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e o resultado ainda melhor.

O cliente deve buscar as respostas dentro da sua


maneira de ver o mundo e seu trabalho e o cliente deve orient-lo, ensin-lo a fazer
isso.
No se torne um terapeuta: As questes emocionais do cliente devem
ser resolvidas por um especialista na rea, como um psiclogo, por exemplo, o
coach no pode se envolver nesse mbito em funo da ansiedade para alcanar os
objetivos, at porque no conseguiria auxiliar muito nesse aspecto, pois o coach no
um terapeuta.

13.3 O PROCESSO DE COACHING 2 Etapa

2- DEFININDO VISO, MISSO, OBJETIVOS

Ao se iniciar um processo de coaching imprescindvel ter clareza sobre o


que o cliente quer produzir. No possvel assessorar algum sem saber qual o
seu objetivo. A viso de futuro e a agenda de realizao pertencem nica e
exclusivamente ao cliente.

13.3.1 Declarao da Misso e Efetividade do Desenvolvimento

Partindo-se da premissa de que toda organizao tem sua declarao de


misso, cada um de seus membros tambm deve refletir sobre sua prpria misso e
verificar se ambas podem andar juntas para chegar a conquistas comuns. Porm, a
grande maioria dos colaboradores no consegue tempo para pensar sobre sua
misso e deixa o movimento da empresa levar para a direo de sua prpria misso
e objetivos.

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Este material deve ser utilizado apenas como parmetro de estudo deste Programa. Os crditos deste contedo so dados aos seus respectivos autores.
de grande relevncia que o cliente possa definir o que deseja criar no seu
ambiente de trabalho; qual o legado que deixar; pelo que deseja ser lembrado e,
principalmente, o que mais o motiva a ir para o trabalho todos os dias. Essas
reflexes ajudaro as pessoas a enfrentarem os desafios dirios, j que quando no
se sabe bem aonde quer chegar, qualquer obstculo ou problema no meio do
caminho representa ser dolorosamente maior do que realmente despertando
poucas energias para continuar em busca de resultados.
O mais importante que a responsabilidade do coach no est em definir
qual a misso do cliente, mas fazer perguntas, colocaes que viabilizem ao mesmo
o conhecimento do PORQU de sua vida profissional. A complexidade dessa
reflexo vai alm da questo financeira ou promoes, pois se relaciona com um
plano de fundo de sua vida, que permeia suas aes, suas escolhas, seu
comportamento, suas relaes e objetivos.
Conseguindo definir o porqu de sua trajetria profissional e sua misso, o
cliente descobrir se sua maneira de agir no mundo do trabalho coerente com a
sua meta maior. Assim ter uma noo se sua postura est sendo efetiva ou no.
Pode ter a chance de rever sua estratgia de desenvolvimento dentro da
organizao.
O processo desencadeia o reconhecimento de sua misso, de sua
identidade e de suas competncias. Mais especificamente sobre as competncias,
pode-se esperar que o cliente avalie se suas habilidades e competncias esto de
acordo com sua misso e com sua identidade. As trs esferas devem estar
diretamente relacionadas para que o resultado seja a alta peformance. Ou seja, a
misso deve ter suas bases na identidade que necessariamente exigir constante
avaliao das competncias para que a misso seja realizada.

ESCOLHA DA IDENTIDADE COMPETNCIAS


MISSO COERENTE

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13.3.2 Declarao da Viso

Os coaches devem estimular com naturalidade os sonhos dos clientes,


ajudando-os a perceber que so capazes de realizar algo por si mesmo.
(KILLBURG, 2000)
Explica Arajo (1999), que todo coach tem a sua percepo do que ocorre e
do que deveria ocorrer, mas deve evitar impor isso ao cliente. A viso de futuro no
ser definida a partir do seu sonho, mas sim do sonho ou projeto do seu cliente.

a) Quando o cliente ainda no tem a viso ou o projeto claro


Muitas vezes, os clientes pedem coaching porque ainda no tm uma viso
desenvolvida. No raro ver pessoas definindo suas metas para atender
exclusivamente aos desejos e necessidades dos outros, chefes e familiares.
No fcil desenhar uma viso, descobrir a possibilidade de criar algo
diferente e valioso para si mesmo, em vez de envolver-se, de forma inconsciente,
nos padres dos outros. O coach deve ajudar o cliente a criar a prpria viso,
estimulando-o a identificar seus valores e a express-los em todos os projetos.
(JUDGE, & COWELL, 1997)
O coach no deve menosprezar os projetos menores, de curto prazo ou de
resultado mais modesto. Ao contrrio, deve-se valoriz-los, pois neles pode estar
contida a semente de uma viso maior. (ARAUJO, 1999)
Em algumas situaes, a viso que o cliente tem do problema a prpria
fonte do problema. O papel do coach criar condies para que o cliente possa
analisar o seu projeto ou objetivo por diferentes ngulos, at amadurecer a sua
compreenso do problema e suas implicaes. Isso particularmente importante
quando se torna necessrio romper com velhos paradigmas e estabelecer novas
fronteiras. Coaching uma relao dinmica que permite essa passagem.

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O sinal de presena de viso o grau de entusiasmo que determinado
projeto ou assunto gera no seu cliente. Procure identificar junto com o cliente o
porqu desse entusiasmo e voc poder ajud-lo a descobrir a fonte da viso.
O exerccio de delinear uma viso de futuro serve exclusivamente para
trazer a tona toda energia para transformar em realidade, o que j existia como
potencial ou promessa de vida dentro de cada um. Por isso, uma viso bem-definida
sempre vem acompanhada de entusiasmo e alegria. A viso uma sntese
simblica do propsito, do significado e poder da ao. Molda o olhar com
entusiasmo e confiana e tem um sentido de servio. (ARAUJO, 1999)
Explica Arajo (1999) que uma viso de futuro poderosa uma fonte mais
permanente, no muda com frequncia porque sintetiza a essncia, os valores
centrais de quem a enuncia. A viso de futuro bem-definida de um indivduo
pressupe que ele compreendeu qual a sua principal misso na vida, ou seja, o
que lhe d razo de existir. Ela permite que ele escolha bem seus projetos, utilize ao
mximo os seus talentos e realize-se plenamente.
Buscar realizar os sonhos o que permite sobreviver turbulncia, o que
nos impulsiona a seguir adiante em meio a tempestades e incertezas.
O papel do coach estimular o cliente a sonhar, a criar um desgio que
transcenda a sua realidade atual. A viso parece com um sonho medida que
antecipa um futuro para o qual no existem garantias de realizao. (LYONS, 2003)
Quanto mais ousado for o sonho/projeto, mais esforo/investimento ele
exigir do cliente e maior ser a oportunidade de aprendizagem, crescimento e
resultado. Uma viso poderosa inspira ambos, coach e cliente, a buscar ideias novas
e provoca a pergunta: por que no?
Arajo explica:
Entusiasmados com a viso, no nos acomodamos diante dos aparentes
obstculos nem permitimos que experincias passadas, mesmo que bem-
sucedidas, limitem a nossa evoluo. Isso no quer dizer que precisamos
nos desfazer da aprendizagem acumulada, mas sim que no devemos fazer
dela a plataforma de lanamento dos nossos projetos de vida. (ARAUJO,
1999, p. 24)

