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LIVRO

UNIDADE 2

Administrao e
Economia para
Engenharia
Planejamento empresarial

Cludio Raimundo
2016 por Editora e Distribuidora Educacional S.A

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida
ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrnico ou mecnico,
incluindo fotocpia, gravao ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e
transmisso de informao, sem prvia autorizao, por escrito, da Editora e
Distribuidora Educacional S.A.

2016
Editora e Distribuidora Educacional S. A.
Avenida Paris, 675 Parque Residencial Joo Piza
CEP: 86041 100 Londrina PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Sumrio

Unidade 2 | Planejamento empresarial 5

Seo 2.1 - Planejamento empresarial 7


Seo 2.2 - Desenhos organizacional e departamental 21
Seo 2.3 - Modelagem do trabalho, direo, gerncia e superviso 35
Seo 2.4 - Controle da ao empresarial 49
Unidade 2

Planejamento
empresarial

Convite ao estudo
Seja bem-vindo nossa nova unidade de estudo! Vamos mostrar a voc,
aluno, como podemos trazer aspectos e contextos que nos auxiliam (e
muito!) a entender como as empresas podero ter seus rumos analisados,
diagnosticados, planejados, organizados, direcionados e controlados. Isso
familiar a voc?

Na unidade 1, estudamos o processo administrativo; os conceitos


da organizao empresarial; e a maneira como a administrao evoluiu
com os seus pensadores. E, essa evoluo, leva a necessidade de
observar de perto o Planejamento e a Organizao Empresarial, que ser
desdobrada nesta nova unidade, onde vamos tratar, na seo 2.1, dos
principais conceitos relacionados aos tipos de planejamento empresarial;
em seguida, na seo 2.2 vamos ver como se estabelecem os desenhos
organizacionais; na seo 2.3 vamos entender os estilos de direo e
liderana; e, na seo 2.4, vamos fechar com o controle estratgico.

As competncias que sero desenvolvidas nesta unidade so aliceradas


no conhecimento dos principais conceitos sobre administrao e
economia, com nfase no detalhamento das funes que compem o
processo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle).
Nosso objetivo mostrar as ferramentas administrativas que devem ser
usadas para que as etapas do processo administrativo sejam cumpridas de
forma eficiente.

Todos os conceitos que sero aprendidos na Unidade 2 estaro


sendo estudados atravs de micro e pequenas empresas de vrios
segmentos da economia. As micro e pequenas empresas correspondem
por 99% das empresas brasileiras (http://www.sebraesp.com.br/index.
php/234-uncategorised/institucional/pesquisas-sobre-micro-e-pequenas-
empresas-paulistas/micro-e-pequenas-empresas-em-numeros Acesso
U2

em 21 de novembro de 2015). No entanto, baseado nos dados do SEBRAE,


cerca de 27% das micro e pequenas empresas fecham as suas portas antes
de completarem dois anos de vida (http://www.fiesp.com.br/noticias/
taxa-de-mortalidade-das-micro-e-pequenas-empresas-e-menor-em-sao-
paulo-na-comparacao-com-brasil/ Acesso em: 09 nov. 2015). De acordo
com http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/04/04/
sebrae-lista-os-6-maiores-erros-de-quem-vai-a-falencia-saiba-como-
evita-los.jhtm (Acesso em: 21 nov. 2015), o que faz essas empresas
finalizarem suas operaes de forma to precoce a falta de planejamento
e erros de administrao. Assim, a profissionalizao da gesto das micro
e pequenas empresas fundamental para que elas se perpetuem no
mercado (http://www.informazione4.com.br/cms/opencms/desafio21/
artigos/gestao/organizando/0002.html Acesso em: 07 nov. 2015)

Para que voc possa ter argumentos em relao a como proceder


para a profissionalizao de empresas, vamos estudar nesta unidade os
conceitos de estruturas dos processos administrativos que so essenciais
para que uma linha de gesto seja implantada nas empresas. Vamos em
frente! Espero voc nas sees de estudo!

6 Planejamento empresarial
U2

Seo 2.1

Planejamento empresarial

Dilogo aberto

Aluno, na Unidade 2, estudaremos de forma detalhada todo o processo


administrativo. Ele ser importante para que voc tenha entendimento de como
as empresas podem ser competitivas nas reas em que atuam. A competitividade
pode ser obtida por diversas formas, e cada organizao ter de entender como
se aplicam os passos do processo administrativo de forma eficiente para que sejam
capazes de atenderem todas as necessidades de seus exigentes consumidores.

Na seo 2.1, veremos o passo 1 do processo administrativo: o planejamento.


Voc j parou para pensar que tudo pode ser planejado em nosso dia? Se antes de
dormirmos, j esquematizamos a que horas acordaremos no dia seguinte, o que
vamos tomar de caf da manh, a que horas sairemos de casa, etc., parece que
tudo flui mais tranquilamente ao longo do dia, no mesmo? No entanto, nem
sempre fazemos esse planejamento, e parece que isso tambm uma prtica
comum nas pequenas empresas. Em um universo de empresas que esto carentes
de profissionalizao, principalmente em seus processos administrativos, h muitas
desculpas usadas para os gestores no planejarem: no sei como comear, no
tenho como investir em gente e processos, no tenho tempo de parar o que estou
fazendo. E, por isso, o tempo passa, e como passa rpido!

Inserida nesse contexto est a empresa Baldoni que trabalha com produtos
apcolas, ou seja, com produtos feitos por abelhas (mel, cera, etc.). Essa empresa
est no mercado h 35 anos, possui excelente estrutura fsica, rea produtiva,
um mix de produtos elaborado e bem feito. Atende apenas alguns consumidores
diretos em sua loja prpria e faz terceirizao de envaze, para outros produtores
apcolas da regio. Em concursos realizados na regio, o seu produto final, o
mel, foi escolhido o de melhor qualidade. Voc pode estar se perguntando: essa
pequena empresa lder no mercado em que atua, certo? No! Gustavo, um
investidor, visitou a Baldoni h algum tempo e notou que seria muito interessante
se pudesse fazer com que essa empresa fosse alavancada. E a comea a nossa
histria. Gustavo, o investidor, resolveu fazer uma proposta ao dono da Baldoni
e comprou a empresa. Iniciando seu trabalho, ele identificou que a empresa no

Planejamento empresarial 7
U2

est estruturada administrativamente, j que est produzindo sem uma estratgia


definida, somente entregando os pedidos que recebe. Com isso, Gustavo precisa
fazer urgentemente algo para que o retorno do seu investimento acontea
rapidamente, e que a Baldoni possa ser uma empresa estruturada, crescendo e se
desenvolvendo para enfrentar os seus novos desafios. Ou seja, Gustavo quer fazer
a empresa crescer, mas no sabe qual a melhor forma de se planejar para isso.
O que dever ser feito? Qual estratgia ele deve usar para fazer a Baldoni crescer
ou se desenvolver?

Nesta seo, aluno, vamos mostrar conceitos e contextos sobre planejamento


empresarial, passando pelas estratgias que podem ser utilizadas pelas empresas
para que elas atinjam seus objetivos. A nossa ideia que voc possa ajudar o
Gustavo a fazer a Baldoni crescer. Vamos embarcar nesta nova estao? Vamos
l, juntos!

No pode faltar

Gustavo, o novo proprietrio da Baldoni, est com um desafio e tanto pela


frente. As empresas, que buscam se profissionalizar, tm como resultado final a
possvel conquista de vantagem competitiva e a possibilidade de garantir a sua
sobrevivncia e crescimento. Note que, sem colocarmos muitos pontos de
reflexo, fizemos uma sequencia: primeiro se arrumar, depois pensar no que vai
ser feito, e depois seria como popularmente dito, correr para o abrao. Para isso,
uma palavrinha dever ser includa: planejamento. Pergunto: o que voc entende
por planejamento?

Vamos pensar juntos. Planejamento a forma de criar um plano para atingir


algum objetivo em longo prazo. Isso mesmo, longo prazo. Pois, nas urgncias,
o planejamento no se constitui. Essa conotao de antecedncia e urgncia
importante. Lembre-se da ltima vez que voc quis fazer uma viagem mais longa,
de carro, ou qualquer outro transporte: voc deve ter feito o planejamento de qual
caminho iria pegar, quantas paradas iria fazer, quanto iria gastar com pedgios,
combustvel, hospedagem. Enfim, aps o planejamento, voc se preparou para ir
para a estrada, e sentiu-se mais seguro ao fazer a viagem.

No contexto empresarial, no diferente. Classicamente, o planejamento


uma tcnica em que a empresa absorve as incertezas do futuro e permite maior
consistncia no desempenho das organizaes (CHIAVENATO, 2007). Mas isso
quer dizer que o planejamento feito em uma bola de cristal, onde o futuro vai
ser visto? No, claro que no! O grande benefcio do planejamento reconhecer
que as aes que a empresa tomar hoje, no presente, sero altamente impactantes
para o futuro da empresa.

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Outro fator constante e de suma importncia, ter a dimenso do que ser


feito. Na figura 2.1, desenhamos uma linha que ajudar a entender a dimenso e os
passos do que deve ser feito, durante o planejamento.

Figura 2.1 | Passos do planejamento estratgico

Anlise Estratgia
Objetivo: Anlise Adaptao Execuo:
ambiental e plano de
Aonde organizacional Avaliao
externa: o dos implantar e
queremos interna: o ao: como dos
que est Objetivos s excutar o que
chegar? que temos vamos resultados.
acontecendo informaes pensamos e
atualmente na fazer? Deu certo?
minha ambientais. planificamos.
empresa ?
volta?

Fonte:Chiavenato (2007).

Perceba na figura 2.1 que existe uma sequncia: parte-se de um objetivo


e chega-se, necessariamente, na avaliao dos resultados. Planejamento o
reconhecimento do atual momento da empresa como formador do futuro. Mais
ou menos assim: se eu no souber quanto custa cada pedgio da estrada que vou
usar, o meu dinheiro ser suficiente?

Figura 2.2 | Premissas bsicas do planejamento empresarial

Presente Futuro

Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
agora chegar

Objetivos
Situao atual Planos
pretendidos

Fonte: Chiavenato (2007, p. 139).

Vamos andar mais alguns passos? O planejamento empresarial, conforme visto


na figura 2.2, faz uma leitura de linhas entre presente e futuro. E nessas linhas
temporais, as fases onde estamos agora e onde queremos chegar so de suma
importncia para que se faa algo na empresa. Por isso, aquele termo popular
para ontem no cabe aqui, j que o planejamento empresarial dado como
macro orientado, ou seja, pensa na empresa como um todo (termo macro) e se

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orienta pelas suas necessidades, se desdobrando em outros planejamentos dentro


dos nveis organizacionais da empresa.

Figura 2.3 | Planejamento estratgico nos nveis organizacionais

Estratgico (Institucional): Longo prazo


Ttico (Intermedirio): Mdio prazo
Operacional: Curto prazo

Planejamento
Nveis

Fonte: O autor.

A figura 2.3 ajuda a enxergar como o planejamento, para ser efetivo,


elaborado por meios diferentes, sendo distribudo nos nveis organizacionais da
empresa. Entre os nveis organizacionais esto os nveis institucional, intermedirio
e operacional. Em um primeiro momento, para entender como o planejamento se
constitui, precisamos nos alinhar como a empresa est pensando em atingir alguns
objetivos. Mas como assim, a empresa pensando? Como dissemos a pouco, no
para ontem, a empresa precisa pensar de forma escalonada e distribuda por
tempos. No nvel institucional, o planejamento trata as aes de forma ampla e
envolve todas as partes da empresa (ele chamado de planejamento estratgico).
Tudo, exatamente tudo, deve ser pensado em longo prazo, podendo ser visto e
aplicado durante muitos anos, em muitos casos. E com o tempo, o planejamento
aparece como uma luz diante dos desafios organizacionais, por isso, de extrema
importncia que ele esteja de acordo com a misso, viso, valores da empresa (j
estudados anteriormente).

um trabalho rduo, desenvolver e ratificar quais so os objetivos de uma


empresa, pois muitas vezes eles no condizem com a realidade da mesma (no
adianta, por exemplo, uma empresa querer conquistar, em um ano, 60% dos
consumidores do produto X, se hoje ela tem apenas 2% desse mercado, no
mesmo?). Para que a empresa tenha uma noo de qual a sua real condio,
ela pode fazer uma anlise ambiental, utilizando um conceito que traduz essa
realidade: a anlise SWOT. Essa anlise trata a verificao tanto do ambiente
interno da empresa (os pontos fortes e fracos dessa empresa em relao aos
seus concorrentes, como por exemplo: utilizao de tecnologia de ponta (ponto
forte), falta de programa de treinamento dos funcionrios (ponto fraco); alto
investimento em propaganda (ponto forte); distribuio lenta das mercadorias

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(ponto fraco); etc.), como o ambiente externo da mesma (as oportunidades e


ameaas apresentadas pelo mercado, tais como: entrada de um novo concorrente
(ameaa); diminuio de tributos aprovada pelo governo (oportunidade); falta de
mo-de-obra qualificada no mercado (ameaa); taxas de juros mais baixas, que
aumentam o interesse dos consumidores comprarem mais (oportunidade); etc.)
Os cruzamentos destas informaes vo trazer informaes importante para a
continuidade dos prximos passos do planejamento, conforme Figura 2.4.

