o servicios nuevos
pero relacionados o ampliando los servicios.
Diversificacin horizontal: adicionar productos y/o servicios nuevos
pero no relacionados, para clientes actuales.
Diversificacin conglomerada: adicionar productos y/o servicios
nuevos para clientes nuevos.
Estrategias defensivas:
Reorganizacin o restriccin: busca reduccin de costos y activos
para contrarrestar el declive de ventas y ganancias
Despojo: vender parte de la empresa par incrementar el capital y hacer
inversiones estratgicas.

MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco

componentes diferentes, los cuales son:

1. SELECCIN DE LA MISIN Y LAS PRINCIPALES METAS

CORPORATIVAS.

Misin y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas

como: En qu negocios estamos? Con qu estamos comprometidos?
Qu resultados deseamos obtener? Misin y metas no se desarrollan
en condiciones de aislamiento.
 2. ANLISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO EXTERNO DE LA
ORGANIZACIN PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden

afectar a una organizacin representan:
Significativas amenazas u oportunidades para una organizacin.
La planeacin estratgica toma en cuenta estas amenazas y
oportunidades en el desarrollo de la misin, las metas y las estrategias.
Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de bienes o servicios sustitutos
Rivalidad entre las empresas existentes

3. ANLISIS DEL AMBIENTE OPERATIVO INTERNO PARA IDENTIFICAR

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN.

Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de

una organizacin y determinar en qu debe mejorar esta.
Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que
distinguen a una compaa y que presumiblemente la hacen ms
competitiva gracias a su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor
nico.
Casi toda la gente considera ms sencillo el diagnstico de las
fortalezas que de las debilidades.

4. SELECCIN DE ESTRATEGIAS FUNDAMENTADAS EN LAS

FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIN Y QUE CORRIJAN SUS
DEBILIDADES, CON EL FIN DE TOMAR VENTAJA DE OPORTUNIDADES
EXTERNAS Y CONTRARRESTAR LAS AMENAZAS EXTERNAS.

Estas estrategias fundamentales estn estrechamente ligadas con el

proceso de diagnstico y el desarrollo de metas.
Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en trminos de:
Fuerzas Ambientales
Fortalezas y Debilidades de la Organizacin
Probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la
misin y metas de la organizacin

5. Implementacin de las estrategias.

Misin y metas principales:

La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu

debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como:
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte
rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en
base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la
ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o
segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra
organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de
cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de
lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas.
Anlisis externo:

El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el

anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:
1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin,
2. El ambiente nacional, y
3. El macroambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo
industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la
industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una
parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar
la organizacin.

Principales factores del ambiente externo:

A) LA COMPETENCIA
A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer
frente establecer estrategias con visin GLOBAL.
-Rivalidad cada vez ms intensa.
-Cambios cada vez ms rpidos.
-Guerra de precios cada vez ms fuerte.
-La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias.
-Ciclos de vida cada vez ms cortos.

B) EL MERCADO
-Cada vez mayor segmentacin.
-La produccin en masa cambia a lotes pequeos y especficos, con mayor valor
agregado. -Cambios de hbitos y de poder adquisitivo.
C) LOS FACTORES SOCIALES
-Demografa, cultura, alcoholismo, ideologa, estilo y calidad de vida, salud moral,
etc. Cmo anticipo los cambios?
 Crear un sistema de informacin que me permita
Definir y monitorear indicadores
Tener visin global y detallada
Ser creativo y sensible
Cul es el objetivo de este anlisis?
En las amenazas:
Evadir
Nulificar
Minimizar
Transformar
Ajustar
Controlar
Modificar
En las oportunidades:
Crear
Modificar
Maximizar

Anlisis interno:
El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin.
En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva,
adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta
competitiva de la firma.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por
parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeo inferior.

ANLISIS:
1.- Definir del Concepto del negocio:
Qu es? .. Que debera ser
Qu hace? ..Que debera hacer
Como lo hace? Como debera hacerlo
2. Definicin de la filosofa del negocio
Est definido el rumbo?
Es el acuerdo?
Esta definido hacia donde quiere llegar la organizacin?
Qu es lo importante para la organizacin?
3. Resultados del negocio
Utilidades.
Rentabilidad.
Liquidez.
Aprendizajes.
4. Producto/clientes/Competencia
Conocimiento del perfil.
Posicionamiento.
Segmentos.

