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21 de janeiro de 2009

Nike Considerado: ganhar fora sobre Sustentabilidade


Rebecca Henderson, Richard M. Locke, Christopher Lyddy, Cate Reavis

A responsabilidade corporativa no mais uma funo de staff da Nike. uma funo de design, uma funo sourcing, uma funo
experincia do consumidor, parte de como operamos.

- CEO Nike Mark Parker 1

Quando voc diz a algum, 'eu preciso de voc para projetar um sapato sustentvel', eles congelam, porque eles pensam 'o que isso
significa? Moralidade, poder ir para a conversa, mas no vai comear aps essa conversa. O que precisamos fazer dar s pessoas as
ferramentas que eles podem usar em tempo real para criar produtos que so diferentes.

- Nike Responsabilidade Corporativa VP Hannah Jones

No incio de janeiro de 2008, a Nike lanou o 23 rd iterao do seu sapato de basquetebol Air Jordan. Tal como os seus antecessores, o

Air Jordan XX3 foi comercializado como um peso leve, sapato de basquetebol de alto desempenho. Mas havia algo diferente sobre esta

verso do Air Jordan. Com um preo de US $ 185, o XX3 foi projetado e desenvolvido com o ambiente em mente, incorporando o

contedo de tnis reciclados e minimizar o uso de solvente. Emocionado com o pressionar seu novo sapato assinatura recebido por sua

eco-amizade, Michael Jordan disse equipe Jordan Brand da Nike, Eu quero todos os meus sapatos feitos dessa maneira.

1 Inovar para um mundo melhor: Nike FY05-06 Relatrio de Responsabilidade Corporativa, Nike Inc., Maio de 2007.

Este caso foi preparado pelo pesquisador associado Christopher Lyddy e MSTIR Program Manager Cate Reavis sob a superviso do Professor Rebecca M. Henderson e Professor
Richard M. Locke. Professor Henderson os lderes Eastman Kodak para Professor Manufacturing of Management. Professor Locke o Alvin J. Siteman (1964) Professor de
Empreendedorismo.

Copyright 2009, Rebecca M. Henderson e Richard M. Locke. Esta obra est licenciada sob a Creative Commons Atribuio-Uso No Comercial-No a Obras
Derivadas 3.0 Unported. Para ver uma cpia desta visita licena
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ ou envie uma carta para Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, Califrnia, 94105, EUA.
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O XX3 foi um dos primeiros exemplos de estratgia Considerado da Nike, o nome dado ao seu ethos design sustentvel de alto

desempenho. Como Sarah Severn, um diretor de Responsabilidade Corporativa da Nike, observou,

Precisvamos de adoptar os princpios considerados em produto mainstream, que agora est acontecendo com o Jordan XX3.

Depois de muitos anos que o Santo Graal que estamos finalmente comeando a ficar trao em. Ns reconhecido na dcada de

1990 que o design era a chave, mas no tm o conjunto de habilidades na equipe ambiental para traduzir o que sabia sobre as

questes ambientais de uma forma que os designers compreendidos. Parte do problema foi que no tm ferramentas no lugar. Mas

agora o que voc v com o ndice considerado que, pela primeira vez, temos uma ferramenta que ajuda os designers a fazer

escolhas ambientais sobre como eles projetam seu produto.

Planejamento de cenrios sobre as tendncias mundiais relacionadas com a Responsabilidade Corporativa, tais como gua, sade e energia, juntamente

com crescente preocupao mundial sobre a mudana climtica, alimentou preocupaes da Nike cerca de cadeia de suprimentos da empresa. Tal como

acontece com a maioria das indstrias, Nike percebeu que era muito dependente do petrleo para materiais e energia de combustveis fsseis, e foi

potencialmente expostos a altos preos do petrleo e iminentes restries de carbono de regulao mudana anti-climtica. Enquanto isso sua produo

de resduos e uso de materiais txicos e gua tambm posou grandes riscos.

Em dezembro de 2004, recebida de Responsabilidade Corporativa (CR) VP Hannah Jones reconheceu que Nike precisava ser estratgico

na sua resposta aos seus impactos ambientais, tendo em mente como reao inicial ineficaz da Nike de acusaes de abuso em suas

fbricas fornecedoras contratadas tinha sido na dcada de 1990 . Mas como poderia Nike melhor fazer isso? Foi considerado um bom

primeiro passo? O que mais pode ser necessria?

