FACULTAD DE INGENIERA DE MINAS

HERRAMIENTAS DE CALIDAD

CURSO: ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS

DOCENTE: ING. PEPE TORRES.

INTERGRANTES:

BOZA CASTRO RONNY

FECHA: 26/10/2017
 INTRODUCCIN

Se entiende por herramienta o instrumento aquello que se emplea para

ejecutar una accin, con la finalidad de conseguir una finalidad.

Sin embargo, resaltar que por mejor que sea una herramienta, su utilidad
radica en la habilidad de quien la utiliza. De ah que se considere que el
entrenamiento y la capacitacin de los miembros de la organizacin en el
empleo de las mismas es de fundamental importancia para la implantacin
exitosa del sistema de gestin de la calidad.

Tambin hay que resaltar que cuando se emplean herramientas, no hay una
nica solucin vlida ni el empleo de una sola herramienta va a permitir lograr
la solucin a un problema.

Mediante el empleo de las distintas herramientas que se considerarn en este

trabajo, as como de las diversas que existen mencionadas en la bibliografa, la
organizacin intenta garantizar la ejecucin satisfactoria de la totalidad de los
procesos, actividades y las tareas conducentes al logro de productos de calidad
adecuada y uniforme.

Todas las herramientas que es factible emplear deberan ser utilizadas con una
adecuada armonizacin y una correcta interrelacin entre s.
 NDICE

1 LA PRIMERA HERRAMIENTA: HERRAMIENTAS CREATIVAS __________________ 1

1.1 Tormenta de ideas (Brainstorming) _______________________________________________ 1

1.2 Diagrama de afinidad ___________________________________________________________ 2

1.3 Diagrama de relacin ___________________________________________________________ 5

1.4 Emulacin (Benchmarking) ______________________________________________________ 7

1.4.1 Definicin Formal ____________________________________________________________ 7
1.4.2 CATEGORIAS DE BENCHMARKING _______________________________________________ 9
1.4.2.1 BENCHMARKING INTERNO ________________________________________________ 9
1.4.2.2 BENCHMARKING COMPETITIVO ___________________________________________ 9
1.4.2.3 BENCHMARKING FUNCIONAL ____________________________________________ 10
1.4.2.4 BENCHMARKING GENERICO ______________________________________________ 10
1.4.2.5 APLICACIN __________________________________________________________ 11

2 LA SEGUNDA HERRAMIENTA: HERRAMIENTAS SELECTIVAS ________________ 14

2.1 Anlisis de Pareto _____________________________________________________________ 14

2.1.1 Caractersticas del anlisis ___________________________________________________ 14
2.1.2 Utilidad de su anlisis _______________________________________________________ 14
2.1.3 Proceso de Ejecucin ________________________________________________________ 15

2.2 Seleccin Ponderada __________________________________________________________ 19

2.2.1 Caractersticas del anlisis ____________________________________________________ 19
2.2.2 Proceso de Ejecucin ________________________________________________________ 20

2.3 Matriz Multicriterio ___________________________________________________________ 22

2.3.1 Caractersticas del anlisis ____________________________________________________ 23
2.3.2 Proceso de Ejecucin ________________________________________________________ 23

3 LA TERCERA HERRAMIENTA: HERRAMIENTAS ANALTICAS _________________ 26

3.1 Diagrama causa-efecto (Ishikawa) _______________________________________________ 26

3.1.1 Metodologa _______________________________________________________________ 27
3.1.2 Mtodos de construccin ____________________________________________________ 29
3.1.3 Formas de uso _____________________________________________________________ 30
3.2 Diagrama de flujo _____________________________________________________________ 32
3.2.1 Metodologa para preparar un diagrama SIPOC ___________________________________ 32
3.2.2 Metodologa para preparar un diagrama de despliegue ____________________________ 34
3.2.3 Metodologa para preparar un diagrama bsico___________________________________ 36

3.3 Histograma __________________________________________________________________ 37

3.4 Anlisis modal de fallos y efectos ________________________________________________ 39

3.4.1 TIPOS DE AMFE _____________________________________________________________ 39
3.4.2 EQUIPO DE AMFE ___________________________________________________________ 40
3.4.3 METODOLOGA DEL AMFE ____________________________________________________ 41
3.4.3.1 Definicin de elementos del sistema y estructura del sistema __________________ 42
3.4.3.2 Establecimiento de funciones y estructura de funciones _______________________ 44
3.4.3.3 Anlisis de los modos potenciales de fallo __________________________________ 44
3.4.3.4 Evaluacin del riesgo ___________________________________________________ 46
3.4.3.5 Optimizacin __________________________________________________________ 48
3.4.4 VENTAJAS DEL AMFE ________________________________________________________ 49

3.5 Diagrama de rbol ____________________________________________________________ 50

3.5.1 Metodologa _______________________________________________________________ 50

3.6 Diagrama de dispersin ________________________________________________________ 51

3.6.1 Metodologa _______________________________________________________________ 52
3.6.2 Tipos de relaciones __________________________________________________________ 53

CONCLUSIN _________________________________________________________ 55

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ___________________________________________ 56

 NDICE DE FIGURAS
FIGURA. 1 TORMENTA DE IDEAS __________________________________________________________ 1
FIGURA. 2 DIAGRAMA DE AFINIDAD _______________________________________________________ 4
FIGURA. 3 EJEMPLO DE DIAGRAMA DE RELACIN ____________________________________________ 7
FIGURA. 4 APLICACIN DEL BENCHMARKING ______________________________________________ 12
FIGURA. 5 FASES DEL PROCESO DE BENCHMARKING_________________________________________ 13
FIGURA. 6 EL DIAGRAMA DE PARETO _____________________________________________________ 17
FIGURA. 7 DIAGRAMA DE PARETO DE LAS RECLAMACIONES DE LOS PASAJEROS DE UNA LNEA AREA 18
FIGURA. 8 DIAGRAMA DE PARETO DE LAS RECLAMACIONES DE LOS PASAJEROS DE UNA LNEA AREA
CON FACTORES DE PESO __________________________________________________________ 19
FIGURA. 9 SELECCIN PONDERADA ______________________________________________________ 20
FIGURA. 10 MATRIZ MULTICRITERIO _____________________________________________________ 24
FIGURA. 11 DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA EL FOTOCOPIADO ________________________________ 28
FIGURA. 12 EJEMPLO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA MS DE UN PROCESO) ____________________ 29
FIGURA. 13 EJEMPLO DE DIAGRAMA SIPOC ________________________________________________ 34
FIGURA. 14 EJEMPLO DE DIAGRAMA DE DESPLIEGUE ________________________________________ 35
FIGURA. 15 EJEMPLO DE PALETA DE SMBOLOS ____________________________________________ 36
FIGURA. 16 EJEMPLO DE DIAGRAMA BSICO _______________________________________________ 37
FIGURA. 17 PERFILES QUE SE PRESENTAN HABITUALMENTE EN LOS HISTOGRAMAS _______________ 38
FIGURA. 18 MATRIZ RBOL DESCOMPOSICIN PARTES DEL RELOJ _____________________________ 43
FIGURA. 19 MATRIZ FUNCIONES ELEMENTOS DEL SISTEMA ___________________________________ 44
FIGURA. 20 MATRIZ ANLISIS FALLOS_____________________________________________________ 45
FIGURA. 21 EFECTOS EN CLIENTE/MODO DE FALLO/ CAUSAS DEL FALLO ________________________ 46
FIGURA. 22 EJEMPLO DE DIAGRAMA DE RBOL ____________________________________________ 51
FIGURA. 23 EJEMPLO DE DIAGRAMA DE DISPERSIN ________________________________________ 53
FIGURA. 24 TIPOS DE RELACIONES EN UN DIAGRAMA DE DISPERSIN __________________________ 54
 NDICE DE TABLA

TABLA 1 RECLAMACIONES DE PASAJEROS DE UNA LNEA AREA 16

TABLA 2 : RECLAMACIONES DE PASAJEROS DE UNA LNEA AREA CON FACTORES DE PESO 18
TABLA 3 LOS CINCO PASOS DEL AMFE 42
TABLA 4 RELACIN EFECTOS MODO DE FALLO - CAUSAS 47
 1 LA PRIMERA HERRAMIENTA: HERRAMIENTAS CREATIVAS

1.1 Tormenta de ideas (Brainstorming)

Es una tcnica de grupo que permite la generacin de un gran nmero de ideas

sobre un tema prefijado.