Figura 2.4 | Anlise SWOT

Foras Fraquezas
Strenghtes Weaknesses

SWOT

Oportunidades Ameaas
Opportunities Threats

Fonte: O autor.

Observado a figura 2.4, por exemplo, pense em um restaurante: se no momento


de pico, os garons no do conta de atender os clientes com qualidade, essa
demora uma fraqueza, certo? Agora, se neste mesmo restaurante existe um
servio que diferenciado, por conta da rapidez da entrega no seu delivery,
estamos mostrando uma fora, no mesmo? Agora, se uma empresa de fast
food concorrente abrir uma unidade ao lado da sua empresa, isso no seria
uma ameaa? J se a iluminao pblica da rua onde est o restaurante for
completamente modernizada, isso no uma oportunidade? Com o exemplo,
voc conseguiu perceber como os pontos fortes e fracos aparecem dentro da sua
empresa (ambiente interno), enquanto que as ameaas e oportunidades esto fora
(ambiente externo) da empresa?

Com a anlise setorial estabelecida aps a elaborao da matriz SWOT, o


prximo passo a estruturao da estratgia. Essas estratgias podem ser de:
sobrevivncia, manuteno, crescimento e de desenvolvimento. Na figura 2.5,
podemos ter mais ideia destas estratgias.

Figura 2.5 | Estratgias

Sobrevivncia (a empresa passa por um momento financeiro delicado): reduo


de custos (em momenmtos de crise); desinvestimento (encerrar alguma
atividade dentro da empresa)ou liquidao (venda de unidades de negcio
menos lucrativas)

(continua)

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Manuteno (a empresa j atingiu altssima participao no mercado e quer


manter sua posio): nichos de mercado (dominar apenas um segmento de
mercado exclusivo), especializao (concentrao de esforos em poucas
atividades da relao produto/mercado)

Crescimento (aproveitar oportunidades do mercado para a empresa adquirir


outras empresas, ou se juntar a outras empresas): diversificao, integrao
horizontal, integrao vertical e alianas estratgicas.

Desenvolvimento (aproveitar os pontos fortes da empresa): Produtos (melhorar


os produtos e servios para oferecer no mercado em que j atua), mercados
(levar produtos existentes a novos mercados).

Fonte: Adaptado de Aaker (2007) e Oliveira (2007).

As estratgias de crescimento so bastante utilizadas pelos gestores. Na estratgia


de integrao horizontal, uma empresa compra uma empresa concorrente que atua
no mesmo setor dela (por exemplo: O Banco Santander comprou o Banco Real).
Na integrao vertical, uma empresa compra outra que faz parte da mesma cadeia
produtiva, podendo ser uma integrao vertical para trs (acontece quando uma
empresa compra seus fornecedores de recursos ou matrias-primas (exemplo: a
Kelloggs compra as fazendas de milho que produzem o milho utilizado para fazer
o Sucrilhos), ou uma integrao vertical para frente (quando a empresa compra
o prestador de servios que distribui o seu produto, ou a loja que vende a sua
mercadoria, por exemplo (se a Kelloggs comprar a empresa de transporte que leva
o Sucrilhos para os supermercados, temos uma integrao vertical para frente)).
Na diversificao, uma empresa adquire outra empresa que atua em um segmento
diferente da empresa compradora (empresas que no so do mesmo setor, nem
fazem parte da mesma cadeia produtiva, como por exemplo: a Cica - Companhia
Industrial de Conservas Alimentcias foi comprada pela Unilever Brasil e isso pode
ser considerado uma diversificao no relacionada, visto que, at ento, a Unilever
atuava basicamente com produtos de higiene e beleza, e no com alimentos). As
alianas estratgicas so parcerias em que duas ou mais empresas cooperam em
determinada rea de negcio para trazer vantagens mtuas

No entanto, de suma importncia que os planejamentos precisam ter foco


na execuo. De nada adianta para uma empresa, traar seus objetivos, fazer
uma anlise ambiental e escolher uma estratgia para alcanar suas metas, se

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tais etapas no sarem do papel, ou seja, no forem colocadas em prtica. Um


educador, grande empresrio, chamado Gabriel Mrio Rodrigues, em uma reunio
de trabalho disse, certa vez: a gaveta sempre ter muitas ideias. O que falta,
algum abrir e fazer alguma funcionar. .

No nvel intermedirio, o planejamento aparece novamente, mas pensado em


mdio prazo (ele chamado de planejamento ttico). As partes que compem a
empresa podem ser analisadas individualmente, e j contam com o planejamento
do nvel institucional em curso (que abrangente!). Aqui, no nvel intermedirio,
entram as linhas de gesto, como o gerenciador de reas que fazem com que a
empresa, como um sistema aberto (lembra disso?), trate as relaes entre cada
aspecto individual, de acordo com o que foi pensado em aspecto global. Tambm,
neste nvel, o planejamento mais detalhado, pois atinge reas especficas da
empresa de forma mais direta.

J no nvel operacional, o planejamento de curto prazo, pois ali esto,


efetivamente, acontecendo as aes (ele chamado de planejamento operacional).
A sua caracterstica, como planejamento, que seja muito detalhado e tenha alto
grau de anlises, pois dever abordar cada tarefa a ser executada, de forma individual.

Figura 2.6 | Planejamento empresarial nos nveis organizacionais

Nvel
Institucional Estabelecer objetivos empresariais
Verifica e analisa alternativas estratgicas
Toma decises globais
Elabora planejamento estratgico e polticas Compara com
Avalia resultados globais os objetivos
empresariais

Nvel
Intermedirio Estabelecer objetivos departamentais
Verifica e analisa alternativas estratgicas tticas
Toma decises departamentais
Elabora e implementa planejamento ttico Compara com
Avalia resultados tticos os objetivos
departamentais

Nvel Estabelecer objetivos operacionais


Operacional Verifica e analisa alternativas operacionais
Toma decises operacionais
Avalia, planeja e replaneja a operao do dia-
Compara com
a-dia
os objetivos
Avalia resultados cotidianos
operacionais
Fonte: Chiavenato (2007, p. 48).

Planejamento empresarial 13
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A figura 2.6 mostra o desdobramento do planejamento empresarial nos seus


nveis. Perceba, nesta figura, como cada nvel abastecido de informaes, atravs
de suas atribuies dentro dos planejamentos, sejam eles de longo, mdio ou curto
prazo. O que muito importante e que deve acontecer, que o planejamento
operacional e o planejamento ttico devem estar em conformidade com os
objetivos de longo prazo da instituio, pensados no planejamento estratgico.
Assim, cada rea da empresa faz com que suas aes sejam tomadas, de forma
que seus resultados estejam de acordo com o primeiro planejamento, feito e
distribudo atravs do nvel institucional.

Assimile

O planejamento estratgico pode ser uma condio de vida de uma


organizao. Tem como incio, o entendimento da misso, viso e
valores organizacionais, para, a partir disso, buscar resultados em longo
prazo. Para isso, existem nveis que so inerentes aos processos de uma
empresa: nvel institucional, ttico e operacional. Em cada um deles,
o planejamento existe, sendo de maior abrangncia no caso do nvel
institucional; abrangncia parcial e pontual no nvel ttico; e planejamento
orientado aos micros processos no caso do nvel operacional. Cada uma
dessas partes interage entre si, trazendo as informaes necessrias em
relao ao planejamento global da organizao.

Quanto mais profissionalizada a empresa, em termos administrativos, maior a


necessidade do planejamento empresarial. E a est o convite: vamos aplicar esses
conhecimentos?

Te vejo mais a diante. At l!

Pesquise mais
Para melhor entender como analisar as sequncias para a aplicao
do planejamento estratgico, leia a coluna do link http://www.
administradores.com.br/artigos/carreira/a-aplicacao-do-planejamento-
estrategico-na-realidade-brasileira/12017/ Acesso em: 08 nov. 2015 e
faa uma correlao com as condies de mercado.

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Reflita

A taxa de mortalidade das empresas de pequeno porte, muitas vezes,


d-se por conta da falta de profissionalismo, nas suas condies de
gesto. Uma boa reflexo, para que possamos discutir, seria a forma de
estabelecer algum tipo de educao empresarial, de forma mais ampla,
em relao ao que j existe. Em sua opinio, seria vivel esse tipo de
condio?

Vocabulrio

Vantagem competitiva a razo pela qual um cliente prefere fazer


negcio com uma empresa, em detrimento de outra. Essa vantagem
pode ser de custo (o que deixa o preo da mercadoria mais barato), ou
diferenciao (caractersticas especiais de um produto/servio que o
tornam diferente frente as mercadorias dos concorrentes).

Cadeia Produtiva: conjunto de atividades consecutivas desde a


produo do insumo at a produo, distribuio e comercializao
da mercadoria final.

Exemplificando

Marcos, maior executivo da LabFlex, uma empresa de venda de


produtos e maquinrios para indstrias qumicas, fez uma reunio com
os diretores, e sua ordem que aumentem as suas vendas em 30%, ao
longo dos prximos 5 anos (isso planejamento estratgico). Em outra
reunio, os diretores chamaram os gerentes de vendas, e distriburam
metas, para que no prximo ms j haja um crescimento de 5% em
relao ao mesmo perodo do ano anterior, j projetando o crescimento
em longo prazo, dada a ordem do Marcos (isso planejamento
ttico). Os gerentes, munidos dessa misso e informaes, reuniram
os vendedores de campo, e estabeleceram um aumento de 2,5%
nas vendas, a cada ms, a partir daquela ordem (isso planejamento
operacional). Consegue perceber uma linha de tempo, e uma linha de
comando sobre as aes? Esse exemplo traz esse raciocnio de como
o desmembramento do planejamento da empresa acontece no longo,
mdio e curto prazos.

Planejamento empresarial 15
U2

Faa voc mesmo

Pesquise, para aumentar seu leque de conhecimento, quais so os


rgos privados (ou no) que fazem trabalhos de consultoria para
profissionalizao de empresas. Um conhecido o SEBRAE. Faa
visita em seu site, e descubra alguns aspectos interessantes sobre
ferramentas de apoio ao pequeno empresrio.

Sem medo de errar

Ol, aluno! Voc conseguiu acompanhar como o planejamento empresarial


elaborado e distribudo nos nveis organizacionais de uma empresa? Um dos fatores
primordiais para que as empresas se profissionalizem a aplicao de um correto
planejamento dentro dos nveis: institucionais, intermedirios e operacionais.

A elaborao de um planejamento empresarial fundamental para as empresas.


No entanto, se aquilo que foi pensado durante o planejamento no for colocado
em prtica, todo o trabalho de se planejar no ter significado algum. De acordo
com http://dtcom.com.br/como-elaborar-um-planejamento-realista/ Acesso em:
21 nov. 2015, um percentual muito grande de planejadores tem muita dificuldade
em executar as estratgias almejadas para a empresa.

No basta apenas traar o que dever ser feito, mas precisamos executar o que
foi planejado. Voltamos ao caso da Baldoni. O Gustavo adquiriu a empresa, que tem
um mel de tima qualidade, novas possibilidades e oportunidade de crescimento.
Por isso, Gustavo quer fazer a empresa crescer e se desenvolver, mas no sabe
qual a melhor forma de fazer isso. Antes do Gustavo traar uma estratgia de
crescimento ou desenvolvimento para a Baldoni, ele deve seguir os passos do
Planejamento Estratgico, conforme a Figura 2.1. Depois, ele precisa estudar se
a Baldoni tem condies de adquirir outras empresas (estratgia de crescimento)
ou se ela vai focar sua ao numa estratgia de desenvolvimento, melhorando
seus produtos para oferecer no mercado em que j atua, ou se vai levar o produto
existente a novos mercados.

Existem muitas estratgias de crescimento e desenvolvimento. Mas, antes


de adot-las, Gustavo deve traar os objetivos da Baldoni e fazer uma anlise
ambiental para ter uma viso geral de todo o mercado apcola. Planejar essencial
para qualquer empresa.

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Ateno!

A elaborao de um planejamento estratgico deve seguir vrias etapas.


O no cumprimento de alguma delas pode deixar o planejamento
comprometido.

Lembre-se

As estratgias s so traadas, aps o estabelecimento dos objetivos da


empresa e da elaborao da anlise ambiental.

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com a de
seus colegas.