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Ento, desenhar uma viso de futuro no significa perder o senso de
realidade, daquilo que possvel. Significa resgatar a capacidade de sonhar, a
possibilidade que cada um tem de criar seu prprio futuro, exercendo diariamente o
seu poder de escolha, de deciso. exercer o poder de criar um futuro hoje. Nem
sempre o que se empreende bem-sucedido. Mas limitar as possibilidades antes de
tentar decretar um fracasso antecipado. Todos merecem mais do que isso.
Se o cliente estiver sonhando muito alto, o coach dever sugerir que divida
esse grande projeto em projetos menores, que asseguraro uma base slida para
ele chegar aonde quiser. Projetos de curto prazo, facilmente mensurveis ou p no
cho, explica Arajo (1999) proporcionam segurana pessoal para alar voos
maiores. E, para quem ainda no vislumbrou uma perspectiva mais ampla de futuro
no horizonte, esses projetos podem trazer postas de uma viso maior, porque neles
descobrimos o que funciona ou no para cada um.
Se o cliente s consegue ver o aqui e agora se tem dificuldade para sonhar
mais alto, o coach deve observar se isso uma escolha de vida ou se ele se sente
limitado por circunstncias. De qualquer maneira, um pouco de estmulo sempre
proveitoso, e se for uma escolha, o coach deve ajud-lo a observar as
consequncias mais provveis.

Criando o Propsito:
Coaching visa garantir que o cliente concretize seu propsito, sua inteno.
preciso ajudar o cliente a manter o foco no resultado e a assumir
responsabilidades por suas escolhas. Honrar a palavra e s prometer o que se vai
cumprir cria um vnculo potente, alm de evitar constrangimentos e desperdcios de
talentos e energia. (ARAUJO, 1999)

Criando a Intencionalidade:
Intencionalidade a diferena entre querer e estar comprometido a realizar.
A inteno s potencializada com compromisso e determinao. O coach precisa
ajudar o cliente a definir com exatido o que ele est verdadeiramente disposto a

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realizar. Quando algum concentra sua inteno descobre foras que desconhecia
em si mesmo. claro que, em algumas situaes, o sonho no parece ser factvel
no espao de tempo que o cliente deseja ou com os recursos de que dispe no
momento. Nesse caso, o coach deve escutar o mais generosamente que puder e
aguardar um pouco mais at ter uma percepo mais completa do projeto do cliente.
(ARAUJO, 1999)
O coach precisa estar atento forma como escuta a viso de futuro do seu
cliente. Se ele for crtico demais, o cliente poder perder o entusiasmo, desistir do
projeto ou at se afastar dele. Se, por outro lado ele tiver muito receio em critic-lo,
sua contribuio ser insignificante. De fato, ningum nem mesmo um excelente
planejador, consegue prever o que algum extremamente comprometido capaz de
fazer. (ANDERSON, 2001)
Uma viso claramente definida permite o cliente organizar bem os recursos,
concentrar esforos e usar melhor as estratgias, antecipando riscos e minimizando
o impacto das incertezas de mercado e de outros. A viso o principal recurso para
manter o curso traado e resistir s tentaes ou aos desvios do caminho: cansao,
dificuldades, preguia, fracassos antecipados.

13.3.3 Perguntas que identificam a viso

Estas so as questes que possibilitam a elaborao da viso:


O que lhe d maior alegria de viver? Este projeto realmente o
entusiasma?
O que voc mais deseja na vida? Se voc confiasse mais em si
mesmo, o que faria?
Onde voc quer estar daqui a dois anos? Como este projeto contribui
para isso?
Qual a sua maior fonte de poder pessoal (talentos e competncias)?

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Quais so os seus valores e crenas mais centrais, especialmente os
relacionados a desempenho, realizao e resultados?
O que voc gosta mais em voc? O que voc mudaria ou melhoraria
em voc?
Em que projeto voc se engajaria se beneficiasse apenas outras
pessoas e no voc?
Que marcas voc quer deixar no trabalho? Como quer ser lembrado no
futuro?
No que voc est paralisado hoje? Qual o seu maior medo?
Qual o seu propsito de vida, ou seja, para que voc existe? A quem
voc grato?

Quando a pessoa no aceita a oferta do coach, este deve perguntar


diretamente a ela o que est ocorrendo. Coaching uma relao de confiana e
ouvir a pessoa ajuda muito. O mais importante compreender a situao e
demonstrar respeito pela posio da pessoa. Se for o caso, o coach deve esclarecer
as dvidas do cliente. Mas no dever forar a pessoa a aceit-lo enquanto coach.
por isso que alguns coaches formais tm dificuldade de conduzir o processo: porque
no percebem que o processo conduzido pelo cliente, e eles, como coaches, esto
a servio do cliente e no o inverso. (KILLBURG, 2000)

13.3.4 Estabelecendo Metas

Primeiramente o coach dever conhecer os objetivos do cliente. O seu


desejo, suas metas determinaro o incio e a forma como se dar o processo de
coaching. As metas que sero trabalhadas podem ser de desenvolvimento ou de
performance.