Para conseguir la coordinacin de un grupo en la generacin de ideas se utiliza

la tcnica de la tormenta de ideas o brainstorming.

Figura. 1 Tormenta De Ideas

Fuente: (Universidad Pontificia Comillas)

Con la aplicacin de la tormenta de ideas se consigue:

Potenciar la participacin y creatividad de un grupo de personas para un

objetivo comn (por ejemplo seleccin del problema que se va a resolver por el
grupo, bsqueda de posibles causas del problema, identificacin de posibles
soluciones, etc).

Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se

vislumbren nuevas perspectivas.

1
 Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con
las conclusiones.

La aplicacin de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:

Nombrar un moderador.

Definir tema objeto de la reunin.

Cada participante aporta ideas por turno:

Respeto mutuo: nada es una tontera.

Utilizacin de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.

Preparacin de una lista resumen de las ideas aportadas.

En caso de que sea preciso seleccionar una sola idea entre todas las
aportadas, puede realizarse mediante votacin. Si el nmero de ideas a votar
es reducido, por ejemplo 3 o menos, puede hacerse por votacin directa. Si el
nmero de ideas es ms numeroso, la votacin puede hacerse en dos o ms
vueltas. Por ejemplo:

En la primera vuelta cada miembro del grupo vota hasta tres ideas.

Se recuentan los votos que ha recibido cada una de las

candidatas y se seleccionan las tres ms votadas.

Finalmente se realiza una votacin directa entre las tres finalistas.

Naturalmente, estas reglas deben ser acordadas por el grupo antes del
comienzo proceso de seleccin.

1.2 Diagrama de afinidad

El diagrama de afinidades, conocido bajo el nombre de mtodo KJ del nombre

Kawakita Jiro, se utiliza generalmente como una herramienta para organizar en
grupos una gran cantidad de ideas, de opiniones o de asuntos relacionados
entre s sobre un problema particular.

2
Cuando se recolectan una gran cantidad de ideas, opiniones u otros asuntos
acerca de un tema o problema en particular, esta herramienta organiza la
informacin en grupos o problemas basados en las relaciones naturales que
existen entre ellos.

El diagrama de afinidades est pensado para estimular la creatividad y la

participacin plena en equipos de trabajo de tamao reducido, de preferencia
constituidos por personas que estn acostumbradas a trabajar juntas.

Esta herramienta se usa para organizar ideas generadas por la herramienta

torbellino de ideas.

La metodologa a emplear depende de la conformacin y de la experiencia del

equipo de trabajo. Generalmente se emplea como herramienta posterior al
torbellino de ideas, aunque tambin es posible que el equipo de trabajo
emplee directamente esta herramienta siempre que el mismo ya este
conformado y sus integrantes se conozcan.

Las ideas se agrupan de modo que:

- se coloquen en un mismo grupo las ideas que parecen estar

relacionadas

- se limita la cantidad de grupos a un mximo de diez

- no se fuerce la inclusin de ideas en los distintos grupos

- crear un encabezamiento o ttulo que capte el significado de cada grupo

- partiendo de los ttulos obtenidos anteriormente, se intenta ahora

reagrupar en un nivel de abstraccin suplementaria las ideas semejantes

- los reagrupamientos as realizados son objeto de un ttulo como en la

operacin precedente.

En esta etapa los integrantes del equipo de trabajo pueden generar nuevas
ideas a medida que se desarrolla el agrupamiento.

3
 Figura. 2 Diagrama De Afinidad

Fuente: (Gitlow) Planificando para la calidad, la productividad y una posicin

competitiva

4
 1.3 Diagrama de relacin

Es una tcnica aplicada preferentemente en grupo que genera un mapa de las

posibles relaciones cualitativas causa - efecto entre diversos factores y un
problema determinado y de dichos factores entre s.

El diagrama de relacin deriva de tcnicas utilizadas en econometra para

visualizar las relaciones causa - efecto en indicadores economtricos, y
tambin en anlisis de sistemas para visualizar la relacin entre los diversos
componentes del mismo.

Aunque puede aplicarse individualmente, es una herramienta para aplicar en

grupo. Permite construir un mapa con la interrelacin de los distintos factores
que inciden en el problema. Por lo tanto resulta til para:

Definir las conexiones lgicas que en el diagrama de afinidad estn

implcitas.

Identificar las relaciones entre las diferentes causas de un problema.

Seleccionar las causas ltimas del problema.

Descomponer un problema global en dos o ms subproblemas.

Para aplicar la tcnica del diagrama de relacin es preciso contar con el

siguiente material:

Tarjetas tamao A6 aproximadamente, cinta adhesiva (o bien post-it).

Un tablero grande en el que sea posible escribir y adherir las tarjetas.

Anlogamente al caso anterior, el primer paso es definir lo ms exactamente
posible el problema o el asunto que se va a tratar.

A continuacin, cada uno de los integrantes del grupo va escribiendo las

ideas relacionadas con el problema tratado en las llamadas tarjetas de causas
o de relacin

Naturalmente, este paso se puede combinar con una tormenta de ideas que
potencie la generacin de estas tarjetas.

5
Una vez preparadas las tarjetas de causas, se adhieren al tablero y se pasan
revista por todos los asistentes. Al pasar revista puede dar lugar a que alguno
de los asistentes pueda aportar alguna tarjeta ms, que se incluir con el resto.

A continuacin se agrupan todas aquellas tarjetas de causas similares o

repetidas. Se adhieren al tablero las tarjetas de causas.

Una vez colocadas las tarjetas de causas se estudian sus relaciones (una vez
ms, en la discusin que generan los posibles interrelaciones, es donde gana
la fuerza del grupo). Se reordenan las tarjetas de causas de modo que estn
prximas aquellas que tengan alguna relacin.

Finalmente se dibujan flechas que unen las causas con los efectos. Para
simplificar el dibujo es posible que haya que modificar la situacin de alguna
tarjeta de causa. Una vez finalizado el diagrama, se analiza el mismo. En
particular:

Comprobar si existen dos o ms subproblemas desconexos. Si esto

fuese as, se habra producido un gran avance ya que cada uno de los
subproblemas podra estudiarse, de un modo ms sencillo, por separado.

Identificar las causas - raz del problema. De todas las causas bastara
seleccionar aquellas que se encuentran aguas arriba condicionando las dems.

