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INOVAO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

1. Revolues
2. O que Organizao?
3. Modelos Organizacionais
4. Cultura Organizacional
5. Reviso
6. Referncias Bibliogrficas

Compreender os impactos das revolues tecnolgicas para as organizaes;


Conhecer tipos de estruturas organizacionais;
Descobrir como a cultura organizacional se desenvolve nas empresas.

REVOLUO TECNOLGICA
Como um dos representantes da chamada corrente de autores ps-industrialistas, preciso creditar a Alvin Toffler a
genial intuio de uma Terceira Onda quando, ainda na dcada de 1960, boa parte dos pesquisadores acadmicos mal
concebia o que acabou denominado Terceira Revoluo Industrial. (SROUR, 2005, p. 27).

Segundo SROUR (2005), no haveria mais razes para falar de civilizao industrial, mas de uma economia supersimblica, que se
baseia nos computadores, na troca de dados, de informaes e de conhecimento. Toffler confere, assim, um mesmo estatuto terico a
trs ondas (p.27):

Primeira: revoluo agrcola;


Segunda: revoluo industrial;
Terceira: revoluo da informao.

Assim, a atual revoluo tecnolgica equivale a uma nova e terceira acelerao da histria, e no a mais um desdobramento da
Revoluo Industrial:

Alguns casos clssicos do sculo I merecem lembrana. O moinho de gua no teve uso geral em Roma, nem a
mquina de ceifar montada sobre rodas foi adotada em larga escala. Por qu? Por causa dos interesses em jogo nas
relaes escravistas: enquanto o suprimento da fora de trabalho escrava permaneceu abundante e vivel, a
necessidade de investimento em equipamentos, que viessem a poupar mo de obra, foi restringida. De forma similar,
as mquinas a vapor no foram adotadas na produo. Quais as razes? As restries impostas pelas relaes
escravistas na Antiguidade e, nos perodos posteriores, pelas relaes feudais e latifundirias. Alis, mesmo quando
algumas dessas mquinas foram montadas, elas acabaram nas cozinhas rgias para girar espetos, ou foram parar nos
palcos e nos templos para operar milagres teatrais, perfazendo os efeitos especiais da poca. Em vista da
abundncia de fora de trabalho, do uso extensivo da fora animal e da larga habilidade tcnica dos trabalhadores, o
maquinrio tinha utilidade absolutamente marginal. Ento, para que se valer de fator substituto (SROUR, 2005, p.
28).

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Segundo SROUR (2005, p. 28):

A revoluo da qualidade projetou o Japo como um exemplo mundial a partir da dcada de 1980. O pas, alis, foi
responsvel por um importante ponto de inflexo na concepo dos processos produtivos. Trata-se da ruptura com o
fordismo linha de montagem e produo em massa de produtos padronizados e sua substituio para o toyotismo.
Esse novo padro abarca automao, informatizao, robs na produo e alta qualificao tcnica dos trabalhadores.
Implica tambm a responsabilizao da equipe executante pelo controle de qualidade e um tipo de gesto que integra
produo, administrao e engenharia de projetos.

As implicaes da revoluo da qualidade, porm, vo alm, pois (SROUR, 2005, p. 29):

Conferem absoluta prioridade satisfao dos clientes, destinatrios finais de toda e qualquer produo;
Postergam ou diferem a obteno do lucro, com base em uma estratgia de longo prazo;
Inauguram a produo flexvel e enxuta produo por encomenda ou lotes personalizados de dimenses reduzidas;
Assentam-se na mobilizao geral da organizao ou no controle da qualidade total;
Fazem com que a cpula se engaje na implantao do processo de qualidade, de modo que o treinamento se estenda ao conjunto
das funes;
Erguem como bandeira norteadora o aperfeioamento contnuo Kaisen;
Institucionalizam as opinies e as sugestes vindas do cho da fbrica nos crculos da qualidade;
Erigem o defeito zero como objetivo geral, o que faculta a identificao de problemas operacionais e permite solucion-los in
loco;
Asseguram aos trabalhadores a faculdade de corrigir seus prprios erros, concedendo-lhes o direito de paralisar a linha, caso seja
necessrio;
Superam as tcnicas de inspeo a posteriori, bem como o prprio controle estatstico do processo, ao exigir, a cada passo da
produo, a obedincia rigorosa aos requisitos tcnicos e conferncia integral das peas.

Esse autor complementa dizendo que a gesto da qualidade total sugere que as empresas satisfaam plenamente as necessidades do
consumidor e excedam suas expectativas. Um subproduto dessa revoluo da qualidade conflui com outras correntes de pensamento
para a crtica ao desperdcio generalizado, ao consumismo desenfreado e ao uso imprevidente de recursos naturais.