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No h uma grande diferenciao entre as duas, mas torna-se importante
esclarecer o significado de cada uma porque sero dois momentos distintos de
aprendizado. Sendo assim, mais uma demanda de ateno e necessidade de
avaliao do coach junto ao cliente que ir determinar detalhes importantes das
aes que sero definidas.
Metas de Desenvolvimento: relaciona-se com o momento de planejamento
da carreira que o cliente quer alcanar, representando uma grande preparao para
uma possvel mudana. O processo de coaching estar focalizado na preparao do
cliente para o momento futuro de transformaes, por meio do desenvolvimento das
suas competncias e suas habilidades.
Metas de Performance: relaciona-se com a busca por melhores resultados
nas situaes do cotidiano, com as metas da posio presente. O processo de
coaching estar focalizado no desenvolvimento das competncias e habilidades que
se direcionem para a posio atual do cliente.
Diante da definio de metas, o cliente acaba sendo atingido pelo
empowerment do processo de coaching, pois percebe que essa liderana no ser
valiosa apenas para o mundo organizacional, mas principalmente para si mesmo
enquanto profissional e enquanto pessoa. Tendo a certeza de que receber o apoio
do coach, o cliente estar totalmente vinculado s suas metas e a todo o processo.
Porm ao dividir com algum quais sero as suas metas, a pessoa tambm poder
sentir-se mais cobrada em atingir os objetivos, sendo assim a relao entre coach e
cliente deve sempre oportunizar a boa vinculao para extinguir fatores geradores
de ansiedade que possam dificultar o processo.
Aps a definio das metas, os envolvidos no processo de coaching
passaro a buscar e reconhecer quais os recursos existentes para alcanar as
metas. Ou seja, lder e liderado descobriro quais so as qualidades,
potencialidades, habilidades, talentos e caractersticas deste ltimo que podero
auxiliar na conquista do que foi planejado.
A descoberta desse mundo de talentos e potencialidades revela uma nova
realidade ao cliente, que ter a oportunidade de escolher quais os pontos que deseja

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aprimorar para que consiga alcanar suas metas. Ressalta-se que podem aparecer
vrias necessidades de aprimoramento, mas deve-se ter o cuidado para no perder
o foco das aes e verificar detalhadamente quais as habilidades que precisam ser
mudadas e esto diretamente relacionadas com a meta que se est buscando.
Geralmente se utiliza uma forma de planejamento para se construir o
alicerce das aes. Por exemplo, buscar definir claramente que tipo de pessoa o
cliente quer ser, com qual comportamento, para conseguir alcanar as metas
preestabelecidas. Lembrando que pode ser que alguma das metas pode ser mais
longa de se conquistar, sendo assim a estratgia do coach ser de subdividir a meta
em pequenas metas, ou minimetas, para que aos poucos v se alcanando os
resultados sem perder o estmulo pela meta maior.
O mais importante nesse processo que o cliente no desista de suas
metas, por mais difceis que elas possam lhe parecer. Frisando que o planejamento
das metas deve ser com objetivos alcanveis, contudo nem por isso sero fceis. O
coach deve sempre estimular a permanncia no aprendizado para evitar o desnimo
e a desistncia, mostrando que as metas no so inalcanveis. Essa postura evita
que o cliente acredite que seus objetivos sejam irreais, podendo agir de forma a
ignor-los. Mais uma vez a postura do coach importantssima para a permanncia
do cliente no processo de coaching.

13.3.5 Quando uma pessoa solicita o apoio do coach

O coach deve estabelecer o contrato: importante que ambos tenham,


desde o incio, a mesma percepo do processo, estabelecendo um contrato de
atuao, um compromisso a ser mantido com integridade pelos dois at o objetivo
final. Passos para o contrato: clarifique as expectativas (da pessoa e as suas),
explicite o que coaching, descreva as etapas do processo e esclarea os papis de
ambos (coach e cliente).

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Se o coach j conhece o futuro cliente, um bom momento para lhe mostrar
como iro se relacionar durante o processo. Caso no conhea, esteja
particularmente atento as suas reaes e, se necessrio, d um tempo para que ele
decida se deseja iniciar o processo. Seja aberto e honesto, falando de forma simples
e direta. Comece desde j a moldar a qualidade da relao. (ARAUJO, 1999)
Para definir o projeto, aps estabelecer o contrato, o coach dever entender
o que o cliente quer realizar: qual o sonho do cliente? s vezes, o cliente j tem
clareza da viso. s vezes no. Nesse caso, preciso fazer perguntas abertas,
permitindo que a outra pessoa revele as respostas. O coach deve estimular as ideias
da outra pessoa. Deve oferecer sugestes, mas no esquecer que a viso do
cliente.
O coach deve dedicar todo o tempo necessrio para o cliente aprofundar a
viso e perceber quanto o projeto vai ajud-lo a realizar-se na vida.
Lembre-se o coaching uma relao de empowerment. O papel do coach
estimular a pessoa a atingir o mximo de realizao no trabalho e na vida.

Exerccio 7
Com base nos conceitos aqui apresentados, responda:
7.1 A dinmica das relaes humanas se estabelecem por meio de trs
dimenses comportamentais. Explique como essas dimenses se apresentam no
processo de coaching.
7.2 Conceitue o que feedback e qual a importncia desse no processo de
coaching.
7.3 Qual a importncia da declarao da viso, no processo de coaching?

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13.4 O PROCESSO DE COACHING 3 Etapa

3- Revisando a Bagagem de mo

Coaching uma jornada, a travessia de uma ponte que comea na


inteno de realizar algo e acaba no momento em que o objetivo atingido. como
uma viagem, na qual o destino final o sucesso do outro, o momento em que a
pessoa est no pdio. Para isso, necessrio revisar a bagagem antes da partida.
Excesso ou falta de itens essenciais na bagagem comprometem toda a viagem e
sua finalizao. (ARAUJO, 1999)
O papel do coach ajudar a pessoa a revisar sua bagagem: desvencilhar-se
do que intil, prover o necessrio e descobrir seus talentos e recursos
desconhecidos. Quando o processo evolui bem, o cliente passa a fazer o mesmo
pelo coach e os papis se alternam com alguma frequncia. Por isso
imprescindvel que coach e cliente conheam bem a bagagem um do outro.
Os valores, as atitudes e hbitos que atendem as necessidades bsicas so
os elementos permanentes de uma bagagem. Eles podem facilitar ou dificultar o
processo de realizao do cliente. Se ele for muito apegado segurana, pouco
provvel que deseje correr riscos. E, eventualmente, sem correr riscos, ele no
poder superar os desafios do seu projeto. O ser humano muitas vezes se apega a
padres e hbitos, e isso muitas vezes o impede de crescer. O coach dever
estimular seu cliente a desapegar-se das coisas que no lhe servem mais, mesmo
que tenham servido no passado. (JUDGE, & COWELL, 1997)

