CONTEXTUALIZANDO LA DIRECCION POR OBJETIVOS

La DPO no es algo viejo y pasado de moda, como pueden pensar algunos. Mantiene toda
su vigencia. Pero, hay que saber aplicarla y adaptarla a nuevos contextos... - Bill Reddin.

De los modelos gerenciales surgidos en las ltimas cinco dcadas, sin duda, la DPO ha
sido el mas consistente y perdurable. Est incluida entre las diez creaciones principales
del management en el siglo XX. Todava se le dedican revistas especializadas (Quaterly
Journal of Management by Objetives), un Instituto Internacional, asociaciones
profesionales, eventos internacionales, entre otros instrumentos que expresan su vigencia
y el inters de muchos especialistas de continuar desarrollndola.

Tambin es uno de los ms criticados. Aunque, estudiosos de este proceso, plantean que
sus criticas, mas que por la inconsistencia de sus postulados, estn motivadas por tres
factores: uno, errores en su aplicacin; dos, su adaptacin mecnica, sin considerar los
cambios que se han producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar
la necesidad de nuevos modelos. Recordemos que Hammer y Champy, para
fundamentar la necesidad de la reingeniera, nos dijeron Olvide todo lo que Ud. sabe
sobre cmo funciona una empresa. Casi todo est errado.

Lo concreto es que, para operacionalizar cualesquiera de los modelos gerenciales que

surgieron despus (calidad total, direccin estratgica, gestin por competencias, para
citar algunos), no se ha inventado nada ms efectivo que precisar los objetivos, en
trminos de resultados esperados, que debe aportar cada cual as como la utilizacin de
otros procesos surgidos como parte del sistema de la DPO.

Por la vigencia de sus postulados y la utilidad de las herramientas que se generaron para
aplicarla, resulta conveniente hacer un repaso general del surgimiento y desarrollo de la
DPO, as como de las principales crticas que se le han hecho y propuestas para su
adaptacin a nuevos contextos.
Surgimiento y principios de la DPO.

Hay coincidencia entre los especialistas en considerar a Peter Drucker como el padre de
la DPO. Fue el primero en formularla y aplicarla, en su obra clsica The Practice of
Management, publicada en 1954. Aunque autores anteriores, como Fayol, Mary Parker
Follet, entre otros, haban destacado la importancia de la formulacin de objetivos en el
trabajo de direccin, el que la formul como un modelo de direccin y propuso
instrumentos para su utilizacin fu Drucker. Autores de aquella poca, o aos
posteriores, como el ingls Humble y los norteamericanos Odiorne, Giegold, Mc Conkey,
entre otros, hicieron aportes importantes en su conceptualizacin, as como en la
generacin de procesos y herramientas para su puesta en prctica.

Contribuy de manera importante a la aceptacin y difusin de la DPO el apoyo que

recibi, desde los primeros momentos, de Douglas Mc Gregor, uno de los psiclogos
especializados en temas gerenciales ms influyentes, creador de la famoso teoras X y
Y sobre el liderazgo y que, con su obra de aos posteriores, El Lado Humano de la
Empresa, elev a niveles superiores la consideracin de los factores humanos en las
organizaciones. Mc Gregor estaba insatisfecho con los criterios que se aplicaban en las
evaluaciones del personal, que tenan un carcter muy subjetivo, centrndose
principalmente en rasgos de la personalidad y del comportamiento. Con la DPO, la
evaluacin del personal poda contar con elementos ms objetivos, los resultados que
obtena la gente, en correspondencia con los objetivos que previamente se le hubieran
definido.

Weihrich comenta el surgimiento y evolucin de la DPO en la siguiente forma:

"Comenz como una filosofa de la administracin y muy pronto se convirti en un

elemento para evaluar el desempeo, despus en una forma para integrar objetivos
individuales y organizacionales, y ahora tambin es parte de la planeacin estratgica en
varias compaas. Pero se recomienda que la DPO debe convertirse en un sistema de
administracin para que sea verdaderamente productiva."
Para Stoner, en la DPO, la relacin entre los objetivos del individuo y las metas comunes
de la organizacin es algo de vital importancia. El propsito principal de la DPO es lograr
la operacin eficiente de toda la organizacin mediante la operacin eficiente y la
integracin de sus partes", destaca.

