Você está na página 1de 10

BR E-CONHECIMENTO

https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ...

INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ... INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Revoluções 2. O que é Organização?
BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ... INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Revoluções 2. O que é Organização?
BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ... INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Revoluções 2. O que é Organização?
  • 1. Revoluções

  • 2. O que é Organização?

  • 3. Modelos Organizacionais

  • 4. Cultura Organizacional

  • 5. Revisão

  • 6. Referências Bibliográficas

BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ... INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Revoluções 2. O que é Organização?
  • Compreender os impactos das revoluções tecnológicas para as organizações;

  • Conhecer tipos de estruturas organizacionais;

  • Descobrir como a cultura organizacional se desenvolve nas empresas.

BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ... INOVAÇÃO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL 1. Revoluções 2. O que é Organização?

REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA

Como um dos representantes da chamada corrente de autores pós-industrialistas, é preciso creditar a Alvin Toffler a genial intuição de uma Terceira Onda quando, ainda na década de 1960, boa parte dos pesquisadores acadêmicos mal concebia o que acabou denominado “Terceira Revolução Industrial. (SROUR, 2005, p. 27).

Segundo SROUR (2005), não haveria mais razões para falar de civilização industrial, mas de uma economia supersimbólica, que se baseia nos computadores, na troca de dados, de informações e de conhecimento. Toffler confere, assim, um mesmo estatuto teórico a três “ondas” (p.27):

  • Primeira: revolução agrícola;

  • Segunda: revolução industrial;

  • Terceira: revolução da informação.

Assim, a atual revolução tecnológica equivale a uma nova e terceira aceleração da história, e não a mais um desdobramento da Revolução Industrial:

Alguns casos clássicos do século I merecem lembrança. O moinho de água não teve uso geral em Roma, nem a máquina de ceifar montada sobre rodas foi adotada em larga escala. Por quê? Por causa dos interesses em jogo nas relações escravistas: enquanto o suprimento da força de trabalho escrava permaneceu abundante e viável, a necessidade de investimento em equipamentos, que viessem a poupar mão de obra, foi restringida. De forma similar, as máquinas a vapor não foram adotadas na produção. Quais as razões? As restrições impostas pelas relações escravistas na Antiguidade e, nos períodos posteriores, pelas relações feudais e latifundiárias. Aliás, mesmo quando algumas dessas máquinas foram montadas, elas acabaram nas cozinhas régias para girar espetos, ou foram parar nos palcos e nos templos para operar “milagres teatrais”, perfazendo os efeitos especiais da época. Em vista da abundância de força de trabalho, do uso extensivo da força animal e da larga habilidade técnica dos trabalhadores, o maquinário tinha utilidade absolutamente marginal. Então, para que se valer de fator substituto (SROUR, 2005, p.

28).

BR E-CONHECIMENTO

Segundo SROUR (2005, p. 28):

https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ...

A revolução da qualidade projetou o Japão como um exemplo mundial a partir da década de 1980. O país, aliás, foi responsável por um importante ponto de inflexão na concepção dos processos produtivos. Trata-se da ruptura com o fordismo – linha de montagem e produção em massa de produtos padronizados – e sua substituição para o toyotismo. Esse novo padrão abarca automação, informatização, robôs na produção e alta qualificação técnica dos trabalhadores. Implica também a responsabilização da equipe executante pelo controle de qualidade e um tipo de gestão que integra produção, administração e engenharia de projetos.

As implicações da revolução da qualidade, porém, vão além, pois (SROUR, 2005, p. 29):

  • Conferem absoluta prioridade à satisfação dos clientes, destinatários finais de toda e qualquer produção;

  • Postergam ou diferem a obtenção do lucro, com base em uma estratégia de longo prazo;

  • Inauguram a produção flexível e enxuta – produção por encomenda ou lotes personalizados de dimensões reduzidas;

  • Assentam-se na mobilização geral da organização ou no controle da qualidade total;

  • Fazem com que a cúpula se engaje na implantação do processo de qualidade, de modo que o treinamento se estenda ao conjunto das funções;

  • Erguem como bandeira norteadora o aperfeiçoamento contínuo – Kaisen;

  • Institucionalizam as opiniões e as sugestões vindas do chão da fábrica nos círcul os da qualidade;

  • Erigem o “defeito zero” como objetivo geral, o que faculta a identificação de problemas operacionais e permite solucioná-los in loco;

  • Asseguram aos trabalhadores a faculdade de corrigir seus próprios erros, concedendo-lhes o direito de paralisar a linha, caso seja necessário;

  • Superam as técnicas de inspeção a posteriori, bem como o próprio controle estatístico do processo, ao exigir, a cada passo da produção, a obediência rigorosa aos requisitos técnicos e à conferência integral das peças.

Esse autor complementa dizendo que a gestão da qualidade total sugere que as empresas satisfaçam plenamente as necessidades do consumidor e excedam suas expectativas. Um subproduto dessa revolução da qualidade conflui com outras correntes de pensamento para a crítica ao desperdício generalizado, ao consumismo desenfreado e ao uso imprevidente de recursos naturais.