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13.4.1 A importncia da viso de futuro

Explica Arajo (1999) que muito importante observar em quais paradigmas


esto ancorados os sonhos dos clientes. Quando se incorporam os paradigmas de
outras pessoas que pouco ou nada tm a ver com as crenas mais profundas do
cliente, isso distorce a viso do que ele quer para o futuro. Assim, o cliente pode vir
a realizar objetivos, mas no sentir nenhuma realizao pessoal.
imprescindvel que o coach e cliente conheam bem a bagagem do outro.
Segundo Arajo (1999), no necessrio que eles relatem a vida inteira um ao
outro, mas importante que falem sobre a trajetria de realizaes de ambos na
rea em questo.

13.4.2 Conceito de sucesso e realizao

O conceito de sucesso e, consequentemente, o de fracasso so passveis


de muitas interpretaes. O que sucesso para um sujeito pode no ser para outras
pessoas. O conceito de sucesso depende do objetivo de cada um. Para alguns,
sucesso representado por bens materiais; para outros, por desenvolvimento
espiritual ou realizao de feitos memorveis. Tambm se entende por sucesso um
evento, situao o produto que agrada ou atende s necessidades e aos desejos de
muitas pessoas.
Nos dizeres de Arajo (1999, p.81), sucesso acontece quando algo que
desejamos se torna realidade. Portanto, est relacionado intencionalidade e
determinao.
O sucesso pode ocorrer de forma previsvel, como quando um analista
promovido aps um perodo de bom desempenho. Mas tambm pode advir de um
esforo pessoal adicional, como uma equipe esportiva que, diante da derrota

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iminente, rene todas as suas foras e exibe um desempenho extraordinrio,
atingindo finalmente o seu objetivo.
Enquanto que alguns sucessos so previsveis, materializa-se a
concretizao do que o sujeito deseja ardentemente. (MILAR, 2003)
O sucesso tambm varia no tempo e no espao. O que ontem era sucesso
para uma empresa, como o estilo de gesto ou sistema de distribuio, hoje pode
ser uma ameaa se a empresa no souber mudar a tempo. Conforme define Arajo,
uma das maiores dificuldades relacionadas a sucesso ou fracasso o apego. O
apego s velhas frmulas de sucesso o pior inimigo da excelncia no campo da
realizao, pois ele cega as pessoas. (ARAUJO, 1999)
essencial que o coach tenha essas consideraes em mente durante o
processo. Nem sempre seus padres de sucesso ou o que ele interpreta como
fracasso corresponde ao que o seu cliente pensa que . Por isso importante
observar qual o conceito de sucesso do cliente e como ele evoluiu ao longo de sua
trajetria.

13.4.3 Trs indicadores de sucesso

Existem trs fatores importantes ao analisar se um desempenho individual


pode ou no ser considerado um sucesso, que so eficcia, eficincia e efetividade.
Arajo (1999) assim as explica:
Eficcia: o atingimento do resultado em si. Um vendedor diz que vai
conquistar dois novos clientes e, de fato, termina a visita a esses clientes com novos
pedidos.
Eficincia: o processo que ele usou para isso, como ele conseguiu
os pedidos. Se ele forou a venda, pode ter criado problemas de relacionamento
mais difceis de resolver do que a prpria venda dos produtos.

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E por ltimo, a efetividade, isto , o que ficou para as partes
envolvidas. Se o vendedor se aproveitou de uma situao de necessidade dos
clientes, isso poder ter srias implicaes para a imagem da empresa no mercado.

13.4.4 Diferenas no processo de coaching

No processo de coaching o leque de diferenas pode se estender desde


uma diferena de ponto de vista, perfeitamente assimilvel e de razovel
contribuio para o projeto, at uma diferena inconcilivel de valores e atitudes.
Diferenas, quando bem mapeadas e utilizadas, do a um time harmonia
equilibrada e permitem que todos sejam valorizados no que sabem fazer de melhor.
Pode tambm ocorrer, na relao entre coach e cliente, momentos no qual
ambos so teimosos e irredutveis, resultando em discusses interminveis,
incompreenso e ressentimentos. Ou quando ambos so controladores, ou, pior,
tem enorme dificuldade com controle e no fazem acompanhamento de nada.
(ARAUJO, 1999)
Em contrapartida, semelhanas de estilo ou percepo podem facilitar o
processo de coaching, economizando horas de explicaes e adaptaes. Coach e
cliente devem levar em conta em que e quantos so semelhantes ou diferentes e
avaliar que impacto isso poder ter no relacionamento deles. Como nem sempre
possvel prever tudo, uma boa dose de flexibilidade e interesse mtuo ajudar a
aproveitar a experincia conjunta.
Lidar bem com a diversidade no contorn-la nem confront-la, mas sim
conhec-la e amadurecer com esse conhecimento. Quando algum viaja para outro
pas, no pode dizer que o conhece se no experimentou seus hbitos bsicos.
Conhecer experimentar, viver um pouco como se fosse o outro. Comer a sua
comida, viver em suas casas, entrar na sua rotina, conhecer seu passado, sua
histria e aprender a admir-la. (FLEURY & FLEURY, 1997)

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No processo de coaching, existe o desafio de se conhecer o outro,
compreender a sua histria, suas premissas, seu sistema de crenas e valores por
meio do comportamento do cotidiano. Demonstrar respeito pelo cliente sinaliza a
posio do coach em ser um verdadeiro apoio.

