GESTIN EMPRESARIAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN

Casos de Direccin

CASO 1. Conflicto por intromision?

El Ingeniero Enrique Pin a Prieto estaba a cargo de la direccion de un importante y complejo proyecto
de construccion industrial. El organigrama adjunto muestra la forma en que distribuyo las diversas
funciones necesarias para completar el proyecto.

A cargo de de la programacion y control de la obra nombro a Andres Uriel Lipez Gimador, un ingeniero
joven muy capacitado en esas tecnicas, leal con el proyecto y comprometido con su trabajo. Su
responsabilidad directa fue definida como:

- Verificar mensualmente el estado de avance de las obras, cotejandolo con el Programa

maestro y el Presupuesto base. El informe mensual era entregado al jefe de la obra para su
consideracion y uso.

- Preparar los programas semanales de trabajo, los que debi an ser consultados con los
gerentes de area.

Andres Lipez se esforzaba enormemente para conciliar en los programas semanales, las actividades
que, a su juicio, exigi a el Programa maestro y aquellas que los gerentes de area estimaban posibles de
hacer conforme a un buen uso de los recursos. El dinamico ingeniero de Programacion y Control
recorri a diariamente todas las areas de trabajo y se molestaba ostensiblemente cuando observaba
incumplimiento de las tareas programadas, producto de lo que estimaba eran diferencias en el uso de
la planificacion de recursos.

Los gerentes de area recibi an estas cri ticas con poco agrado, porque estimaban que las diferencias
con el programa eran normales en toda obra y que ellos estaban capacitados para manejar las
desviaciones, las que en general, se originaban en modificaciones de disen o o atraso en el suministro
de algunos materiales del proyecto. Ademas, les pareci a que no era funcion del jefe de Programacion
y Control llamarles la atencion.

Los conflictos entre Andres Lipez y los jefes de area terminaban en la oficina de Enrique Pin a, quien
no estaba contento con la forma en que funcionaba su organizacion, puesto que la vei a ineficiente y
la falta de espi ritu de equipo.

Preguntas:

1. Explique las causas del conflicto

El conflicto se origin debido a la mala comunicacin entre el encargado de Programacin y Control
con los gerentes de rea, la forma que utiliz el ingeniero Lipez para comunicar su inconformidad
con el avance de obra pudo ser no adecuado a la situacin, conociendo que en el rea de
construccin los retrasos en el programa son habituales debido a diversos factores que muchas
veces no estn en manos de los gerentes. Tambin tomando en cuenta que los gerentes no
identifican al responsable de Programacin y control como autoridad en materia del programa de
obra y esto genera inestabilidad en la organizacin de la empresa.

2. Sen ale las modificaciones que Ud. Haria para evitar estos conflictos, apoyandose en conceptos
formales de organizacion y motivacion.

Una solucin es definir las metas del proyecto y concretar junto con todos los gerentes del
proyecto y el Director, el hecho por el cual, seguir la programacin, controlar los tiempos y
recursos es importante para la empresa y evaluar los beneficios a futuro.
Redefinir la funcin del Ingeniero Lipez y reconocer su autoridad en materia de la promocin
de la obra y el control para obtener una relacin ganar-ganar dentro de la organizacin.
Crear un protocolo de comunicacin entre el rea de Programacin y control, y los gerentes
de cada rea, para garantizar una comunicacin asertiva sin generar conflictos por lucha de
poder.

CASO 2. Comunicacion (USAR LINEAS ESTRATEGICAS)

En una empresa de la industria de la construccion se realizo un estudio de clima organizacional,

algunos de los resultados del mismo son lo siguiente: Los flujos de comunicacion han ido tornandose
mas complejos y mas deficientes en la medida que la empresa ha ido creciendo a traves de los anos y
se ha ido incorporando mas gente a la organizacion.

En la actualidad, la situacion de la comunicacion al interior de la empresa puede caracterizarse a traves

de los siguientes puntos:
 1. No existen flujos de comunicacion entre los departamentos de la empresa.
2. En la relacion jefe-subordinado existe una comunicacion demasiado informal y en que
predomina mayoritariamente la intuicion.
3. La comunicacion con los frentes de trabajo es deficiente, haciendose urgente la incorporacion
de mayor tecnologi a de comunicacion que pueda hacer mas rapido el despacho de
informacion.
4. A partir de la escasez de una estructura organizacional claramente definida y adecuada, se
producen problemas de comunicacion al interior de los proyectos.
5. Existe una falta de comunicacion de los objetivos corporativos desde la plana ejecutiva al resto
de la empresa.
6. Falta una poltica establecida que norme los flujos comunicacionales al interior de la empresa.