Segundo SROUR (2005, p. 29-30):

Todas essas práticas haviam prosperado no Ocidente e, em particular, na sociedade americana dos anos 70. Lançavam-se produtos com obsolescência programada, no intuito de forçar novas compras, e incentivava-se a utilização de produtos descartáveis; não se reciclavam o lixo e os bens inservíveis; não se estimulava a venda de produtos biodegradáveis; davam-se as costas à utilização de matérias primas e de fontes de energia renováveis. Em inúmeros países, aguçou-se o discernimento quanto à finitude dos recursos fósseis e quanto à possibilidade de que grande parte dos recursos naturais possa vir a esgotar-se. Desenvolveu-se a pesquisas de matrizes energéticas alternativas de produtos recicláveis e biodegradáveis. Caminhou-se para a redução da quantidade de matéria--prima utilizada na indústria e sua substituição por produtos sintéticos. Advogou-se o respeito à vida dos animais utilizados como insumos industriais. Instituiu-se a garantia dos produtos, assegurando aos consumidores, por um prazo razoável, produtos sem ocorrência de defeitos. Adotou-se, em suma, o ponto de vista do cliente e praticou-se uma “filosofia da qualidade”, que redefiniu por inteiro os padrões de operação das empresas.

REVOLUÇÃO NA GESTÃO

A revolução na Gestão trata-se da revolução organizacional promovida pela gestão participativa à moda sueca (grupos semi-autônomos) ou à moda alemã (sistema de co-gestão). O essencial dessa ruptura com o taylorismo nos remete: à democracia industrial, que projeta a colaboração entre patronato e sindicatos; e à democracia no local de trabalho, que leva gestores e trabalhadores a partilhar certa autoridade e responsabilidade técnicas. (SROUR, 2005, p.

30).

Duas vertentes são constitutivas da gestão participativa: a vertente política da participação nas decisões e a vertente econômica da participação nos lucros ou nos resultados (SROUR, 2005, p. 31):

  • Participação nas decisões. Na vertente política, os trabalhadores obtêm corresponsabilidade no processo técnico e opinam sobre as suas condições de trabalho. Ao estabelecer uma ponte entre gestores e trabalhadores, e ao institucionalizar a co decisão no seio das organizações, elimina-se clara separação taylorista entre as atividades de gestão e as de execução. A gestão participativa significa, neste caso, gestão partilhada entre gestores e trabalhadores, transferência de micropoderes – anteriormente em mãos gerenciais – para equipes de executantes polivalentes. Constitui uma conquista marcada por um incessante vaivém. Seu rastreamento nos leva à década de 1920, quando sindicatos e partidos socialdemocratas da Europa Ocidental já se empenhavam em introduzir novas práticas na organização do trabalho. Recentemente, os norte-americanos retomaram as clássicas experiências europeias e as reconstituíram sob o rótulo bastante sugestivo de empowerment ou de delegação de poderes.

BR E-CONHECIMENTO

https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ...

BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ... Participação nos lucros ou nos resultados. A vertente econômica realiza-se por meio

Participação nos lucros ou nos resultados. A vertente econômica realiza-se por meio de mecanismos bastante variados: a distribuição de lucros ou de ações; a remuneração variável associada ao desempenho; os incentivos escalonados ao longo do tempo; o pagamento pela qualificação; a concessão de bônus ou prêmios em salários; a gratificação que se vincula tanto a ganhos de produtividade como à redução de custos ou à superação de metas empresariais; a concessão de salários indiretos, sejam benefícios sociais aos trabalhadores, sejam fringe benefits (ou mordomias) para altos gestores.

REVOLUÇÃO DIGITAL

De acordo com (SROUR, 2005, p. 44):

O totalitarismo soviético e seu sistema de relações corporativo-estatistas ruíram em boa parte por causa de sua rigidez burocrática e de sua intolerância ideológica. Preso aos paradigmas do planejamento central e do messianismo do partido único, não conseguiu responder às exigências de flexibilidade, inovação contínua e competitividade que vincam o fim do século XX. Não conseguiu dar o salto qualitativo em direção a uma sociedade da informação, ainda que sua indústria bélica demonstrasse certa capacidade para absorver avanços tecnológicos, ao contrário do resto da indústria civil. “O “socialismo real” morreu nos braços da Revolução Industrial sem ser capaz de realizar a Revolução Digital: não conseguiu converter a ciência e a tecnologia em novas fontes de produção de valor, sufocado pelas restrições inerentes ao caráter policial do Estado. Não concedeu aos trabalhadores coparticipação no comando do processo técnico de produção e não logrou liberalizar as relações de produção, uma vez que foi uma revolução de gestores. Não se empenhou em apagar a antiga separação taylorista entre gestores e executantes e não partilhou os frutos do sobre o produto social, embora fosse ideologicamente igualitário. Generalizou-se tão somente a saúde básica e a educação fundamental, e subsidiou a moradia popular e a alimentação.