13.4.5 Pontos importantes no processo de coaching

Ao compartilharem das histrias, coach deve analisar junto do cliente o


contedo da bagagem dele. Essa anlise deve ser feita tomando como referncia o
projeto que o cliente quer realizar e no deve ser uma sesso de avaliao do
cliente. Deve-se observar:
Experincias anteriores do cliente que podem ser teis para resolver
seu problema/projeto;
Experincias bem ou mal resolvidas que podem comprometer seu
desempenho futuro;
Como ele faz para atingir seus objetivos (padres de comportamento);
Reaes mais comuns diante de obstculos e o que ele faz para mudar
a situao;
Se o cliente j tem um plano de carreira/negcio ou um plano de
desenvolvimento pessoal.

13.4.6 Identificando os Padres de Desempenho do Cliente

Considera-se que identificar os padres de comportamento e captar sinais


de rigidez so passos bsicos no processo de coaching. Como j dito, no so a

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semelhana ou diferena que importa e sim quo bem so aproveitadas na dinmica
pessoal de ambos.
Nem sempre o melhor coach o que se parece com o cliente, por exemplo,
em termos de ritmo. Algumas vezes, um coach mais rpido auxilia o cliente a dar
mais velocidade ao projeto. Nesse caso, a diferena traz equilbrio a dupla. Noutras
vezes, a semelhana d melhor resultado. O coach deve observar alguns elementos
de funcionamento do cliente, que seriam:

- Grau de abertura do cliente

Baixo: o coach deve observar se o cliente se comporta assim em outras


situaes, ou seja, se esse o estilo dele ou se ele est reticente em socializar
informaes. Lembre-se, quanto mais o coach se abrir, mais chance ter de
proporcionar um canal comunicativo com o cliente. O coach deve estimular
perguntas amplas, instigando o cliente a falar. Se a situao persistir, o coach deve
revelar a sua percepo e aguardar a reao do cliente. Em hiptese alguma se
deve criticar o cliente por isso. ningum se abre por decreto
Alto demais: o cliente pode estar precisando de apoio emocional ou de foco.
O coach deve observar um pouco mais ou dividir com o cliente suas impresses,
permitindo com que ocorra a compreenso.

- Grau de determinao do cliente

Como e quanto o cliente toma iniciativa e pede ajuda aos outros para
realizar tarefas e tomar decises. Para estabelecer um padro, deve-se verificar a
frequncia do comportamento, e, para avaliar esse padro, observar quanto o
comportamento apropriado ao contexto.

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Baixo: o cliente tem dificuldade de tomar iniciativa, no decide nada sozinho.
Se esse for um padro de comportamento, preciso que o coach o ajude a
compreender porque ele faz isso e o que ele ganha com isso. O coach deve
estimul-lo a agir e elogi-lo por isso, mesmo que algumas aes no sejam a
princpio perfeitas. O cliente vai melhorar com a experincia e com o suporte
oferecido.
Alto: o cliente nunca ou raramente solicita o apoio dos outros, tende a agir
sozinho. O coach deve observar o resultado. Talvez o cliente seja bem maduro ou
seu projeto atual no exija muito dele. O coach deve desafi-lo. Pode ser um
comportamento arrogante, decorrente da insegurana no revelada. O coach deve
tentar aproximar-se mais do cliente e, se necessrio, falar diretamente sobre isso
com ele. No deve temer uma eventual reao agressiva, o que seria pura defesa. O
coach deve notar o que estimula o cliente, o que o faz entrar em ao mais
facilmente.

- Grau de reao a erros, crticas e elogios

O coach deve identificar logo possveis problemas nessa rea, evitando


assim, surpresas com reaes do cliente ao feedback, quer do prprio coach, quer
de outros.
- Baixa sensibilidade a erros crtica ou elogios demonstra que o cliente est
evitando refletir com mais profundidade sobre os reflexos do seu comportamento, o
que seguramente o induzir a cometer mais erros ainda e a ouvir mais crticas.
Alta sensibilidade em geral indica que o cliente carece de referncia prpria
podendo alterar suas estratgias ao menor sinal externo. Poder errar poder
aprender. Talvez ele tenha muita coisa em jogo ou o projeto seja to importante que
lhe tire o equilbrio. Se for isso, o coach deve analisar com ele se no o caso de
alterar o projeto.

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Observar o estilo de comunicao

O cliente comunica facilmente suas ideias, argumenta com consistncia? Ele


direto e claro? Ele leva em conta como o outro reage ao que ele diz? Ele tem
energia, presena?

Observar os pontos fortes e as fraquezas

Este tpico deve ser analisar do ponto de vista do coach, assim como, sob o
ponto de vista do que necessrio para o projeto atual do cliente.
Dentre as experincias profissionais do cliente, quais foram as mais
significativas e por qu? Que hbitos favorecem ou dificultam a sua realizao?
Quais so as competncias e talentos do cliente? Quais so as dificuldades e com
que velocidade o cliente as supera?
O coach deve estar atento para quanto o cliente est consciente de seu
potencial e dificuldades. Isso dar maior credibilidade aos relatos que ele faz do
impacto do desempenho do cliente nos outros. O coach dever elogiar o cliente,
mostrando-lhe que reconhecida sua fora de vontade e sua capacidade.

Observar como o cliente toma decises

Trs indicadores auxiliam nesse tpico:


- Eficcia: o que decide relevante? Consegue resolver seus problemas?
- Eficincia: suas decises so rpidas, simples e econmicas? intuitivo
e/ou racional, capaz de envolver pessoas, tem senso de oportunidade; e
- Efetividade: maturidade e consequncias, para ele mesmo e para outras
pessoas.