6
 Figura. 3 Ejemplo de diagrama de relacin

Fuente: (Tern) Herramientas de la Calidad

1.4 Emulacin (Benchmarking)

1.4.1 Definicin Formal

Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las

tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas

contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria.1

Benchmarking es una marca del agrimensor... de una posicin previamente

determinada... y que se utiliza como punto de referencia... un estndar por
medio del cual se puede medir o juzgar algo.2

1 David T. Kearns, director general de Xerox Corporation

2 Webster

7
Benchmarking es la investigacin de las mejores prcticas de la industria que
conducen a una ejecucin perfecta3

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar
mejoras organizacionales.4

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es

benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar
que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar
en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso
continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva
los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra
vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas
de la industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y
para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas prcticas, por lo que no se
puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana.

Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que

benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de
descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el
concepto de medicin y de comparacin.

Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es

aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la
fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que
benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos
y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria,
observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.

3 Robert C.Camp
4 Michael J. Spendolini

8
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de
que este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de
las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria.
Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de
compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a
estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los
lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

1.4.2 CATEGORIAS DE BENCHMARKING

1.4.2.1 BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o

internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin.
Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser
tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir
diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a
que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas
provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el
alcance de un estudio externo.

1.4.2.2 BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio

llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos.

9
Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a
considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin
sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener
informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva
de la empresa.

1.4.2.3 BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de

productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias dismiles.

Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en

inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el
problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles
sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en
otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome
del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza
un benchmarking con la misma industria.

1.4.2.4 BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con

independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho
de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que
se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria
propia del investigador.

Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores

prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del
10
investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se
pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes.

El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con

una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de
benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente
es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

1.4.2.5 APLICACIN

Es importante que el proceso del benchmarking se adapte a las necesidades,

capacidades y cultura de la propia organizacin.

El benchmarking debe considerarse una parte integral de la estrategia

Comparacin en el sector del mercado empresarial, no como una parte ms. Lo

que se vaya a resaltar como punto de referencia debe ser un aspecto
importante en toda la organizacin.

El rea o proceso empresarial elegido debe ser uno que, si mejora, favorecer
los objetivos estratgicos de la organizacin. Por eso, lo que se vaya a resaltar
como punto de referencia debe estar basado en algn tipo de necesidad crtica.

11
 Figura. 4 Aplicacin del Benchmarking

Fuente: Herramientas De Gestin De La Innovacin (Yiannis L. Bakouros Vana

M. Demetriadou University of Thessaly)

En el proceso de benchmarking se distinguen fundamentalmente cinco fases

que se ilustran en la Figura 5 y que se describen a continuacin:

12
 Figura. 5 Fases del proceso de benchmarking

Fuente: Herramientas De Gestin De La Innovacin (Yiannis L. Bakouros Vana

M. Demetriadou University of Thessaly)

13
 2 LA SEGUNDA HERRAMIENTA: HERRAMIENTAS SELECTIVAS

2.1 Anlisis de Pareto

Diagrama que permite visualizar la influencia de una actividad. Identifica de

pocos vitales entre muchos triviales.

El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas estn

producidos por un 20% de las causas. Entonces lo lgico es concentrar los
esfuerzos en localizar y eliminar esas pocas causas que producen la mayor
parte de los problemas.

El diagrama de Pareto no es ms que un histograma en el que se han

ordenado cada una de las "clases" o elementos por orden de mayor a menor
frecuencia de aparicin. A veces sobre este diagrama se superpone un
diagrama de frecuencias acumuladas.

2.1.1 Caractersticas del anlisis

Utiliza un histograma de frecuencias (grfico de rectngulos), ordenado

de forma decreciente para reflejar la influencia relativa de cada factor del
anlisis.
Incorpora una curva de frecuencias acumuladas para reflejar la
influencia de cada factor respecto del total.
Se traza una lnea en el nivel de mejora propuesta, que determinar los
pocos vitales.

2.1.2 Utilidad de su anlisis

Visualizar la influencia de la minora vital.

Priorizar las mejoras a realizar en los procesos.
Evaluar la mejora, realizando el estudio antes y despus del cambio.

14
 2.1.3 Proceso de Ejecucin

Seleccionar el proceso, analizar los factores que influyen en l y la o las

caractersticas especficas a estudiar (p.e.: frecuencia o coste).
Tabular los factores que influyen en el proceso, ordenndolos de forma
decreciente y determinando el porcentaje y el acumulado de cada uno.
Dibujar un eje horizontal (en el que se situarn los factores) y dos ejes
verticales, uno en cada extremo del eje horizontal.
Reunir los datos de la caracterstica de estudio para cada factor
Para evitar la dispersin de factores, si hay varios con valores reducidos,
agruparlos en uno (denominado Otros).
El eje vertical izquierdo indica la frecuencia o coste del factor (nmero de
fallos, coste del fallo,.).
El eje vertical derecho indica el porcentaje acumulado del factor.
Graficar mediante barras la magnitud de la caracterstica de cada factor.
Unir mediante una lnea quebrada los valores acumulados de los
distintos factores.
Trazar una lnea horizontal con el porcentaje de la mejora propuesta.
Identificar los elementos Pocos Vitales que quedan a la izquierda de la
lnea, frente a los Muchos triviales que quedan a la derecha.
Cuando todos los factores tienen valores similares la herramienta pierde
efectividad.
Si uno de los factores correspondiente a los Pocos Vitales es la
actividad acumulada Otros, se deben tener en cuenta los factores
componentes por separado y repetir el anlisis.

15
Por ejemplo, en la Tabla 1 se proporcionan los datos de las reclamaciones de
los pasajeros de una lnea area durante un ao, agrupadas en categoras.

Tabla 1 Reclamaciones de pasajeros de una lnea area

MOTIVO DE RECLAMACIN FRECUENCIA

PRDIDA DE EQUIPAJE 10.000

RETRASO LLEGADA 4.000

ANULACIN VUELO 1.000

SOBREOCUPACIN (OVERBOOKING) 500

MALA COMIDA 100

MALA ATENCIN PERSONAL 50

INCOMODIDAD ASIENTO 40

TIENDA A BORDO 10

PERIDICO NO DISPONIBLE 5

16
 Figura. 6 El Diagrama de Pareto

Fuente: (Universidad Pontificia Comillas)

En l puede verse que el efecto Pareto es muy acusado y que pueden

priorizarse los tipos de reclamacin.

En algunos casos la importancia de cada grupo no es la misma. Por ejemplo,

no es igual la predisposicin del cliente hacia la compaa area si le han
perdido la maleta o si simplemente no haba un peridico de su gusto. En este
caso se pueden fijar factores de peso para cada uno de los grupos. La fijacin
de estos pesos puede hacerse tomando uno de los grupos como referencia y
encuestando a personas representativas. En la Tabla 2 y en la Figura 7 se ha
representado este caso. Como puede observarse, las prioridades cambiaran
en funcin de los factores de peso introducidos.

17
 Figura. 7 Diagrama de Pareto de las reclamaciones de los pasajeros de una lnea area

Tabla 2 : Reclamaciones de pasajeros de una lnea area con factores de peso

MOTIVO DE RECLAMACIN FRECUENCIA PESO IMPORTANCIA

PRDIDA DE EQUIPAJE 10.000 10 100000

RETRASO LLEGADA 4.000 1 4000

ANULACIN VUELO 1.000 10 10000

SOBREOCUPACIN 500 15 7500

(OVERBOOKING)

MALA COMIDA 100 2 200

MALA ATENCIN PERSONAL 50 10 500

INCOMODIDAD ASIENTO 40 5 200

18
 TIENDA A BORDO 10 1 10

PERIDICO NO DISPONIBLE 5 1 5

Figura. 8 Diagrama de Pareto de las reclamaciones de los pasajeros de una lnea area con factores de
peso

2.2 Seleccin Ponderada

Es un mtodo de ordenacin en funcin de un criterio. Prioriza parmetros no

numricos de forma consensuada.