Los dos principios bsicos en los que se bas la DPO fueron los siguientes.

1. La direccin centrada en resultados, previamente definidos en trminos de

objetivos, mas que en el cumplimiento de tareas, actividades u rdenes, que haba
sido lo prevaleciente hasta esos momentos.
2. Segn investigaciones, las personas se sienten ms motivadas y comprometidas
cuando conocen previamente lo que se espera de ellas, en trminos de resultados,
que cuando se lo plantean en trminos ambiguos y, posteriormente, se le evala
por comportamientos que son difciles de medir o estn expuestos a
consideraciones subjetivas.

La filosofa de la DPO, por tanto, integra ambos componentes: resultados y motivacin.

Sus supuestos de partida, segn Odiorne, se resumen a continuacin.

No se pueden hacer planes detallados y vlidos para su programa o estrategia

hasta que usted no sepa exactamente adnde quiere llegar.
Cuanto ms clara sea la idea de lo que usted trata de lograr, ms posibilidades de
xito tendr.
Lo importante no es lo que usted haga, sino los resultados que usted obtenga.
No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dgale lo que se espera de l (ella).
 No es posible evaluar resultados, si no se comparan con objetivos previamente
establecidos.
En ltima instancia, el objetivo no es ms que una anticipacin de un resultado
deseado.

Para la puesta en prctica de la DPO, seguidores de Drucker formularon procesos,

tecnologas y herramientas cuyos componentes principales pueden resumirse en lo
siguiente:

Desagregacin de los objetivos organizacionales, entre las diferentes unidades y

personal de la empresa, con el propsito de dejar explicitado lo que cada cual debe
tributar para alcanzarlos.
Definir los objetivos de los niveles inferiores en un proceso de concertacin, jefe-
subordinado, de manera que exista la posibilidad de verificar su consistencia y
viabilidad y, al mismo tiempo, lograr mayores niveles de compromiso. El propsito
deba ser que, cada cual, sienta que estos son mis objetivos, no los que me
ordenaron.
Establecer los sistemas de informacin, control y evaluacin del desempeo
tomando como base los objetivos definidos para un perodo determinado.

Una herramienta que incorpor el propio Drucker, como parte del proceso para la
instrumentacin de la DPO, que todava mantiene su vigencia y es utilizado con amplitud
en la prctica gerencial, es el concepto de las Areas de Resultados Clave, (ARC) que,
pueden definirse en lo siguiente.
 Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados
para lograr el xito.
Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se garantiza el
xito.
No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qu deben obtenerse
resultados.
Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos.
Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras.

Los mbitos en los que Drucker seala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden
identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovacin, Mercadotecnia,
Productividad, Formacin de Personal, entre otros.

La utilizacin de las ARC, como instrumento para la formulacin de objetivos, pasa por
tres momentos:

1. Identificacin de cada ARC: Ejemplo: Rentabilidad.

2. Determinacin del indicador que se utilizar como criterio de medida:
Ejemplo: Relacin Ganancia/Ventas de un ao respecto al anterior.
3. Definicin del resultado (objetivo) que debe alcanzarse: Ejemplo: Incremento de
un 10%.

Hasta fines de los aos sesenta, la DPO se difundi ampliamente en las prcticas
gerenciales, tanto en EEUU como en Inglaterra, que cont con especialistas que aportaron
mucho a su desarrollo, as como en otros pases europeos.
Conceptualizacin y beneficios de la DPO

George Odiorne es reconocido como uno de los principales voceros de la DPO y el que
hizo aportes mas significativos a la propuesta de Drucker. Sus ideas principales se
presentan en su libro Administracin por objetivos. Nuevo sistema para la direccin
publicado inicialmente a mediados de los aos sesenta y que tiene ms de diez
reediciones. Entre sus aportes estn el desarrollo de su conceptualizacin, as como la
identificacin de sus beneficios y exigencias, junto con otras herramientas de proceso.
Odiorne define la DPO en la siguiente forma:

Un proceso administrativo en el que jefe y subordinado, trabajando con una definicin

clara de las metas comunes y prioridades de la organizacin, establecidas por la alta
direccin, identifican en forma conjunta las reas principales de responsabilidad de los
individuos, en funcin de los resultados que se esperan de l, y utiliza esas medidas como
guas para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros.