Home Office
1. Competncia de fundamentos Conhecer os principais conceitos sobre administrao e
de rea economia.
2. Objetivos de aprendizagem Relacionar planejamento e nveis organizacionais
Principais conceitos relacionados aos tipos de planejamento
3. Contedos relacionados
empresarial (estratgico, ttico e operacional.)
Atualmente, um modelo de trabalho muito prximo aos
empreendedores que esto se lanando no mercado a
atuao em home-office (trabalhar da prpria casa). Isso
diminui os custos de operao com aluguel, luz, gua, etc.,
pois a mesma estrutura da casa da pessoa se fixa como a sua
estrutura de trabalho.
nessa situao que se encontra Rinaldo. Ele adquiriu uma
4. Descrio da SP mquina de fazer fraldas, e trabalha sozinho, em casa. Fez
algum tipo de divulgao e est conseguindo clientes! Vai
atender os pequenos mercados de seu bairro. Mas, no seu dia a
dia, em casa, tem a esposa, os filhos, o cachorro, e o papagaio,
que tiram a concentrao dele. E, ele est com um srio
problema, seus clientes j no esto sendo abastecidos com o
seu produto. E agora, como Rinaldo dever proceder, para sair
desse problema? Ser que ele deve se planejar melhor?
Que situao, no ? A empresa est comeando a tomar
corpo, mas do jeito que andam as coisas, ela est fadada
ao insucesso. Um tema recorrente, e importante, a
profissionalizao de empresas, independentemente de seu
5. Resoluo da SP: porte. Nesse caso, o Rinaldo ter de pensar como comear
a se profissionalizar. E isso vai depender de que tipo de
ao ele vai tomar, comeando com a construo de um
planejamento correto, observando as suas possibilidades
para fazer uma linha entre presente e futuro.

Planejamento empresarial 17
U2

Lembre-se

Um bom planejamento empresarial passa pela distribuio eficiente das


aes entre seus nveis institucional, intermedirio e operacional.

Faa voc mesmo

Pesquise em sites da internet quais so as condies que levam as


pessoas a abrirem o seu prprio negcio: que tipo de situaes as
levam para fazer isso, e como faz falta a profissionalizao do negcio
para evitar sua morte antecipada.

Faa valer a pena!

1. Quando elaboram a matriz SWOT, as empresas, ao analisarem seu


ambiente interno, buscam entender:

a) Foras e fraquezas.
b) Oportunidades e ameaas.
c) Foras e ameaas.
d) Oportunidades e foras.
e) Fraquezas e oportunidades.

2. Planejamento uma tcnica em que:

a) A empresa inicia um novo ciclo.


b) A empresa absorve as incertezas do futuro.
c) A empresa reestrutura seu quadro de funcionrios.
d) A empresa reestrutura se sistema produtivo.
e) A empresa reinicia projetos abandonados.

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U2

3. Quais so os 4 tipos de estratgia que uma empresa pode utilizar para


atingir seus objetivos?

a) Estratgias de sobrevivncia, manuteno, contra-ataque e


desenvolvimento.
b) Estratgias de sobrevivncia, contra-ataque, crescimento e
desenvolvimento.
c) Estratgias de sobrevivncia, manuteno, crescimento e
desenvolvimento.
d) Estratgias de sobrevivncia, manuteno, crescimento e contra-
ataque.
e) Estratgias de contra-ataque, manuteno, crescimento e
desenvolvimento.

Planejamento empresarial 19
U2

20 Planejamento empresarial
U2

Seo 2.2

Desenhos organizacional e departamental

Dilogo aberto

Ol, aluno! No comeo desta unidade, na seo 2.1, trouxemos a realidade


de que muitas empresas precisam se profissionalizar para alcanar seus objetivos.
Conseguiu entender que essa profissionalizao exige um planejamento? Ao se
planejar algo, as situaes pensadas so distribudas nos nveis organizacionais da
empresa para que todos sejam envolvidos na mesma ao! Se ainda restou alguma
dvida, volte a consultar seu livro didtico.

Voc j foi a alguma loja de departamentos, daquelas grandes, que existem


em muitos shoppings? Acredito que j deve ter ido, algumas vezes. O que voc
percebe ao entrar em um estabelecimento como esse, no ato de procurar algum
produto? Essa pergunta muito simples de ser respondida: normalmente, os
produtos esto classificados e expostos por seu gnero (se masculino ou feminino)
ou por tamanhos, ou por marcas, ou por tipos, ou por idades. Enfim, nota-se que
existiu um prvio estudo para que eles fossem separados para facilitar sua vida. E
esse comparativo, bem prximo ao que uma empresa precisa, para se organizar.

De acordo com a metodologia do SEBRAE, com base em critrios do IBGE


disponvel em: http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154
Acesso em: 5 dez. 2015, considera-se uma indstria de pequeno porte aquela
que tem entre 20 e 99 funcionrios, e nesse contexto, vamos fazer uma visita
empresa Diretto, que produz brinquedos, contando com 48 colaboradores,
sendo 33 funcionrios responsveis desde a recepo do pedido at a entrega
do brinquedo para o setor de logstica (distribuio da mercadoria), que feito
por uma transportadora terceirizada; e 15 funcionrios na rea administrativa que
no sabem exatamente o que precisam fazer, havendo uma certa confuso entre
eles. Um estudo feito por Alexandre, diretor de operaes da Diretto, demonstrou
que, em vrias situaes, muitos funcionrios realizavam atividades que outro
colaborador j estava realizando, havendo uma duplicidade desnecessria na tarefa.
Em outras vezes, ele percebia que os funcionrios no sabiam a quem se reportar,
quando tinham alguma dvida, nem tinham conhecimento de qual profissional iria
cobr-los da realizao de alguma tarefa. Uma das graves consequncias disso,

Planejamento empresarial 21
U2

era que, constantemente, os brinquedos demoravam muito para ficarem prontos,


o que trazia perdas financeiras significativas para a Diretto. Como a empresa
tem pretenses de participar de uma licitao para ser produtora de brinquedos
licenciados de uma marca mundial, mudanas precisam ser feitas imediatamente,
j que essa marca no vai entregar isso a qualquer fabricante, certo? E agora, o
que o Alexandre tem de fazer, para comear a mudar a empresa? Como ele pode
dividir as tarefas para que o trabalho dos colaboradores fique mais organizado,
contribuindo para a produo ser feita de forma mais rpida e eficiente?

Diante desse cenrio, o nosso objetivo est focado no entendimento dos


conceitos relacionados ao desenho organizacional, entendendo os diferentes
tipos de organizao e as diferentes formas de departamentalizao, para que
voc, aluno, conhea os principais conceitos sobre administrao e economia,
ajudando Alexandre a resolver a situao que lhe foi apresentada. Vamos em frente.

No pode faltar

Ol, futuro engenheiro. Estamos de volta, agora com um assunto que traz
informaes sobre a construo de melhorias na diviso das tarefas organizacionais.
Na nossa ltima seo, lemos muito sobre a importncia de uma empresa ter seus
processos profissionalizados, mas, essa profissionalizao s se consolida se houver
o mnimo de organizao, concorda? Mas, como podemos organizar uma empresa?

O primeiro passo da organizao empresarial se d pela elaborao de um


desenho organizacional. Assim, em um primeiro momento, precisamos refletir
sobre a palavra desenho. O que seria esse desenho, em sua opinio? Pensando
juntos, podemos definir que o desenho corresponde aos traos, formas, e linhas
que nos remetem a algum tipo de imagem. E, na nossa concepo administrativa,
ou seja, na construo de um desenho organizacional, a forma de pensar a
mesma: teremos que chegar a uma imagem.

Cada parte integrante do desenho organizacional far uma ligao entre


as responsabilidades existentes na empresa, ou seja, ele est ligado ao nvel
institucional da empresa (lembra que j vimos esse conceito?), com a misso
de definir sua estrutura bsica, atravs da maneira como cada tarefa existente
na corporao ser distribuda entre as divises, departamentos, unidades
de negcio, equipes, cargos e responsabilidades de cada um. Tambm, em
consonncia aos grupos criados, o desenho organizacional ajuda a entendermos
que tipos de recursos devero ser alocados em cada rea, sejam eles humanos,
tecnolgicos, instrumentais ou de informao. Veja na figura 2.7 o que precisamos
para comear a desenhar algo na organizao!

22 Planejamento empresarial
U2

Figura 2.7 | Os requisitos fundamentais do desenho organizacional

Diviso do
Estrutura Bsica Trabalho e
Diferenciao

Mecanismo de Regras e
Operao Regulamento

Mecanismo de Hierarquia de
Deciso Autoridade

Mecanismo de
Integrao
Coordenao

Fonte: Chiavenato (2007, p. 197).

Um desenho organizacional, na sua essncia, dever seguir alguns pilares, para


que se sustente e tenha condies de estruturar a empresa. E esses pilares so as
relaes que formam a diferenciao (estrutura bsica), formalizao (mecanismo
de operao), centralizao (mecanismo de deciso) e integrao (mecanismo de
coordenao) das atividades de um processo. Por exemplo, no caso da Diretto, a
elaborao de um desenho organizacional possibilitaria o entendimento de como
cada atividade da manufatura (e da administrao) deve ser dividida, regulada,
subordinada e coordenada.

Figura 2.8 | Os requisitos fundamentais do desenho organizacional

Desenho organizacional

Diferenciao Formalizao Centralizao Integrao

Fonte: O autor.

Na figura 2.8, temos visualmente como destacar os pilares do desenho


organizacional. No ficou mais agradvel e fcil de identificar? Essa a provocativa,
pois cada um dos itens dispostos tem importncia para a consolidao do desenho
organizacional. A diferenciao define como as tarefas sero divididas na empresa,
trazendo separaes do trabalho em subsistemas e em nveis hierrquicos, em dois
sentidos: horizontal (onde a empresa segmentada em departamentos), e vertical

Planejamento empresarial 23
U2

(onde se observa a escala hierrquica da empresa, com a apresentao de nveis de


autoridade). A melhor forma de fazermos isso atravs de ferramentas conhecidas
como organogramas. Mas, o que seria esse organograma? Simples: so desenhos,
como grficos, que demonstram em linhas, os formatos de gerenciamento de uma
organizao. Suas linhas verticais e horizontais demonstram relaes de atividades e
suas devidas posies hierrquicas, conforme a Figura 2.9:

Figura 2.9 | Organograma indicando sentidos: vertical e horizontal

Diferenciao
Horizontal

(Departamentos
Diferenciao
de Divises)
Vertical

(Nveis Hierrquicos)

Fonte: Chiavenato (2007 p. 199).

Veja que na figura 2.9 fica claro que existem divises organizacionais, pois existem
as linhas e caixas, sendo que, usualmente, em cada caixa se demonstra o cargo e o
setor de uma empresa. Facilmente percebemos tambm que, quanto mais alta est
essa caixa no organograma, mais alto o cargo do colaborador, dentro da hierarquia
estabelecida. Por exemplo, na caixa mais acima do grfico poderia aparecer um
diretor presidente da empresa, na sua sequncia, abaixo, um gerente de marketing,
um gerente financeiro, e um gerente de recursos humanos; e depois, abaixo do
gerente de marketing, por exemplo, uma equipe de coordenadores (coordenador
de mdia, coordenador de embalagem, coordenador de marca, etc.), e assim por
diante... Reforamos a percepo de que cargos que esto na mesma altura (linha)
do organograma possuem o mesmo nvel hierrquico, sendo diferenciados apenas
pelos seus departamentos. Com isso possvel saber como se portar, diante do
fluxo de informaes, e tambm como as reas podem responder a algum nvel
decisrio. Um ponto de ateno a capacidade de entender que quanto maior
a ao do ambiente externo exige na empresa, mais tarefas so necessrias para
execuo, o que traz substantiva necessidade da diferenciao organizacional.

O tipo de departamentalizao exemplificado chamado de funcional (baseado


na similaridade (homogeneidade) das funes dos funcionrios de uma empresa).
No entanto, a departamentalizao tambm pode ser feita com base em outros

24 Planejamento empresarial
U2

critrios, conforme Figura 2.10:


Figura 2.10 | Tipos de Departamentalizao

Produtos e servios:
Base territorial:
Funcional: Funes Todas as regras de
Agrupamento de atividades
similares so agrupadas, por execuo de produtos e
por regies geogrficas que
especializao, por exemplo servios agrupados em um
a empresa atua
departamento

Processo:
Clientela: agrupamento por departamentalizao Projeto: quando se entende
tipo de consumidores e suas por fase do processo, que algo a ser trabalhado
caracterisitca principalmente operaes tem tempo determinado

Fonte: O autor.

O segundo pilar a formalizao, que a composio, descrio e especificao


do cargo, do fluxo de trabalho e das regras e regulamentos envolvidos em qualquer
empresa. Vamos, brevemente, entender como a estrutura da formalizao
composta? A formalizao por cargo descreve e especifica todos os aspectos
relacionados a cada tarefa (por exemplo: o que faz um caixa de supermercado,
ou um repositor de mercadorias nas gndolas? Por outro lado, podemos trazer
uma formalizao por fluxo onde temos as instrues descritas de cada etapa que
compe cada tarefa (por exemplo: em uma linha de produo de carros (lembra-
se de Ford?), teremos que descrever cada etapa de fabricao do automvel, bem
como o passo a passo da montagem de todo o veculo, at que ele seja finalizado).
E, por fim, temos a formalizao por regras que deixa claro o que pode ou no ser
feito, como, por exemplo, um atendente de farmcia no pode aplicar uma injeo
que s o farmacutico est habilitado a, etc. Veja na figura 2.11, como a formalizao
pode ser feita:

Figura 2.11 | Formalizao

Fluxo:
procedimentos
detalhados de
execuo de cada
etapa do trabalho
Regras:
Cargo: formalidade
especificao do
definida por pessoa
que pode ou no
e tarefa
ser feito

Formalizao

Fonte: O autor.