Nike 2

Em 2008, com cerca de 50.000 estilos de produtos em suas trs linhas de produtos, Nike Inc., que incluiu a Nike, Converse, Cole Haan,

Umbro e marcas Hurley, era lder calados, vesturio e empresa de equipamentos de atletismo de marca do mundo. A marca Nike, uma

subsidiria da Nike Inc., foi organizado em torno de mais de 30 categorias de produtos responsveis pela concepo, desenvolvimento e

comercializao de produtos para nichos de consumo, como a execuo e Basquetebol. Categorias alojados principais funes de

apoio, como engenheiros de produto e inovadores, e conexes para escritrios fbrica de ligao da Nike e vendas e funes de

marketing mantida. Categorias dependia de especializao das fbricas na gesto de processos de produo, o que lhes permitiu se

concentrar na criao e comercializao do produto.

Em FY08, Nike Inc. ganhou US $ 18,6 bilhes em receitas, das quais a marca Nike responderam por US $ 16 bilhes (86%), com os
restantes US $ 2,6 bilhes correspondiam a por marcas de afiliados como Converse e Hurley. Sapato representado 61% das
receitas marca Nike, seguido por vesturio com 33%, e 7%

2 Esta seo inspira-se fortemente a partir de Richard M. Locke, The Promise e os perigos da globalizao: o caso da Nike,. No Thomas A. Kochan e Richard L. Schmalensee,

ed, Gesto: Inventando e emitir o seu futuro ( MIT Press, Cambridge MA, 2003).

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para o equipamento. Aproximadamente 40% das vendas da marca Nike estavam nos Estados Unidos, o restante de todo o mundo. Nike se baseou
fortemente em sua marca, avaliada em 2008 em US $ 12,7 bilhes, para impulsionar as vendas. 3

Nike teve uma participao de 36% de calados global, bem frente de share superior concorrente da Adidas 22%. 4

A marca Nike origem praticamente toda a produo de calado de cerca de 50 fbricas na China, Vietn, Indonsia e Tailndia. 5 calado
Nike, vesturio e equipamentos materiais provenientes de quase 700 fbricas, totalizando 800.000 trabalhadores, localizados em
52 pases, criando uma enorme cadeia de fornecimento global com uma pegada de carbono de 1,36 milhes de toneladas (MT) em
FY06. Em contraste Sony, um grande fabricante de eletrnicos de consumo com faturamento AF06 de US $ 70,6 bilhes, informou
2.7MT de gases de efeito estufa (GEE) de fabricao e logstica em FY06. 6,7 No mesmo ano, Intel, fabricante de semicondutores,
com US $ 35,4 bilhes em receitas, lanado apenas sob 1MT de GEEs. 8

Atualmente, a logstica de entrada (de fbrica para o armazm) foram responsveis por 34% do uso de energia da Nike e 25% das emisses de GEE, e

fabricao de calados foram responsveis por 54% e 59% das emisses de energia e gases de efeito estufa, respectivamente. 9 Estes nmeros

includos Nike e operaes dos seus fbricas contratadas, mas as cadeias de fornecimento de materiais excludos, que compreendia at 80% do total

da energia necessria para produzir um sapato. Em suma, pegada de carbono da Nike foi significativa.

Crise Trabalho da Nike

estratgia de buscar oportunidades globais de sourcing para produzir produtos de menor custo da Nike era financeiramente
compensador, mas tinha criado significativos problemas de relaes pblicas para a empresa. No incio de 1990, a Nike ficou sob
ataque como prticas de trabalho no exterior da empresa foram expostos. Ativistas cada vez mais criticado prticas trabalhistas em
fbricas contratadas da Nike, alegando trabalhadores foram sistematicamente submetidos a condies, incluindo prticas injustas e
ilegais pagos, horas extras foradas, abuso verbal e fsico, assdio sexual, interferncia com a sindicalizao e exposio qumica
txica excessiva. 10 Nike primeiro negou a responsabilidade para os trabalhadores da fbrica de contrato, alegando, por exemplo, que
no poderia impedir subcontratados asiticos de empregar crianas. Em uma entrevista com o New York Times, Michael Jordan foi
citado como dizendo, Eu acho que [] seja feita corretamente a deciso da Nike para fazer o que puder para se certificar que tudo. Eu
no sei a situao completa. Por que eu deveria? Eu estou tentando fazer o meu trabalho. 11 No entanto, como um gerente snior
observou, a