Para una mayor comprensin, Odiorne se detiene a explicar las expresiones que estn
subrayadas. En encuestas e investigaciones que realiz identific los beneficios que
puede aportar la DPO (APO) al subordinado, al jefe y a la organizacin, que se resumen a
continuacin.

Beneficios para el subordinado:

Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l.

Le posibilita mayor libertad de accin.
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
Le permite "demostrar" objetivamente, por qu no se pudo lograr algo.
Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cul es su situacin, respecto a
su trabajo y ante la empresa.
 El jefe puede ser ms justo en las promociones o ascensos.
Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que
pretenden plantearle los "niveles superiores", pero no despus de que incumplieron,
ni bajo la presin de la discusin o del conflicto, sino con anticipacin.
Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Beneficios para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.

La evaluacin de sus subordinados es ms objetiva e indiscutible.
Concentra la supervisin en pocas reas, que son las principales.
Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o desempeo.
Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento de los objetivos que, en
ocasiones, a l personalmente no se le habran ocurrido.
Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera ms fcil y
efectiva.
Le exige mayor comunicacin con sus subordinados.

Beneficios para la empresa:

Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean
alcanzables a corto plazo.
Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegacin.
Fija responsabilidades personales.
Facilita y estimula el trabajo en equipo.
 Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus
objetivos) de toda la organizacin, generando mayores niveles de compromiso y
participacin de todas las reas.
Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados.

Odiorne tambin reconoce que la introduccin de la DPO presenta algunas limitaciones y

problemas entre los que seala los siguientes.

Necesariamente exigir dedicarle, al principio, un tiempo mayor del que

ordinariamente ocupaban los jefes en la planeacin de sus actividades.
Encontraremos resistencias, oposiciones y disgustos, que anteriormente no
surgan.
La DPO exige -como todo nuevo sistema-, cambios, nueva papelera, etc.
Pero, ms que todo ello, implica un verdadero reto a los jefes- de alto o bajo nivel-
para ver si son capaces de vencer el ms pesado lastre que pesa sobre todo
mejoramiento: "la resistencia al cambio".
Exige una mentalidad nueva, que est dispuesta a eliminar por completo el
argumento de que "siempre se ha hecho as".

Insatisfacciones y crticas a la DPO

A inicios de los aos setenta del pasado siglo XX, diferentes especialistas empezaron a
expresar sus dudas de que los conocimientos acumulados en el management fueran
suficientes para enfrentar las nuevas condiciones en que tenan que actuar las
organizaciones, con cambios profundos y acelerados en los entornos: tecnolgico,
econmico, poltico y social. Drucker fue de los primeros que alert sobre esto, cuando
dijo:

A fines de la dcada del sesenta, inicios de la del setenta, comenzaba a verse claramente
que el conocimiento en que se basaba el boom de la administracin, ya no bastaba en
la mayora de las reas bsicas se manifest la necesidad de nuevos conocimientos La
administracin cientfica ya no poda aportar una mayor productividad....

Makridakis, en Pronstico para el siglo XXI expresa:

La administracin es un campo muy joven, en relacin con otras disciplinas, se est

exagerando mucho sobre su contribucin al aumento de la eficiencia en las
organizaciones y de la calidad en las decisiones empresariales. Deben comprenderse y
aceptarse tanto las limitaciones como las ventajas del entorno de la direccin... debemos
buscar en otras disciplinas ms maduras (por ejemplo, la estrategia militar) aquellos
conocimientos significativos que podamos aplicar despus al campo de la direccin....

Las limitaciones principales que se le sealan a las teoras que orientaban el pensamiento
y la prctica de la administracin hasta los aos setenta pueden resumirse en lo siguiente:

Estaban centradas hacia adentro de la organizacin.

Abordaban aspectos especficos del trabajo de la administracin, les faltaba

integralidad en el enfoque de la gestin de las organizaciones.

Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron
formuladas.

Su preocupacin central era optimizar los procesos gerenciales.

 Poca consideracin del entorno, como factor decisivo para la formulacin de estrategias
y acciones gerenciales.