Planejamento empresarial 25
U2

O terceiro pilar deste processo a centralizao, ou seja, os mecanismos de


deciso formados a partir da distribuio de poder e da hierarquia da autoridade. Neste
requisito do desenho organizacional, a empresa pensa em questes relacionadas
s decises, que podem ser mais centralizadas, ou mais descentralizadas. Quando
tratamos de modelos centralizados, as decises ficam no mbito institucional, ou
seja, sempre o maior nvel hierrquico (alta cpula) comandar o que deve ser
feito. As desvantagens dessa centralizao se referem a: sobrecarga em cima do
tomador de deciso, a tomada de deciso acontece longe da rea do problema
(um problema acontecido na rea produtiva de uma fbrica ser resolvido por
uma pessoa que pouco vai linha de produo, por exemplo), e alta dependncia
da cpula (quando a tomada de deciso fica dependente de uma (ou poucas)
pessoa, se ela falhar (adoecer), no h ningum com experincia para assumir
tal responsabilidade). Mas, a centralizao pode trazer vantagens para a empresa:
tomador de deciso com uma viso mais global e com experincia; maior controle
e padro nos procedimentos e decises; inexistncia de duplicidade de tarefas; e
boa comunicao vertical (entre nveis hierrquicos diferentes). J, quando falamos
de modelos descentralizados, temos uma tomada de deciso dividida entre os
envolvidos na operao, ou na tramitao intermediria. Um dos benefcios dessa
descentralizao que o tomador da deciso est mais prximo do local onde
aconteceu o problema; alm disso h uma maior satisfao da equipe por ela
se envolver na tomada de deciso, sendo esse um grande fator motivador. Mas,
podem ocorrer desvantagens: algumas disputas departamentais, o que prejudica a
deciso como um todo; os tomadores de deciso so menos experientes; falta de
uniformidade nas decises; dificuldade de responsabilizao por um problema; e
possibilidade de duplicao de tarefas.

Mas, qual modelo o mais recomendado? O mais centralizado ou o


mais descentralizado? Depende. Como vimos, ambos possuem vantagens e
desvantagens, devendo ser bem avaliados antes de serem implementados. Por
exemplo, no incomum em um modelo mais centralizado, situaes em que
a autorizao de determinado pagamento (por exemplo) no ser feita (gerando
atraso no pagamento da fatura), porque s o dono da empresa tem o poder dessa
autorizao, mas ele est viajando. Em um modelo descentralizado, esse problema
pode no existir, por ter outros responsveis, mas poderemos visualizar problemas
de falta de padronizao de aes, j que existem vrios tomadores de deciso.

Na figura 2.12, podemos ver que numa organizao mais centralizada, a deciso
tomada de cima para baixo, enquanto que na organizao descentralizada, ela
vem de baixo para cima (pois delegada e dividida).

26 Planejamento empresarial
U2

Figura 2.12 | Centralizao x Descentralizao

Organizao Centralizada Organizao Descentralizada

Decises Decises

Fonte: Chiavenato (2007, p. 200).

Na integrao, que o quarto pilar do desenho organizacional, temos a


coordenao de todos os cargos e processos que foram segmentados, gerando um
entrosamento entre todos os envolvidos na organizao, j que so estabelecidas
relaes entre as diferentes atividades. A integrao busca a convergncia nas
aes que so executadas em toda a empresa, traando uma forma de organizar,
racionalizar e incluir cada tarefa, ao seu passo, em busca de resultados comuns.
Imagine uma linha de produo, de um produto que tenha necessariamente um
processo fsico de transformao de matria-prima. Nesse contexto, existiro
processos, desde a compra da matria-prima, passando pela gesto da mo de
obra, a manufatura em si, a embalagem, at o transporte final da mercadoria para
seu ponto de venda. Vejam que so diversos setores e funes que tem ao direta
na entrega do produto, no mesmo? A integrao faz com que cada um deles,
mesmo que em suas atividades isoladas, consigam trabalhar em consonncia para
entregar o produto ao consumidor final! Separamos, na Figura 2.13, os mtodos
usados em processos de integrao.

Figura 2.13 | Integrao

Hierarquia administrativa: reportar-se ao mesmo supervisor.

Departamentalizao: diviso do trabalho no sentido horizontal.

Assessoria Staff : assistncia extra aos comandantes, em nveis hierarquicos.

Comisses e fora tarefa: escolha de membros responsveis pela integrao.

(continua)

Planejamento empresarial 27
U2

Regras e procedimentos: regras de como as decises devero ser tomadas.

Objetivos e planos: regras, mas como tempo determinado e quantificao de


resultados.

Arranjo fsico e arquitetura: integrao pelo layout (onde cada um trabalha).

Fonte: O autor.

Na observao da figura 2.13, podemos perceber que cada tipo de coordenao


(integrao) poder ser til para uma situao especfica, j que todas apresentam
vantagens e limitaes. Portanto, a escolha de qual mtodo integrativo deve ser
usado, requer alto grau de discernimento do gestor.

Depois que os pilares do desenho organizacional esto construdos, podemos


definir qual ser a estrutura organizacional de uma empresa (que a forma como
as atividades de uma empresa so divididas, descritas, subordinadas e coordenadas,
ao mesmo tempo). As estruturas organizacionais so basicamente divididas em:
linear, funcional e linha-staff.

A estrutura linear aparece naquele tipo de organizao onde o seu chefe manda
(pede), e voc obedece (cumpre). Existe uma dependncia total do subordinado
sua chefia imediata. Dessa forma, temos uma autoridade linear nica (ou seja,
uma unidade de comando: lembra desse conceito?), com canais formais de
comunicao e total centralizao das decises (normalmente, apresenta um
desenho piramidal). Um exemplo de estrutura linear pode ser visto na organizao
do exrcito, onde o poder dado para o profissional de maior patente, cabendo a
ele definir as decises sobre tudo o que acometer o batalho.

Pesquise mais
As organizaes linear, funcional e linha-staff tm muitas
particularidades. Leia um pouco mais sobre o assunto em http://www.
admpg.com.br/2015/down.php?id=1832&q=1 Acesso em: 14 dez.
2015.

28 Planejamento empresarial
U2

Quando falamos da estrutura funcional (ou staff), vemos que a mesma pessoa
pode ter diversos superiores para quem ela responde, pede conselhos, e presta
conta dos seus atos. A estrutura funcional apareceu conforme os trabalhadores
(inclusive aqueles que ocupavam cargos de chefia) foram se tornando cada vez mais
especializados em algumas tarefas. Dessa forma, como os supervisores foram se
especializando em reas especficas, eles comearam a deter mais conhecimento
sobre assuntos especficos, sendo procurados apenas quando tais assuntos eram
apresentados. Isso abriu a possibilidade de os supervisores assessorarem diversos
funcionrios, sempre que uma pessoa tinha dvidas sobre aquele contedo em que
era especialista. Ou seja, com essa especializao da chefia, o tomador de deciso
no d a palavra final sobre todas as situaes da empresa, mas orienta e aconselha
os envolvidos apenas nas atividades em que tem bastante conhecimento. Por
exemplo, um gerente de finanas pode a ser procurado por qualquer funcionrio
da empresa que tem uma dvida sobre esse assunto, independentemente, dele ser
do departamento financeiro da empresa (um funcionrio de marketing, logstica,
recursos humanos, etc., tambm tem acesso ao gerente financeiro). Temos como
verificar diferenas entre as organizaes lineares e funcionais, conforme Figura 2.14:

Figura 2.14 | Diferenas entre estrutura linear e funcional

Organizao Linear Organizao Funcional

Princpio da Autoridade Linear Princpio funcional


Autoridade nica ou unidade de Autoridade funcional ou variedade de
comando comando
Generalizao do comando Especializao do comando
Fonte: Chiavenato (2007, p. 214).

O prximo tipo de estrutura organizacional o de linha-staff. Essa estrutura,


muito utilizada atualmente no mundo corporativo, um modo de ter uma
combinao de caractersticas marcantes da estrutura linear e da estrutura
funcional, de forma que os rgos de linha tenham assessoria de um suporte
especializado. A autoridade linear fica focada nos objetivos principais da empresa
(rgos executores), enquanto que h uma delegao de autoridade sobre
servios especializados a atribuies menos fundamentais (rgos de apoio e de

Planejamento empresarial 29
U2

consultoria). Dessa forma, cada rgo se reporta a apenas um rgo (unidade


de comando da estrutura linear), mas cada rgo tambm recebe assessoria e
servios especializados de diversos rgos de staff.

Figura 2.15 | Diferenas entre estrutura linear, funcional e linha-staff

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-staff

Diretor Diretor Diretor

Gerncia Gerncia Gerncia Gerncia


Staff Staff

Execuo Execuo Execuo Execuo


Assessoria Assessoria

Combinao de
Predomnio da Predomnio da Autoridade Linear e
Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Funcional
Fonte: Chiavenato (2007 p. 220).

Espero que os conceitos que trouxemos nesta seo possam te ajudar a


entender como podemos organizar uma empresa. At a prxima!

Assimile

A estrutura organizacional de linha-staff mescla elementos da estrutura


linear (unidade de comando) e da funcional (assessoria especializada).

Reflita

Aps a construo do desenho organizacional, existe alguma outra


etapa do processo administrativo? As sees 2.3 e 2.4 vo ajud-lo
nessa reflexo.

Exemplificando

Em uma empresa, um coordenador de vendas deve sempre se reportar


ao seu gerente de vendas. No entanto, antes de tomar qualquer
deciso, ele recebe informaes do gerente do marketing, do gerente
financeiro e de um contador terceirizado, com dados globais dos

30 Planejamento empresarial
U2

custos da empresa.

a) Linha-staff.

b) Linear.

c) Funcional.

d) Especializao.

e) Controle.

Resposta A: Linha-staff. A unidade de comando (se reportar para um


nico supervisor) caracterstica da estrutura linear, enquanto que a
assessoria de informaes vinda de diversos profissionais especialistas
uma caracterstica da estrutura funcional (staff). Quando temos
caractersticas da estrutura linear e da funcional na mesma empresa,
aparece a estrutura linha-staff.

Faa voc mesmo

Pense na empresa em que voc trabalha (ou j trabalhou) e visualize se


l predomina a estrutura linear, funcional ou linha-staff.

Sem medo de errar

Oi, aluno, os assuntos que tratamos nesta seo foram assimilados? Pense
sobre a atual condio empresarial, onde as relaes de concorrncia trazem a
necessidade de velocidade nas aes, e quanto mais cresce uma empresa, mais
importante a sua organizao.

Com essas informaes, vamos nos lembrar do Alexandre, da Diretto. Ele


diretor de operaes dessa fbrica de brinquedos que est com problemas de
organizao das tarefas dos funcionrios, e est preocupado com a forma que
vai estruturar as aes da empresa para que possa estabelecer uma linha de
produo mais eficaz, j que ele tem a inteno de produzir, de forma licenciada,
para uma marca mundial. Para que voc possa ajudar o Alexandre, lembre-se dos
conceitos que remetem viso de como um gestor deve tratar a organizao
empresarial para deixar a empresa mais estruturada. Para isso, precisaremos nos
remeter aos conceitos de desenho organizacional, organograma, hierarquia,
departamentalizao, formalizao, (des)centralizao da tomada da deciso,
integrao e estruturas organizacionais (linear, funcional ou linha-staff).

Se esses conceitos forem bem assimilados por Alexandre, ele ter condies

Planejamento empresarial 31
U2

para sanar os problemas da Diretto, reformulando as tarefas cumpridas ao longo


do processo produtivo, alocando os colaboradores administrativos e operacionais
da maneira correta, e com as linhas de comando bem definidas, fazendo a
empresa ganhar maior eficincia e rapidez na fabricao dos brinquedos. Chega
de desorganizao!

Ateno!

O desenho organizacional, por si s, no resolve os problemas de


uma empresa, mas serve como indicador de como a empresa est
organizada.

Lembre-se

Os pilares em que as organizaes podem se apoiar, para terem


resultados melhores com a organizao empresarial so: diferenciao,
formalizao, centralizao e integrao.

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com a de
seus colegas.

Desenho Organizacional
1. Competncia de fundamentos Conhecer os principais conceitos sobre administrao e
de rea economia.
2. Objetivos de aprendizagem Entender a funo da organizao empresarial.
Caractersticas do desenho organizacional, diferentes tipos
de estrutura organizacional (Linear, Funcional e Linha-Staff)
3. Contedos relacionados
e diferentes formas de departamentalizao (funcional, por
produtos, servios, processos, clientes, outros).
Joo Carlos, da empresa Rede Contabilidade, tem 25 anos de
mercado, atendendo mais de 200 empresas. Ele um contador
com muito conhecimento na rea, mas tambm faz toda a
4. Descrio da SP
gerncia e direo da empresa. Por ser muito centralizador,
todas as decises estratgicas da Rede Contabilidade so
tomadas por Joo Carlos.
(continua)

32 Planejamento empresarial
U2

O mercado nesta rea est sendo invadido por outros


pequenos escritrios de contabilidade, e isso tem assustado o
Joo. Para continuar competitivo no mercado, ele tem pensado
em mudar as questes decisrias da Rede Contabilidade, j que
o grande fluxo de informaes est deixando Joo Carlos sem
tempo para resolver os problemas contbeis que seus clientes
tem lhe apresentado. Na sua equipe h pessoas que podem
ajud-lo, mas que ainda no sabem como agir, j que Joo, at
agora, no deu espao para esses talentos brilharem. Como o
Joo dever proceder para que ele possa voltar a se concentrar
nos assuntos mais tcnicos da empresa?
Joo tem duas alternativas: 1- se ele quiser manter a Rede
Contabilidade com uma tomada de deciso centralizado,
ele dever treinar alguma pessoa para assumir essa
responsabilidade, liberando-o para a resoluo de assuntos
5. Resoluo da SP: mais tcnicos; e 2- ele pode descentralizar a tomada de
deciso, usando uma estrutura organizacional funcional
(staff) onde todos os colaboradores participariam da
tomada de deciso, sem precisar se reportarem a um nico
comandante.