2.2.1 Caractersticas del anlisis

Disminuye la subjetividad en la ordenacin de factores no numricos.

Permite obtener el factor ms importante a travs de la valoracin

ponderada de un colectivo.

19
 Figura. 9 Seleccin Ponderada

Fuente: (Tern s.f.)

2.2.2 Proceso de Ejecucin

Determinar los factores que se desean ordenar de forma prioritaria.

Definir el criterio (nico) para valorar los factores por parte del
colectivo que lo realiza.
Definir el sistema de valoracin.
o Nmero de factores a puntuar:
o Menos de 10 factores: 3 prioritarios
o Entre 10 y 20 factores: 4 prioritarios
o Ms de 20 factores: 5 prioritarios

Puntuacin:
o Simple. Correlativa desde 1 hasta el nmero de factores
puntuados.

20
 o Destacada. No correlativa aumentando para los ms valorados.
Ej: 1, 3, 5.
Puntuar cada factor sin conocer la valoracin del resto de personas
del colectivo, siguiendo el criterio indicado.
Introducir la puntuacin para cada factor de cada persona en una tabla.
Sumar las puntuaciones de cada factor.
Indicar el nmero de personas que ha puntuado cada factor.

Determinar el orden de prioridad:

El factor prioritario es el de puntuacin ms alta
o En caso de igualdad de puntuacin:
o El factor prioritario es el que ha sido votado por ms personas

Ejemplo:

Un centro docente quiere determinar qu caractersticas son las ms

importantes para los padres a la hora de su eleccin.

Para ello se selecciona un grupo de 8 padres y se pide que den su opinin

siguiendo una serie de parmetros:

DECISIN:

Aspectos a destacar en la prxima campaa de captacin de alumnos.

FACTORES A EVALUAR:

1. Proximidad al domicilio

2. Realizacin de actividades extraescolares

3. Precio

4. Tipo de centro

5. Calidad profesorado

6. Servicios del centro

7. Prestigio del centro

21
ELEMENTO A VALORAR:

Importancia en la eleccin de centro.

N DE FACTORES A PUNTUAR:

Menos de 10 factores: 3 factores prioritarios

PUNTUACIN:

Destacada:

Primer factor: 4 puntos Segundo factor: 2 puntos Tercer factor: 1 punto

Realizada la puntuacin por parte de los padres de forma individual

se incluye en la tabla, se suma y se indica la frecuencia y orden de prioridad.

2.3 Matriz Multicriterio

Es una tabla que facilita la toma de decisiones. Consensua decisiones en

funcin de mltiples criterios cualitativos.

22
 2.3.1 Caractersticas del anlisis

Disminuye la subjetividad en la toma de decisiones en la que se tienen en

cuenta criterios difcilmente medibles y comparables.

Permite obtener la solucin ms adecuada considerando distintos criterios.

2.3.2 Proceso de Ejecucin

Determinar el problema a analizar.

Realizar un listado con las posibles soluciones (de entre las que se busca la
ms adecuada) y los factores a valorar.

Numerar y ordenar las soluciones en orden creciente, en funcin de alguna

caracterstica (mediante Seleccin Ponderada).

Escala: 1 (valor menor) n (valor mayor).

Aqu tambin se ponderar cada criterio con un peso, p.e.:

Importancia baja (1).

Importancia media (2).

Importancia alta (3).

Si el criterio es negativo la ponderacin tambin lo es

Introducir en una matriz las soluciones, los criterios (ambos ordenados) y

la ponderacin de cada criterio.

Se introduce en las casillas el valor y su ponderacin para cada solucin. Se

suman los valores ponderados de cada criterio para cada solucin. La
solucin que tenga el valor ms alto es la ms adecuada.

23
 Figura. 10 Matriz Multicriterio

Fuente: (Tern s.f.)

Ejemplo:

La Gerencia de una empresa debe decidir cmo realizar un proceso de

clasificacin.

Se acuerdan los siguientes criterios a aplicar y su ponderacin:

Utilidad - P=1

Sencillez - P=1

Impacto, satisfaccin del cliente - P=2 Coste - P=-1

Impacto, satisfaccin del empleado - P=1

La ponderacin del criterio Coste es negativa (-1) por considerarse que su

aumento es perjudicial, mientras que la ponderacin de la Satisfaccin del
cliente (2) es la ms alta por considerarlo el criterio importante.

Las cinco posibles soluciones consideradas son:

1. Que la clasificacin la realice una empresa externa

2. Construir un sistema formado por:

Parrilla, tolva, canaleta, tolva y cinta

3. Construir un sistema formado por:

24
Parrilla, criba inclinada, canaletas, criba y cinta

4. Que un operario realice la clasificacin de forma manual

5. Colocar tamices sobre una tolva

Se valora en cada solucin la importancia del criterio (de 1 a n=5),

introduciendo en la tabla tanto el valor como su ponderacin. Se repite con
cada criterio y se suman los valores ponderados para obtener el total.

25
 3 LA TERCERA HERRAMIENTA: HERRAMIENTAS ANALTICAS

3.1 Diagrama causa-efecto (Ishikawa)

El diagrama de causas-efecto de Ishikawa, as llamado en reconocimiento a

Kaouru Ishikawa ingeniero japons que lo introdujo y populariz con xito en el
anlisis de problemas en 1943 en la Universidad de Tokio durante una de sus
sesiones de capacitacin a ingenieros de una empresa metalrgica
explicndoles que varios factores pueden agruparse para interrelacionarlos.
Este diagrama es tambin conocido bajo las denominaciones de cadena de
causas-consecuencias, diagrama de espina de pescado o fish-bone.

El diagrama de Ishikawa es un mtodo grfico que se usa para efectuar un

diagnstico de las posibles causas que provocan ciertos efectos, los cuales
pueden ser controlables.

Se usa el diagrama de causas-efecto para:

analizar las relaciones causas-efecto

comunicar las relaciones causas-efecto y
facilitar la resolucin de problemas desde el sntoma, pasando por la
causa hasta la solucin.

En este diagrama se representan los principales factores (causas) que afectan

la caracterstica de calidad en estudio como lneas principales y se contina el
procedimiento de subdivisin hasta que estn representados todos los factores
factibles de ser identificados.

El diagrama de Ishikawa permite apreciar, fcilmente y en perspectiva, todos

los factores que pueden ser controlados usando distintas metodologas. Al
mismo tiempo permite ilustrar las causas que afectan una situacin dada,
clasificando e interrelacionando las mismas.

El diagrama puede ser diseado por un individuo, pero es aconsejable que el

mismo sea el resultado de un esfuerzo del equipo de trabajo quien previamente
utiliz el diagrama de afinidades.

26
 3.1.1 Metodologa

Las etapas para hacer un diagrama de causas-efecto son las siguientes:

1. Decidir el efecto (por ejemplo una caracterstica de la calidad) que se

quiere controlar y/o mejorar o un problema (real o potencial) especfico.

2. Colocar el efecto en un rectngulo en el extremo de una flecha.

3. Escribir los principales factores vinculados con el efecto sobre el extremo

de flechas que se dirigen a la flecha principal (en general se considera aqu los
factores de variabilidad ms comunes). Cada grupo individual forma una rama.