La DPO, en sus formulaciones iniciales, no estaba exenta de estas limitaciones. Bill

Reddin, uno de los defensores de la DPO en los ltimos aos, seala que Drucker,
aunque no los ignora, parece conceder poca importancia relativa (en aquellos aos,
aclaracin nuestra) a los factores del entorno que pueden reducir la eficiencia de los
directivos...

En este contexto de insatisfacciones proliferaron las crticas a la DPO. En mi criterio, haca

falta buscar un chivo expiatorio y la DPO era el modelo gerencial ms difundido en esos
momentos, sin dejar de reconocer la necesidad que exista de adaptarlo a nuevas
situaciones. Entre las crticas que se sealaron, que Reddin considera como fallos que se
cometieron en los primeros tiempos de la DpO se encuentran las siguientes.

Canalizarla exclusivamente a travs de los directivos, ignorando al resto del

personal que tena que involucrarse.
Generar gran cantidad de papeleo (documentacin, instrucciones, etc.) que lo
convirtieron en un sistema excesivamente burocrtico.
Propiciar la intervencin excesiva de personas ajenas a la organizacin (asesores,
consultores, etc.) haciendo que la iniciativa para el diseo y puesta en prctica del
sistema dependiera de personas externas, y no como algo que surga de las
propias necesidades internas.
Cargar la mano en valoraciones cuantitativas, omitiendo aspectos cualitativos del
trabajo y resultados que, no siempre, pueden medirse en cifras.
Poca consideracin de factores del entorno, centrndose hacia adentro de la
organizacin.
Prevalencia de objetivos a corto plazo, con ausencia de proyecciones hacia el
futuro.
Poca flexibilidad en la formulacin y utilizacin de los objetivos como un instrumento
de direccin, es decir, considerarlos ms como un propsito, que como un
 instrumento, con lo cual se disminuyen las iniciativas para formular nuevas
estrategias, ante cambios no previstos.
Falta de integralidad en la formulacin de los objetivos, asumirlos como una
sumatoria de los objetivos de diferentes reas, con lo cual se diluye el enfoque en
sistema con el que deben funcionar las organizaciones.

A partir de esta crisis del management, a la que se sum (o quizs form parte de ella) el
ascenso de la competitividad de empresas japonesas en mercados internacionales,
proliferaron las propuestas de nuevos modelos gerenciales, incluyendo el estudio del
management japons. Entre los modelos que tuvieron ms difusin, a partir de los aos
setenta se encuentran: la Calidad Total y los Crculos de calidad, con los trabajos de
Deming, Jurn, Ishikawa; la Teora Z, de William Ouchi (1982); el Enfoque de la
Excelencia, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las Ventajas y Estrategias
Competitivas, de Michael Porter (1982, 1985); la Teora de las Restricciones (TOC), que
Goldratt, presenta en diferentes libros novelados. Adems, el Enfoque o Direccin
Estratgica (Ohmae, Minztberg, Quinn, otros), entre otros.

Ms recientemente, las Core Competences, de Hamel y Prahalad; los Siete Hbitos de

la Gente Altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la V
Disciplina y las Organizaciones que aprenden, de Senge; la Direccin por Valores, de
Dolan y Blanchard; la Direccin por Procesos; la Gestin por Competencias, entre
otras. Adems, herramientas gerenciales, como la Reingeniera, el Benchmarking, el
Outsourcing (terciarizacin), el Empowermente y el Coaching, entre otras.

Con excepcin de la Teora de las Restricciones, de Goldratt que, por exponerse en

diferentes novelas, (La Meta, El Sndrome del Pajar, No fue la Suerte), aunque hace ms
atractiva su presentacin, hace ms difcil su sistematizacin, los restantes modelos y
herramientas los trabajamos en programas acadmicos, talleres y consultoras
gerenciales. En todos, cuando se llega al proceso de implementacin, es inevitable acudir
a los postulados y herramientas de la DPO.
Rescate de la DPO y nuevas propuestas

Las crticas a la DPO y la profusin de propuestas de nuevos modelos gerenciales, disip

la presencia frecuente de la DPO en la bibliografa especializada. En los programas
acadmicos cedi espacio y tiempo a los nuevos modelos y herramientas. No obstante, a
diferencia de lo que ha sucedido con muchos otros modelos que, en pocos aos, han
pasado de moda y casi ni se mencionan, la DPO mantuvo su presencia, tanto en los
medios acadmicos como en la prctica gerencial.