Assim, afundou de vez, quando foram desperdiçados enormes recursos numa corrida armamentista suicida com os Estados Unidos, nos apoios ou nas intervenções militares empreendidas (Coreia, Hungria, Tchecoslováquia, Vietnã, Angola, Afeganistão) e nos privilégios exclusivos da nomenclatura partidária – efetiva classe dominante e detentora corporativa dos meios de produção (SROUR,

2005).

Esse mesmo autor esclarece que, em contraposição, as relações capitalistas sociais foram geradas por décadas de lutas políticas e sindicais no seio do capitalismo excludente. Embora mantivessem a propriedade privada, elas alargaram fortemente a base social da apropriação dos excedentes, permitindo que amplas parcelas da população se beneficiassem de uma maior qualidade de vida.

As ações militares da sociedade civil forçaram as empresas a efetuar pesados investimentos para preservar o meio ambiente e para garantir a qualidade de seus produtos e serviços. A necessidade de contar com profissionais qualificados, que pudessem processar enormes quantidades de bens e serviços personalizados e que soubessem operar equipamentos sofisticados, demandou intensa capacitação prévia de quem produz.

Muitos trabalhadores obtiveram assim corresponsabilidade no processo técnico de produção e conseguiram acesso a parte dos lucros ou dos resultados produzidos. Um ambiente liberal-democrático tolerou e incentivou a crítica, as divergências, a pesquisa científica, o pensamento pluralista e a criatividade. Por fim, as relações econômicas favoreceram as invenções técnicas e seu competente aproveitamento.

A Revolução Tecnológica que superou os marcos da Revolução Industrial fincou profundas raízes nesses terrenos. E o contraste entre essas duas revoluções pode ser vislumbrado se compararmos a edição e a distribuição de um livro impresso com o livro digital. Enquanto o primeiro exige uma logística complexa, o segundo se resume aos bits que o formam e pode ser distribuído a dezenas de milhões de pessoas pela Internet de forma instantânea, com custo mínimo de composição e difusão. Mas para melhor distinguir essa ruptura, vejamos os limites à automatização na Revolução Industrial e na Revolução Digital. Para tanto, vamos dividir o trabalho humano em duas categorias: o trabalho manual e o trabalho intelectual (SROUR, 2005, p. 46):

Na Revolução Industrial, o trabalho manual é principalmente trabalho desqualificado, haja vista o tipo de divisão técnica do trabalho (tarefas parcelares e linhas de montagem). Os limites à automatização decorrem então da resistência física da força de trabalho, porque há um ponto a partir do qual pouco adianta acelerar a correia transportadora, uma vez que os trabalhadores não conseguem acompanhá-la, seja por exaustão, seja pela incapacidade de cumprir no tempo previsto a tarefa fixada. Em paralelo ao trabalho desqualificado, funciona uma parcela menor de trabalho manual, cujo caráter é qualificado – exemplo dos opera- dores das máquinas – ferramentas universais ou dos ferramenteiros de bancada. Os limites à automatização aqui são outros: esbarram na habilidade técnica dos trabalhadores ou em seu saber profissional. O trabalho intelectual, por sua vez, realiza-se como trabalho de execução de rotinas padronizadas – exemplo contabilidade. Os limites à automatização derivam dos sistemas de controle e de processamento de dados. Não se pode ir além de certo ponto de equilíbrio entre o ritmo de operação das máquinas elétricas (de escrever ou calcular) e a capacidade de acioná-las. Os operadores então continuam indispensáveis para

BR E-CONHECIMENTO

https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ...

lançar os dados e para organizar as informações. Mas no trabalho intelectual também ocorre como trabalho de concepção criativa – exemplo dos projetos arquitetônicos. Os limites esbarram aqui no saber profissional dos técnicos, dos especialistas, dos peritos e dos cientistas, detentores de conhecimentos cuja absorção demanda longo tempo de aprendizagem.

A automatização na Revolução Industrial é, portanto, uma automatização de substituição do trabalho e esbarra nos limites físicos e mentais dos trabalhadores. A automatização na Revolução Digital integra a produção à administração e aos escritórios de projeto e permite superar muitos limites anteriores graças à microeletrônica. Vejamos, então, as mudanças operadas pela Revolução Digital nesses precisos aspectos (SROUR, 2005, p.48):

  • No trabalho manual repetitivo e insalubre, o s limites à automatização são rompidos pela presença de robôs, e autômatos programáveis, que garantem flexibilidade no uso dos equipamentos e permitem que se ultrapasse a barreira da resistência física dos trabalhadores; asseguram também a conformidade aos padrões de qualidade.

  • No trabalho manual profissional e qualificado, os limites do saber dos trabalhadores se expandem pelo fato de as máquinas- ferramentas com controle numérico embutirem softwares. Em decorrência, dispensam-se em grande medida os trabalhadores chamados “oficiais” à moda antiga e passam a ser utilizados operadores polivalentes, detentores de escolarização formal e de treinamento adequados para o manejo desses novos equipamentos.