Como ejemplo las principales categoras consideradas son 6: dinero,

mquinas, material, mtodos, mano de obra y administracin. Tener presente
que no todas las 6 categoras se aplican a todos los problemas. Otras
categoras pueden ser: datos y sistemas de informacin; ambiente; mediciones;
etc.

Las categoras definidas en un diagrama de afinidades, derivado de un

torbellino de ideas, puede ser utilizadas como contribuciones para estos
factores principales.

4. Escribir, sobre cada una de estas ramas, los factores secundarios. Un

diagrama bien definido tendr ramas de al menos dos niveles y varias ramas
tendrn tres o ms niveles
27
5. Continuar de la misma forma hasta agotar los factores.

6. Completar el diagrama, verificando que todas las causas han sido

identificadas.

Un buen diagrama de causas-efecto es el que se ajusta al propsito para el

cual se elabora y que no tiene una forma definida. Un mal diagrama de causas-
efecto es aquel que solamente identifica efectos primarios.

Figura. 11 Diagrama de Ishikawa para el fotocopiado

28
 Figura. 12 Ejemplo (diagrama de Ishikawa para ms de un proceso)

Fuente: (UNIT (Instituto uruguayo de Normas Tcnicas), 2009)

3.1.2 Mtodos de construccin

Hay varios mtodos para construir diagramas de causas-efecto, dependiendo

de cmo se ordenan los diagramas. Dichos mtodos pueden dividirse en tres
tipos:

Tipo anlisis de dispersin en que hay que preguntarse por qu ocurre la

dispersin? Su principal ventaja es que ayuda a organizar y relacionar facto-
res. Su principal desventaja es que la forma del diagrama depende de la
persona o grupo que lo hace y las pequeas causas, a veces, no se rescatan

Tipo clasificacin del proceso de realizacin en que la lnea principal del

diagrama sigue el proceso de realizacin y todos los factores que afectan a la
calidad se incorporan en cada etapa del proceso. Su principal ventaja es que al
seguir la secuencia del proceso es fcil de hacer y de comprender. Su principal
desventaja es que las causas similares aparecen repetidas y las causas
debidas a una combinacin de ms de un factor son difciles de ilustrar;

Tipo enumeracin de causas en que las posibles causas simplemente se

colocan en una lista (es conveniente emplear un pizarrn), tratando que todos
los que aporten ideas piensen tan libremente como sea posible. Su principal
ventaja es que todas las causas se listan y no se olvida ninguna de las causas

29
principales. Su principal desventaja es que es difcil relacionar las causas
secundarias con el resultado, por lo cual el diagrama es difcil de dibujar.

3.1.3 Formas de uso

Las principales formas de usar un diagrama de Ishikawa son las siguientes:

a) Como un medio educativo, sobre todo combinado con tormenta de

ideas. Cada persona que toma parte en la realizacin de un diagrama de
causas-efecto adquirir nuevos conocimientos. Incluso las personas que
no conocen todava con profundidad sus tareas, pueden aprender
mucho haciendo dicho diagrama o estudiando uno que haya sido
completado por un grupo.

b) Como una gua para la discusin en equipos interdisciplinarios. Una

discusin puede no ser til cuando los interlocutores no modifican su
postura fcilmente. Cuando discuten frente a un diagrama causas-
efecto, cada uno aporta sus propias ideas y las comparte con los
restantes integrantes del grupo. Pero, adems, todos saben cunto ha
avanzado la discusin, con lo cual se evitan las repeticiones y, entonces,
las conclusiones se logran ms rpidamente.

c) Como un medio de interaccin activa. Siempre que se descubre un

efecto inusual, se piensa activamente sobre las causas y se expresan
sobre el diagrama. Si alguna causa se pierde, esto puede ser verificado.

d) Como un medio de recoleccin de datos. Cuando ocurre un cambio en la

calidad, es importante encontrar el porcentaje de dispersin, el rango de
dispersin, etc. Pero estos valores sola- mente indican lo que ha
sucedido, no proporcionan ninguna solucin. En casos de cambios en la
calidad, es factible estudiar las causas cuidadosamente, verificarlas y

30
 registrarlas en el diagrama de causas-efecto. Los datos que tienen
mayor confiabilidad son encerrados en un crculo y esto es til.

e) Como un medio de mostrar el nivel tecnolgico. Cuando es posible

dibujar un diagrama de causas-efecto, esto significa que se tiene un
buen conocimiento del proceso de realizacin. Es decir, cuanto mayor es
el nivel tecnolgico del personal operativo, se obtendr un mejor
diagrama. Incluso es posible emplear algunas marcas en el diagrama
que permitan comprender el nivel de capacidad tecnolgica del proceso.
Por ejemplo:
i. cuando la relacin entre la caracterstica de la calidad y una
causa se puede demostrar cuantitativamente en nmeros
exactos, esto se indica como un recuadro;
ii. cuando la relacin entre la caracterstica de la calidad y la
causa es difcil de demostrar en nmeros pero se sabe que
dicha relacin es definida, esto se indica mediante
subrayado;
iii. cuando no hay una prueba real de que una causa est
relacionada con el problema, entonces no se hace ninguna
marca. Cuanta mayor cantidad de causas sean marcadas
con recuadros o subrayados, esto indica un mayor nivel
tecnolgico de quienes han elaborado el diagrama causas-
efecto.

f) Como un medio para resolver cualquier problema. Un diagrama causas-

efecto ilustra la relacin entre las causas y el efecto de manera racional.
Entonces puede usarse en cualquier situacin, para indicar ms
claramente las causas de modo que pueda tomarse accin rpida-
mente.

31
 3.2 Diagrama de flujo

Para poder analizar un proceso correctamente, es necesario conocerlo con

todo detalle. Una tcnica muy til para representar un proceso es plasmarlo en
un diagrama de flujo.

Existen muchas tcnicas para realizar diagramas de flujo. Se recomienda

utilizar diagramas lo ms simples posible y con una paleta de smbolos
reducida, lo que facilita su interpretacin por los menos iniciados. En caso de
que en la empresa no est estandarizada la modalidad de diagramas de flujo a
emplear, debe acordarse por el propio Grupo de Mejora.

En el proceso de resolucin de problemas se emplean bsicamente tres tipos

de diagramas:

Diagrama de alto nivel. Sirven para centrar el proceso en su contexto.

Un tipo particular de este grupo es el diagrama SIPOC, muy utilizado en Seis
Sigma.

Diagrama de despliegue. Sirven clarificar responsabilidades, definiendo

las entradas y salidas de cada uno de los pasos del proceso.

Diagramas bsicos. Sirven para describir con todo detalle una actividad.
Puede utilizarse para determinar posibilidades de error, describir pautas de
actuacin, etc.

3.2.1 Metodologa para preparar un diagrama SIPOC

SIPOC corresponde a las siglas Supplier Input Process Output Customer. Para
preparar este diagrama deben seguirse los siguientes pasos:

Dividir el proceso en las fases del proceso que se consideren relevantes.

En el caso del ejemplo de la Figura 6, las fases son torneado, fresado y
anodizado. Estas fases se indican en la columna Proceso.

Establecer los materiales o servicios externos que se reciben en cada

fase. Se indican en la columna Entradas.

32
 Establecer quienes son los proveedores de los materiales o servicios
externos que se reciben en cada fase. Se indican en la columna Proveedores.

Establecer qu es lo que se entrega al final de cada fase. Se indican en

la columna Salidas.

Establecer quin es el que recibe la salida de cada fase. Se indican en la

columna Clientes.