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13.4.7 O Coach deve Oferecer Feedback

Quando se completar o processo, o coach deve oferecer ao cliente o


feedback. O coach deve ser especfico, ilustrar as situaes dando exemplos. Esse
ser um momento rico para o cliente aprofundar o autoconhecimento e reconhecer
dificuldades e reas de oportunidades ainda no exploradas. Deve desafiar
conceitos e premissas falsas, ajudar ele a pensar de forma objetiva e descartar
histrias irrelevantes. (KILLBURG, 2000)
Enquanto o coach fala, devero prestar ateno as reaes do cliente. No
para nortear a fala e manipul-lo, mas para treinar-se a falar para o outro, e no para
si mesmo. O feedback do coach pode causar constrangimento, agressividade ou
indiferena, ou mesmo surpresa e gratido. Seus momentos de abertura pessoal
podem ajudar o cliente a relaxar e colocar-se mais a vontade. Alis, o coach pode
escolher qualquer ambiente para realizar o processo de coaching, mas devem
assegurar privacidade. (ARAUJO, 1999)
Ao final dessa etapa do processo, o coach deve estimular a autoavaliao
do cliente. Deve-se recomendar que ele dedique um tempo para rever tudo o que
precisa para atingir o seu intente e como pensa em faz-lo. Deve sugerir que reflita
sobre os benefcios e custos das diferentes alternativas de ao. E por fim, agendar
a prxima sesso: a elaborao do plano de ao.
A seguir, apresenta-se a metodologia da interveno do coach junto do
cliente.
Por que revisar Identificao Apoio Ao final da
a bagagem? dos padres de para o cliente sesso
comportamento compreender
e sinais de sua trajetria
rigidez sem se apegar a
ela
Cada indivduo - grau de Aceitar o cliente Oferecer

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carrega abertura; como ele pode feedback e
constantemente, - grau de ajud-lo a aceitar- estmulo a
de forma determinao; se. autoavaliao.
consciente ou - como reagem a Empatia O coach deve
no, a sua erros, crticas e fundamental. prestar ateno
histria de vida, a elogios; aos nveis de
trajetria das - estilo de abertura e ao
suas realizaes. comunicao; escutar.
Na bagagem - pontos fortes e Coach deve
carrega coisas fraquezas; solicitar ao cliente
teis e inteis. - como o cliente que faa uma
Devido a isso, toma decises. anlise da
deve-se revis-la diferena entre a
de tempos em sua situao atual
tempos. e o futuro
desejado.
Esboar um plano
de ao.
Marcar a prxima
sesso.

13.5 O PROCESSO DE COACHING 4 Etapa

4 ELABORANDO O PLANO DE AO

A partir do momento em que o coach conhece o cliente e a trajetria deste,


estar pronto para realizar o diagnstico da situao e analisar alternativas de ao,
que guiaro sua atuao como coach durante a implementao da viso do cliente.

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13.5.1 O papel do coach

Num processo de coaching, o coach auxiliar o cliente:


Ajudar ele a observar que em toda a mudana existem custos e
benefcios.
Deve estimul-lo a tomar decises. No tentar, mas sim assumir a
responsabilidade por alterar sua forma de responder as situaes.
Deve sinalizar que o coach est disponvel para acompanh-lo, se
apropriando, nas primeiras situaes novas.
Deve-se dar o mximo de feedback aos pontos positivos,
reconhecendo-os como significativos. No que estiver errado, deve-se apontar as
modificaes necessrias ou perguntar-lhe que mudanas ele faria. O coach deve
recomendar que o cliente focalize sua ateno na tarefa, sendo crtico consigo
mesmo.
Constantemente o coach deve estar fortalecendo o vnculo com o
cliente. Deve, constantemente, dizer como o est percebendo e question-lo quanto
a possveis momentos observados. Deve sempre valoriz-lo, dizendo o quanto o
admira e respeita e demonstrar a preocupao com ele.
Constantemente deve-se valorizar o compromisso do cliente,
estimulando-o a sua conscincia por meio do feedback e elogiar cada avano,
mesmo que pequeno. Isso far com que a pessoa se sinta incentivada a apresentar
um desempenho cada vez melhor.
Deve estimul-lo a superar dificuldades valorizando o esforo do
cliente.
O coach deve estabelecer um canal de abertura, perguntando-lhe sempre
sobre o que est acontecendo, e como est se contextualizando a situao. Sempre
que houver algum problema, o coach deve auxiliar o cliente a criar alternativas para
resolver os problemas.

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Em todos os momentos, deve ser ofertado um espao para que o coach
desabafe, conte-lhe suas prprias dificuldades de desempenho. Cada conversa tem
o objetivo de aumentar a conscincia e retomar a abertura e confiana entre coach e
cliente.

13.5.2 Matriz Responsabilidade X Autonomia

Para que os coaches percebam rapidamente o momento adequado para


oferecer o seu apoio ao cliente e que tipo de ao possibilitar maior empowerment,
uma boa dica observar o equilbrio da relao responsabilidade x competncia.
Dessa anlise ele reduz que grau de autonomia adequado a cada uma das
aes do projeto do cliente. Quanto maior a competncia, mais chances o cliente
ter de atender as responsabilidades e a autonomia natural. Quanto menor a
competncia, mais necessidade de acompanhamento constante, isto , controle.
Explica Arajo (1999) que, quando a relao responsabilidade x
competncia no est equilibrada, a resposta mais comum o estresse manifestado
sob duas formas: ansiedade e frustrao. Com esses dois indicadores fica mais fcil
observar quando indivduos ou times entram em estresse, que o prenncio da
queda de desempenho.
Arajo adverte que dois pontos devem ser considerados no processo de
coaching junto do cliente, a Ansiedade e a Frustrao.
Ansiedade: quando as pessoas assumem a responsabilidade superior
as suas competncias, elas podem duvidar de suas condies de atingir o resultado.
Pergunta com frequncia se o trabalho est bom, ficam preocupadas demais com
prazos e padres de qualidade, temem no conseguir o resultado desejado.
Frustrao: quando as pessoas no assumem toda a
responsabilidade que suas competncias permitem, ficam frustradas e tristes.
Sentem-se pouco valorizadas e podem acomodar-se. o caso de talentos mal

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aproveitados que no do certo numa empresa, mas, quando mudam de emprego,
evoluem exuberantemente.