Lembre-se

Tanto o modelo centralizado como o modelo descentralizado tem


vantagens e desvantagens. Cabe ao gestor escolher qual a melhor
opo para a sua empresa.

Faa voc mesmo

Para fixar os conceitos, escreva quais so as vantagens e desvantagens


das organizaes centralizadas e descentralizadas.

Faa valer a pena!

1. Um desenho organizacional deve ser elaborado em:

a) Nvel institucional.
b) Nvel operacional.
c) Nvel ttico.
d) Nvel mdio.
e) Nvel intermedirio.

Planejamento empresarial 33
U2

2. Um desenho organizacional, na sua essncia, dever seguir


alguns pilares, para que se sustente e tenha condies de atender as
necessidades de organizao da empresa. Em qual desses pilares temos
a definio de como as tarefas sero divididas na empresa?

a) Diferenciao.
b) Formalizao.
c) Centralizao.
d) Integrao.
e) Posicionamento.

3. Nessa estrutura, para a tomada de deciso, so utilizadas assessorias


que do informaes, que podem ser relatrios, planos de ao e
at mesmo opinies. Nela tambm fazemos uso de uma unidade de
comando hierrquica. Que tipo de organizao essa?

a) Linear.
b) Funcional.
c) Linha-staff.
d) Democrtico.
e) Liberal.

34 Planejamento empresarial
U2

Seo 2.3

Modelagem do trabalho, direo, gerncia e


superviso

Dilogo aberto

Ol, aluno, seja muito bem-vindo a nossa nova seo de estudo! Nesta unidade,
estamos estudando situaes que envolvem a profissionalizao da administrao
de micro e pequenas empresas, pois estas so as maiores foras motrizes da
economia brasileira, por movimentao financeira e tambm pelo nmero
expressivo de funcionrios http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/mt/
noticias/Micro-e-pequenas-empresas-geram-27%25-do-PIB-do-Brasil Acesso em:
26 nov. 2015.

Conhecemos, na primeira seo desta unidade, o Gustavo, que comprou a


Baldoni e precisou fazer um planejamento intenso para que essa pequena indstria
pudesse se desenvolver. Na seo 2.2, o nosso trabalho ajudou Alexandre, da
empresa Brinquedos Diretto, que tinha uma linha de produo limitada em algumas
aes, e estava pleiteando crescimento nesse mercado, mas que precisava fazer
o seu desenho organizacional de forma correta e eficiente, para participar de uma
licitao. Mas, ser que somente esses conceitos seriam suficientes para as micro
e pequenas empresas se profissionalizarem? No, a resposta clara: qualquer
ao depende diretamente de pessoas.

Por isso, observando todos os conceitos que estudamos e mais o que


vamos estudar agora, vou lhe apresentar o Rodrigo, proprietrio da empresa
Blocos Maranho. Essa pequena fbrica de blocos est em um mercado muito
competitivo, mas com grande potencial de crescimento, afinal existem vrios novos
loteamentos que esto sendo comercializados na regio da Blocos Maranho. A
empresa tem seis funcionrios, sendo que dois deles tm experincias no setor,
por terem trabalhado em outras fbricas similares, estando h cerca de 30 anos
no ramo. Esses funcionrios que no se sentem to teis na empresa, sempre
esto com muita preguia: eles no executam o trabalho mais pesado, que fica
por conta de outros quatro colaboradores que esto com o Rodrigo desde o incio
da empresa, h cinco anos. Esses outros funcionrios so bem mais jovens e,
muitas vezes, parecem um pouco displicentes, pois precisam, constantemente,

Planejamento empresarial 35
U2

serem chamados para a realidade para voltarem a produzir. Rodrigo, que tambm
jovem, est com grande dificuldade em fazer com que todos produzam mais,
pois est percebendo que os seus comandados no esto no mesmo ritmo que
ele, na busca do crescimento da empresa. Agora, Rodrigo tem de saber o que
fazer: como ser que ele poder dirigir esses colaboradores, com essas diferenas,
para conseguir faz-los mais produtivos?

Como no existem empresas sem pessoas, a necessidade de direo com boa


comunicao, liderana e motivao primordial. E , a partir disso, que vamos
ajudar Rodrigo a encontrar as respostas que precisa.

Vamos estudar tudo isso, juntos? Vamos em frente!

No pode faltar

Caro aluno, j estudamos, nesta unidade, conceitos que tratam a administrao


como fator fundamental para que micro e pequenas empresas possam ter seus
resultados maximizados, diante de profundo exerccio de profissionalizao.
Para essa capacitao se efetivar, estudamos a importncia do planejamento e
da elaborao dos desenhos organizacionais, que sistematizam e determinam as
tarefas e a hierarquizao das responsabilidades.

Agora, pergunto: de que tudo isso ser til, se nos esquecermos que so as
pessoas que faro tudo acontecer? Mas como podemos fazer com que as pessoas
possam trazer os resultados que desejamos?

Para ajudar nessas questes, na administrao, podemos ter o apoio de


conceitos de direo empresarial. Essa linha de pensamento tem relao direta
com a modelagem de trabalho, ou seja, medida que se constroem direes, os
trabalhos dos envolvidos se moldam a elas. Quer ver como isso simples? Pense
em um time de basquete: os cinco jogadores, ao se movimentarem, se distribuem
em diversas posies na quadra para vencerem o jogo. Mas voc j viu o que
acontece quando o tcnico da equipe pede tempo? Ele rene todos os atletas
e mostra, em uma pequena lousa, onde cada jogador deve estar posicionado, e
como cada um deve se movimentar, motivando-os para que eles tenham um bom
desempenho no jogo. Ou seja, o tcnico dirige as aes dos seus comandados.
Dessa forma, vemos que a direo empresarial tudo aquilo que feito por uma
pessoa com o intuito de conduzir as aes de outros indivduos, ou seja, a direo
deve estar voltada para o desempenho das pessoas, em todas as reas e nveis da
empresa.

A direo, em virtude das suas atribuies, tem que observar como as pessoas se
comportam e se motivam, como ns j estudamos em sees anteriores. O fator

36 Planejamento empresarial
U2

motivao pode variar sob vrios aspectos, inclusive por questes relacionadas a
geraes diferentes. Lembra-se que citamos a existncia da teoria X e Y, de Douglas
McGregor? Pois chegou a hora de entend-la. Nessa teoria, so traados dois perfis
de personalidade e comportamento dos funcionrios, que so completamente
opostos (chamados de Teoria X e Teoria Y). As pessoas que so da Teoria X so
aquelas que tendem a ter comportamentos menos audaciosos, que, em muitos
casos, pensam somente em seus prprios objetivos e, por isso, elas tm mais
dificuldade na aceitao das determinaes da direo. Por essa caracterstica,
alguns pedidos de direo precisam ser impositivos (ordens), j que os indivduos
s trabalham arduamente sob forte presso (em alguns casos, apenas quando o
indivduo ameaado com uma punio mais rgida que ele vai se esforar para
atingir os objetivos da empresa). J na Teoria Y, temos um perfil de comportamento
completamente diferente: os indivduos enxergam o esforo do trabalho como
algo natural, fazendo com que as responsabilidades do trabalho no sejam vistas
como penosas. Dessa forma, as pessoas mostram que as relaes de trabalho
podem ser consideradas como desafios e que podem trazer recompensas, o que
faz os funcionrios terem a capacidade de se autogerirem (sem que precisem ser
ameaados para serem produtivos), bem como os torna mais proativos e criativos
nas solues de problemas. Nesse caso, a direo deve centrar-se no encorajamento
das pessoas para que elas desenvolvam suas potencialidades.

Figura 2.16 | Direo e Teorias X e Y

Direo: relao direta com os


comportamentos das pessoas

Teoria X: depende da ordem da


Teoria Y: prope estilo de direo
administrao, pessoas passivas em
participativo e democrtico
relao as necessidades da empresa.

Fonte: O autor.

Perceba, na Figura 2.16, que as relaes de direo dependero do tipo de


comportamento de cada funcionrio. Por exemplo, um diretor com poder total de
deciso, poder ter colaboradores nas suas equipes com caractersticas da Teoria X,
e tambm da Teoria Y, de forma que os seus direcionamentos precisam influenciar
cada um deles. A partir dessa viso, surgem as contribuies de Rensis Likert, que

Planejamento empresarial 37
U2

mostra que o lder (aquele que vai direcionar as aes), quando vai direcionar
seus colaboradores, pode se basear em quatro sistemas administrativos distintos:
autoritrio-coercitivo, autoritrio-benevolente, consultivo; e participativo. O primeiro
desses sistemas percebidos o sistema autoritrio-coercitivo, que um modelo
mais duro de direcionar, sendo muito autocrtico (o famoso manda quem pode
obedece quem tem juzo), onde o processo decisrio est centralizado no topo
das funes hierrquicas e se baseia em aes punitivas para que as determinaes
sejam cumpridas. Em um segundo aspecto desses sistemas, aparece o autoritrio-
benevolente que tem caractersticas de certa rigidez, mas que mais sutil em
suas preposies, havendo certa delegao de autoridade (apesar das principais
decises continuarem concentradas no topo da hierarquia), ameaas, mas tambm
recompensas ao trabalhador. Aparece, em seguida, o sistema consultivo, onde
a direo trata as suas aes com certo grau de consultas aos envolvidos (os
funcionrios participam das decises que sero tomadas sob o controle de alguma
pessoa de nvel hierrquico superior), havendo um encorajamento ao trabalho em
grupo, com poucas punies e recompensas materiais. O sistema consultivo leva ao
sistema participativo, que tem a caracterstica totalmente democrtica, onde todos
podem ter participao nas decises, que so apenas mediadas pelo lder. Nesse
sistema, a comunicao flui facilmente em todos os sentidos da organizao e h
todos os tipos de recompensas.

Ateno!

No raro que, em uma mesma empresa, apaream os quatro sistemas


de direo, em departamentos distintos e nos nveis hierrquicos que
se formam.

Figura 2.17 | Direo e sistemas de administrao

Autoritrio-
coercitivo:
rigidez

Participativo: Autoritrio-
todos so Direo benevolente:
envolvidos rigidez com
com sutileza
participao
mediada

Consultiva:
busca
informaes
dos envolvidos

Fonte: O autor.

38 Planejamento empresarial
U2

Na figura 2.17 demonstramos que a direo pode atuar com os quatro sistemas
de administrao, cabendo ao responsvel saber como lidar com cada uma dessas
caractersticas, conseguindo perceber a maneira mais adequada de coloc-las em
prtica. Mas, como ser possvel implantar direo, contando com tantos detalhes?
Calma; no fuja! Tem como sim: os estilos de liderana aparecem para ajudar a
entender como tudo isso ser resolvido.

Bem, essa palavra liderana muito conhecida; mas, na administrao, como


podemos entender o que a liderana? Liderana, na sua ao, a condio
criada por algum para que existam formas de unio (em torno de objetivos) de
envolvidos em um grupo, estando relacionada com todos os aspectos que geram
motivao. Um lder sbio entende como motivar os elementos do seu grupo ou
equipe. O bom gestor precisa saber, impreterivelmente, o que so motivaes
humanas e saber como conduzir as aes de forma a influenciar essas pessoas
a produzir. A liderana tambm pode ser explicada como uma grande fora que,
psicologicamente, com efeitos de poder e autoridade, traz alguma reao dos
envolvidos. No se pode exercer liderana, na administrao, sem entendermos
que o lder dever ser capaz de mobilizar sua equipe, e os seguidores precisam ter
vontade de serem liderados (CHIAVENATO, 2007).