En general debe mantenerse este diagrama tan simple como sea posible. Al
menos en su versin inicial, de manera que se puede ir completando en la
medida que se considere necesario.

33
 Figura. 13 Ejemplo de diagrama SIPOC

3.2.2 Metodologa para preparar un diagrama de despliegue

Para preparar este diagrama deben seguirse los siguientes pasos:

Establecer las reas funcionales, departamentos, etc. Que intervienen en los

procesos. En el caso del ejemplo de la Figura 7, son Logstica, Taller
Mecanizado y Baos. Cada uno de ellos encabeza una columna en la que se
incluirn las actividades que realizan.

34
 Incluir la secuencia de actividades realizadas unidas por flechas. Cada
actividad se representar con un cuadrado con un rtulo que describa la
actividad. Estos rectngulos irn serpenteando debajo de cada columna en la
medida que cambie el responsable.

Si es necesario, se puede indicar en el rectngulo una nota, de manera que

se pueda explicar con todo detalle la actividad realizada. Tambin se puede
referir a un documento o instruccin que detalle esa actividad.

Puede ser necesario incluir algunos smbolos ms. En general se recomienda

mantener la mxima sencillez por lo que la paleta de smbolos ha de
mantenerse lo ms reducida posible. Una paleta de smbolos recomendable es
la descrita en la Figura 14.

Figura. 14 Ejemplo de Diagrama de Despliegue

35
 Figura. 15 Ejemplo de paleta de smbolos

3.2.3 Metodologa para preparar un diagrama bsico

Este diagrama es el ms clsico de todos y detalla la casustica que se puede

presentar en alguna actividad. Por esta razn, este diagrama puede
complementar a un Diagrama de Despliegue, detallando alguna actividad que
resulte compleja. En general, debe mantenerse este diagrama tan simple como
sea posible y se recomienda una paleta de smbolos como la descrita en la
Figura 14. En la Figura 15 se ha representado un ejemplo de Diagrama Bsico.

36
 Figura. 16 Ejemplo de diagrama bsico

Fuente: (Universidad Pontificia Comillas s.f.)

3.3 Histograma

Los histogramas son diagramas de barras que muestran un conjunto de datos

en un intervalo especfico. Este ordenamiento de la informacin hace ms fcil
de interpretar el grfico. El diagrama de Pareto es un clsico ejemplo de un
histograma.

Los histogramas se usan para:

- presentar un perfil de variacin

- comunicar visualmente informacin relacionada con el desempeo del

proceso

- tomar decisiones acerca de donde enfocar los esfuerzos de mejora.

37
En los histogramas los datos son presentados como una serie de rectngulos
de igual ancho y variadas alturas. El ancho representa un intervalo dentro del
rango de datos. La altura representa la cantidad de datos numricos.

Al observar estos perfiles, se puede obtener mayor conocimiento acerca del

comportamiento del proceso o servicio en estudio.

Figura. 17 Perfiles que se presentan habitualmente en los histogramas

Fuente: (UNIT (Instituto uruguayo de Normas Tcnicas), 2009)

Normal: Los datos indican una distribucin normal. Se puede concluir que el
proceso es estable

Asimtrica: Los datos estn hacia un lado. La distribucin no es normal y el

proceso debe ser investigado.

Bimodal: Los datos pueden venir de dos procesos diferentes. Por ejemplo, es
posible que los datos de la operacin de da y de noche hayan sido
combinados para formar un histograma.

Doble: Est forma tiene una pequea distribucin a la izquierda o a la derecha.

Esto es causado por mezclar un pequeo nmero de diferentes elementos en
el histograma.

38
 3.4 Anlisis modal de fallos y efectos

AMFE (Anlisis Modal De Fallos Y Efectos), es una tcnica analtica preventiva

que es aplicada de un modo sistemtico para el estudio de las causas y efectos
de los fallos potenciales de un producto o proceso, la evaluacin del riesgo de
dichos fallos y el establecimiento de medidas que los eviten o corrijan.

En otras palabras: tcnicos de un producto o proceso examinan dicho

producto/proceso desde el punto de vista de todas las maneras en que puede
fallar, analizando qu provoca dichos fallos y cules son sus consecuencias,
as como la probabilidad de que aparezcan. Con ello, establecen medidas que
les permitan evitar esas situaciones o corregirlas lo antes posible en caso de
que se produzcan.

3.4.1 TIPOS DE AMFE

Existen dos tipos de AMFE en funcin del objeto del anlisis (producto o
proceso):

AMFE DE DISEO: El anlisis se basa en un producto; estudia la interaccin

de las piezas o elementos as como de los subensamblajes y su efecto sobre el
producto.

AMFE DE PROCESO: El anlisis se basa en un proceso (fabricacin,

montaje, logstica etc.); estudia el modo en que distintos factores, as como los
sucesivos pasos o actividades que se llevan cabo influyen sobre
procedimientos posteriores y sobre el propio producto.

Para cualquier diseo, los dos debern llevarse a cabo, pero siempre siguiendo
este orden: primero MFE de diseo y despus AMFE de proceso. El motivo se
entender mejor con un ejemplo.

Imaginemos que los ingenieros del departamento de carrocera de una

empresa de automviles est diseando un nuevo Mdulo de Airbag. Para
evitar todos los fallos que se puedan producir en el producto y en su
elaboracin, deciden aplicar el mtodo AMFE.

En primer lugar desarrollan un AMFE de diseo y van viendo qu piezas o

caractersticas del Airbag podran fallar y hacer que el producto no cumpla los

39
requisitos que se le exige. Por ejemplo: El airbag se desprende del marco al
que est sujeto.

Una vez que han determinado todos los aspectos a los que deben prestar
atencin en el Airbag, aplican un AMFE de proceso en el que van repasando
cada uno de los pasos del proceso de fabricacin, por ejemplo, y viendo de qu
modo pueden provocar un producto defectuoso. Siguiendo nuestro ejemplo,
podra ser el modo de soldar los elementos que sostienen el airbag al marco.

Se recomienda llevar a cabo un AMFE en productos/procesos relevantes desde

el punto de vista de seguridad (airbag, frenos, motor...), ante nuevos diseos o
desarrollos, importantes cambios en las leyes o requisitos, nuevos materiales
etc.

3.4.2 EQUIPO DE AMFE

Cada vez es ms frecuente la aplicacin de mtodos de calidad por equipos de

trabajo, esto es, la reunin de representantes de los distintos departamentos
que intervienen en un producto, servicio o proceso. Con ello conseguimos una
implicacin desde el primer momento de todos ellos, as como una mayor
identificacin y aceptacin de los resultados a los que se lleguen.

Para llevar a cabo un AMFE se recomienda un grupo no superior a 5-6

miembros: una persona por cada departamento implicado en dicho AMFE.
Normalmente se trata de:

- I+D
- Procesos (Planificacin de procesos y procedimientos)
- Calidad
- Mantenimiento

40
 - En la medida en que sea necesario expertos de: produccin,
compras, logstica, finanzas etc.

Ser de gran ayuda, por otro lado, la presencia de un moderador/coordinador,

especialista en el mtodo de calidad, que asegure una aplicacin sistemtica y
eficiente del mismo. Aclara y explica los objetivos que se pretenden lograr y
orienta al grupo hacia la consecucin de los mismos. El moderador deber
mantener siempre una posicin neutral en el grupo respecto del contenido del
AMFE.

Se nombrar a un responsable encargado de organizar la documentacin y

datos, planificar las fechas y resultados y elaborar informes de avance en caso
de ser necesario.