13.5.3 Quatro Competncias de Liderana

O coach precisa estar atento para algumas competncias que asseguraro


seu bom desempenho. Estas seriam segundo Arajo (1999):
a) Gerenciar a ateno;
b) Gerenciar o significado;
c) Gerenciar a confiana;
d) Gerenciar o Eu.

a) Gerenciar a ateno
Significa manter o foco na viso e nos resultados pretendidos. O coach deve
solicitar que o cliente registre o enunciado da viso e cada um dos resultados
claramente definidos, de tal maneira que no fique nenhuma dvida do critrio de
atingimento.

b) Gerenciar o significado
Consiste em apoiar o cliente a comunicar a sua viso de forma que as
pessoas saibam claramente o que ele deseja e o identifiquem fortemente com a
viso. Se o cliente depender da colaborao das pessoas, imprescindvel que ele
as inclua no plano de ao e, como primeiro passo, envolva-as no projeto.

c) Gerenciar a confiana
Diz respeito credibilidade, a capacidade de prever o comportamento do
outro. Para merecer crdito preciso manter compromisso, saber honrar a palavra.
Ser pontual, atender aos padres de qualidade preestabelecidos, cumprir prazos, ter

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um desempenho em constante evoluo so alguns exemplos de comportamento
que cultivam a credibilidade.
Faa com que o cliente defina e registre, claramente, para cada um dos
objetivos (resultados pretendidos), os padres de desempenho, prazos e estratgias
para atingi-los. Isso far com que ele tenha em mente o panorama global do projeto
e as responsabilidades assumidas.

c) Gerenciar o Eu
Este o patrimnio verdadeiro de cada pessoa, suas qualidades,
competncias, talentos. Conhecer este patrimnio, saber administr-lo e desenvolve-
lo tarefa central. O coach precisa conhecer o seu prprio patrimnio e o do cliente,
assessorando-o a utilizar bem seus recursos e buscar em outras pessoas o que lhe
falta no momento. Os indicadores para se saber se estamos usando bem todo o
potencial de que dispomos so entusiasmo, determinao e autoconfiana baseada
em conscincia e no em iluses.

13.5.4 O Plano de Ao

A partir da difcil tarefa de definio das metas, inicia-se uma nova etapa,
que se torna de grande relevncia por ser a traduo das metas em aes que
gerem transformaes e alcancem resultados excelentes. Tendo claro que o
desenvolvimento somente ir ocorrer quando o cliente passar pelo processo de
desenvolvimento, no qual ir confrontar e vencer suas limitaes, o prprio cliente ir
definir o que e quando fazer.
No processo de coaching o planejamento dessas aes deve estar sempre
baseado na capacidade de aproximao da meta e tambm na capacidade de
desafiar o cliente. Geralmente nesse processo o cliente conquista metas que
dificilmente sem desafiar a si mesmo e a cada nova conquista de metas o cliente ir

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aumentar o nvel dos desafios que ter que enfrentar. Esse o seu crescimento e
seu aprendizado e somente ele capaz de determin-lo. Por isso no pode ser
ditado por algum de fora, mesmo que esse algum seja o prprio coach.
Na prtica, o plano de ao a representao de todo o processo de
coaching, que deve gerar sempre como resultado alguma ao especfica. Ou seja,
apesar de toda a importncia que as pessoas dirigem aos insights, por exemplo, no
processo de coaching o mais importante encontrar maneiras de trabalhar no que
vem depois do insight, significa, portanto descobrir que aes podero fazer o
insight realmente ocorrer.
A partir do momento em que o cliente delineou a viso, a relao entre
coach e cliente est bem estabelecida e um j conhece bem a bagagem do outro.
Passa-se ento a preparar o plano de ao. Na abordagem tradicional, o
planejamento estratgico tem sido desenhado do passado para o futuro. O risco se
deixar contaminar pelas variveis do contexto atual seja elas aparentemente
positivas ou negativas. Sugere-se que o coach e o cliente faam exatamente o
inverso. Comece o planejamento a partir da data do resultado pretendido mais
importante, aquele que melhor expressa a viso de futuro. (ARAUJO, 1999)
Nessa perspectiva, o coach deve estar preparado para realizar, juntamente
com o cliente, o planejamento desde o momento do resultado final at o presente.
Permitam-se pensar livremente sobre a viso de futuro e o que ela requer para ser
realizada. Ambos devem deixar a criatividade livre neste momento; quando um
esboo de planejamento estiver delineado, deve-se comear a critic-lo e revis-los.
(LYONS, 2003)
Esse um dos fatores que justificam a ineficcia de enviar um cliente para
assistir uma palestra ou participar de um curso, alegando que estar realizando um
desenvolvimento completo. Pois ele certamente poder obter muito conhecimento,
inclusive vrios insights sobre seus planos e situao atual, mas o verdadeiro
aprendizado se dar a partir do momento em que ele sair do espao de curso e
partir para planejamento e execuo de tudo o que conheceu.

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Este material deve ser utilizado apenas como parmetro de estudo deste Programa. Os crditos deste contedo so dados aos seus respectivos autores.
O coach deve ter o cuidado para no deixar que o cliente saia em busca de
conhecimento nas mais variadas fontes e esquea de aprimorar e investir na prtica.
A teoria sem a prtica vazia e a prtica sem teoria pode gerar novas teorias e
aprendizagens, pois nesse espao que os desafios acontecem, e com eles, as
conquistas.
O plano de ao deve ser objetivo no estabelecimento do que se espera que
o cliente faa e a frequncia de suas aes. Quanto mais frequente for o seu
treinamento, mais rapidamente alcanar suas metas, suas mudanas e seu
aprendizado. Importante salientar que o lder-coach dever comemorar cada uma
das conquistas vivenciadas no percurso pelo cliente, todas as vitrias so
importantes e estimulam ainda mais a pessoa a continuar sua busca, pois sente que
est sendo reconhecida, est no caminho certo.
Na sesso de discusso do plano de ao, o coach dever solicitar ao
cliente que lhe envie o esboo do plano e analise a proposta dele com ateno.
Deve registrar suas dvidas e consideraes, identificando o que o
acompanhamento exigir do coach e do cliente.
Na reunio de discusso, o coach deve valorizar o esforo que o cliente tiver
empreendido para fazer a proposta. Essa atitude favorece a disposio para assumir
responsabilidades sem que elas sejam um fardo.
Deve-se discutir item por item com o cliente, assegurando que o plano dele
contemple:
A viso de futuro (enunciado);
Resultados pretendidos (especificar padres de qualidade);
Anlise do GAP (o que falta);
Aes: estratgias e tticas;
Competncias em uso (para facilitar o desenvolvimento);
Pessoas envolvidas;
Prazos;
Agenda de acompanhamento (para facilitar o feedback e eventuais
redirecionamentos).