5. Situacin Interna
Liderazgo.
El manejo del poder.
Proceso de toma de decisiones.
Actitudes.
Compromiso.
Congruencia.
Coherencia.
Motivacin.
Tecnologa.
Innovacin.
Flexibilidad.
Capacidad mental de los jefes, etc.

Seleccin estratgica:

El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas

estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaas, junto con
sus oportunidades y amenazas externas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA,
debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la
organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad
para lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de seleccin estratgica
requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan
sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de
la mayora de las industrias modernas.

Estrategia a nivel funcional:

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr

un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al
cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin,
marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de
manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas
flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir
el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una

empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para
ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se
pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de
negocios:
De liderazgo en costos,
De diferenciacin,
En enfoque a un nicho particular de mercado.

Estrategias globales:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja

competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda
sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las
diversas estrategias globales que pueda seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se
examinan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y
transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y
costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos
de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el
rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia
global de una compaa.

Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en

qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organizacin?. Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con
frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de
insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la
distribucin de productos de la operacin.
Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer
una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en
exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria.
Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar
diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben
examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de
diversificacin.
Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas
para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes
instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la
diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se
considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de
negocios con el fin de mejorar su desempeo.

Implementacin de la estrategia:

El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes

principales:
Diseo de estructuras organizacionales apropiadas,
Diseo de sistemas de control,
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles,
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

Diseo de la estructura organizacional:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta
es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados
incluyen:
cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos,
y cmo lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar
con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en
subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseo de sistemas de control:

Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la
mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional.

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles:

Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de
control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una
organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles
hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de
diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la
necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de
establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.

Manejo del conflicto, las polticas y el cambio:

 Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por
una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea
un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes
subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias
agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir
entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la
organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del
poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la
necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia
participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las
luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin
toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la
organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto
organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la
cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo
puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e
implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentacin:

El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un

proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de
su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos
estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de
retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y
formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias
corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms
conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que los
objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En este
caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse ms en la
implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del control
organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se recomienda
estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar
un Tablero de Control.
MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
DEFINICIN DE ESTRATEGIA
Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinacin de los
objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los
recursos necesarios para lograr esto."
Certo S. la define as: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."
Stoner J. la define as: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin
prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos."
4. SELECCIN ESTRATGICA:
El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compaas, junto
con sus oportunidades y amenazas externas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA,
debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la
organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de seleccin
estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le
permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido
cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas.

4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS

4.1.1. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL:
a ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un
nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al
cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad

de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin,
marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo
de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles
de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el
tiempo de desarrollo de nuevos productos.

4.1.2. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una
empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado
para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento
que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios:
De liderazgo en costos,
De diferenciacin,
En enfoque a un nicho particular de mercado.

4.1.3. ESTRATEGIAS GLOBALES:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja

competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa
expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe
considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan

cuatro estrategias diferentes: multi-domstica, internacional, global y transnacional.
Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las
alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de
ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el
rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia
global de una compaa.
4.1.4. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO:
Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu
negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organizacin?. Para la mayora de las empresas compiten en forma exitosa con
frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de
insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la
distribucin de productos de la operacin.

Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una
ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en
exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria
primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede
ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se
deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias
de diversificacin.
Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para
la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes
instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la
diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se
considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de
negocios con el fin de mejorar su desempeo.

5. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA:
El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes
principales:
 Diseo de estructuras organizacionales apropiadas.
Diseo de sistemas de control.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles.
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.

Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para

la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados
incluyen:

Cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,

Cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos,
y cmo lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con
una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en
subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL:
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de
la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional.
ADECUACIN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES:

Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas
de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige
que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que
los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una
estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas
nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo
tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.
MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLTICAS Y EL CAMBIO:

Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una

toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea
un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes
subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus
propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos
 pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y
finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la
distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una
evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes
individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las
decisiones polticas correctas.
Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por
definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder
dentro de la organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y
conflicto organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia
organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se
debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir
su misin estratgica e implementar el cambio.

EL CICLO DE LA RETROALIMENTACIN:
El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso
permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su
ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los
objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs
de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las
metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos
ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que
los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En
este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse
ms en la implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del
control organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se
recomienda estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera
posible, implementar un Tablero de Control.

PASOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.

Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos.
Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes
cinco aos.