3 Melhores Marcas Globais 2008, BusinessWeek.com.

4 Os Jogos Olmpicos: toda sobre as sapatas Channel News Asia, 29 de maio de 2008.

5 Richard M. Locke, The Promise e os perigos da globalizao: o caso da Nike, em Thomas A. Kochan e Richard L. Schmalensee, ed,.

Gesto: Inventando e emitir o seu futuro ( MIT Press, Cambridge MA, 2003).
6 Relatrio CSR 2007 Sony Corporation, Julho de 2007.

7 GEE so tipicamente expressos como a quantidade de dixido de carbono causando impacto aquecimento global equivalente.

8 Buildng global Responsabilidade: Intel 2006 Relatrio de Responsabilidade Corporativa, Intel Corporation, Maio de 2007.

9 Inovar para um mundo melhor: Nike FY05-06 Relatrio de Responsabilidade Corporativa, Nike, Inc., Maio de 2007.

10 Dara O'Rourke, Smoke de um pistoleiro contratado: Uma Crtica do Trabalho da Nike e Auditoria Ambiental no Vietn como realizado pela Ernst & Young,. CorpWatch, 10 de

novembro de 1997; Clean Clothes Campaign Nike Case, www. Cleanclothes.org; Jeff Ballinger, Just Do It, ou ento, Multinational Monitor, 01 de junho de 1995.

11 Ira Berkow da Jordnia Bunker Vista em Fbricas sapatilha O jornal New York Times, 12 de julho de 1996.

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negao da empresa no s no conseguiu silenciar os crticos, mas se alguma coisa, ele levantou o volume mais alto. 12

Em ltima anlise, CEO Phil Knight reconheceu em uma National Press Club Speech 1998, que o produto Nike se tornou sinnimo
de salrios de escravos, horas extras foradas e abusos arbitrrios. 13

Eventualmente Nike comeou a abordar as suas questes de trabalho de uma forma mais estratgica. Em 1998, a Nike consolida funes de

responsabilidade corporativa sob uma nova posio VP, e comeou a estudar as razes por trs no conformidade de seus fornecedores com o

seu Cdigo de Conduta. Uma concluso que surgiu foi que os sistemas internos da Nike, por vezes incentivado os prprios comportamentos que

queriam eliminar. Por exemplo, as equipas de recolha bnus foram definidos por preo, qualidade e velocidade de entrega de encomendas,

implicitamente incentivando-os a ignorar fornecedores cumprimento do cdigo. 14 Ao final de 1990, Nike percebeu que a responsabilidade

corporativa tinha que ser uma parte essencial do negcio da Nike, 15 uma lio Jones levou a srio na criao de uma estratgia ambiental.

Considerando o Meio Ambiente

Durante os meados e final da dcada de 1990, questes trabalhistas da Nike consumiu a ateno de liderana da empresa at o ponto

onde, como Jones observou, Parecia que todo o oxignio tivesse sido sugado para fora da sala. No entanto, obscurecida e largamente

despercebida porque do holofote sobre questes trabalhistas, funcionrios da Nike tinha iniciado uma srie de programas ambientais. No

incio de 1990, a empresa lanou programas para substituir o gs de efeito estufa SF 6 no seu principal sistema Nike ar com azoto clima

neutro e desenvolvem cimentos base de gua para substituir solventes txicos, de outra forma conhecida como compostos orgnicos

volteis (VOCs). Em 2000, a Nike lanou um programa de treinamento de toda a empresa centrada na sustentabilidade do produto e

mtricas de sustentabilidade iniciados. Em 2005, inspirado pela atividade, uma equipe de design de calado lanou uma pequena linha de

sapatos mais sustentveis que foi chamado de Considerado. Como desenvolvedor da equipe explicou, o nome veio da equipe ,

considerando que era certo e fazendo o que era certo .