Dos situaciones pueden servir para evidenciar su vigencia.

1. Su utilizacin como herramienta para operacionalizar la implementacin de los

nuevos modelos. Por ejemplo, la Direccin Estratgica que ha sido el sistema de
gestin que, probablemente, ha generado ms bibliografa, incluyendo textos
voluminosos de cientos de pginas (Strickland, Hill-Jones, Certo, Mintzberg-Quinn)
utiliza enfoques y herramientas de la DPO, al menos en dos momentos esenciales:
primero, para la definicin de los objetivos estratgicos, para lo que se acude a las
Areas de Resultados Clave que propuso Drucker en los aos cincuenta; al final,
para su implementacin en las diferentes esferas y niveles de la organizacin.
En la prctica, al parecer, la DPO se ha convertido en un auxiliar imprescindible
para la puesta en prctica de cualesquiera de los modelos gerenciales que
surgieron posteriormente.
2. Los trabajos que nuevamente empezaron a publicarse a partir de los aos ochenta
sobre la DPO, que no slo rescatan su vigencia sino que la proyectan en nuevos
contextos. Tres casos vale la pena comentar, los trabajos de: Mc Conkey, Weihrich
y Reddin-Ryan, para mencionar algunos.

Patrocinado por la American Management Associations, a inicios de los aos setenta, Dale
McConkey (que agradece a su profesor Peter Drucker el impacto que tuvo en su
pensamiento) publica How to Manage by Results, donde plantea que los avances ms
significativos que identifica en la utilizacin de la DPO en ese momento son: uno, el
incremento de la aplicacin y refinamiento de los componentes de la planificacin
(especialmente de la estratgica); dos, la atencin incrementada que muchas
organizaciones estaban dando a la integracin de todos los componentes del sistema de
la DPO y; tres, el incremento en la cantidad y tipos de organizaciones que estaban
adoptndola.

Mas interesante que el libro resulta el artculo que publica en 1972 con el sugestivo ttulo
20 Formas de Matar la DPO, que se ha convertido en una referencia obligada cuando se
trabaja con la DPO. En este trabajo, con un humor muy didctico, Mc Conkey comenta lo
que considera que son los principales errores que se cometen en la utilizacin de la DPO.
En su introduccin plantea lo siguiente:

La Direccin por Objetivos (DPO) no siempre tiene xito, tal como demuestran los
programas de una serie de empresas. Las experiencias de ms de 300 negocios distintos
dramatizan sobre cmo la dejadez, el abandono y la falta de comprensin, por parte de los
directivos de estas empresas, en 20 mbitos principales de la actividad directiva, son
responsables en gran parte, de la diferencia entre un programa de DPO sano y otro
problemtico. El rpido crecimiento de la DPO en los ltimos 10-15 aos ha venido
acompaado de problemas de envergadura. Pero, estos problemas son responsabilidad
de los directivos que ponen en prctica los programas, ms que de cualquier debilidad
intrnseca del sistema de DPO en s mismo.

Entre los errores que plantea Mc Conkey, que pueden matar la DPO estn los siguientes:

1. Creer que la DPO es una panacea, que su implantacin producir automticamente

los resultados esperados. La ansiedad por obtener resultados rpidos es una
obsesin gerencial muy nociva. Para que algo nuevo d frutos, es necesario
primero: preparar condiciones organizativas, capacitar a la gente y desarrollar una
cultura de trabajo.
 2. La Alta Direccin fija los objetivos, sin participacin de los directivos implicados. El
valor real de la DPO, su eficacia, est en la participacin en el proceso de
establecimiento de objetivos, no en los objetivos en si mismos", plantea Mc Conkey.
3. El exceso de formalismo (papeleo y burocratizacin).
4. No proporcionar retroalimentacin sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.
5. No relacionar recompensas con desempeo. (o consecucin de los objetivos).
6. Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de accin. Esta es una forma
estupenda de eliminar un Programa de DPO, es muy sencilla, consiste en que los
directivos formulen objetivos aceptables y necesarios y luego no se les pida que
formulen planes realistas para que se conviertan en hechos. Djelo en manos de la
Divina Providencia, ironiza Mc Conkey.
7. No reconocer la importancia de la formacin de la gente, o realizarla slo en la fase
inicial.
8. No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o
desconexin con los planes a medio y largo plazo de la organizacin (falta de
coherencia interna).
9. La Alta Direccin no predica con el ejemplo y elude el compromiso.
10. La Alta Direccin se resiste a delegar y "dejar las riendas".