Personales:
o Ingresos
o Seguridad
o Tiempo libre
o Oportunidades
o Relaciones familiares
o Otros anhelos
 Profesionales:
o Estabilidad deseada
o Grado de crecimiento
o Nuevos productos o diversificacin de ellos
o Otras aspiraciones

-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin,

teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
-Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio.
-Repetir el proceso de revisin varias veces.
-Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que
establezca.
-Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles.
-Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
-Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas.
-Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.

Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas.
Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con
sus competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria.
Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas.
Elaborar una lista en base a la distincin anterior.
Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.

Valorar los factores externos.
Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos,
Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin actual de la
empresa.
Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
Confeccionar una lista en base a la distincin anterior.
Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser
muy beneficioso.
Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y
como se puede defender esta de las amenazas.

Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.

Conocer la situacin competitiva general de la compaa.
Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstculos de
salida; respondiendo a las siguientes preguntas.

Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y

capacidad?
La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los
competidores?
Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio?
Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir
la tentacin de recordar los precios?
La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son
especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una
completa lnea de productos?
Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las
empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran?
La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados
fcilmente en otra industria?
La capacidad de produccin esta fuertemente vinculada a otras unidades de
fabricacin, de modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar
el sistema de produccin?
La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una
industria en particular?
La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?
Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las
siguientes preguntas:

El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus

servicios?
Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser
sustituidos fcilmente?
Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse
entonces
en competidor directo de la que ahora surte?
Determinar el poder de los compradores de los productos industriales;
contestando estas preguntas:

Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto?
los compradores adquieren los productos en volmenes considerables?
los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros
fabricantes?
Los compradores obtienen bajas utilidades?
Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs?
Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes
preguntas:
Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?
Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?
Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la
industria; por medio de estas preguntas:

Son altos los requerimientos de capital en la industria?

Existen significativas economas de escala?
Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos
competidores atraer una buena clientela?
Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?
Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados
para la distribucin de sus productos?
Identificar la competencia distintiva de la organizacin:

En que consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada

uno de los rivales competir eficazmente?
Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.
Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao).
Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos).
Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que
tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin
estratgica es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin.

Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.

o Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada
en la situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientada a
alcanzar las metas.
o Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para
conseguir las metas, por lo menos cuatro.
o Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para
darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento
de desarrollar las alternativas estratgicas.

Estrategias Genricas:
De crecimiento
De reduccin
Ofensiva
Defensiva
Analtica
Reactiva
De liderazgo por costo
De diferenciacin
De concentracin (de nicho)

Tratar de determinar que estrategia genrica utilizan los competidores.

Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas
teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia
distintiva.
Revisar las metas con cuidado.
Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole
calificaciones:

Prueba de consistencia con las metas

Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin.
Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir
una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.

o Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan
disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite
alcanzar los resultados previstos.
o Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la
implementacin.
o Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los
objetivos.
o Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para
el programa de instrumentacin.
o Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el
programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
o Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura,
recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
o Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
o Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas
las funciones involucradas.
o Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son
necesarias para el cumplimiento del plan estratgico, estimulando este
desarrollo.
o Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin.
o Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el
estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y
perjudicar la moral en general.
o Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la
estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.
o Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la
estrategia.
o Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son
las que representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que necesitan de
acciones correctivas.
o Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
 o Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
o Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para
organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y
urgencias.
o Ejecutar la instrumentacin.

Noveno Paso: Control estratgico.

Monitorear tanto el proceso como el producto.
Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las
fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan
estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se
halla pensado originalmente.
Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados
en el producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como
manera de monitoreo.
Corregir las desviaciones que ocurran.
Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo
requieran.

ANALISIS FODA
1. Introduccin
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas,
por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
2. Anlisis
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza
residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA
para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en
informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso).
En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar),
un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de
decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque
esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo

Parece fcil, verdad?

Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa
siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es
relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el
proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado
a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes
de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro
reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento (que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos
de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o
A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos
cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o
donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto
de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o
un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan
importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La
disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva
Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que
quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de
lo que est hablando).
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

Positivas Negativas

Exterior Oportunidades Amenazas

 Interior Fortalezas Debilidades

Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as
la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones
"positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como
parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una
fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser
una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso
(petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin
embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber
distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin
fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja
definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me
afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer
dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est
lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz
de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas
en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la
empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en
grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de
tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas
tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos
damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba
todo" y "cmo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la
vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y
extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al
pblico. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la
organizacin mediante el Anlisis FODA.