No podemos deixar de lembrar que temos condies bem distintas de


liderana: o lder pode apresentar determinadas caractersticas pessoais; ou pode
receber essa atribuio pela funo que desempenha, que envolve distribuio
de poder ou autoridade. E isso refora que na administrao existe o lder posto
e o lder imposto, ou seja, o primeiro aquele que as pessoas seguem por seus
exemplos, enquanto o outro pode ser dado como lder por sua funo e causar
uma srie de confuses. E, para que essas duas condies sejam entendidas,
surgem anlises sobre os estilos de liderana. Quando o lder tem caractersticas
de grande rigidez, imposio sem ouvir os outros, e tambm com certa soberba,
temos o lder autocrtico. Em geral, os comandados por esses lderes so afetados
diretamente em seu dia-a-dia, com medo de falar, com tenso e frustrao. Quem
nunca passou por isso? No domingo noite, o funcionrio j sofre pela segunda-
feira, s em pensar que o lder estar l, esperando-o com as suas maldades!
Como segundo contraponto aparece s caractersticas de liderana liberal, quando
esse lder deixa tudo, literalmente, vontade dos seus subordinados. Mas, por mais
que parea ser timo, isso no muito interessante no. Como assim? Fcil: as
pessoas envolvidas deixam o seu lado pessoal suplantar o lado profissional, j que
a falta de um direcionamento pode ser decisiva para que se permita que cada um
faa o que bem entender. Um terceiro estilo se mostra, a partir de um lder atuante,
que tem condies de orientar. Essa a liderana democrtica, em que todos
(lder e liderados) participam da tomada de deciso; e onde h sinergia entre o lder
e os subordinados, bem como comunicao e segurana nas informaes. Este
estilo, inclusive na ausncia fsica do lder, se completa com a responsabilidade das

Planejamento empresarial 39
U2

pessoas, que no deixam de fazer suas atribuies, pois sabem que isso fruto de
decises conjuntas (portanto, tendo mais responsabilidades sobre elas). Na atual
administrao, o principal questionamento que um lder deve fazer a maneira
que dever aplicar caractersticas de cada um desses estilos, j que, atualmente,
os colaboradores tm comportamentos heterogneos. A essa questo se d o
nome de liderana situacional, onde cada caso dever ser avaliado para aplicao
de algum tipo de liderana (lembra-se da Teoria Contingencial que estudamos?).

E esse contexto, da liderana situacional, refora-se na medida em que


existem condies especficas para cada empresa, que fica relacionada com dois
tipos bsicos de liderana: liderana centrada na tarefa (prxima da Teoria X de
McGregor), onde o lder tem grande preocupao somente com a tarefa, em
casos de empresas que tem linhas pr-estabelecidas de atividades. E a liderana
centrada nas pessoas (prxima da Teoria Y de McGregor) que valoriza o funcionrio
e se preocupa com ele, dando nfase ao alcance da meta (ao invs do mtodo
processual para alcan-la).

Cabe tambm destacar que existem caractersticas de lderes, que vo


desde o lder institucional que pensa na empresa de forma global, assumindo as
responsabilidades do crescimento, passando pelos lderes tticos que so os que
fazem as devidas mobilizaes de recursos humanos e materiais, e com os lderes
operacionais, que esto diariamente em busca do resultado que veio da ordem de
cima para baixo. Veja na figura 2.18 como se estabelecem essas relaes:

Figura 2.18 | Nveis de liderana e suas relaes

Estratgico, institucional - DIRETORES:


Estrategista, impulsionando novas aes e
mudanas. Pode ser o empreendedor, ou
dono do negcio.
Caracterstica Lderes

Ttico, intemedirio - GERENTES: mobiliza


pessoas e recursos, seleciona talentos,
impulsiona a execuo

Operacional - SUPERVISORES: Busca de-


sempenho, forma parcerias, influncia por
poder pessoal, tem inspiraes de lealdade
e confiana.

Fonte: O autor.

A figura 2.18 muito interessante, no ? E, veja que no nvel operacional


aparece a figura da superviso. Para que possamos entender como a superviso
funciona, bem bacana saber que dali que as coisas realmente acontecem.

40 Planejamento empresarial
U2

Isso mesmo, o supervisor dado como um garantidor das aes que precisam
ser feitas, para que elas realmente sejam cumpridas no nvel operacional no dia
a dia da empresa. Uma caracterstica marcante dos supervisores que eles so
administradores de um determinado nicho de trabalho que dependem de outras
pessoas, em geral, no administrativas, ou seja, os supervisores garantem a
assistncia direta de uma gerncia, ou coordenao, de forma a trazer sinergia
entre as coisas que devem ser distribudas e que sero eficazmente realizadas.
Os supervisores tm como premissas principais a representao da administrao
junto ao pessoal de execuo direta da tarefa (no administrativo), sendo
dependentes de percia tcnica, e tendo autoridade restrita. Por exemplo, pense
em uma empresa com uma linha de produo de materiais de alta preciso, como
equipamentos especficos de algum setor. O supervisor, para ter bons resultados,
dever conhecer tecnicamente como o equipamento produzido, para saber o
que e como cobrar algo do operador (dependncia de percia tcnica). Ao mesmo
tempo, ele comanda as aes deste operador, mas no passa do ponto onde o
seu chefe imediato, um gerente, por exemplo, est efetivamente no comando
das aes (autoridade restrita). Com isso, o supervisor precisa se comunicar
com muito cuidado, sendo que tem relaes diretas entre nveis organizacionais
diferentes. O supervisor tem uma viso orientada tanto para a tarefa, quanto paras
as pessoas, o que o transforma em uma das figuras principais na administrao
direta da empresa. Uma forte condio desta figura a mobilizao das pessoas. E
este um dos seus maiores desafios.

O mais importante, ao final da leitura de todas essas teorias, que o gestor


tenha a real noo de que as suas aes afetam diretamente tudo o que a empresa
quer alcanar. E a fica o convite: vemo-nos na prxima seo para saber como
fazer tudo isso funcionar. Que tal? Espero-te mais adiante! At logo!

Assimile

A Teoria X a representao clara de estilos de direo que so oriundas


da Administrao Cientfica (Taylor), Teoria Clssica da Administrao
(Fayol) e da Teoria da Burocracia (Weber). A Teoria Y fruto das anlises
do estilo de direo da Teoria Comportamental.

Reflita

Muitos empregados sonham em ter o chefe bonzinho, e o estilo de


liderana liberal tem muito a ver com essa conotao. Mas, caber muita
ateno ao se desenvolver algo desse tipo. Se a equipe for experiente,
e que no necessita de superviso constante, a liderana liberal pode
ser muito interessante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode

Planejamento empresarial 41
U2

ser a constatao de uma liderana fraca, onde falhas e erros no so


cobrados da maneira adequada. Reflita sobre as duras consequncias
que podem ser observadas nesse estilo de gesto, e como, poderemos
tentar entender a hora certa de aplicar este estilo de liderana.

Pesquise mais
Na administrao, ao se desenvolverem assuntos sobre direo, a
liderana aparece com um fator essencial, pois por a que se traro os
resultados que envolvem as pessoas. Um grande movimento de gesto
a Gesto Participativa, e a aplicao do Empowerment, que so dois
assuntos essenciais para pesquisa e aprofundamento. Leia um pouco
sobre empowerment no link http://www.administradores.com.br/
artigos/negocios/empowerment-o-poder-de-decisao-nas-maos-do-
colaborador/66788/ Acesso em: 28 nov. 2015 e pesquise sobre Gesto
Participativa em http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-
gestao-participativa-como-modelo-de-gestao/44006/ Acesso em: 07
jan. 2016.

Exemplificando

Rinaldo, um administrador recm-formado, comeou como estagirio


na empresa JB de comunicao. Seu estgio foi timo, pois ele auxiliava
o seu supervisor, em muitas atividades dirias. Com isso, Rinaldo foi
efetivado como assistente administrativo, sempre exercendo com
muita preciso suas atividades, e os outros colegas, o admiravam por
isso, o seguindo, muitas vezes, por sua liderana natural. A vida de
Rinaldo na empresa era s crescimento: foi promovido a supervisor
em pouco tempo (o seu antigo foi dispensado) e continuava sendo
um companheiro de trabalho de sua equipe, mas com alguma
responsabilidade de comando. Comeou a perceber que precisava
dar ordens, mas que no estava sendo obedecido. Sua equipe era
composta por jovens que estavam comeando as suas carreiras, e ele
ficava se colocando no lugar deles, o tempo todo, mas no entendia
o que estava acontecendo! Certo dia, o seu gerente, Fbio, que
havia recebido o relatrio da produo do pessoal do Rinaldo ficou
estarrecido: chamou Rinaldo, e deu as suas diretrizes, de maneira
franca e direta, dizendo que se ele no fizesse algo, todo aquele time
seria dispensado, por falta de resultados. Isso chocou o supervisor. E
agora, que estilo de liderana Rinaldo ter de aplicar para recuperar
sua equipe?

42 Planejamento empresarial
U2

a) Autocrtica

b) Democrtica

c) Liberal

d) Situacional

e) Ocasional

Resposta: D. A situao crtica. Rinaldo dever utilizar algum tipo de


liderana mais adequada ao momento, sendo duro quando dever ser,
democrtico para saber como tirar o melhor de cada um e evitar, ao
mximo, a liberalidade. Essa a razo da liderana situacional: moldar
a ao diante do momento vivido.

Faa voc mesmo

Faa uma pesquisa sobre Equipes de auto desempenho para que


conhea essa importante aplicao da administrao moderna. Um
bom material est no link http://www.revistaopapel.org.br/noticia-
anexos/1386770330_f96ab85bb0cb9671da27d8ed6b0b34ee_176994
2633.pdf Acesso em: 28 nov. 2015.

Sem medo de errar

Futuro engenheiro, conseguiu, durante a leitura desta seo, identificar como


a administrao nos mostra diversos caminhos para extrair o mximo das pessoas
nas organizaes? de suma importncia que os gestores entendam como a
direo empresarial tem de lidar com as formas de comunicar algum tipo de ao
ou ordem aos colaboradores. Caber ao lder esse papel, e cada um deles pode
ter seu estilo, o que atender (ou no) a forma que deve ser construdo o resultado
esperado (http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=4hpn5do8i Acesso
em: 28 nov. 2015). Note que esses conceitos complementam as atribuies
da gesto, desde a fase do planejamento at a determinao do desenho das
posies hierrquicas.

Com esse cenrio, vamos retomar a histria do Rodrigo, dono da Fbrica


de Blocos Maranho. Essa pequena fbrica tem apenas 6 funcionrios, que tm
idades diferentes, sendo 2 mais experientes e outros 4 mais jovens. No dia-a-dia, a
administrao tem sido menos eficiente, pois, notadamente, os colaboradores no
esto produzindo da maneira que deveriam, sendo displicentes, mesmo sabendo
que o trabalho mais pesado fica por conta dos mais jovens. Para conseguir mudar
esse cenrio, Rodrigo precisar dirigir melhor os seus subordinados. Dessa forma,

Planejamento empresarial 43
U2

pela Teoria X e Y, Rodrigo dever visualizar quais so as caractersticas das pessoas


que esto sob seu comando, direcionando-as para que sejam mais produtivas.
Para isso, ele ter como base quatro sistemas administrativos distintos, bem como
estilos de liderana que podem ser aplicados na Blocos Maranho.

A funo administrativa da direo essencial para as empresas. Porm,


encontrar um lder que domine a sua aplicao no das tarefas mais fceis.
Rodrigo precisa, rapidamente, tornar-se um diretor (quem direciona), pois a Blocos
Maranho necessita de algum que a conduza para um cenrio mais eficiente e
produtivo.

Ateno!

Nas organizaes, comum aparecerem todos os estilos de liderana.


O lder tem de saber aplicar os diversos estilos, de acordo com a pessoa
que est sendo liderada.

Lembre-se

A direo uma funo da administrao que complementa o


planejamento e a organizao nas empresas.

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com a de
seus colegas.

Liderana e mudana de postura


1. Competncia de fundamentos Conhecer os principais conceitos sobre administrao e
de rea economia.
Relacionar direo empresarial, liderana e superviso com a
2. Objetivos de aprendizagem
atividade administrativa.
Estilos de direo, definio e tipos de liderana, principais
3. Contedos relacionados
caractersticas da superviso.
(continua)

44 Planejamento empresarial
U2

Um dos maiores desafios de um empresrio, alm de


entender como a empresa est posicionada no mercado,
saber como reformar uma equipe que, por muito tempo,
tem as mesmas caractersticas de ritmo de trabalho. Wilson
proprietrio e responsvel pela Hawk, uma empresa que tem
quase 30 anos no mercado de auditoria, percias e servios
no ramo de seguros. Ao longo da sua histria, a empresa j
teve equipes de diversos tamanhos, sempre de acordo com
as demandas de seus clientes. Mas, de alguns anos para c, o
nmero de colaboradores diminuiu muito, restando apenas
8 colaboradores, sendo 5 deles, da sua prpria famlia: irmo,
filho, esposa, enteada e primo. O seu brao direito, o Zanon,
4. Descrio da SP no seu parente. Tanto Wilson quanto Zanon so duros,
ou seja, impem as suas ordens, no pedem a opinio
das pessoas, trazendo o sentimento, na cabea de seus
funcionrios, de que o dia-a-dia na Hawk um verdadeiro
Deus nos acuda. Com isso, os no parentes esto sofrendo
presses, pois se sentem menos valorizados em relao
aos parentes. Zanon, por convite de um amigo de fora, foi
a um treinamento de liderana, e tomou um choque de
realidade, percebendo que est fazendo tudo errado, durante
tantos anos. E agora, ele ter que conversar com Wilson para
mostrar a ele o resultado de seu treinamento. O que Zanon
precisar argumentar para tentar mudar Wilson? E de que
forma poder recuperar toda essa equipe?
Zanon precisa mostrar a Wilson a importncia deles
adquirirem conhecimento sobre estilos de direo, e
como eles se relacionam com a forma de liderana, tanto
da aplicao e percepo das equipes, quanto ao fato da
autoanlise do lder, para saber como poder se moldar
5. Resoluo da SP:
diante as situaes que aparecem, nas suas rotinas de
trabalho. Por isso, importante saber, tambm, como as
pessoas podem assimilar as determinaes passadas, e
de que forma a gesto poder fazer com que as pessoas
recuperem a vontade de trabalhar.