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Este material deve ser utilizado apenas como parmetro de estudo deste Programa. Os crditos deste contedo so dados aos seus respectivos autores.
O coach dever verificar se o cliente est, de fato, comprometido com cada
um dos itens acima.
Deve fazer com que ele mantenha o registro do seu plano para que tenha
uma atitude menos dependente da sua avaliao. Torna-se importante que ele
incorpore a mecnica do acompanhamento e amadurea durante o processo. O
coach observar que, nas sesses seguintes, ele comear a trazer sugestes, em
vez de s trazer problemas. (LYONS, 2003)

13.5.5 Acompanhamento do Plano

O plano um acordo entre o coach e o cliente. O coach deve manter o


compromisso com o plano at a sua consecuo. Coach e cliente devem ser
disciplinas, especialmente com datas e prazos.
O coach deve dedicar o tempo necessrio ao cliente. Se houver imprevistos
com a agenda, deve negociar com o cliente com o mximo de antecedncia.
Jamais se deve delegar o compromisso de coach para terceiros, a no ser
que esteja impossibilitado de cumpri-lo por tempo indeterminado. Nesse caso, o
coach dever auxiliar o cliente a encontrar outro coach que faa uma passagem da
responsabilidade para o outro. O coach atual s se desligar do processo, nessa
situao, quando tiver a certeza de que seu sucessor desempenhar o papel to
bem, ou melhor, do que ele.
O compromisso do coach s se completa quando o plano totalmente
cumprido ou interrompido por alguma razo maior. (ARAUJO, 1999)

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13.5.6 Planejamento Estratgico Os Obstculos

O plano de ao no garante o sucesso. Toda a ao planejada pode ter


chances de dar errado, sendo assim imprescindvel que se elabore um
planejamento estratgico para os momentos em que as primeiras tentativas de
alcanar as metas com as aes pensadas no derem certo. Pois quanto mais bem
preparado para enfrentar esses obstculos o cliente estiver, maiores sero as
chances de ele ser vitorioso, pois ter uma alternativa para cada possvel barreira no
caminho.
Rever as metas e as aes tendo como foco de viso todas as
possibilidades de obstculo que podem surgir dentro desse percurso. Essa a
construo do planejamento estratgico, antecipar possveis dificuldades para que,
caso elas ocorram, j se saiba como lidar com elas e no se perca muito tempo na
busca por solues, ou at mesmo, se corra o risco de desistir do objetivo.
Essas dificuldades, ou obstculos, podem surgir at mesmo antes de
iniciarem o processo. Um bom exemplo disso a dificuldade normal de se inserir as
aes dentro das atividades do cotidiano do cliente. Uma boa dica para no ter
dificuldades iniciais a conversa entre o coach e o seu liderado sobre algumas
questes, entre elas podemos citar:
Tempo: como o cliente ir inserir as aes do seu processo de coaching
dentro da sua dinmica de aes dirias que j tomam muito seu tempo.
Apoio: definir quais sero as maneiras que o cliente poder sentir-se
apoiado durante o processo.
Recurso: estabelecer quais os recursos externos que o cliente pode
necessitar para estar pronto a comear o processo, por exemplo, livros.
Entre todas as dificuldades que podem surgir no meio do percurso, os
obstculos internos so considerados os mais complexos, por estarem muitas vezes
interligados a outras situaes de vida, que no podero ser trabalhadas durante o

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processo de coaching por, na maioria das vezes, exigir o acompanhamento de um
psiclogo ou outro profissional especializado para tal.
Porm, alguns obstculos internos podem ser focalizados no processo e
tero que ser avaliados dentro da relao com o coach. Entende-se que a busca por
resultados rpidos, a ansiedade diante da deciso por mudanas, o medo do
desconhecido, a insegurana diante dos desafios so os mais comuns obstculos
internos que podem ser trabalhados dentro do processo de coaching, por meio da
retomada das metas, retomada do foco.

13.5.7 Resultados: sucessos e fracassos

Quando se atinge o resultado, natural que se reaja com euforia e


celebrao. Ao contrrio, em situaes de fracasso, evidenciam incompetncia,
sentimentos de autoestima decair. Podem ainda surgir reaes de desnimo ou at
mesmo de depresso.
Os erros devem ser considerados como parte natural da aprendizagem. No
existe melhoria de desempenho sem erros. Erros so em ltima instncia, a
ocorrncia de resultados diferentes dos pretendidos.
Erros decorrentes da iniciativa devem ser utilizados para compreender por
que o objetivo inicial no foi atingido. Se forem recorrentes, o coach deve ajudar o
cliente a descobrir a causa. Quando o cliente aprende a analisar seus erros, aprende
a planejar melhor os prximos passos, e isso refletir num desempenho mais
maduro.
O coach deve ajudar o cliente a descobrir o que o motiva. O cliente no
funcionar melhor sob presso, apenas ficar estressado. Fazer presso e criticar o
outro de tal maneira que ele se sinta culpado anticoaching. Essas posturas tm
sido observadas com alguma frequncia nas organizaes com resultados
previsveis: pessoas esgotadas, baixo desempenho, relaes ressentidas, impacto

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Este material deve ser utilizado apenas como parmetro de estudo deste Programa. Os crditos deste contedo so dados aos seus respectivos autores.
negativo em todo o time. A premissa dessas atitudes que o cliente um perdedor,
que tem de ser empurrado. A premissa do bom coach que seu cliente um
vencedor com suficiente motivao para alcanar grandes resultados.
Culpa a responsabilidade no assumida. Ao recriminar algum, a inteno
fazer com que a pessoa se sinta culpada e volte aos padres de comportamento
aprovados pela estrutura rgida do poder. Ao sentir-se culpada, a pessoa perde o
seu centro de poder e a base da motivao: suas reaes passam a ser defensivas,
porque a culpa fere o ego. A culpa defensiva e no ajuda a abertura e a resoluo
dos problemas.
Ningum motiva ningum com jogos de culpa. Alis, ningum motiva
ningum. Cada um dono dos prprios motivos e movimentos para atingi-los. O
coach pode criar condies favorveis ao desempenho do seu cliente, mas no tem
o poder direto de motiv-lo ou desmotiv-lo. Esse poder exclusivo do cliente.
Ajud-lo a usar bem esse poder papel do coach.

----------------- FIM DO MDULO IV --------------------

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----------------- FIM DO CURSO! ------------------

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