Hay que destacar el hecho de que el equipo de AMFE es el mismo, tanto para
AMFE de diseo como para AMFE de proceso, cambiando nicamente el
responsable:

3.4.3 METODOLOGA DEL AMFE

Una vez que hemos configurado el equipo de trabajo, pasamos a definir el

objeto de estudio, delimitando el campo de aplicacin del AMFE. Para ello,
recopilamos informacin y documentacin del producto o proceso que se
pretende analizar y que todos los miembros del equipo deben conocer.

En el caso del AMFE de diseo es conveniente disponer de planos y

especificaciones del producto, lista de materiales, as como su descomposicin
en componentes hasta el ltimo nivel, para hacer el anlisis lo ms preciso y
exacto posible.

En el caso del AMFE de proceso se obtendrn diagramas, grficos y diagramas

de flujo del proceso, hojas de instrucciones del mismo, as como
especificaciones, medidas, ensayos, cantidades etc.

Hasta ahora hemos explicado los pasos previos a seguir. La aplicacin del
mtodo AMFE propiamente dicho, se lleva a cabo siguiendo los denominados
Cinco Pasos de la VDA.

41
 Tabla 3 Los Cinco Pasos del AMFE

Los Cinco Pasos del AMFE

1. Definicin elementos del

sistema y
estructura del sistema
Anlisis del 2. Establecimiento de funciones y

VDA
Sistema/Proceso estructura de funciones

3. Anlisis de los modos de fallo

potenciales
4. Evaluacin del riesgo
Anlisis del riesgo 5. Optimizacin

VDA
Fuente: (Feria Online Sistemas Virtuales, 2005)

3.4.3.1 Definicin de elementos del sistema y estructura del sistema

Mediante un diagrama de rbol, vamos descomponiendo el producto/proceso

objeto del anlisis, obteniendo as una estructura lgica y jerrquica del
sistema. As, en el caso de un AMFE de diseo, descompongo el producto en
sub-productos o subensamblajes y estos a su vez en piezas. Tomemos un
ejemplo:

Descomposicin de un reloj de pulsera:

42
 Figura. 18 Matriz rbol descomposicin partes del reloj

Fuente: (Feria Online Sistemas Virtuales, 2005)

Del mismo modo, en un AMFE de proceso, el proceso analizado se ira

subdividiendo en distintos procedimientos, pasos o actividades hasta llegar a
una descomposicin en las 4 categoras causa del problema, vistas en el
Diagrama causa-efecto: Hombre, Mtodo, Material, Mquina.

43
3.4.3.2 Establecimiento de funciones y estructura de funciones

En este segundo paso, se definen cada una de las funciones de cada uno de
los elementos del sistema (cada una de las cajas del diagrama de rbol).

Es importante comprobar que nos queda una estructura lgica, esto es, que por
ejemplo un fallo en la funcin del tercer nivel (2.1 cristal roto) impide el
desempeo de la funcin inmediatamente superior (2 ver la hora).

Figura. 19 Matriz funciones elementos del sistema

Fuente: (Feria Online Sistemas Virtuales, 2005)

En el caso del AMFE de proceso el procedimiento es el mismo. Es preciso a la

hora de definir las funciones de las distintas actividades destacar el para qu se
realiza esa operacin y que es necesario para poder realizar la operacin
posterior.

3.4.3.3 Anlisis de los modos potenciales de fallo

44
Los modos potenciales de fallos se definen como la manera en que los distintos
elementos del sistema (piezas, ensambles, actividades...) pueden fallar con
respecto a la funcin para la que han sido diseados, incumpliendo de este
modo las expectativas del cliente. As, en esta tercera fase, el equipo de trabajo
discute acerca de todas las maneras en que se pueden incumplir las funciones
indicadas en la etapa anterior.

Nunca se dar el caso de que algn elemento de la estructura no tenga modo

potencial de fallo, pues la propia negacin de su funcin es ya un modo de
fallo.

Figura. 20 Matriz anlisis fallos

Fuente: (Feria Online Sistemas Virtuales, 2005)

El resultado es una cadena de relaciones con la forma Efectos en cliente/Modo

de fallo/ Causas del fallo, esto es, si avanzamos de derecha a izquierda,
podemos determinar relaciones como:

45
 Figura. 21 Efectos en cliente/Modo de fallo/ Causas del fallo

Fuente: (Feria Online Sistemas Virtuales, 2005)

Por eso es importante que el diagrama de rbol tenga al menos esos tres
niveles, la primera columna representa el Efecto, la segunda el Modo de fallo y
la tercera la Causa.

3.4.3.4 Evaluacin del riesgo

En este cuarto paso, nos disponemos a medir el riesgo tcnico de las causas
del modo de fallo. El resultado de dicha evaluacin es el denominado Nmero
de prioridad de riesgo (NPR), que nos va a permitir jerarquizar las posibles
causas de fallos de ms a menos importantes o urgentes y saber as dnde
debemos prestar una mayor atencin. El Nmero de prioridad de riesgo puede
tomar valores de 1 (riesgo prcticamente nulo) a 1000 (riesgo muy alto).

A partir de este momento, el equipo trabajar con la tabla de AMFE, que

permite visualizar los pasos del anlisis. El primer paso en esta hoja o tabla
consiste en especificar el tipo de AMFE (diseo o proceso) as como el objeto
del mismo (pieza, proceso, modelo...). Se citarn tambin a todos los miembros
del equipo de AMFE indicando el responsable.

Pasamos a continuacin a rellenar las tres primeras columnas:

Como ya hemos comentado, en el punto n 3, hemos obtenido una cadena de

relaciones: Efectos en Cliente/Modo de fallo/Causa del modo de fallo. Tenemos

46
que ir considerando individualmente cada uno de los Modos de fallo (columna
del medio) e ir relacionndolo con los efectos que produce y las causas que lo
generan. As, en el caso del reloj podemos concluir por ejemplo:

Tabla 4 Relacin efectos modo de fallo - causas

Fuente: (Feria Online Sistemas Virtuales, 2005)

El NPR es el resultado de la multiplicacin de tres ndices de evaluacin: ndice

de gravedad G

47
ndice de ocurrencia O NPR= G*O*D ndice de deteccin D

ndice de gravedad G: es la valoracin que el cliente hace sobre las

consecuencias del fallo que podra sufrir. La evaluacin se realiza en una
escala de 1 a 10, en base a una tabla de gravedad, en funcin de la mayor o
menor insatisfaccin que dichas consecuencias le provoquen. As muy
insatisfecho (afecta a su seguridad, no cumple requisitos bsicos etc.) es un 10
y un 1 indica muy baja probabilidad de insatisfaccin.

ndice de ocurrencia O: es la probabilidad de que ocurra un modo de fallo.

Depende de la probabilidad de ocurrencia de la causa.

Puede tomar valores de 1 a 10, siendo 1 muy poco probable que ocurra y 10
altamente probable. A la hora de determinar este ndice, el equipo tendr que
considerar qu medidas tienen ya establecidas para evitar o minimizar la
probabilidad de que se produzca la causa del modo de fallo. As si no existe
medida alguna que evite la aparicin de dicho fallo, es muy probable que se
obtenga una puntuacin de 10 en dicho apartado.

ndice de deteccin D: Se evala la probabilidad de detectar un defecto o fallo

antes de que el producto llegue al cliente. Toma valores de 1 (es muy probable
que se detecte) a 10 (es muy poco probable que se detecte). En este caso, el
equipo tendr en cuenta las medidas de que disponen para detectar fallos,
antes de que stos lleguen al cliente, ya sea cliente interno o externo.