Lembre-se

No existe um estilo de liderana melhor ou pior do que os outros.


Para cada grupo de trabalho, um estilo de liderana pode ser o mais
adequado, de acordo com as caractersticas dos funcionrios que
formam esse grupo.

Faa voc mesmo

Pesquise mais sobre as Teorias X e Y, comeando pelo link http://www.


sobreadministracao.com/tudo-sobre-as-teorias-x-e-y-de-douglas-
mcgregor/ Acesso em: 28 nov. 2015.

Planejamento empresarial 45
U2

Faa valer a pena!

1. Associe os estilos de liderana com os responsveis por sua execuo.


I Lder institucional ( ) Gerente
II Lder Ttico ( ) Supervisor
III Lder Operacional ( ) Diretor

a) I, II, III.
b) I, III, II.
c) II, I, III.
d) II, III, I.
e) III, I, II.

2. Nesse tipo de liderana, h um aumento de responsabilidade dos


liderados, j que eles participam do processo da tomada de deciso,
com a orientao do lder. Que estilo de liderana esse?

a) Lder democrtico.
b) Lder ttico.
c) Lder autocrtico.
d) Lder situacional.
e) Lder liberal.

3. Nas aes de direo, as pessoas que so da Teoria X, de McGregor,


tm como caractersticas:

a) Serem pessoas proativas e inquietas.


b) Serem pessoas que tendem a ter comportamentos menos audaciosos.
c) Serem pessoas que trazem os objetivos gerais em detrimento dos
seus prprios objetivos.
d) Serem pessoas de fcil gerenciamento.
e) Serem pessoas que tendem a ter comportamentos criativos.

46 Planejamento empresarial
U2

Seo 2.4

Controle da ao empresarial

Dilogo aberto

Ol, futuro engenheiro. Estamos a uma seo de finalizar a nossa segunda unidade
de estudo. Como o tempo passa rpido, no ? Nesse tempo, pudemos conhecer
e aprender conceitos importantssimos para entender como a profissionalizao das
empresas fundamental nos dias de hoje. Vivenciamos as histrias do Gustavo, que
comprou uma indstria apcula e precisou refazer toda a estrutura administrativa da
empresa; depois conhecemos o Alexandre, da Diretto brinquedos, que trabalhou
arduamente para determinar um desenho organizacional que atendesse a realidade
da empresa; e trabalhamos com o Rodrigo, da fbrica de blocos, que tinha uma
questo relacionada liderana. E, com essas histrias, aluno, voc pode dizer que
est entendendo como o processo administrativo complexo.

Nessa seo, para finalizarmos a Unidade 2, vamos entender como funciona o


controle de todas as aes empresariais que estudamos nas sees anteriores. Um
bom jeito de entender como importante o aspecto de controle das aes que
temos que fazer, nos lembrarmos de quando estamos dirigindo um carro. isso
mesmo! Certamente, ao trafegar por uma rua, avenida ou estrada, constantemente
desviamos nosso olhar para o painel de comando do carro. Ali, ns temos a
quantidade de combustvel disponvel, o indicador que nos indica se h algo de
anormal no veculo (como a luz do leo e temperatura), e o ponteiro que indica
a velocidade que estamos conduzindo o carro, sempre de olho na velocidade
mxima que a via permite. E isso, aluno, controle.

Nesse contexto, vamos conhecer a Nayara, diretora executiva da Razbec.


Essa pequena indstria que fabrica materiais cirrgicos passou por uma grande
reestruturao de toda a sua organizao, onde foi feito um novo desenho
organizacional, com distribuio de metas por setores, e com um plano de
crescimento direcionado verificao dos custos de produo e precificao
correta de suas mercadorias. Com isso, aps todo esse processo, Nayara percebe,
a cada dia, que so muitas coisas para ela verificar, mesmo delegando algumas
aes para seus gerentes. E isso, tem tirado o sono dela. Com isso, temos a o
problema da Nayara, que est com excesso de trabalho e no est conseguindo

Planejamento empresarial 47
U2

avaliar o desempenho da Razbec. Ser que o trabalho incansvel dela e de seus


colaboradores tem levado a empresa a atingir os objetivos planejados? Como fazer
essa avaliao?

O objetivo desta seo ser entender os tipos de controles que podem ser
utilizados pelos gestores para que possamos conhecer os principais conceitos
sobre administrao e economia. Dessa forma, conseguiremos ajudar Nayara a
medir se o desempenho da sua empresa est dentro dos resultados que foram
planejados. Preparado? A vamos ns!

No pode faltar

Caro aluno, nesta seo, vamos tratar com muita objetividade sobre aspectos
relacionados aos movimentos e conceitos de controle. Estudamos, nas sees
anteriores, as condies necessrias para a profissionalizao de uma empresa,
certo? E ento, por que esse tema to importante? No adianta nada um esforo
de planejamento e a aplicao de muitas tcnicas e teorias, se no existir um controle
que faa tudo isso funcionar. mais ou menos como um carro que est na rodovia
e seu painel de verificao est queimado, fazendo com que o motorista no saiba
a sua velocidade, quanto combustvel tem no tanque, a distncia percorrida, ou
seja, o condutor vai guiando, mas no sabe at quando isso ser possvel, j que o
combustvel pode acabar a qualquer momento. E assim tambm pode ser o triste
final de uma empresa sem controle. Por isso, na administrao, temos ferramentas
para que no aconteam esses problemas que esto relacionadas aplicao de
tcnicas de controle.

O controle organizacional, como conceito, o esforo de comparar o desempenho


da empresa aos padres estabelecidos por ela, verificando se existem desvios, para
que sejam tomadas quaisquer medidas necessrias para que a empresa possa atingir
seus objetivos. Vamos supor, por exemplo, que, no departamento comercial, foi
estipulada uma meta de vendas, de um produto qualquer, de R$ 200.000,00 por
ms. Esse valor vai constar no oramento das receitas da empresa, certo? Mas, e
se ningum observar o que est sendo feito para que aquele departamento atinja
essa meta? Certamente haver algo que pode dar errado, no mesmo? E, por isso,
quanto maior e mais complexo for o plano estratgico, mais difcil ser o controle.
Ou seja, Planejamento e Controle devem caminhar, constantemente, lado a lado
(o controle no existe sem um planejamento que trouxe objetivos e metas a serem
alcanados).

Os controles organizacionais se pautam em: homeostase que a capacidade da


empresa de se adequar ou autorregular-se; e retro informao que o mecanismo
que fornece informaes relativas ao desempenho passado ou presente que so
necessrias para a realizao dos ajustes. Por isso, todos os sistemas de controle

48 Planejamento empresarial
U2

devero, primordialmente, ter quatro aspectos fundamentais: objetivo, medio,


comparao e correo. Mas, como falamos a pouco, medida que a organizao
depende de seus resultados, e existem nveis organizacionais, como fazer para
controlar tudo isso? A resposta tcnica, e essas tcnicas so: Controle Estratgico,
Ttico e Operacional.

O controle, em sua essncia, um aspecto regulatrio, ou seja, trata da


mensurao e avaliao de todos os aspectos relacionados aos processos
administrativos (planejamento, direo, organizao e controle) de forma a promover
aes que podem ser preventivas ou corretivas, ao longo de sua necessidade de
aplicao, e da, pode-se ser distribuda dentro dos nveis organizacionais. Ou seja,
o controle organizacional se distribui entre todos os nveis da empresa (assim como
o planejamento empresarial). Na figura 2.19, mostramos a disposio hierrquica do
controle, de forma a correlacionar os seus nveis e suas aplicaes.

Figura 2.19 | Controles em nveis organizacionais

Controle Estratgico - Longo


prazo

Controle Ttico -
Mdio prazo

Controle Operacional -
Curto prazo

Fonte: O autor.

Reforando o que vemos na Figura 2.19, comeamos com o primeiro conceito,


que o controle estratgico. Esse controle institucional, ou seja, tratar as aes
de forma global, com abrangncia ampla, sobre todos os planos estratgicos que
envolvem a organizao. Assim como o planejamento em si, esse controle dado em
longo prazo, em convergncia como os objetivos estabelecidos para esse perodo.

Por ser em nvel institucional, o controle estratgico tem finalidades marcantes:


detectar possveis falhas no planejamento que refletem na execuo do plano,
apontando e corrigindo os erros, e prevenindo a empresa de novas falhas. Por
ser macro abrangente, esse controle tambm fundamental para saber se as
unidades de negcio, quando existirem, esto alcanando os resultados e as

Planejamento empresarial 49
U2

metas determinadas. Para entender isso, imagine uma grande rede de lojas de
varejo, que tem filiais espalhadas pelo Brasil inteiro. Cada loja dever ser controlada
pela unidade de negcio superior, de forma a entender a contribuio de cada
uma delas no resultado global da rede. Se, por exemplo, alguma meta, em alguma
unidade, no estiver sendo alcanada, uma ao corretiva pontual dever ser feita.
Em muitos casos, at o fechamento da unidade pode ser determinado, algo muito
comum nos atuais modelos de gesto.

Mas, como podemos ter certeza se estamos fazendo o controle correto? Essa
pergunta recorrente. E, por isso, o controle em nvel institucional, prioritariamente,
necessita ter claramente determinadas as suas fases, que so: determinao de
padres de desempenho, avaliao do desempenho, comparao de desempenho
com o padro estabelecido e as aes corretivas. Vamos entender como se
comportam essas etapas, dentro deste controle?

Ao determinar um padro de desempenho, a organizao tratar as suas aes


para chegar ao resultado almejado, seja por volume de produo, vendas, pessoas
envolvidas no processo. Os padres representam o desempenho desejado, ou
seja, eles so como normas que permitem a compreenso daquilo que deveria ser
alcanado (lembra da Administrao Cientfica de Taylor que deu nfase no tempo
mdio que cada funcionrio deveria gastar para fazer cada tarefa? Pois esse tempo
mdio, um exemplo da estipulao de um padro de desempenho). Existem
vrios tipos de padro de desempenho que podem ser estipulados: padro de
quantidade (nmero de empregados, ndices mximos de acidentes, volume de
vendas, etc.); padro de qualidade (qualidade da produo, qualidade dos bens e
servios oferecidos, etc.) que envolve a viso do produto e como ele foi constitudo
para ser bem aceito em seus pblicos; padro de tempo (tempo mdio de cada
funcionrio na empresa (rotatividade); tempo de processamento dos pedidos dos
clientes; etc.); e padro de custo (relao custo-benefcio de uma mquina; custo
de estocagem; custo de produo; etc.) que envolve a estratgia de aquisio de
material, e o processamento dos custos diretos e indiretos de tudo que envolve o
processo produtivo.

Figura 2.20 | Tipos de determinao de um padro de desempenho

Padro de desempenho

Quantidade Qualidade Tempo Custo

Fonte: O autor.

50 Planejamento empresarial
U2

Legal! J temos um tempo, custo, quantidade ou qualidade ideais que


a empresa deveria conseguir cumprir (tudo isso pensado no planejamento
estratgico). Mas como saber se a empresa est conseguindo cumprir aqueles
padres pr-estabelecidos? Para termos essa noo, primeiramente teremos
que fazer uma avaliao de desempenho da empresa, para depois compararmos
essas informaes com aqueles padres. Assim, a avaliao do desempenho
deve ser entendida como a forma em que se faz a medio dos resultados da
empresa (resultados de: produtividade de funcionrios, custos, desenvolvimento
de projetos, lucratividade, etc.). Tal avaliao no deve ter um objetivo de punio
(caso os resultados fiquem abaixo do padro esperado), mas deve ser visto como
uma forma de enumerar as falhas que podem estar sendo cometidas com o
intuito da promoo de correes (imagine uma meta de vendas, de R$ 1.000,00,
e a avaliao de desempenho mostrou um total vendido de apenas R$ 800,00. A
avaliao de desempenho servir para saber o que houve para no atingir a meta e
saber quais aes devero ser realizadas para cobrir esse problema).

Com as informaes da avaliao de desempenho em mos, faz-se necessria


uma comparao do desempenho, ou seja, o desempenho medido pela avaliao
da empresa (nmero de acidentes, tempo de finalizao de um pedido, custo
de produo, etc.) precisa ser comparado com aqueles padres ideais pr-
estabelecidos por ela. Esses dados so, geralmente, apresentados por meio de
grficos, relatrios e estatsticas que devem ter apoio em registros histricos. Cada
item, destes formatos, vai gerar as condies que traro as necessidades da aplicao
(ou no) da ao corretiva, onde o controle estratgico tem sua funo maior, que
indicar como, quando, onde e a que custo devero ser feitos os devidos ajustes
de rumo. Vale ressaltar que, se o desempenho da empresa estiver de acordo com o
padro estipulado, no haver necessidade de nenhuma ao corretiva.