Segundo SROUR (2005, p. 29-30):

Todas essas prticas haviam prosperado no Ocidente e, em particular, na sociedade americana dos anos 70.
Lanavam-se produtos com obsolescncia programada, no intuito de forar novas compras, e incentivava-se a
utilizao de produtos descartveis; no se reciclavam o lixo e os bens inservveis; no se estimulava a venda de
produtos biodegradveis; davam-se as costas utilizao de matrias primas e de fontes de energia renovveis. Em
inmeros pases, aguou-se o discernimento quanto finitude dos recursos fsseis e quanto possibilidade de que
grande parte dos recursos naturais possa vir a esgotar-se. Desenvolveu-se a pesquisas de matrizes energticas
alternativas de produtos reciclveis e biodegradveis. Caminhou-se para a reduo da quantidade de matria--prima
utilizada na indstria e sua substituio por produtos sintticos. Advogou-se o respeito vida dos animais utilizados
como insumos industriais. Instituiu-se a garantia dos produtos, assegurando aos consumidores, por um prazo
razovel, produtos sem ocorrncia de defeitos. Adotou-se, em suma, o ponto de vista do cliente e praticou-se uma
filosofia da qualidade, que redefiniu por inteiro os padres de operao das empresas.

REVOLUO NA GESTO

A revoluo na Gesto trata-se da revoluo organizacional promovida pela gesto participativa moda sueca
(grupos semi-autnomos) ou moda alem (sistema de co-gesto). O essencial dessa ruptura com o taylorismo nos
remete: democracia industrial, que projeta a colaborao entre patronato e sindicatos; e democracia no local de
trabalho, que leva gestores e trabalhadores a partilhar certa autoridade e responsabilidade tcnicas. (SROUR, 2005, p.
30).

Duas vertentes so constitutivas da gesto participativa: a vertente poltica da participao nas decises e a vertente econmica da
participao nos lucros ou nos resultados (SROUR, 2005, p. 31):

Participao nas decises. Na vertente poltica, os trabalhadores obtm corresponsabilidade no processo tcnico e opinam sobre
as suas condies de trabalho. Ao estabelecer uma ponte entre gestores e trabalhadores, e ao institucionalizar a co deciso no seio
das organizaes, elimina-se clara separao taylorista entre as atividades de gesto e as de execuo. A gesto participativa
significa, neste caso, gesto partilhada entre gestores e trabalhadores, transferncia de micropoderes anteriormente em mos
gerenciais para equipes de executantes polivalentes. Constitui uma conquista marcada por um incessante vaivm. Seu
rastreamento nos leva dcada de 1920, quando sindicatos e partidos socialdemocratas da Europa Ocidental j se empenhavam
em introduzir novas prticas na organizao do trabalho. Recentemente, os norte-americanos retomaram as clssicas experincias
europeias e as reconstituram sob o rtulo bastante sugestivo de empowerment ou de delegao de poderes.

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Participao nos lucros ou nos resultados. A vertente econmica realiza-se por meio de mecanismos bastante variados: a
distribuio de lucros ou de aes; a remunerao varivel associada ao desempenho; os incentivos escalonados ao longo do
tempo; o pagamento pela qualificao; a concesso de bnus ou prmios em salrios; a gratificao que se vincula tanto a ganhos
de produtividade como reduo de custos ou superao de metas empresariais; a concesso de salrios indiretos, sejam
benefcios sociais aos trabalhadores, sejam fringe benefits (ou mordomias) para altos gestores.

REVOLUO DIGITAL

De acordo com (SROUR, 2005, p. 44):

O totalitarismo sovitico e seu sistema de relaes corporativo-estatistas ruram em boa parte por causa de sua rigidez
burocrtica e de sua intolerncia ideolgica. Preso aos paradigmas do planejamento central e do messianismo do
partido nico, no conseguiu responder s exigncias de flexibilidade, inovao contnua e competitividade que
vincam o fim do sculo XX. No conseguiu dar o salto qualitativo em direo a uma sociedade da informao, ainda
que sua indstria blica demonstrasse certa capacidade para absorver avanos tecnolgicos, ao contrrio do resto da
indstria civil.
O socialismo real morreu nos braos da Revoluo Industrial sem ser capaz de realizar a Revoluo Digital: no
conseguiu converter a cincia e a tecnologia em novas fontes de produo de valor, sufocado pelas restries
inerentes ao carter policial do Estado. No concedeu aos trabalhadores coparticipao no comando do processo
tcnico de produo e no logrou liberalizar as relaes de produo, uma vez que foi uma revoluo de gestores.
No se empenhou em apagar a antiga separao taylorista entre gestores e executantes e no partilhou os frutos do
sobre o produto social, embora fosse ideologicamente igualitrio. Generalizou-se to somente a sade bsica e a
educao fundamental, e subsidiou a moradia popular e a alimentao.

Assim, afundou de vez, quando foram desperdiados enormes recursos numa corrida armamentista suicida com os Estados Unidos,
nos apoios ou nas intervenes militares empreendidas (Coreia, Hungria, Tchecoslovquia, Vietn, Angola, Afeganisto) e nos
privilgios exclusivos da nomenclatura partidria efetiva classe dominante e detentora corporativa dos meios de produo (SROUR,
2005).

Esse mesmo autor esclarece que, em contraposio, as relaes capitalistas sociais foram geradas por dcadas de lutas polticas e
sindicais no seio do capitalismo excludente. Embora mantivessem a propriedade privada, elas alargaram fortemente a base social da
apropriao dos excedentes, permitindo que amplas parcelas da populao se beneficiassem de uma maior qualidade de vida.