Finalmente calculamos el Nmero de prioridad de riesgo mediante el producto

de los tres ndices anteriores. Como ya se ha dicho, el NPR podr tomar
valores entre 1 y 1000, correspondiendo 1000 al mayor potencial de riesgo.
Nos indica la importancia relativa de las distintas causas de fallo pudiendo as
establecer prioridades sobre en qu actividad debemos concentrar los
esfuerzos de mejora.

3.4.3.5 Optimizacin

En esta fase el equipo de AMFE propone acciones de mejora para optimizar el

diseo del producto o las operaciones del proceso para mejorar en la robustez
del sistema. Se concede prioridad a las acciones preventivas (las que

48
disminuyen O) frente a las acciones correctivas (las que disminuyen D). No
est en nuestras manos reducir el valor G, ya que se trata de una valoracin
que hace el cliente, y la gravedad de un fallo es independiente de los cambios
de diseo que propongamos.

En esta fase de optimizacin, se fijarn tambin los responsables del estudio,

aplicacin y seguimiento de cada una de las acciones de mejora, as como la
fecha de revisin. En la revisin se volver a calcular el NPR, teniendo esta vez
en cuenta las acciones de mejora que se han llevado a cabo.

Debemos asegurarnos de que la accin de mejora no crea otros problemas y

que la calidad obtenida con la mejora respeta la rentabilidad y la productividad
del proceso.

As, nuestro objetivo es que NPR (revisado) <NPR (original).

Es importante sealar que todos los esfuerzos del AMFE van dirigidos a evitar
o corregir las Causas del Modo de Fallo.

3.4.4 VENTAJAS DEL AMFE

Podramos resumir el resultado final del AMFE como una lista de Modos de
Fallo Potenciales, sus Efectos y las Causas que contribuyen a su aparicin,
clasificados por unos ndices que evalan su impacto en el cliente.

Permite establecer prioridades (mediante el valor del NPR).

Reduce la posibilidad de que aparezcan fallos.
Se trata de un modo de proceder sistemtico facilitando el trabajo del
equipo.
Garantiza la seguridad en la produccin.
Sinergias del trabajo en equipo.
Reduce costes de correccin de fallos.
Proporciona informacin detallada sobre el producto/proceso
(Referencia para futuros cambios de diseo o diseos ms avanzados).

49
 3.5 Diagrama de rbol

Se usa el diagrama de rbol para indicar las relaciones entre un tema y sus
elementos componen- te.

El diagrama en rbol separa los componentes primarios, secundarios y

terciarios que contribuyen a una situacin relacionada con la calidad, de modo
de estudiarlos con cierto grado de profundidad.

Las ideas generadas por un torbellino de ideas y agrupadas en un diagrama de

afinidad, pueden convertirse en un diagrama de rbol para indicar relaciones
lgicas y secuenciales.

La presentacin es diferente al diagrama de Ishikawa, sin embargo los

principios para su estable- cimiento son similares.

3.5.1 Metodologa

establecer clara y simplemente el problema a ser estudiado

definir las categoras principales del problema (se efecta un torbellino
de ideas o se usa las tarjetas de encabezamiento del diagrama de
afinidad)
Construir el diagrama colocando el problema en una casilla en el lado
izquierdo. Colocar las categoras principales como ramas laterales a la
derecha
Definir, para cada categora principal, los elementos componentes y
cualesquiera subelementos
Colocar para cada categora principal, como ramas laterales a la de-
recha, los elementos y subelementos componentes.
Revisar el diagrama para asegurarse que no hay vacos, ya sea de
secuencia o de lgica.

Ejemplo:

50
 Figura. 22 Ejemplo de Diagrama de rbol

Fuente: (UNIT (Instituto uruguayo de Normas Tcnicas), 2009)

3.6 Diagrama de dispersin

Un diagrama de dispersin consiste simplemente en representar pares de

valores para visualizar la correlacin que existe entre ambos. Naturalmente
estos datos podrn ser objeto de anlisis estadsticos por procedimientos
ms sofisticados, pero muy frecuentemente esta imagen visual suele ser
suficiente para orientar el problema.

Se usa un diagrama de dispersin para descubrir y presentar relaciones entre

dos conjuntos de resultados asociados, as como para confirmar relaciones
previstas entre dos conjuntos de resultados asociados.

El diagrama de dispersin es una tcnica grfica para estudiar relaciones entre

dos conjuntos de resultados asociados entre s (por ejemplo dos caractersticas
de la calidad asociadas) con la finalidad de establecer el tipo de correlacin que
existe entre ambos.
51
El diagrama de dispersin o grficos (x, y), presenta los pares de resultados
como una nube de puntos. Esta nube de puntos permite mostrar un modelo
que es la imagen de la correlacin que existe entre estas dos variables, tal
como una carta de correlacin. Esta imagen representa el indicio de una
relacin causa -efecto que est an por determinar. En este momento hay que
evitar el error de concluir rpidamente que uno de los fenmenos medidos es la
causa del otro. Lo nico que se puede deducir es la probable existencia de una
causa comn.

3.6.1 Metodologa

a) Recoger resultados pareados (x, y) de dos conjuntos de resultados

asociados, es deseable tener aproximadamente 30 pares de resultados.

b) Marcar los ejes x e y

c) Encontrar los valores mnimo y mximo para x e y, usar estos valores

para los ejes de las escalas horizontal (x) y vertical (y), ambos ejes deben ser,
aproximadamente de igual longitud. Es importante que se seleccione
adecuadamente las escalas en las cuales se ha de representar cada conjunto
de resultados, puesto que esto puede llevar a que se encuentren correlaciones
inadecuadas

d) Graficar los resultados pareados (x, y); cuando dos pares de datos
tienen los mismos valores, dibujar crculos concntricos alrededor del punto
graficado o graficar el segundo punto prximo al anterior

e) Examinar la forma de la nube de puntos para descubrir los tipos y las

potencias de las relaciones. Asimismo debe recordarse que pueden usarse
diversas herramientas matemticas para estudiar los tipos de correlacin y
encontrar, incluso, coeficientes de correlacin para los casos de relaciones
rectilneas (sean positivas o negativas).

En el diagrama de la Figura 23 se aprecia que el nmero de defectos crece con

la temperatura. Es preciso resaltar que la correlacin no implica causalidad.

52
 Figura. 23 Ejemplo de diagrama de dispersin

Fuente: (Universidad Pontificia Comillas)

3.6.2 Tipos de relaciones

Los tipos de relaciones que se pueden encontrar en un diagrama de dispersin

son los siguientes:

Positiva fuerte

Positiva dbil

Negativa fuerte

Negativa dbil

Relacin curvilnea

Ninguna relacin.

53
 Figura. 24 Tipos De Relaciones En Un Diagrama De Dispersin

Fuente: (UNIT (Instituto uruguayo de Normas Tcnicas), 2009)

54
 CONCLUSIN

Las herramientas de calidad permiten:

- identificar los problemas

- distinguir los problemas de calidad de acuerdo a su importancia o a su

significacin

- identificar las posibles causas del problema que se ha considerado ms

importante o ms significativo

- identificar las posibles metodologas para resolver el problema

- seleccionar entre las soluciones factibles la que podra considerarse como la

mejor

- planificar la aplicacin de la solucin elegida

- implantar dicha solucin

- verificar la eficacia de la solucin implantada.

- poder aplicarse a diversos sectores dentro de la organizacin

- servir de soporte para las acciones de gestin de la calidad en la organizacin

55
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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