Aspectos negativos.
1. Falta definir responsabilidad, rol, autoridad y atribuciones de cada cargo.
2. Falta de comunicacin entre niveles jerrquicos y entre oficina central y obras.
3. Falta de informacin sobre objetivos de la empresa
4. Falta de organizacin y delegacion. Demasiada centralizacin
5. Falta de apoyo de la oficina central a la administracin de las obras.
6. Falta de decisin o stas son muy lentas.
7. Ausencia de metodos de trabajo

Aspectos positivos.
1. Preocupacin por el bienestar del personal
2. Agradable ambiente de trabajo
3. Existecamiseta puestaen la empresa
4. Seriedad de la empresa con clientes, personal y proveedores
5. Buen nivel de remuneraciones.

Esta empresa ha llegado a una situacion de crisis muy importante: perdida de profesionales claves,
baja moral, etc.

PREGUNTAS:

1. Cuales son las deficiencias de corto y mediano plazo a revertir?

A corto plazo se debe proponer un sistema de comunicaciones ms formal y eficiente, respetando la
cadena de mando, donde se incluyan a todos los interesados en el tema del proyecto que se est
realizando. Adems de implementar algn tipo de software que permita a los empleados tener
comunicacin directa con su cadena de mando.
A mediano plazo la mejor solucin sera implementar un Manual de Organizacin y Procedimientos
donde se establezcan protocolos de procedimientos a seguir en cuanto a la comunicacin, y se
establezca claramente la jerarqua y funciones de cada empleado todo esto para que el flujo de toma
de decisiones sea ms eficiente y no haya usurpacin de funciones.

2. Que estrategias se deberan implementar la corregir las deficiencias?

implementar el uso de bitcoras de obra para hacer registro de los tiempos que toman los diferentes
procesos, para de esta forma poder realizar correcciones con el objetivo de reducir tiempo en
actividades redundantes o mal hechas.
Tambin se pueden implementar herramientas para organizar a los gerentes, como KPI para medir
tiempos, Lean canvas para organizar actividades o six sigma para medir errores y as poder corregirlos.
Por ultimo, tener toda esta informacion disponible para todos los miembros del equipo para que
estn enterados de las etapas en las que se encuentran todos.

CASO 3. Reestructura

Una empresa inmobiliaria realiza un estudio de su estructura ideal de costos respecto a las
ventas (ver figura siguiente), la empresa participa en el segmento de vivienda de inters
social, de dicha estructura comparada con su estructura ideal, identifica que:

- Su margen es del 8%.

- En ventas y mercadotecnia se consume el 6% de los ingresos por ventas.
- Construccin es del 41%:

- Los materiales representan el 48% de costos de construccin, y se relacionan

como causas de dicho porcentaje: el precio de compra, y el uso excesivo de
los materiales de construccin (el valor de referencia para materiales sera del
40%).
 PREGUNTAS:

1. Identifique el area o areas en las que debera la empresa tomar acciones para
alcanzar la meta de margen de utilidad del 10%, justifique sus comentarios.
Gran parte del problema se encuentra en los desperdicios generados en la
construccin, lo cual est consumiendo gran parte del margen de la empresa. Otra
rea que puede mejorar es la de imprevistos, ya que aunque funcione como colchn
para protegerse, al trabajar con este problema, se puede salvar parte de las
ganancias.

2. En el area de construccion se busca mejorar el desempeno del costo de los

materiales, en que porcentaje se deberia reducir el costo de los materiales
para que represente el 1% de ahorro y se traduzca en margen de utilidad.
Se debe reducir el costo de materiales un total de 5% de su valor para que de esta
manera se disminuya un 1% en el total de costos.

3. Que acciones concretas (3) se llevaria n a cabo en compras y en construccion

para hacer mas eficaz la compra y el uso del material.

a) Tener un catlogo actualizado de materiales.

 b) Tener un anlisis Bim para tener menos imprevistos en el proyecto y un clculo ms
aproximado de los materiales que sern necesarios.

c) Aplicar la metodologa Lean en todos los procedimientos de construccin para reducir

desperdicios y eficientizar procesos

4. Selecciona una de las estrategias que hayas indicado en el punto anterior, e

identifica dos indicadores que muestren mejora en la meta que se busca.