  • No trabalho intelectual de execução de rotinas padronizadas, o uso de microcomputadores, de terminais digitais de venda, de calculadoras eletrônicas de bolso, de relógios de ponto digitais etc. simplificam as operações de tal modo que o processamento de dados e a padronização das informações se universalizam nos escritórios, lojas, bancos, hospitais, escolas, fábricas e fazendas.

  • No trabalho intelectual de concepção criativa, os equipamentos CAD/CAM (projetos de manufatura auxiliados por computador), as mesas de edição, as estações de trabalho científicas ou de editoração liberam os técnicos e cientistas de um sem-número de tarefas de caráter redundante. E lhes facultam o tempo necessário para que possam se dedicar à concepção de produtos e processos produtivos. Afinal, adotados de aplicativos, os equipamentos permitem realizar inúmeros cálculos, desenhos, edições, simulações, paginações e operações dos mais variados tipos, com extrema facilidade e rapidez.

Para (SROUR, 2005), a qualificação do trabalho deixou de ser o apanágio dos trabalhadores intelectuais e dos operadores de máquinas - ferramentas universais - ao se generalizar e ao atingir todos os trabalhadores empenhados em processos informatizados. Isso deflagrou uma mutação na forma de as empresas remunerarem o trabalho: em vez de pagarem pela quantidade de tempo de trabalho despendido, preferiram remunerar os resultados produzidos.

As empresas competitivas, produtoras de alto valor e amplamente informatizadas, reformulam por inteiro a organização do trabalho. As atividades, outrora fragmentadas em tarefas simples, rotineiras e estereotipadas, passam a ser agregadas em processos que transferem valor para o cliente. Os trabalhadores reunidos em equipes multifuncionais se responsabilizam por processos inteiros ou por segmentos de processos, assumindo desde logo algumas funções gerenciais. Sua capacitação demanda anos de estudo e de habilitação técnica, ao contrário do curto tempo de treinamento anterior a que os trabalhadores industriais estavam sujeitos. O controle do processo de trabalho deixa de ser responsabilidade exclusiva de um staff de especialistas e de uma gerência centralizadora. Intensifica-se e amplia-se o uso da tecnologia informação, num contexto em que o acesso aos dados é compartilhado. Substituem-se os treinamentos esporádicos por uma educação permanente. Em vez de departamentos funcionais, com estruturas hierárquicas de supervisores e gerentes, têm-se equipes de processo, com estruturação mais nivelada e cuja coordenação fica a cargo de líderes, ou de gestores que desfrutam de liderança e que operam como mentores, orientadores, instrutores ou treinadores (p. 49-50).

Esse autor menciona que, como as empresas exigem força de trabalho qualificada, a aprendizagem contínua torna-se parte integrante do trabalho. Daí a substituição da velha “organização-quartel” pela “organização-escola”, ou pela “organização de aprendizagem” que qualifica incansavelmente seus quadros e os capacita a aprender mais e melhor do que outrem. Para acompanhar os avanços tecnológicos e se adaptar às circunstâncias, as empresas tendem a se converter em laboratórios de ideias e de métodos.

Cada vez mais, atividades como produzir e consumir implicam que os agentes estejam informados, pesquisem opções e resolvam problemas. A qualificação intelectual acaba sendo indispensável para a própria vida em sociedade. Os produtos tornam-se “inteligentes”, a exemplo dos pneus que informam a pressão do ar; roupas que alteram a temperatura do corpo de acordo com o ambiente; notebooks que controlam o gasto de energia de suas baterias; carros com piloto automático, guiados por mapas eletrônicos e satélites que informam os roteiros mais adequados e os pontos de congestionamento etc. (SROUR, 2005, p.50).

De acordo com SROUR (2005, p. 51):

O trabalho mental agrega valor e, portanto, é capaz de produzir excedentes econômicos. Ao comprar papel e ao imprimir notícias e comentários, sob a forma de jornal ou revista, um valor é adicionado aos insumos materiais e os leitores estão dispostos a pagar por ele. Ao organizar dados em tabelas e gráficos de modo a suportar uma análise, ou uma demonstração, elementos não lapidados são transformados em informações valiosas para decidir e agir. Ao lançar um produto com um design atraente aos olhos dos consumidores, obtém-se maior visibilidade mercadológica e o produto “se vende sozinho” ou a um preço superior. Reconhecer a capacidade de o trabalho simbólico gerar valor

BR E-CONHECIMENTO

https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ...

não significa converter a ciência e a tecnologia em fetiches. O fato de a força física perder cada vez mais importância em relação à força intelectual apenas fortalece o caráter estratégico do trabalho humano. A exemplo da força física do trabalho, a força mental do trabalho produz igualmente valor. E o faz de forma exponencial, ao se valer de equipamentos informatizados e das novas tecnologias. Quem pensa o contrário está retificando o pensamento científico e técnico, ou imaginando uma sociedade por inteiro robotizada que funcionaria em moto-contínuo sem presença humana. É importante destacar o papel da robotização em todas as atividades produtivas e de serviços, pois a utilização de robôs não se resume apenas a funções que envolvam riscos, exijam precisão, sejam repetitivas ou exercidas em ambientes insalubres.