Otro especialista que rescat la vigencia de la DPO y le incorpor nuevas dimensiones es

Heinz Weihrich, co-autor con Harold Koontz (ya fallecido) del texto ms difundido en al
enseanza de la Administracin en Amrica Latina, con la publicacin, a fines de los aos
ochenta de Excelencia Administrativa. Productividad mediante administracin por
objetivos y que dedica a Peter Drucker, George Odiorne y Eugene Seyna, Presidente del
Instituto de DPO en aquellos momentos. Weihrich plantea que usa el trmino DPO con
ciertas reservas ya que su enfoque personal difiere de los programas tradicionales que
suelen concentrarse en aspectos selectos y limitados de la administracin, como la
evaluacin del desempeo, el establecimiento de metas o el control. Lo utiliza, porque
propone un sistema administrativo orientado a metas, completo e integrado, para mejorar
la productividad administrativa.
Weihrich propone un nuevo modelo de la DPO basado en los conceptos efectivos de
enfoques anteriores, pero plantea que agrega al menos tres dimensiones nuevas:

1. La DPO se considera como un sistema de administracin en el cual es posible

integrar muchas actividades administrativas clave. (recordar que la falta de
integracin fue una de las crticas que recibi la DPO).
2. Se usan conceptos de sistemas, para destacar la interdependencia de la
organizacin con su entorno. (otra crtica a la DPO fue su poca consideracin de
factores del entorno).
3. Se consideran los recursos que son transformables en resultados. (otra crtica
haba sido que se centraba en objetivos cuantificables desatendiendo aspectos
cualitativos).

Weihrich considera que la DPO debe convertirse en un sistema de administracin que

integre la organizacin con su entorno y las diversas actividades administrativas clave, de
modo que el todo sea algo ms que la suma de sus partes. Consecuente con esto, el
modelo que propone se inicia con el anlisis estratgico del entorno, donde se identifican
oportunidades y amenazas. Esto se complementa con el anlisis de los recursos internos
de la empresa, para revelar sus fortalezas y debilidades. Para la integracin de ambos
planos de anlisis utiliza la matriz DAFO (FODA) y, a partir de esto, otros componentes de
la planeacin estratgica, incluyendo la utilizacin de las matrices de anlisis de cartera
(BCG, General Electric, etc.), pasando a la jerarqua de objetivos, la planeacin de las
acciones y la implantacin de planes y programas.

Entre las limitaciones que presentaba la DPO, Weihrich considera que, a pesar de que el
papel de los recursos humanos formaba parte de sus postulados, su tratamiento se
limitaba al control y evaluacin del desempeo. Como respuesta a esto y, en
correspondencia con la incorporacin del enfoque estratgico, incluye el desarrollo de los
Planes de Carrera, como parte de su modelo.
En una seleccin de los aportes ms recientes de diferentes especialistas en el rescate
de la DPO, en mi criterio, no puede faltar el de Reddin y Ryan. A diferencia de los autores
que se comentaron anteriormente su trabajo consisti en una amplia investigacin
bibliogrfica donde consultaron cerca de mil materiales relevantes sobre la DPO.
Seleccionaron algo mas de treinta que consideraron los mas relevantes, incluyendo
trabajos suyos. El resultado se present en el Manual de Direccin por objetivos,
publicado a mediados de los aos noventa.

La finalidad que se plantearon con la compilacin fue mejorar la puesta en prctica de la

DPO. En el prlogo destacan los siguientes criterios:

...paradjicamente, cuando la DPO implantada funciona bien apenas se hace notar, se

hace prcticamente invisible. La explicacin de esto es que la DPO desaparece en el seno
de sistemas organizativos y se integra en ellos, de modo que se pierde el rastro especfico
de los programas, cursos, documentos y otros testimonios relacionados con la DPO. En
cambio, la que no se integra es la mala, esta es la que genera la mala fama que afecta a
la buena DPO, es decir, la que resulta invisible Hay personas, inclusive pases, en los
que est extendida la idea de que la DPO es cosa del pasado. Nosotros pensamos que
esto no tiene ningn fundamento. Lo que realmente est pasando a mejor vida es la
puesta en prctica deficiente de la DPO...