As aes militares da sociedade civil foraram as empresas a efetuar pesados investimentos para preservar o meio ambiente e para
garantir a qualidade de seus produtos e servios. A necessidade de contar com profissionais qualificados, que pudessem processar
enormes quantidades de bens e servios personalizados e que soubessem operar equipamentos sofisticados, demandou intensa
capacitao prvia de quem produz.

Muitos trabalhadores obtiveram assim corresponsabilidade no processo tcnico de produo e conseguiram acesso a parte dos
lucros ou dos resultados produzidos. Um ambiente liberal-democrtico tolerou e incentivou a crtica, as divergncias, a pesquisa
cientfica, o pensamento pluralista e a criatividade. Por fim, as relaes econmicas favoreceram as invenes tcnicas e seu
competente aproveitamento.

A Revoluo Tecnolgica que superou os marcos da Revoluo Industrial fincou profundas razes nesses terrenos. E o contraste
entre essas duas revolues pode ser vislumbrado se compararmos a edio e a distribuio de um livro impresso com o livro digital.
Enquanto o primeiro exige uma logstica complexa, o segundo se resume aos bits que o formam e pode ser distribudo a dezenas de
milhes de pessoas pela Internet de forma instantnea, com custo mnimo de composio e difuso. Mas para melhor distinguir essa
ruptura, vejamos os limites automatizao na Revoluo Industrial e na Revoluo Digital. Para tanto, vamos dividir o trabalho
humano em duas categorias: o trabalho manual e o trabalho intelectual (SROUR, 2005, p. 46):

Na Revoluo Industrial, o trabalho manual principalmente trabalho desqualificado, haja vista o tipo de diviso
tcnica do trabalho (tarefas parcelares e linhas de montagem). Os limites automatizao decorrem ento da
resistncia fsica da fora de trabalho, porque h um ponto a partir do qual pouco adianta acelerar a correia
transportadora, uma vez que os trabalhadores no conseguem acompanh-la, seja por exausto, seja pela incapacidade
de cumprir no tempo previsto a tarefa fixada. Em paralelo ao trabalho desqualificado, funciona uma parcela menor de
trabalho manual, cujo carter qualificado exemplo dos opera- dores das mquinas ferramentas universais ou dos
ferramenteiros de bancada. Os limites automatizao aqui so outros: esbarram na habilidade tcnica dos
trabalhadores ou em seu saber profissional. O trabalho intelectual, por sua vez, realiza-se como trabalho de execuo
de rotinas padronizadas exemplo contabilidade. Os limites automatizao derivam dos sistemas de controle e de
processamento de dados. No se pode ir alm de certo ponto de equilbrio entre o ritmo de operao das mquinas
eltricas (de escrever ou calcular) e a capacidade de acion-las. Os operadores ento continuam indispensveis para

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lanar os dados e para organizar as informaes. Mas no trabalho intelectual tambm ocorre como trabalho de
concepo criativa exemplo dos projetos arquitetnicos. Os limites esbarram aqui no saber profissional dos
tcnicos, dos especialistas, dos peritos e dos cientistas, detentores de conhecimentos cuja absoro demanda longo
tempo de aprendizagem.

A automatizao na Revoluo Industrial , portanto, uma automatizao de substituio do trabalho e esbarra nos limites fsicos e
mentais dos trabalhadores. A automatizao na Revoluo Digital integra a produo administrao e aos escritrios de projeto e
permite superar muitos limites anteriores graas microeletrnica. Vejamos, ento, as mudanas operadas pela Revoluo Digital
nesses precisos aspectos (SROUR, 2005, p.48):

No trabalho manual repetitivo e insalubre, os limites automatizao so rompidos pela presena de robs, e autmatos
programveis, que garantem flexibilidade no uso dos equipamentos e permitem que se ultrapasse a barreira da resistncia fsica
dos trabalhadores; asseguram tambm a conformidade aos padres de qualidade.
No trabalho manual profissional e qualificado, os limites do saber dos trabalhadores se expandem pelo fato de as mquinas-
ferramentas com controle numrico embutirem softwares. Em decorrncia, dispensam-se em grande medida os trabalhadores
chamados oficiais moda antiga e passam a ser utilizados operadores polivalentes, detentores de escolarizao formal e de
treinamento adequados para o manejo desses novos equipamentos.
No trabalho intelectual de execuo de rotinas padronizadas, o uso de microcomputadores, de terminais digitais de venda, de
calculadoras eletrnicas de bolso, de relgios de ponto digitais etc. simplificam as operaes de tal modo que o processamento de
dados e a padronizao das informaes se universalizam nos escritrios, lojas, bancos, hospitais, escolas, fbricas e fazendas.
No trabalho intelectual de concepo criativa, os equipamentos CAD/CAM (projetos de manufatura auxiliados por computador),
as mesas de edio, as estaes de trabalho cientficas ou de editorao liberam os tcnicos e cientistas de um sem-nmero de
tarefas de carter redundante. E lhes facultam o tempo necessrio para que possam se dedicar concepo de produtos e
processos produtivos. Afinal, adotados de aplicativos, os equipamentos permitem realizar inmeros clculos, desenhos, edies,
simulaes, paginaes e operaes dos mais variados tipos, com extrema facilidade e rapidez.