Digite Parker e Jones

Em dezembro de 2004, Hannah Jones assumiu seu novo papel como vice-presidente de Responsabilidade Corporativa relatrios
para Mark Parker, que era ento co-presidente da marca Nike, e logo se tornaria CEO da Nike Inc. Jones tinha sido com a Nike
desde 1999 servindo como Diretor da empresa CR na Europa, Oriente Mdio, e frica, e, anteriormente, trabalhou como produtor
para a BBC. Parker era um veterano Nike 27 anos e um designer no corao.

Apesar das vrias iniciativas de sustentabilidade da Nike, a responsabilidade ambiental no tivesse penetrado em decises dirias de negcios da Nike.

Explorando por isso, um dos primeiros atos de Jones em seu papel VP estava transportando

12 Simon Zadek, The Path to Responsabilidade Corporativa, Harvard Business Review, Dezembro de 2004., p. 128.

13 Richard M. Locke, The Promise e os perigos da globalizao: o caso da Nike, em Thomas A. Kochan e Richard L. Schmalensee, ed,.

Gesto: Inventando e emitir o seu futuro ( MIT Press, Cambridge MA, 2003).
14 Simon Zadek, The Path to Responsabilidade Corporativa, Harvard Business Review, Dezembro de 2004.

15 Ibid.

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a uma reviso estratgica com lderes empresariais para compreender melhor a sua percepo geral do CR. Jones soube que eles
percebida CR como uma fora policial fora do negcio que era estrategicamente sem foco e no alinhado com a criao de valor do
negcio. CR foi to alienada das unidades de negcios da Nike que um lder feitas de Jones, por favor, no surr-nos com os seus
julgamentos morais. Apesar disso, os lderes corporativos todos falavam aspiracional sobre o impacto potencial do CR eficaz.

Com base na reviso, Jones desenvolveu uma abordagem estratgica para o CR que enfatizava a criao de valor, a colaborao com as

unidades de negcios e planejamento estratgico proativo. Jones definir a mtrica conceitual de ROI 2 Como nova bssola estratgica do CR,

enfatizando que as decises de negcios inclua tanto de responsabilidade retornos financeiros e corporativos. Se CR entregues ROI 2, que

estava ajudando a empresa a ter sucesso e melhorar a sua pegada social e ambiental. Nosso objetivo mostrar s pessoas de negcios

como ns estamos indo para ajud-los a entregar retornos sobre o investimento para nossos acionistas, explicou Jones. O objetivo final para

ns tem que ser que as empresas institucionalizar CR no DNA da empresa para que CR uma vida, abordagem respirando forma como se

faz negcio. Jones esperavam que atravs da organizao de CR em torno de ROI 2, ele iria evoluir de ser visto como um custo indesejvel de

ser uma parte intrnseca de um modelo de negcios saudvel, completa, com rentabilidade e crescimento sustentvel. 16

Sob a orientao ea influncia de Parker, Jones e sua equipe comearam a explorar como lidar com a pegada ambiental da Nike usando esta

nova estratgia, e se deteve sobre design de produto como um ponto de interveno chave. insights de Parker como um designer se tornou

uma fora motriz por trs da nova abordagem. Devido sua posio no incio da cadeia de abastecimento, a funo da concepo ofereceu

grande oportunidade para projetar as questes ambientais. A equipe de Jones decidiu que precisava para ajudar a Nike projetar o futuro ... em

oposio a equipar o passado. 17 Um observador da indstria observou isso significava ao invs de monitorar o uso de mscaras faciais por

trabalhadores estrangeiros manipulao de produtos qumicos txicos, Nike est ensinando-se para desenhar sapatos que no us-los. 18

Porque foi situado no incio da cadeia de abastecimento, a funo da concepo era um ponto de interveno chave. Alm disso,
como um gerente explicou, os designers gostava de resolver problemas:

As pessoas subestimam designers. Eles tomam um problema complicado e torn-lo simples. Depois de explicar o que o problema,

eles podem resolv-lo. Parte do problema com a obteno de trao em sustentabilidade dentro Nike foi que no sabia qual era o

problema. Comeamos a fazer anlise da pegada - txicos, resduos, gua, etc. - e apresentou-o e agora designers esto nos

ajudando a resolver problemas. Em cada par de sapatos um barril de petrleo. A razo que eles devem usar materiais reciclados

que eles usam 50% menos energia.