SROUR (2005) esclarece que, em virtude de sua rapidez e flexibilidade, os robôs ultrapassam o âmbito da indústria automativa, da produção de bebidas, alimentos, componentes, remédios, cosméticos etc. para avançar no terreno do manuseio de cargas, no acondicionamento de hambúrgueres e na colação de garrafas e latas em embalagens. Seu uso tende a generalizar-se, desde indústrias em grande escala até a produção de poucas unidades de aviões e navios.

Por meio das tecnologias do teleprocessamento e das teleconferências, as organizações tendem a se tornar virtuais, porque é mais fácil e mais barato transportar a informação do que as pessoas. Escolas dão cursos a distância e suporte on-line para ensinar disciplinas a seus alunos e para reciclar professores localizados em remotas cidades do interior. Bibliotecas são consultadas em qualquer lugar do mundo, via Internet, e jornais eletrônicos que dispensam papel, transporte e correio tornam acessíveis informações instantâneas. Intervenções cirúrgicas são levadas a efeito à distância, colocando centros médicos em conexão e permitindo que especialistas forneçam orientação a outros médicos ou até operem através de monitores, por meio da manipulação de bisturis eletrônicos. (SROUR, 2005, p. 56).

BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ... não significa converter a ciência e a tecnologia em fetiches. O fato

Fonte: SROUR, R. Poder Cultura e Ética nas Organizações: o desafio das formas de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, p. 54

Para SROUR (2005, p. 58),

As organizações também tendem a deixar de ocupar um lugar determinado e passam a funcionar como atividade. Por exemplo, os profissionais empenhados num projeto, cada qual trabalhando em sua casa (tele trabalho) ou de bancos em domicílio (home banking), cujos clientes obtêm saldos e extratos através de consultas eletrônicas, fazem resgates e investimentos, pagam contas e sacam dinheiro através de cartões inteligentes. Esses exemplos constituem uns tantos conjuntos de agentes que se vinculam a um eixo administrativo através de computadores portáteis ou não, de telefones celulares, de salas de teleconferências. Formam-se, assim, organizações virtuais.

A Revolução Digital faculta, por fim, outra transformação de envergadura: contribui para mudar o modo cartesiano de refletir e de ordenar o mundo, fazendo com que se passe para um pensamento holístico, que consiste em apanhar a complexa teia da interdependência dos fenômenos concebidos como sistemas abertos de relações. E, quando se trata de expor o pensamento, o movimento vai da linearidade e da obediência à cronologia para a montagem vertiginosa de imagens trazidas pela videoarte e pela computação gráfica (SROUR, 2005).

A existência humana no planeta deixou de ser a mesma, e os agentes sociais começam a sofrer uma mutação insensível em seu modo de perceber o real e em seu modo de retratá-lo.

BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ... não significa converter a ciência e a tecnologia em fetiches. O fato

De acordo com SROUR (2005, p.140)

As organizações podem ser definidas como coletividades especializadas na produção de um determinado bem ou serviço. Elas combinam agentes sociais e recursos, de forma a economizar esforços e tornar seu uso eficiente.

BR E-CONHECIMENTO

https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ...

Potenciam a força numérica desses agentes e convertem-se em terreno preferencial das ações cooperativas e coordenadas. Na linguagem corrente, as organizações têm sido confundidas com as instituições. De fato, é comum qualificar as universidades, os hospitais, as igrejas, os bancos, os estabelecimentos de ensino ou as entidades beneficentes como instituições, conferindo-lhes uma nobreza a que muitas dessas organizações não fazem jus. Usa-se também o termo instituição como equivalente ao processo de instauração ou de criação de um fato socialmente significativo como, por exemplo, o dia da árvore ou uma nova jornada de trabalho (SROUR, 2005, p.140).

Para SROUR (2005, p. 143),

As relações que estruturam as organizações são relações coletivas que abrangem e conectam coletividades. Operam no plano público e impessoal, focalizam as atenções das Ciências Sociais, se distinguem pela formalidade de seu caráter e não se confundem com as relações interpessoais por duas razões principais: são relações associativas e estão mediadas por meios de produção. As organizações formam assim um espaço em que agentes sociais, munidos de instrumentos de trabalho, processam matérias-primas e as transformam em produtos finais. Por constituírem fenômenos sociológicos, as organizações são singularidades históricas e se inscrevem num plano institucional.

As relações interpessoais são relações interindividuais (SROUR, 2005, p. 143):

  • Mobilizam e conectam indivíduos e não agentes coletivos;

  • Envolvem as subjetividades dos agentes individuais;

  • Interessam cientificamente à Psicologia Social, charneira que une a Psicologia e a Sociologia.