Para (SROUR, 2005), a qualificao do trabalho deixou de ser o apangio dos trabalhadores intelectuais e dos operadores de
mquinas - ferramentas universais - ao se generalizar e ao atingir todos os trabalhadores empenhados em processos informatizados. Isso
deflagrou uma mutao na forma de as empresas remunerarem o trabalho: em vez de pagarem pela quantidade de tempo de trabalho
despendido, preferiram remunerar os resultados produzidos.

As empresas competitivas, produtoras de alto valor e amplamente informatizadas, reformulam por inteiro a
organizao do trabalho. As atividades, outrora fragmentadas em tarefas simples, rotineiras e estereotipadas, passam a
ser agregadas em processos que transferem valor para o cliente. Os trabalhadores reunidos em equipes
multifuncionais se responsabilizam por processos inteiros ou por segmentos de processos, assumindo desde logo
algumas funes gerenciais. Sua capacitao demanda anos de estudo e de habilitao tcnica, ao contrrio do curto
tempo de treinamento anterior a que os trabalhadores industriais estavam sujeitos. O controle do processo de trabalho
deixa de ser responsabilidade exclusiva de um staff de especialistas e de uma gerncia centralizadora. Intensifica-se e
amplia-se o uso da tecnologia informao, num contexto em que o acesso aos dados compartilhado. Substituem-se
os treinamentos espordicos por uma educao permanente. Em vez de departamentos funcionais, com estruturas
hierrquicas de supervisores e gerentes, tm-se equipes de processo, com estruturao mais nivelada e cuja
coordenao fica a cargo de lderes, ou de gestores que desfrutam de liderana e que operam como mentores,
orientadores, instrutores ou treinadores (p. 49-50).

Esse autor menciona que, como as empresas exigem fora de trabalho qualificada, a aprendizagem contnua torna-se parte
integrante do trabalho. Da a substituio da velha organizao-quartel pela organizao-escola, ou pela organizao de
aprendizagem que qualifica incansavelmente seus quadros e os capacita a aprender mais e melhor do que outrem. Para acompanhar os
avanos tecnolgicos e se adaptar s circunstncias, as empresas tendem a se converter em laboratrios de ideias e de mtodos.

Cada vez mais, atividades como produzir e consumir implicam que os agentes estejam informados, pesquisem opes
e resolvam problemas. A qualificao intelectual acaba sendo indispensvel para a prpria vida em sociedade. Os
produtos tornam-se inteligentes, a exemplo dos pneus que informam a presso do ar; roupas que alteram a
temperatura do corpo de acordo com o ambiente; notebooks que controlam o gasto de energia de suas baterias; carros
com piloto automtico, guiados por mapas eletrnicos e satlites que informam os roteiros mais adequados e os
pontos de congestionamento etc. (SROUR, 2005, p.50).

De acordo com SROUR (2005, p. 51):

O trabalho mental agrega valor e, portanto, capaz de produzir excedentes econmicos. Ao comprar papel e ao
imprimir notcias e comentrios, sob a forma de jornal ou revista, um valor adicionado aos insumos materiais e os
leitores esto dispostos a pagar por ele. Ao organizar dados em tabelas e grficos de modo a suportar uma anlise, ou
uma demonstrao, elementos no lapidados so transformados em informaes valiosas para decidir e agir. Ao
lanar um produto com um design atraente aos olhos dos consumidores, obtm-se maior visibilidade mercadolgica e
o produto se vende sozinho ou a um preo superior. Reconhecer a capacidade de o trabalho simblico gerar valor

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no significa converter a cincia e a tecnologia em fetiches. O fato de a fora fsica perder cada vez mais importncia
em relao fora intelectual apenas fortalece o carter estratgico do trabalho humano. A exemplo da fora fsica do
trabalho, a fora mental do trabalho produz igualmente valor. E o faz de forma exponencial, ao se valer de
equipamentos informatizados e das novas tecnologias. Quem pensa o contrrio est retificando o pensamento
cientfico e tcnico, ou imaginando uma sociedade por inteiro robotizada que funcionaria em moto-contnuo sem
presena humana. importante destacar o papel da robotizao em todas as atividades produtivas e de servios, pois
a utilizao de robs no se resume apenas a funes que envolvam riscos, exijam preciso, sejam repetitivas ou
exercidas em ambientes insalubres.

SROUR (2005) esclarece que, em virtude de sua rapidez e flexibilidade, os robs ultrapassam o mbito da indstria automativa, da
produo de bebidas, alimentos, componentes, remdios, cosmticos etc. para avanar no terreno do manuseio de cargas, no
acondicionamento de hambrgueres e na colao de garrafas e latas em embalagens. Seu uso tende a generalizar-se, desde indstrias em
grande escala at a produo de poucas unidades de avies e navios.