16 Inovar para um mundo melhor: Nike FY05-06 Relatrio de Responsabilidade Corporativa, Nike Inc., Maio de 2007.

17 Nicholas Casey, New Nike Sapatilha Alvos Jocks, Greens, Wall Street, Jornal de Wall Street, 15 fevereiro de 2008.

18 Ibid.

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O grupo considerou

No final de 2005, Parker, Jones e John Hoke, ento vice-presidente de Design De Calados, formaram o grupo considerou como uma
forma de difundir o ethos considerados de alto desempenho, produtos esteticamente agradveis verdes. O seu mandato foi o de
fornecer a inspirao e ferramentas para conduzir a filosofia de design Considerado profundamente em unidades de criao de
produtos da Nike 19 e processos. Os objetivos do grupo incluiu ajudando Nike considerar os impactos de opes no ciclo de vida do
produto inteiro, desde a concepo at o final da vida, e entender e reduzir a sua pegada ambiental. 20 Em vez de comandar e controlar
as maneiras pelas quais as empresas implementadas sustentabilidade, o grupo atriburam a responsabilidade da sustentabilidade nas
mos dos designers que deu origem ao produto. 21

O grupo considerou estava em um e ao mesmo tempo um think tank, caixa de ferramentas, consultoria interna, catalisador
competitivo, a fim de inovao da sustentabilidade, e uma antena para o mundo exterior. Sua misso era servir como o centro do
ethos projeto Considerado. raios do Centro eram unidades de criao de produtos, para que considerou disseminada conhecimento,
ferramentas e suporte ao usurio. Foi organizado para permanecer perto de seus constituintes de negcios e tinha uma equipe de
14 pessoas com experincia ambiental e criao de produtos, dedicados a pegada anlise, inovao sustentabilidade e
desenvolvimento de ferramentas. Gerente Geral Lorrie Vogel considerado explicou a filosofia organizar: Se voc no sabe como
traduzir conhecimento ambiental em produtos e processos, voc sempre vai estar fora do motor de criao do produto.

O Motor de produtos Nike

processo de criao de produtos da Nike foi tratado por equipes conhecidas como trades composta por um comerciante, responsvel
por traduzir as demandas dos consumidores em especificaes detalhadas do produto em resumos do produto, um designer, que
criou o conceito do produto geral e layout, e um desenvolvedor, cobrado com detalhes tcnicos do produto e coordenao da produo
com a fbrica. Enquanto alcanar padres de desempenho da Nike e bater metas de margem foram os objetivos mais importantes,
caractersticas fsicas, a esttica de um sapato e fabricao tambm foram consideradas as principais mtricas. Em qualquer momento,
as equipes de produto trabalhado em quatro estaes produtos com 8-12 produtos por temporada. projetos de produtos e processos de
produo necessrios para passar por trs portes de reviso de projeto sucessivas em um cronograma rgido que passeado toda a
cadeia de valor Nike,

O processo de produo de sapatos na Nike (representado na Exposio 1), que exigia a colaborao de desenvolvedores trade, o pessoal

ligado fbrica e engenheiros de fbrica, implicou trs etapas: corte e costura componentes materiais superiores, moldagem e moldando

solas com ferramentas, e ligando os componentes juntos. (Tooling um termo geral para a produo de moldes de metal usada para criar

sola.) Componentes superiores foram cortados a partir de folhas grandes de materiais em padres criados pelos engenheiros de fbrica

baseado

19 Inovar para um mundo melhor: Nike FY05-06 Relatrio de Responsabilidade Corporativa, Nike, Inc., Maio de 2007.

20 Ibid.

21 Ibid.

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em modelos de produtos. Porque formas irregulares no aninhados perfeitamente, aranha resduos web-like sobrou do material original. Ferramentas