  • Assumem no mais das vezes um caráter informal por serem relações “comunitárias” do tipo face a face, que dispensam a medição dos meios de produção;

  • Remetem às relações que parentes tecem juntos, maridos e esposas comungam, amigos e colegas de trabalho compartilham, amantes, familiares, vizinhos ou compadres cultivam.

Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Os gestores precisam ter em mente seis elementos básicos quando projetam a estrutura de suas organizações (ROBBINS, 2010, p. 470):

  • Especialização do trabalho: Ou divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas dentro da organização são subdivididas em funções isoladas. A essência da especialização do trabalho consiste em dividir um trabalho em certo número de etapas, cada uma realizada por um indivíduo diferente. Essencialmente, ela faz que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira.

  • Departamentalização: é a base para agrupar as tarefas. Uma das formas mais populares de agrupamento de atividades se dá pelas funções desempenhadas. As tarefas também podem ser departamentalizadas de acordo com o produto ou serviço que a organização gera. Além disso, há a departamentalização com base em critérios geográficos, por exemplo, pode ter regionais Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste e por processos tanto de clientes quanto de produtos.

  • Cadeia de Comando: é uma linha única de autoridade, que vai do too da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. A cadeia de comanda contempla os conceitos de autoridade e unidade de comando. A autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando e cada gestor recebe um grau de autoridade para cumprir com suas responsabilidades. O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha única de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionário pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias.

  • Amplitude de controle: refere-se a quantos funcionários um gestor consegue dirigir com eficiência e eficácia. Ela é importante, pois determina o número de escalões de chefia que uma empresa terá.

  • Centralização e descentralização: A centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização. O conceito de centralização inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição. Uma organização caracterizada pela centralização é estruturalmente diferente daquela caracterizada pela descentralização. Nesta, as ações para solução de problemas tendem a ser mais rápidas, mais pessoas participam das decisões e os funcionários se sentem menos distantes daqueles que tomam as decisões que afetam sua vida profissional.

  • Formalização: refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Quando a tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Espera-se que os funcionários transformem o mesmo insumo, sempre da mesma forma, produzindo um resultado constante e uniforme.

BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ... Potenciam a força numérica desses agentes e convertem-se em ter reno preferencial

ESTRUTURA TRADICIONAL

ROBBINS (2010) afirma que a estrutura tradicional é caracterizada por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por meio da

BR E-CONHECIMENTO

https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ...

especialização, regras e regulamentos formais, tarefas agrupadas em departamentos, com autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.

Seu ponto forte é a capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira eficiente. Reunir as especializações afins em departamentos funcionais economia de escala, duplicação mínima de pessoal e de equipamentos e ainda dá aos funcionários a oportunidade de “falar a mesma língua entre seus colegas”. O ponto fraco caracteriza-se pelo excesso de regras e a dificuldade dos funcionários em lidar com situações novas (p.477).

ESTRUTURA MATRICIAL

Para ROBBINS (2010), a característica mais óbvia da estrutura matricial é que ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os funcionários dessas organizações têm dois chefes: o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento do produto.

O ponto forte da estrutura matricial está na sua capacidade de facilitar a coordenação quando a organização realiza a multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. O contato direto e frequente entre os diferentes especialistas permite que a informação permeie a organização e atinja mais rapidamente as pessoas que dela necessitam. Gera também vantagens da economia e facilita a alocação de especialistas ao oferecer à organização tanto os melhores recursos quanto uma maneira efetiva de assegurar sua utilização eficiente. As principais desvantagens da estrutura matricial são a confusão que ela provoca e sua propensão a estimular lutas pelo poder e o estresse que causa nos indivíduos. Sem conceito de unidade de comando, a ambiguidade sobre quem se reporta a quem cresce significativamente e, muitas vezes, gera algum conflito (p. 479).

BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ... especialização, regras e regulamentos formais, tarefas agrupadas em departamentos, com autoridade centralizada,

A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, mas resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada.

É disso que se trata quando se fala de socialização ou de endoculturação: os agentes sociais adquirem os códigos coletivos e os internalizam, se tornam produtos do meio sociocultural em que crescem; se conformam aos padrões culturais vigentes e, com isso, se submetem a um processo de integração ou de adaptação social. De modo insensível, tudo aquilo que lhes foi inculcado é reconhecido por eles como fatos naturais e normais. A partir daí, qualquer outra maneira de ser lhes parecem exóticas, quando não aberrantes. Toda coletividade tende a considerar o próprio modo de vida como o mais sensato e o mais correto (SROUR, 2005, p. 211).