Por meio das tecnologias do teleprocessamento e das teleconferncias, as organizaes tendem a se tornar virtuais, porque mais
fcil e mais barato transportar a informao do que as pessoas. Escolas do cursos a distncia e suporte on-line para ensinar disciplinas
a seus alunos e para reciclar professores localizados em remotas cidades do interior. Bibliotecas so consultadas em qualquer lugar do
mundo, via Internet, e jornais eletrnicos que dispensam papel, transporte e correio tornam acessveis informaes instantneas.
Intervenes cirrgicas so levadas a efeito distncia, colocando centros mdicos em conexo e permitindo que especialistas
forneam orientao a outros mdicos ou at operem atravs de monitores, por meio da manipulao de bisturis eletrnicos. (SROUR,
2005, p. 56).

Fonte: SROUR, R. Poder Cultura e tica nas Organizaes: o desafio das formas de gesto. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, p. 54

Para SROUR (2005, p. 58),

As organizaes tambm tendem a deixar de ocupar um lugar determinado e passam a funcionar como atividade. Por
exemplo, os profissionais empenhados num projeto, cada qual trabalhando em sua casa (tele trabalho) ou de bancos
em domiclio (home banking), cujos clientes obtm saldos e extratos atravs de consultas eletrnicas, fazem resgates
e investimentos, pagam contas e sacam dinheiro atravs de cartes inteligentes. Esses exemplos constituem uns tantos
conjuntos de agentes que se vinculam a um eixo administrativo atravs de computadores portteis ou no, de
telefones celulares, de salas de teleconferncias. Formam-se, assim, organizaes virtuais.

A Revoluo Digital faculta, por fim, outra transformao de envergadura: contribui para mudar o modo cartesiano de refletir e de
ordenar o mundo, fazendo com que se passe para um pensamento holstico, que consiste em apanhar a complexa teia da
interdependncia dos fenmenos concebidos como sistemas abertos de relaes. E, quando se trata de expor o pensamento, o
movimento vai da linearidade e da obedincia cronologia para a montagem vertiginosa de imagens trazidas pela videoarte e pela
computao grfica (SROUR, 2005).

A existncia humana no planeta deixou de ser a mesma, e os agentes sociais comeam a sofrer uma mutao insensvel em seu
modo de perceber o real e em seu modo de retrat-lo.

De acordo com SROUR (2005, p.140)

As organizaes podem ser definidas como coletividades especializadas na produo de um determinado bem ou
servio. Elas combinam agentes sociais e recursos, de forma a economizar esforos e tornar seu uso eficiente.

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Potenciam a fora numrica desses agentes e convertem-se em terreno preferencial das aes cooperativas e
coordenadas.
Na linguagem corrente, as organizaes tm sido confundidas com as instituies. De fato, comum qualificar as
universidades, os hospitais, as igrejas, os bancos, os estabelecimentos de ensino ou as entidades beneficentes como
instituies, conferindo-lhes uma nobreza a que muitas dessas organizaes no fazem jus. Usa-se tambm o termo
instituio como equivalente ao processo de instaurao ou de criao de um fato socialmente significativo como, por
exemplo, o dia da rvore ou uma nova jornada de trabalho (SROUR, 2005, p.140).

Para SROUR (2005, p. 143),

As relaes que estruturam as organizaes so relaes coletivas que abrangem e conectam coletividades. Operam
no plano pblico e impessoal, focalizam as atenes das Cincias Sociais, se distinguem pela formalidade de seu
carter e no se confundem com as relaes interpessoais por duas razes principais: so relaes associativas e esto
mediadas por meios de produo. As organizaes formam assim um espao em que agentes sociais, munidos de
instrumentos de trabalho, processam matrias-primas e as transformam em produtos finais. Por constiturem
fenmenos sociolgicos, as organizaes so singularidades histricas e se inscrevem num plano institucional.

As relaes interpessoais so relaes interindividuais (SROUR, 2005, p. 143):

Mobilizam e conectam indivduos e no agentes coletivos;


Envolvem as subjetividades dos agentes individuais;
Interessam cientificamente Psicologia Social, charneira que une a Psicologia e a Sociologia.
Assumem no mais das vezes um carter informal por serem relaes comunitrias do tipo face a face, que dispensam a medio
dos meios de produo;
Remetem s relaes que parentes tecem juntos, maridos e esposas comungam, amigos e colegas de trabalho compartilham,
amantes, familiares, vizinhos ou compadres cultivam.

Uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. Os gestores precisam
ter em mente seis elementos bsicos quando projetam a estrutura de suas organizaes (ROBBINS, 2010, p. 470):

Especializao do trabalho: Ou diviso do trabalho, o grau em que as tarefas dentro da organizao so subdivididas em funes
isoladas. A essncia da especializao do trabalho consiste em dividir um trabalho em certo nmero de etapas, cada uma realizada
por um indivduo diferente. Essencialmente, ela faz que os indivduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez
de fazer a atividade inteira.
Departamentalizao: a base para agrupar as tarefas. Uma das formas mais populares de agrupamento de atividades se d pelas
funes desempenhadas. As tarefas tambm podem ser departamentalizadas de acordo com o produto ou servio que a
organizao gera. Alm disso, h a departamentalizao com base em critrios geogrficos, por exemplo, pode ter regionais Sul,
Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste e por processos tanto de clientes quanto de produtos.
Cadeia de Comando: uma linha nica de autoridade, que vai do too da organizao at o escalo mais baixo e determina quem
se reporta a quem na empresa. A cadeia de comanda contempla os conceitos de autoridade e unidade de comando. A autoridade
se refere aos direitos inerentes a uma posio administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a
coordenao, cada posio administrativa colocada em um lugar na cadeia de comando e cada gestor recebe um grau de
autoridade para cumprir com suas responsabilidades. O princpio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha
nica de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de
comando for quebrada, o funcionrio pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias.
Amplitude de controle: refere-se a quantos funcionrios um gestor consegue dirigir com eficincia e eficcia. Ela importante,
pois determina o nmero de escales de chefia que uma empresa ter.
Centralizao e descentralizao: A centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um nico
ponto da organizao. O conceito de centralizao inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma
posio. Uma organizao caracterizada pela centralizao estruturalmente diferente daquela caracterizada pela
descentralizao. Nesta, as aes para soluo de problemas tendem a ser mais rpidas, mais pessoas participam das decises e os
funcionrios se sentem menos distantes daqueles que tomam as decises que afetam sua vida profissional.
Formalizao: refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas. Quando a tarefa muito padronizada,
seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Espera-se que os funcionrios
transformem o mesmo insumo, sempre da mesma forma, produzindo um resultado constante e uniforme.

ESTRUTURA TRADICIONAL

ROBBINS (2010) afirma que a estrutura tradicional caracterizada por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por meio da

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especializao, regras e regulamentos formais, tarefas agrupadas em departamentos, com autoridade centralizada, pequena amplitude de
controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando.

Seu ponto forte a capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira eficiente. Reunir as especializaes
afins em departamentos funcionais economia de escala, duplicao mnima de pessoal e de equipamentos e ainda d
aos funcionrios a oportunidade de falar a mesma lngua entre seus colegas. O ponto fraco caracteriza-se pelo
excesso de regras e a dificuldade dos funcionrios em lidar com situaes novas (p.477).

ESTRUTURA MATRICIAL

Para ROBBINS (2010), a caracterstica mais bvia da estrutura matricial que ela rompe com o conceito de unidade de comando.
Os funcionrios dessas organizaes tm dois chefes: o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento do produto.

O ponto forte da estrutura matricial est na sua capacidade de facilitar a coordenao quando a organizao realiza a
multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. O contato direto e frequente entre os diferentes especialistas
permite que a informao permeie a organizao e atinja mais rapidamente as pessoas que dela necessitam. Gera
tambm vantagens da economia e facilita a alocao de especialistas ao oferecer organizao tanto os melhores
recursos quanto uma maneira efetiva de assegurar sua utilizao eficiente. As principais desvantagens da estrutura
matricial so a confuso que ela provoca e sua propenso a estimular lutas pelo poder e o estresse que causa nos
indivduos. Sem conceito de unidade de comando, a ambiguidade sobre quem se reporta a quem cresce
significativamente e, muitas vezes, gera algum conflito (p. 479).

A cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma herana biolgica ou gentica, mas resulta de uma
aprendizagem socialmente condicionada.

disso que se trata quando se fala de socializao ou de endoculturao: os agentes sociais adquirem os cdigos
coletivos e os internalizam, se tornam produtos do meio sociocultural em que crescem; se conformam aos padres
culturais vigentes e, com isso, se submetem a um processo de integrao ou de adaptao social. De modo insensvel,
tudo aquilo que lhes foi inculcado reconhecido por eles como fatos naturais e normais. A partir da, qualquer outra
maneira de ser lhes parecem exticas, quando no aberrantes. Toda coletividade tende a considerar o prprio modo de
vida como o mais sensato e o mais correto (SROUR, 2005, p. 211).

Conforme SROUR (2005), nas organizaes, a cultura impregna todas as prticas e constitui um conjunto preciso de
representaes mentais, um complexo muito definido de saberes.

Forma um sistema coerente de significaes e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em
torno dos mesmos objetivos. Isso os torna semelhantes nos modos de agir e, muitas vezes, de pensar. Sem referncias
prprias, as organizaes ficariam merc das idiossincrasias individuais, principalmente diante de situaes novas.
E a disparidade das orientaes adotadas certamente poderia provocar-lhes prejuzos (p. 212).
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organizao que a
diferencia das demais. a maneira pela qual os funcionrios percebem as caractersticas da cultura da empresa, e no
ao fato de gostarem ou no delas (ROBBINS, 2010, p. 501).
A cultura organizacional especifica a identidade da organizao. construda ao longo do tempo e serve de chave
para distinguir diferentes coletividades. Alis, quando ocorrem fuses, aquisies ou incorporaes de empresas, sob
o fogo cruzado da multiplicidade das maneiras de ser, as culturas organizacionais se chocam. Seu refluxo desorienta
os agentes, coloca as atividades do dia a dia em compasso de espera, chega a deflagrar agudas resistncias, como se
fossem fraturas expostas, pondo a nu os padres culturais que os anos cristalizaram (SROUR, 2005, p. 212).