No obstante, reconocen los fallos que se cometieron en los primeros tiempos de la DPO,
que se comentaron anteriormente. En la compilacin se incluyen trabajos de los
especialistas ms destacados en estos temas (Drucker, Odiorne, Humble, Mc Conkie,
entre otros) que se agruparon en varias temticas: Qu es eficiencia?, Qu es la
DPO?, Lo que no es la DPO, El establecimiento de objetivos en la DPO, La formacin
en DPO y Aplicaciones.

Aclaran que evitaron incluir todo lo que podra esperarse en un clsico libro de DPO como
Las ventajas de la DPO, Cmo hacer una entrevista de seleccin, entre otros. Su
propsito es mas general, presentar un cuadro amplio del conjunto de temas y procesos
que se relacionan con la DPO, que puedan contribuir a mejorar los procesos de utilizacin
de este modelo gerencial y elevar sus impactos.

La diversidad de temas, enfoques, y autores que presenta esta compilacin le otorga un

valor especial, tanto en los aspectos conceptuales como prcticos. Adems ratifica la
vigencia de los postulados y herramientas de la DPO, a pesar de los aos que han
transcurrido desde su propuesta inicial. Como evidencia de esto, en su presentacin
informan que despus de publicarse el libro, una cantidad numerosa de empresas
organizaron seminarios de una semana de duracin, comenzando el programa con la alta
direccin, basndose en las ideas del libro.

Conclusiones principales

1. La DPO (APO) ha sido el modelo gerencial ms consistente y perdurable de los

generados por el management en el pasado siglo XX.
2. Entre sus aportes principales a los enfoques gerenciales se destacan: promover la
direccin orientada a resultados; estimular la participacin, motivacin y
compromiso del personal; propiciar la integracin y contribucin de los resultados
de individuos y grupos a los de toda la organizacin; facilitar los procesos de
evaluacin y estmulo al desempeo.
3. Los procesos y herramientas que ha incorporado la DPO a los sistemas de gestin
que tienen mayor vigencia y utilidad son: la definicin de las Areas de Resultados
Clave (ARC); la desagregacin de los objetivos entre los diferentes niveles de la
organizacin; la concertacin de objetivos jefe-subordinado; la preparacin de
planes de accin para alcanzarlos; y los sistemas de informacin y control, para
monitorearlos.
4. Entre las crticas principales que se le han sealado, sobre todo en los aos
setenta, se encuentran: excesivo formalismo y burocratismo; insuficiente enfoque
en sistema, al proyectar los resultados como una sumatoria de los objetivos de
las partes; poca consideracin de factores e influencias del entorno; prevalencia del
 enfoque a corto plazo; poca flexibilidad, para adaptarse a los cambios que
demandan nuevos objetivos y estrategias.
5. Investigadores de este proceso plantean que, sin dejar de reconocer la necesidad
de mejorar algunos de sus enfoques y adaptarlos a los nuevos contextos en que
actan las organizaciones, las crticas que se han hecho a la DPO, mas que por la
inconsistencia de sus postulados, estn motivadas por tres factores: uno, errores en
su aplicacin; dos, su adaptacin mecnica, sin considerar los cambios que se han
producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar la necesidad
de nuevos modelos.
6. Las direcciones principales del perfeccionamiento en la utilizacin de la DPO que
proponen diferentes especialistas son: incorporacin del enfoque estratgico; mayor
integralidad en la formulacin de los objetivos (el llamado enfoque holstico, que
concibe las organizaciones como un sistema); mayor flexibilidad, para adaptar las
estrategias y acciones a los cambios que se produzcan en el entorno; incrementar
los niveles de delegacin y de participacin de los niveles inferiores, con la
utilizacin de herramientas como el empowerment y el coaching, entre otras.
7. Enfoques, procesos y herramientas que surgieron como parte del sistema de la
DPO, se han convertido en auxiliares imprescindibles para la puesta en prctica de
modelos gerenciales ms recientes.