Vale mencionar que, por ser macro abrangente, o controle estratgico dever ter
mais mecanismos que fornecem subsdios, de forma a se estabelecer mais variaes,
ou tipos de controle que so comumente utilizados tais como: Governana
Corporativa, Balanos Sociais, Anlises de Retorno de Investimentos, etc.

Pesquise mais
A Governana Corporativa, como prtica de controle, uma das
maiores ferramentas ou condies de gesto. Leia mais em http://www.
sobreadministracao.com/o-que-e-quais-sao-os-beneficios-objetivos-e-
vantagens-da-governanca-corporativa/ Acesso em: 9 dez. 2015.

Planejamento empresarial 51
U2

O segundo nvel do controle o controle ttico, que est relacionado ao


planejamento em nvel intermedirio. Ele tem aes de mdio prazo, com
aspectos menos globais da organizao, tendo como caracterstica marcante a
abordagem por unidades da empresa. Lembra-se do exemplo da grande rede de
lojas? O controle ttico fica por conta do gerente de cada loja. Se, por acaso, a
empresa no tiver vrias unidades, refora-se a necessidade do controle ttico de
forma departamental.

Vale ressaltar que o nvel ttico tambm dever contemplar a estipulao


de padres (de acordo com os objetivos de cada departamento), a avaliao
de resultados, seus comparativos e as devidas aes corretivas. Os mais
conhecidos tipos de controles tticos so aqueles que tm como base o controle
oramentrio, o oramento de custos e a contabilidade de custos. As trs
nomenclaturas se assemelham, mas so distintas em relao aos seus papis.
O controle oramentrio responsvel pelo plano que traduz o lucro que a
empresa almeja, dando capacidade para a organizao estabelecer quais sero
os planos para a maximizao de seus resultados. O oramento de custos, por
sua vez, aquele que traduz todos os valores que sero envolvidos no processo
produtivo, contando desde o seu estabelecimento de metas at a finalizao do
produto. J a contabilidade de custos faz a anlise de todos os valores alocados
na unidade ou departamento, observando sistematicamente os custos fixos
(custos que independem do volume de produo) e custos variveis (custos que
so diretamente relacionados com o nvel de atividade da empresa). E com essa
anlise, pode-se chegar ao ponto de equilbrio, que o melhor parmetro para
saber se a operao est dando prejuzo ou lucro.

Conseguiu perceber que o controle ttico traz um nvel de detalhamento


muito maior do que o controle estratgico? E isso vai ser ainda mais detalhado no
controle operacional. Nesse controle, as referncias a serem observadas so, de
fato, aspectos especficos do dia-a-dia da empresa, de forma que as relaes sejam
de curto prazo, muito imediatistas. Nesse nvel, temos de levar em conta (e avaliar)
cada tarefa de forma minuciosa, pois cada fato no observado pode desencadear
resultados negativos, refletindo diretamente nos objetivos da empresa.

O controle operacional, assim como os outros controles nos nveis estratgico


e ttico, tambm formado pelas quatro etapas j descritas: estabelecimento de
padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho com o padro,
e ao corretiva. Como caracterstica que o diferencia, em relao aos outros
dois nveis, o controle operacional tem a capacidade de trazer parmetros de: pr-
controle, controle simultneo e de controle por retroao. Podemos entender o
pr-controle como aes que precedem a operao em si, com dados gerados
por planos estratgicos, oramentos, descrio de cargos, treinamento, como se
fossem informaes que so dadas antes de um piloto decolar com o avio, como

52 Planejamento empresarial
U2

a condio climtica, tempo de voo estimado, que o ajudaro a conduzir o avio.


O controle simultneo tem essncias dadas em reunies staff, sistemas de dados e
informaes internas, reviso de progresso, que acontece quando as coisas esto
literalmente transcorrendo, e dando possibilidade de aes imediatas corretivas
(como se o piloto pedir uma informao para a torre de controle, ela localiza o avio
e consegue dar as coordenadas necessrias). E o controle por retroao aquele que
utiliza a base gerada por relatrios peridicos, pesquisas, reviso de desempenho, e
auditorias contnuas e programadas, de forma como um relatrio de como a regio
que o voo acontece, antevendo as possibilidades para prevenir o piloto.

Assim como nos outros nveis, encontramos no nvel operacional alguns tipos
de controle, tais como: custo-padro, controle de estoque, programao de
produo, automao, controle de qualidade. Cada um deles tem suas condies
do dia a dia. O custo-padro trata toda a atividade envolvida com a forma que a
produtividade e as relaes homem-mquina trazem de parmetros, de forma a
no extrapolar o custo de produo, permitindo um controle eficaz do processo.
Da mesma forma, o controle de estoque demonstrar que os materiais disponveis
para a produo esto de acordo com os nveis de demanda, de forma a no
sobrar e nem faltar material, que traz segurana ao processo produtivo e ao
atendimento ao cliente final. A programao de produo e a automao so
fases convergentes, j que se originam da responsabilidade do cumprimento
dos outros controles, juntamente com as suas aes corretivas e preventivas.
E, como um grande trunfo do controle operacional, temos a qualidade auferida
nestes processos, que so formas de estabelecer se todos os outros itens foram
cumpridos e no foram prejudiciais aos resultados finais.

Ao tratarmos de todos os nveis de controle, perceba que nos deparamos


constantemente com os termos de aes corretiva e preventiva. Vale fazermos
uma reflexo e termos muita ateno com esse aspecto, pois, em muitos casos, os
reparos (aes corretivas) so de alto custo, pois quanto mais urgente eles so, mais
caros eles se tornam, enquanto que a ao preventiva, independentemente do nvel
de controle, desejvel por ter um custo bem mais baixo. Para os gestores, o ideal
a existncia da cultura da ao disciplinar, onde as aes corretivas e preventivas
so de ordem comportamental, de forma a conseguirem resultados significativos,
j que elas estariam enraizadas no cotidiano de todos os colaboradores.

Despedimo-nos aqui da unidade 2 do nosso livro didtico em relao aos


conceitos que envolvem o processo administrativo. Viu como, sem controle, todo
o trabalho pode estar indo por gua abaixo?

Vemo-nos em breve, na nossa nova fase. At logo!

Planejamento empresarial 53
U2

Assimile

O controle, de forma ampla, s poder existir se um sistema que


depende de insumos de entrada e sada for criado. Por isso, o controle
ser aquele que garante a eficincia desse sistema por manter a relao
vivel entre todas as atividades que so realizadas desde a sua entrada,
at a sua sada.

Reflita

Ser que uma avaliao de desempenho da produtividade dos


colaboradores deve ser feita como coleta de informao para a
demisso de algum funcionrio?

Exemplificando

O controle Estratgico, Ttico e Operacional pode ser considerado


uma rea da administrao onde se destina aos processos de avaliao
do desempenho de um determinado empreendimento. Tambm faz
parte do controle, a aplicao de aes corretivas caso os resultados
medidos estejam fora do padro previsto. Quem so os principais
responsveis pelo controle?

a) Gerentes e diretores.

b) Vendedores.

c) Transportadores.

d) Analistas de recursos humanos.

e) Assistentes administrativos.

Resposta A: O estabelecimento de padres, a avaliao do desempenho,


a comparao dos resultados e as aes corretivas ficam a cargo dos
gerentes e diretores.

Faa voc mesmo

Pesquise sobre indicadores de desempenho atravs do link http://www.


portal-administracao.com/2014/07/indicadores-de-desempenho-
organizacional.html Acesso em: 07 jan. 2016.

54 Planejamento empresarial
U2

Sem medo de errar

Oi, aluno. Na seo 2.4 do nosso livro didtico, trabalhamos os conceitos e


aplicaes do controle organizacional, entendendo sua importncia para que o
planejamento estratgico seja, de fato, executvel. Em http://revistapegn.globo.com/
Dia-a-dia/noticia/2015/01/gestao-de-custos-como-ter-um-bom-controle-financeiro.
html Acesso em: 09 dez. 2016 nota-se que a determinao de pontos de verificao,
como o controle financeiro, um fator que deve ser muito bem avaliado e aplicado
pela empresa. Mas onde se encaixa esse tipo de controle? Em que nvel ser mais
eficaz a sua verificao?

Com esses questionamentos, podemos voltar ao que est acontecendo com a


Nayara, na Razbec, que tem trabalhado muito junto com a sua equipe, mas no sabe
se todo esse esforo est alcanando os resultados que a empresa planejou, j que
est sem tempo para isso. Assim, para ela conseguir essas informaes na Razbec,
ela dever entender que os controles, em quaisquer nveis organizacionais, devero
seguir algumas etapas apresentadas. Se uma dessas etapas for ignorada, ela nunca
saber se o desempenho da empresa est satisfatrio ou insatisfatrio, ficando sem
informaes para trazer possveis aes para a correo de problemas que podem
aparecer no caminho. Ser que os resultados que a empresa est alcanando deixar
a Nayara satisfeita, ou sero necessrias muitas aes corretivas?

Ateno!

Os controles organizacionais tratam de assuntos de longo, mdio e


curto prazos.

Lembre-se

Nas teorias de controle, independente do seu nvel organizacional,


as etapas a seguir so: determinao de padres de desempenho,
avaliao do desempenho, comparao de desempenho com o padro
estabelecido e aes corretivas.

Planejamento empresarial 55
U2

Avanando na prtica

Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com a de
seus colegas.

Controle organizacional
1. Competncia de fundamentos Conhecer os principais conceitos sobre administrao e
de rea economia.
Entender as principais abordagens da administrao em
2. Objetivos de aprendizagem
relao ao controle operacional.
Descrio sobre os principais aspectos relacionados aos
3. Contedos relacionados
controles estratgico, ttico e operacional.
Rodolfo o dono da empresa de usinagem Fersan. A
operao da empresa simples: peas so colocadas
em um torno, onde so moldadas e entregues para outra
empresa. No entanto, Rodolfo tem tido um grande ndice
de devoluo de suas peas, com a alegao da falta da
4. Descrio da SP
qualidade mnima exigida e problemas com o gabarito
das peas, que esto fora do padro estabelecido pelo
comprador. Diante dessa realidade, como Rodolfo deve
controlar a produo da sua empresa para que suas peas
alcancem a qualidade exigida pelo seu cliente?
Primeiramente, devemos nos lembrar de que o controle
organizacional dividido em: estabelecimento de padres,
avaliao de desempenho, comparao e aes corretivas.
No caso da Fersan, o seu cliente j estabeleceu um nvel
de qualidade para as peas. Assim, deve ser estabelecido
5. Resoluo da SP: um padro com o nmero mximo de peas rejeitadas que
ser aceito no processo produtivo da Fersan. Aps isso, a
empresa precisa medir qual o ndice de devoluo das
peas, comparando esse nmero com o padro estipulado.
Caso o nmero continue acima do padro aceito, medidas
corretivas devero ser implementadas.

Lembre-se

Os controles institucionais so de longo prazo; os tticos, de mdio


prazo; e o operacional, de curto prazo.

56 Planejamento empresarial
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Faa voc mesmo

Leia o material disposto no link http://www.strategic-control.24xls.


com/pt118 Acesso em: 07 jan. 2016 e a partir da pesquise de que
forma os controles se inter-relacionam e trazem resultados positivos,
quando trabalhados com sinergia.

Faa valer a pena!

1. Controle uma funo administrativa que mede e avalia o desempenho


da empresa, trazendo aes corretivas necessrias. Assim, o controle
um processo essencialmente regulatrio para o bom funcionamento
das empresas. Em quais nveis podemos fazer o controle organizacional?

a) Estratgico, Ttico e Operacional.


b) Ttico, Lucros e Perdas e Estratgico.
c) Operacional, Lucros e Perdas e Estratgico.
d) Estratgico, Ttico e Organizacional.
e) Lucros e Perdas, Organizacional e Ttico.

2. Apesar do controle administrativo estar inter-relacionado com todas


as outras funes do processo administrativo, uma dessas funes est
mais prxima do controle. Qual funo do processo administrativo est
mais intimamente ligada com o controle administrativo?

a) Direo.
b) Organizao.
c) Planejamento.
d) Estratgia.
e) Misso.

3. Para a obteno de resultados mais efetivos, o controle (em qualquer


um dos seus nveis) dividido em quatro fases. Quais etapas so essas?

Planejamento empresarial 57
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a) Estabelecimento de padres de desempenho, Fase ttica, Avaliao


de desempenho e Ao corretiva.
b) Definio de Metas, Fase ttica, Avaliao de resultados e Ao
corretiva.
c) Estabelecimento de padres de desempenho, Avaliao de
desempenho, Comparao do desempenho com o padro e Ao
corretiva.
d) Definio de Metas, Avaliao de desempenho, Recolocao
estratgica e Ao corretiva.
e) Estabelecimento de padres de desempenho, Definio de metas,
Comparao do desempenho com o padro e Ao corretiva.

58 Planejamento empresarial
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Referncias

AAKER, David A. Administrao estratgica de mercado. 7. ed. Porto Alegre:


Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administrao. Rio de Janeiro: Elsiever, 2007.
DE SORDI, J.O. Gesto por processos. So Paulo: Saraiva, 2014.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing Edio do Milnio So Paulo:
Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administrao: Princpios e Tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introduo administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas,
2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologias, prtica. 23. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administrao. So Paulo: Saraiva, 2010.

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