Para ROBINS (2010, p. 504),

a cultura desempenha diversas funes em uma organizao. Em primeiro lugar, a cultura tem o papel de definidora
de fronteiras, ou seja: ela cria distines entre uma organizao e as outras. Segundo, ela proporciona um sentido de
identidade aos membros da organizao. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses
individuais de cada um. Quarto, ela estimula a estabilidade do sistema social.

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De acordo com ROBINS (2010), a cultura a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres
adequados para aquilo que os funcionrios devem fazer ou dizer. Finalmente, ela serve como sinalizador de sentido e mecanismo de
controle que orienta e d forma s atitudes e comportamento dos funcionrios.

essa ltima funo que nos interessa particularmente. A cultura define as regras do jogo. A cultura , por definio,
sutil, intangvel, implcita e sempre presente. Mas toda organizao desenvolve um conjunto bsico de premissas,
convices e regras implcitas que governam o comportamento no dia a dia do trabalho. At que os recm-chegados
aprendam as regras, eles no so considerados membros plenos da organizao. As transgresses cometidas por altos
executivos ou funcionrios da linha de frente so desaprovadas de maneira unnime e severamente punidas. A
conformidade s regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente (p.504).

Segundo ROBINS (2010), a atual tendncia para a descentralizao das organizaes torna a cultura mais importante do que
nunca, mas, ironicamente, tambm faz com que estabelecer uma cultura forte seja mais difcil.

Quando a autoridade formal e os sistemas de controle so reduzidos, os valores compartilhados decorrentes de uma
cultura organizacional forte asseguram que todas as pessoas caminhem para a mesma direo. No entanto, os
funcionrios organizados em equipes mostram maior fidelidade a estas e a seus valores do que aos valores da
organizao como um todo. O ajuste entre indivduo e organizao ou seja, a compatibilidade entre as atitudes e o
comportamento dos candidatos ou funcionrios e a cultura organizacional influencie grandemente as decises sobre
quem recebe um convite para se juntar a uma organizao, quem tem uma excelente avaliao de desempenho ou
ganha uma promoo (p.505).
Os costumes, as tradies e a maneira usual de fazer as coisas em uma organizao dependem muito do que foi feito
antes e do grau de sucesso que foi ento alcanado. Isso nos leva fonte primordial da cultura organizacional: os
fundadores da empresa. (ROBBINS, 2010, p. 508).

De acordo com ROBBINS (2010), tradicionalmente, os fundadores de uma empresa so os que tm maior impacto sobre a cultura
inicial da organizao. No estando limitados por costumes ou ideologias anteriores, eles tm uma viso daquilo que a organizao
deve ser; e seu tamanho pequeno facilita a imposio dessa viso sobre todos os membros da organizao.

O processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras. Na primeira, os fundadores s contratam e mantm
funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Na segunda, eles doutrinam e socializam esses
funcionrios de acordo com sua forma de pensar e de sentir. Por fim, o comportamento dos fundadores estimula os
funcionrios a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convices e premissas. Quando a empresa tem
sucesso, a personalidade dos fundadores se torna uma parte integrante da cultura da organizao (p. 508).

Depois que uma cultura estabelecida, existem prticas na organizao que visam a mant-la, dando aos funcionrios um conjunto
de experincias semelhantes. O processo de seleo, os critrios de avaliao de desempenho, as atividades de treinamento e
desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoo asseguram que os contratados se ajustem cultura, recompensam quem a
adota e penalizam (ou at expulsam) aqueles que a desafiam. Trs foras tm um papel particularmente importante na manuteno da
cultura: as prticas de seleo, as aes dos dirigentes e os mtodos de socializao (ROBBINS, 2010):

Seleo: O objetivo explcito do processo de seleo identificar e contratar indivduos que tenham o conhecimento, as
habilidades e as capacidades necessrias para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organizao. A deciso final
sobre quem ser contratado significamente influenciada pelo julgamento do selecionador sobre quem parece mais ajustado
organizao, que identifica pessoas cujos valores condizem com pelo menos parte dos valores dela.
Os dirigentes: As aes dos dirigentes tm grande impacto sobre a cultura organizacional. Por suas palavras e maneira de se
comportar; os altos executivos estabelecem normas que se difundem pela organizao acerca de aspectos como: quais riscos
devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionrios, qual a forma correta de se vestir, que aes podem
reverter em recompensas, e assim por diante.
Socializao: Independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleo, os novos funcionrios ainda no esto
totalmente doutrinados na cultura organizacional quando comeam a trabalhar na empresa e podem desorganizar as convices e
costumes vigentes nela. O processo que ajuda os novos funcionrios a se adaptar cultura dominante chamado socializao
(p.509).

As organizaes tm culturas uniformes?