Conforme

SROUR (2005), nas organizações, a cultura impregna

todas

representações mentais, um complexo muito definido de saberes.

as

práticas e

constitui um conjunto preciso de

Forma um sistema coerente de significações e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos. Isso os torna semelhantes nos modos de agir e, muitas vezes, de pensar. Sem referências próprias, as organizações ficariam à mercê das idiossincrasias individuais, principalmente diante de situações novas. E a disparidade das orientações adotadas certamente poderia provocar-lhes prejuízos (p. 212). A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organização que a diferencia das demais. É a maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de gostarem ou não delas” (ROBBINS, 2010, p. 501). A cultura organizacional especifica a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades. Aliás, quando ocorrem fusões, aquisições ou incorporações de empresas, sob o fogo cruzado da multiplicidade das maneiras de ser, as culturas organizacionais se chocam. Seu refluxo desorienta os agentes, coloca as atividades do dia a dia em compasso de espera, chega a deflagrar agudas resistências, como se fossem fraturas expostas, pondo a nu os padrões culturais que os anos cristalizaram (SROUR, 2005, p. 212).

Para ROBINS (2010, p. 504),

a cultura desempenha diversas funções em uma organização. Em primeiro lugar, a cultura tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja: ela cria distinções entre uma organização e as outras. Segundo, ela proporciona um sentido de identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Quarto, ela estimula a estabilidade do sistema social.

BR E-CONHECIMENTO

https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ...

De acordo com ROBINS (2010), a cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários devem fazer ou dizer. Finalmente, ela serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamento dos funcionários.

É essa última função que nos interessa particularmente. A cultura define as regras do jogo. A cultura é, por definição, sutil, intangível, implícita e sempre presente. Mas toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento no dia a dia do trabalho. Até que os recém-chegados aprendam as regras, eles não são considerados membros plenos da organização. As transgressões cometidas por altos executivos ou funcionários da linha de frente são desaprovadas de maneira unânime e severamente punidas. A conformidade às regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente (p.504).

Segundo ROBINS (2010), a atual tendência para a descentralização das organizações torna a cultura mais importante do que nunca, mas, ironicamente, também faz com que estabelecer uma cultura forte seja mais difícil.

Quando a autoridade formal e os sistemas de controle são reduzidos, os valores compartilhados decorrentes de uma cultura organizacional forte asseguram que todas as pessoas caminhem para a mesma direção. No entanto, os funcionários organizados em equipes mostram maior fidelidade a estas e a seus valores do que aos valores da organização como um todo. O ajuste entre indivíduo e organização – ou seja, a compatibilidade entre as atitudes e o comportamento dos candidatos ou funcionários e a cultura organizacional – influencie grandemente as decisões sobre quem recebe um convite para se juntar a uma organização, quem tem uma excelente avaliação de desempenho ou ganha uma promoção (p.505). Os costumes, as tradições e a maneira usual de fazer as coisas em uma organização dependem muito do que foi feito antes e do grau de sucesso que foi então alcançado. Isso nos leva à fonte primordial da cultura organizacional: os fundadores da empresa. (ROBBINS, 2010, p. 508).

De acordo com ROBBINS (2010), tradicionalmente, os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a cultura inicial da organização. Não estando limitados por costumes ou ideologias anteriores, eles têm uma visão daquilo que a organização deve ser; e seu tamanho pequeno facilita a imposição dessa visão sobre todos os membros da organização.

O processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras. Na primeira, os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Na segunda, eles doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e de sentir. Por fim, o comportamento dos fundadores estimula os funcionários a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas. Quando a empresa tem sucesso, a personalidade dos fundadores se torna uma parte integrante da cultura da organização (p. 508).

Depois que uma cultura é estabelecida, existem práticas na organização que visam a mantê-la, dando aos funcionários um conjunto de experiências semelhantes. O processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção asseguram que os contratados se ajustem à cultura, recompensam quem a adota e penalizam (ou até expulsam) aqueles que a desafiam. Três forças têm um papel particularmente importante na manutenção da cultura: as práticas de seleção, as ações dos dirigentes e os métodos de socialização (ROBBINS, 2010):

  • Seleção: O objetivo explícito do processo de seleção é identificar e contratar indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessárias para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organização. A decisão final sobre quem será contratado é significamente influenciada pelo julgamento do selecionador sobre quem parece mais ajustado à organização, que identifica pessoas cujos valores condizem com pelo menos parte dos valores dela.

  • Os dirigentes: As ações dos dirigentes têm grande impacto sobre a cultura organizacional. Por suas palavras e maneira de se comportar; os altos executivos estabelecem normas que se difundem pela organização acerca de aspectos como: quais riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual a forma correta de se vestir, que ações podem reverter em recompensas, e assim por diante.

  • Socialização: Independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados na cultura organizacional quando começam a trabalhar na empresa e podem desorganizar as convicções e costumes vigentes nela. O processo que ajuda os novos funcionários a se adaptar à cultura dominante é chamado socialização (p.509).

As organizações têm culturas uniformes?

A cultura organizacional representa uma percepção comum mantida pelos membros da organização. Devemos esperar, portanto, que indivíduos com diferentes históricos e em níveis diversos dentro da organização descrevam a cultura organizacional em termos semelhantes. Isso não significa, contudo, que não possa haver subculturas dentro da organização. A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversas subculturas. (ROBBINS, 2010, p. 502). A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. As

BR E-CONHECIMENTO

https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ...

subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns membros pertencentes a determinados departamentos ou regiões geográficas (ROBBINS,2010, p.

