INTRODUCCIN

El presupuesto de una empresa es muy similar al de una familia numerosa. Todos hemos hecho
presupuestos desde la edad en la que recibamos el primer dinero de nuestros padres y tenamos
que ajustar estos recursos mnimos a nuestro peculio de golosinas y cromos. El ama de casa
tiene siempre el problema de estirar los gastos del hogar un poquito ms y poder llegar a fin de
mes.

Los presupuestos de una empresas son ms complejos y enunciados bajo trminos financieros
y casi desconocidos para el ciudadano de a pi, pero en sus conclusiones finales no son tan
diferentes a los del ama de casa. Los presupuestos de las empresas son tambin utilizados para
un correcto control y en esto basaremos el estudio de este Tema.

Los sistemas contables tradicionales siguen siendo utilizados por los gerentes de las empresas
para formular normas y administrar los departamentos y funciones de los cuales son
responsables.

Puesto que la actividad econmica de la empresa es medida en trminos monetarios, la prueba

definitiva de la eficacia del gerente ser el margen de beneficio obtenido en funcin de los
recursos que le han sido confiados.

Los niveles de beneficio que razonablemente se esperan de la gestin empresarial dependen de

muchos factores econmicos y funcionales, incluyendo las caractersticas de los escenarios en
el cual est operando la empresa. Una vez definido los beneficios que se esperan obtener, el
gerente debe traducirlos a trminos econmicos en un amplio informe, donde deber prever
razonadamente los objetivos de la empresa para un determinado ejercicio econmico.

El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante un plan detallado de su realizacin que
requerir la consideracin y compromiso de los responsables de cada centro presupuestario de
costes.

PROPSITO DEL PRESUPUESTO

Unos de los elementos ms tiles del control presupuestario es la oportunidad que ofrece para
poder realizar una evaluacin o sntesis critica del funcionamiento y rentabilidad de cada rea
funcional de la empresa. Las presiones diarias a las que se ve sometido el gerente de una
empresa no le permite realizar un seguimiento coherente de la marcha del presupuesto. Por esta
razn hay que potenciar la participacin de todos los responsables de la gestin para un correcto
seguimiento y supervisin de la poltica presupuestaria de la empresa.

El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costes, permite a la direccin un

mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos disponibles. Si cada director
de departamento es consciente de su participacin y responsabilidad en los presupuestos, ser
el mejor sistema para conocer el equilibrio de la poltica de inversiones y de ganancias de la
empresa.

De todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propsitos especficos:

1) Es una herramienta de planificacin para los directores de empresa.

2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores
resultados.
3) Es un mtodo que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario
de costes.
4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las
alternativas a introducir como factor correctivo para su obtencin.

Estos presupuestos estn preparados de forma que sirven para ejercitar el control sobre los
gastos financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos de gastos en los cuales los
gerentes puedan ejercitar su control dentro de un periodo de tiempo determinado. El proceso de
planificacin presupuestario tiene cinco fases bien definidas:
1) Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y utilizando las
previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o conjeturas de la Direccin
Comercial.
2) Calcular las tarifas de precios de los productos en funcin de las ventas esperadas y los costes
de distribucin que deberemos asumir.
3) El departamento de produccin informar si los equipos y la mano de obra, disponibles y/u
obtenibles pueden respaldar los niveles de venta programadas.
4) Evaluar las inversiones econmicas necesarias en funcin de la poltica de inversiones y de
ganancias de la empresa.
5) Someter estas propuestas a la Direccin General para su aprobacin definitiva o la
introduccin de algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciacin.

Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la empresa con objetivos bien definidos y

planificados correctamente y como retornar a la empresa el capital invertido o cual seran las
ventas mnimas a alcanzar a partir de la cual la empresa empieza a ganar dinero o una
combinacin de dichas medidas.

Deberemos dejar claro que los presupuestos son el conjunto de las opiniones de los
responsables involucrados en esos presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un requisito previo
para cualquier proceso de planificacin, ofrecer un modelo de clculo y control permanente que
garantice plenamente el cumplimiento de los objetivos que persigue el control presupuestario.

PLANIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Los primeros pasos para la confeccin de los presupuestos pueden ser en principio:

- La cifra de venta a conseguir, o

- El volumen de produccin.

Todo ello depender de la situacin econmica de la empresa al principio de cada ejercicio

econmico. En condiciones de excesos de mercancas o productos almacenados, las ventas y
no la capacidad de produccin, se convierte en el factor crtico; sera todo lo contrario si existiese
una cartera de pedidos no suministrados.