A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida pelos membros da organizao. Devemos
esperar, portanto, que indivduos com diferentes histricos e em nveis diversos dentro da organizao descrevam a
cultura organizacional em termos semelhantes. Isso no significa, contudo, que no possa haver subculturas dentro da
organizao. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversas subculturas. (ROBBINS,
2010, p. 502).
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. As

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subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaes para refletir problemas, situaes ou experincias
comuns a alguns membros pertencentes a determinados departamentos ou regies geogrficas (ROBBINS,2010, p.
503).

Para ROBBINS (2010), se as organizaes no tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas
subculturas, o valor da cultura organizacional como varivel independente seria sensivelmente reduzido. o aspecto do valor
compartilhado que torna a cultura organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento das pessoas.

CULTURA ORGANIZACIONAL X CULTURA NACIONAL

Para ROBBINS, (2010, p. 504),

a cultura no apenas uma manifestao de uma organizao, mas tambm de uma nao ou grupo de naes. Dessa
forma, uma questo que as multinacionais enfrentam : devem procurar estabelecer uma nica cultura organizacional
forte ou adotar diferentes prticas culturais em cada pas onde atuam? As evidncias sugerem que a melhor soluo
desenvolver uma cultura organizacional nica, ao mesmo tempo em que permitem s equipes locais trabalharem de
uma forma consistente com a cultura local.

De acordo com ROBBINS (2010), em um estudo com 230 organizaes de diferentes setores em todo o mundo, incluindo regies
de todos os continentes, a existncia de uma cultura organizacional forte e positiva foi associada ao aumento da eficcia nelas.

O estudo concluiu que os aspectos fortes e positivos da cultura organizacional considerados mais importantes para o
sucesso, em todas as regies incluam: dar autonomia, privilegiar o trabalho em equipe, ter uma direo e inteno
estratgica clara e objetiva, possuir uma viso forte e reconhecvel. No entanto, uma cultura organizacional que
enfatiza a autonomia em pases como os Estados Unidos e o Brasil muito importante. No Japo tem menor
importncia. No geral, o estudo confirma que ter uma cultura organizacional forte e produtiva est associado ao
crescimento das vendas, lucratividade, satisfao do funcionrio e ao desempenho organizacional geral,
independente de onde a organizao est localizada. (p. 504).

ROBBINS (2010, p. 523) afirma que Uma das maiores dificuldades que uma organizao pode encontrar mudar a cultura.
Deve-se lembrar de que os funcionrios escolhem a organizao por sentir que seus valores vo se adequar a ela. Eles se sentem
confortveis com esses valores e resistiro fortemente s mudanas.

Modificar a cultura de uma organizao extremamente difcil, mas as culturas podem ser modificadas. As evidncias sugerem
que as mudanas so provveis quando existem todas ou a maior parte das situaes (ROBBINS, 2010, p. 523):

Crise: um choque que desestabilize o status quo e exija o questionamento da relevncia da cultura existente.
Troca de liderana: uma nova liderana, que proporcione um novo esquema de valores, pode ser percebida como mais capaz de
responder crise.
Organizaes jovens e pequenas: quanto mais jovem a organizao, menos enraizada ser sua cultura. Da mesma forma, mais
fcil comunicar novos valores quando a empresa pequena.
Cultura fraca: quanto mais compartilhada uma cultura e quanto maior a concordncia entre os membros com relao a seus
valores, mais difcil ser modific-la. Em consequncia, as culturas mais fracas podem ser mudadas mais facilmente.

Se essas condies existirem, as seguintes aes gerenciais podero conduzir a uma mudana: iniciar histria e rituais novos;
selecionar e promover funcionrios que comungam com os novos valores; mudar o sistema de recompensas; desmobilizar as
subculturas vigentes por meio de transferncias, rodzio de funes ou at demisses.

Os elementos que compem a cultura organizacional so, conforme (ROBBINS, 2010, p.501):

Inovao: o grau em que os funcionrios so estimulados a ser inovadores e a assumir riscos.


Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes.
Orientao para resultados: o grau em que os dirigentes focam mais nos resultados do que as tcnicas e os processos.
Foco na pessoa: o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas.
Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em torno de equipes do que de indivduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em vez do crescimento.

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Nesta unidade, compreendemos os impactos das revolues tecnolgicas para as organizaes;

Conhecemos tipos de estruturas organizacionais;

Descobrimos como a cultura organizacional se desenvolve nas empresas.

AGUILLAR, F. A tica nas empresas. So Paulo: Jorge Zahar, 2006.


ASHLEY. P. A. tica e responsabilidade social nos negcios. So Paulo: Saraiva, 2005. MATOS, F.G. tica na gesto
empresarial: da conscientizao ao. So Paulo: Saraiva, 2008.
REIS, C. N.; MEDEIROS, L. E. Responsabilidade social nas empresas: balano social. So Paulo: Atlas, 2007.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. So Paulo: Person Prentice Hall, 2010. ROBBINS, S. P. Comportamento
organizacional. So Paulo. Prentice Hall, 2005.
SROUR, R. Poder Cultura e tica nas Organizaes: o desafio das formas de gesto. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
SROUR, R. H. Poder, cultura e tica nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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