503).

Para ROBBINS (2010), se as organizações não tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas subculturas, o valor da cultura organizacional como variável independente seria sensivelmente reduzido. É o aspecto do valor compartilhado que torna a cultura organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento das pessoas.

CULTURA ORGANIZACIONAL X CULTURA NACIONAL

Para ROBBINS, (2010, p. 504),

a cultura não é apenas uma manifestação de uma organização, mas também de uma nação ou grupo de nações. Dessa forma, uma questão que as multinacionais enfrentam é: devem procurar estabelecer uma única cultura organizacional forte ou adotar diferentes práticas culturais em cada país onde atuam? As evidências sugerem que a melhor solução é desenvolver uma cultura organizacional única, ao mesmo tempo em que permitem às equipes locais trabalharem de uma forma consistente com a cultura local.

De acordo com ROBBINS (2010), em um estudo com 230 organizações de diferentes setores em todo o mundo, incluindo regiões de todos os continentes, a existência de uma cultura organizacional forte e positiva foi associada ao aumento da eficácia nelas.

O estudo concluiu que os aspectos fortes e positivos da cultura organizacional considerados mais importantes para o sucesso, em todas as regiões incluíam: dar autonomia, privilegiar o trabalho em equipe, ter uma direção e intenção estratégica clara e objetiva, possuir uma visão forte e reconhecível. No entanto, uma cultura organizacional que enfatiza a autonomia em países como os Estados Unidos e o Brasil é muito importante. No Japão tem menor importância. No geral, o estudo confirma que ter uma cultura organizacional forte e produtiva está associado ao crescimento das vendas, à lucratividade, à satisfação do funcionário e ao desempenho organizacional geral, independente de onde a organização está localizada. (p. 504).

ROBBINS (2010, p. 523) afirma que “Uma das maiores dificuldades que uma organização pode encontrar é mudar a cultura. Deve-se lembrar de que os funcionários escolhem a organização por sentir que seus valores vão se adequar a ela. Eles se sentem confortáveis com esses valores e resistirão fortemente às mudanças”.

Modificar a cultura de uma organização é extremamente difícil, mas as culturas podem ser modificadas. As evidências sugerem que as mudanças são prováveis quando existem todas ou a maior parte das situações (ROBBINS, 2010, p. 523):

  • Crise: um choque que desestabilize o status quo e exija o questionamento da relevância da cultura existente.

  • Troca de liderança: uma nova liderança, que proporcione um novo esquema de valores, pode ser percebida como mais capaz de responder à crise.

  • Organizações jovens e pequenas: quanto mais jovem a organização, menos enraizada será sua cultura. Da mesma forma, é mais fácil comunicar novos valores quando a empresa é pequena.

  • Cultura fraca: quanto mais compartilhada uma cultura e quanto maior a concordância entre os membros com relação a seus valores, mais difícil será modificá-la. Em consequência, as culturas mais fracas podem ser mudadas mais facilmente.

Se essas condições existirem, as seguintes ações gerenciais poderão conduzir a uma mudança: iniciar história e rituais novos; selecionar e promover funcionários que comungam com os novos valores; mudar o sistema de recompensas; desmobilizar as subculturas vigentes por meio de transferências, rodízio de funções ou até demissões.

Os elementos que compõem a cultura organizacional são, conforme (ROBBINS, 2010, p.501):

  • Inovação: é o grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e a assumir riscos.

  • Atenção aos detalhes: é o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

  • Orientação para resultados: é o grau em que os dirigentes focam mais nos resultados do que as técnicas e os processos.

  • Foco na pessoa: é o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas.

  • Foco na equipe: é o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do que de indivíduos.

  • Agressividade: é o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas.

  • Estabilidade: é o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento.

BR E-CONHECIMENTO

BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ... Nesta unidade, compreendemos os impactos das revoluções tecnoló gicas para as organizações;

https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ...

Nesta unidade, compreendemos os impactos das revoluções tecnológicas para as organizações;

Conhecemos tipos de estruturas organizacionais;

Descobrimos como a cultura organizacional se desenvolve nas empresas.

BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA ... Nesta unidade, compreendemos os impactos das revoluções tecnoló gicas para as organizações;

AGUILLAR, F. A Ética nas empresas. São Paulo: Jorge Zahar, 2006. ASHLEY. P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2005. MATOS, F.G. Ética na gestão empresarial: da conscientização à ação. São Paulo: Saraiva, 2008. REIS, C. N.; MEDEIROS, L. E. Responsabilidade social nas empresas: balanço social. São Paulo: Atlas, 2007. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Person Prentice Hall, 2010. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo. Prentice Hall, 2005. SROUR, R. Poder Cultura e Ética nas Organizações: o desafio das formas de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

CLIQUE AQUI PARA ACESSAR A UNIDADE 4