Las cifras que figuran en los presupuestos sern establecidas por los respectivos directores
funcionales (Ventas, Produccin y Administracin). Cuando se establecen los presupuestos de
ventas se deben preparar simultneamente los de produccin y fabricacin en trminos de
utilizacin de los recursos propios de la empresa, como son: los equipos de produccin, la mano
de obra directa al proceso productivo y las materias primas necesarias para completar el
programa de fabricacin.

Es importante distinguir entre los costes sobre los cuales se le puede exigir a un director funcional
ejercer un cierto grado de control y los costes que surgen de las decisiones tomadas por la
Direccin General. Los directores de departamento deben presupuestar y controlar los salarios,
incentivos, consumos energticos, materiales y otros gastos de naturaleza similar, y es razonable
que estas partidas sean incluidas exclusivamente dentro del presupuesto especfico de cada
departamento.

Sin embargo, otros costes indirectos a los productos y/o servicios que presta la empresa, como
los referidos a la Direccin General, Marketing, Recursos Humanos, etc. no deben ser imputados
de forma particular a ningn departamento funcional, sino al conjunto operativo de la empresa.

CALCULO DE LOS PRESUPUESTOS

La planificacin y clculo del presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de todos los
gastos que la empresa debe soportar para hacer efectiva y rentable su gestin. Un sistema
contable claro y dinmico debe ser introducido para analizar los gastos producidos y cargar estos
al centro presupuestario que le corresponda. Cuanto ms grande es la empresa, es mas difcil
asegurar que gastos deben ser imputados al centro presupuestario correcto. En estos casos los
documentos justificativos del gasto son codificados mediante un nmero o dgito que facilita su
contabilizacin en un sistema muy similar a la clasificacin de los libros en las bibliotecas(C.D.U.
Cdigo Decimal Universal).

Con las cifras financieras reflejadas en el presupuesto anual, el gerente se apoyar en los datos
que le aporta la contabilidad para estar informado peridicamente sobre la evolucin econmica
de la empresa. Este procedimiento logra su mayor eficacia cuando aporta un desglose detallado
por cada uno de los centros presupuestarios.

Analizando los gastos por departamento podremos detectar las variaciones que se vayan
produciendo, sobre todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la cuenta de
resultados. La ventaja de este mtodo es que refleja claramente, a travs de las desviaciones
detectadas, hasta que punto los mrgenes de eficacia se ven influenciados por el cumplimiento
en el logro del presupuesto.

Medir o comprobar los costos presupuestados se realizan con mas detalle, si analizamos
individualmente a cada una de las partidas de gastos asignadas a cada departamento.

CONTROL PRESUPUESTARIO

Las mltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con
claridad la evolucin de la misma en toda su extensin. Es importante introducir unos ndices de
gestin que informen a la direccin de cualquier desviacin sobre el plan previsto.

El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean

planificadas con antelacin y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos
estarn integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que debern ser
variables; los primeros por definicin se consideran improbables que se vean alterados durante
el periodo presupuestado, pero los segundos estn sujetos a las fluctuaciones de los precios del
mercado. Entre estos ltimos estaran, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir,
los procesos inflacionarios de costes.

En algunas industrias, por ejemplo, la elaboracin de productos alimenticios, las fluctuaciones

en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el control
del presupuesto. Algunos de estos componentes estn sujetos a las variaciones en calidad y
cantidad, debido a los cambios climatolgicos. Los precios pueden fluctuar al alza en porcentajes
muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto vlido para el
departamento de produccin.

RESUMEN

1) En este tema hemos analizado de una forma global y finalista el papel de los presupuestos.
Muchas empresas disponen de procedimientos muy detallados para establecer sus
presupuestos por departamento y controlan los mismos en funcin a los presupuestos
establecidos.

2) El tema de las inversiones financieras es cuidado con el mximo detalle dado que a cada
departamento se le asigna una cantidad alcuota de estos recursos, y en la mayora de las veces
cada director de departamento competir con los dems para obtener lo que justamente le
corresponda.

3) En este aspecto existen a menudo divergencias en la mayora de las empresas y una de las
tareas fundamentales de la Direccin General es crear un ambiente idneo donde tanto directivos
como personal intermedio se esfuercen en lograr las metas de la empresa.

4) Sin embargo esto es muy difcil de lograr cuando los responsables de cada rea funcional
anteponen muchas veces las prioridades de su departamento sobre las metas generales de la
empresa. Por lo tanto el sistema de presupuestos puede ser a veces contraproducente en el
sentido de que puede provocar rivalidades y competencias internas debido a los recursos
econmicos asignados.