5. Considerando un horizonte de tiempo de 6 meses, calcula uno de dichos

indicadores para cada mes, y grafcalo para apreciar el desempeo alcanzado.
Se implementa el sistema de tablero kanban para el cuidado de los procesos
constructivos as como 5 s para evitar tener desperdicios y reas
desordenadas.

Materiales Construccin

32 74

35 72

38 70

39 68
 42 65

45 60

48 55

CASO 4. Comprobacin de comprensin de Teora

1. Diseen y expliquen indicadores de desempeo para una empresa inmobiliaria que

desea conocer: la efectividad de sus ventas, la calidad de sus viviendas, y la calidad
de su servicio posventa o grado de satisfaccin del cliente.

Indicadores de desempeo:
Efectividad en ventas:
1. Clasificar precios de viviendas y tiempo que toman en venderse
2. Considerar reajustes de precios que hayan sido necesarios en la etapa de venta
3. Considerar precios fijos en base a tiempos y reajustes
4. Medir margen de diferencia en base a costo/tiempo segn los cambios realizados
5. Con las nuevas mediciones tomar una decisin de modelo de ventas a futuro sujeto a
cambios
Calidad de viviendas:
1. Contratar a un supervisor de calidad para realizar mediciones
2. Nmero de elementos que se tuvieron que volver a hacer
3. Identificacin de errores frecuentes
4. Plan de obra para evitar errores frecuentes
5. supervisin de producto final y acabados
6. obtener retroalimentacin de clientes para proyectos futuros
Calidad de servicio posventa o grado de satisfaccin:
1. Realizar encuestas de servicio al cliente y producto entregado
2. Generar plan de ataque contra dficits frecuentes encontrados
3. Crear bitcora de calidad para revisin en proyectos futuros

2. Expliquen los 4 pasos para elaborar una negociacin.

Inters a negociar: Definir las causas que despertaran el inters en las otras
partes involucradas en el conflicto a negociar.
Puntos fuertes / Puntos dbiles: Definir como mejorar los puntos dbiles y
como reforzar los puntos fuertes.
 Tiempo disponible: Conocer cmo manejar el tiempo disponible para que no
se transforme en un punto dbil.
Informacin: Mantener informacin sobre los beneficios o prdidas que
involucran los pasos de la negociacin, evaluacin de lo que se entrega y se
recibe.

3. Expliquen los 3 tipos de toma de decisiones que se dan al interior de una empresa.
Decisiones estratgicas o de planificacin.
Los decisores son los altos directivos.
Se remiten a la seleccin de fines, objetivos generales
Ejemplos: localizacin, recursos financieros, productos a fabricar, etc.
Decisiones tcticas o de pilotaje.
Los decisores son los directivos intermedios.
Es la puesta en prctica de las decisiones estratgicas.
Son tiles para repartir eficientemente los recursos limitados.
Ejemplos: distribucin en planta, presupuesto, produccin, etc.
Decisiones operacionales o de regulacin.
Los decisores son los ejecutivos ms inferiores: supervisores y
gerentes.
Se refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al da a da.
Ejemplos: aceptacin o rechazo de crditos, inventario, etc.

4. Expliquen los 3 ciclos que se generan con el proceso de control.

a. Establecimiento de Estndares de Desempeo:
Los estndares son unidades de desempeo deseados, y funcionan
como parmetros de comparacin contra los cuales evaluar el
desempeo real. Es posibles establecer estndares para cualquier
actividad: Financiera, operativa, legal, de beneficencia y otras. Toda
organizacin se fija metas, en cuanto a rendimiento, innovacin,
satisfaccin de grupo.
b. Medicin del Desempeo:
En esta etapa se evalan los niveles de desempeo, como por ejemplo:
las Unidades producidas, das de ausencia, documentos archivados,
muestras distribuidas y los mismos provienen de tres fuentes: Informes
por escrito, informes orales y observaciones personales.
c. Comparacin del Desempeo con el Estndar:
En este proceso el gerente evala el desempeo, en algunas
actividades se admiten algunas pequeas desviaciones del estndar,
mientras que en otras la ms leve puede ser grave. Por lo tanto los
gerentes encargados del control deben analizar y evaluar los
resultados con cuidado.
d. Tomar Medidas Correctivas:
Este paso va a garantizar que las operaciones se ajusten donde sea
necesario a fin de alcanzar los resultados que se planearon en un
principio. Por lo comn la accin correctiva es tomada por quienes
tienen autoridad sobre el desarrollo real.