custar vrios milhares de dlares cada, e cada um com metade do tamanho de sapato exigido uma ferramenta nica. Houve vrios mtodos para

sapatos de ligao. Historicamente, a prtica industrial tinha sido aplicando lavagens orgnicas base de solventes, iniciadores e, em seguida os

adesivos com um local de ligao de dois materiais. Outra opo era usando processos de ligao mecnicos, tais como peas de costura em

conjunto. Uso de adesivos base de gua tinha-se tornado cada vez mais comum desde o seu desenvolvimento pela Nike na dcada de 1990,

apesar da necessidade de fbricas para usar o controle rigoroso processo para evitar o fracasso vnculo, uma qualidade e segurana problema srio.

O ndice Considerado

O Air Jordan XX3 foi o primeiro desempenho Considerado produto de alta perfil da Nike. Um dos principais obstculos a equipe
XX3 encontradas foi medir se e como certas escolhas de design foram melhorias do ponto de vista ambiental. Como Vogel
observou, no to difcil quanto parece para pedir s pessoas para fazer coisas boas. O que difcil pedir-lhes para fazer
coisas boas e dando-lhes direo zero.

Como a equipe XX3 experiente, equipes de produto necessrios mais do que treinar por causa das restries apertadas e
complexidade do processo de design da Nike. Um projetista descrito o desafio:

O que significa ser considerados? No suficiente apenas para colocar em material reciclado. Quando voc comear a partir de uma

pgina em branco muito complicado porque voc precisa integrar todos os diferentes dilemas do que significa a serem considerados em

um. Precisamos encontrar um projeto que atende a todos os objectivos dos nossos produtos. Mas quando voc v todos os elementos

ligados ao Considerado, no s no produto, mas tambm no ciclo de vida. Voc pode se tornar louco se questionar, querendo saber se o

trabalho que voc est fazendo bom ou ruim!

Em 2005, o grupo considerou comeou a desenvolver uma forma holstica, preditivo para marcar produtos em intervalos diferentes durante

todo o processo de desenvolvimento. O grupo considerou ficou surpreso com o quo difcil era para criar mtricas utilizveis para as

equipes de produto. Aps 18 meses de trabalho extenso de seis pessoas na equipe ferramentas, o ndice Considerado foi introduzido em

setembro de 2007.

A meta para o ndice era criar mtricas preditivas que iria trabalhar de maneira uniforme em toda a linha de calados variada da Nike.
Isto levou eliminao de medidas absolutas, como gramas de resduos por par de sapatos como um indicador, que provou ser uma
mtrica falho. Um sapato de basquete masculino, por exemplo, quase sempre marcar pior do que sapato de uma criana em medidas
absolutas devido ao tamanho da disparidade. Enquanto isso, tentando comparar o impacto de cada sapato, tendo diferenas de
tamanho em conta foi um processo lento e complicado. A equipe de ferramentas em vez olhou para proxies intuitivos no processo de
produto que foram 85% certo e equipes apontado na direo certa. No entanto, como um membro da equipe indicado, a
complexidade envolvida na tomada de decises de pontuao do ndice fez contestvel.

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O ndice avaliadas conta de um produto de materiais (BOM), uma lista de todas as especificaes de materiais para componentes de um sapato,

usando Ferramenta de Avaliao de Materiais da Nike, uma anlise do ciclo de vida abreviada por matrias-primas. O ndice marcado materiais

ambientalmente preferenciais (EPMS) em vrios critrios, incluindo o perigo txico, a energia e o consumo de gua, o contedo reciclado,

reciclagem, e outros problemas de responsabilidade da cadeia de fornecimento. Por exemplo, o algodo orgnico recebeu uma pontuao de

material superior, enquanto que o algodo regular, marcou mais baixo. O ndice atribudos pontos para cada EPM nica no sapato, e ento dividido

o total de pontos por nmero do sapato de materiais exclusivos. Por exemplo, um sapato ganhando 5 pontos EPM, com 10 materiais exclusivos iria

ganhar uma classificao de 0,5, mas com 15 materiais exclusivos que classificaria como .33

O ndice avaliada a utilizao de solventes marcando sapatos na sua opo de ligao menos compatvel com o ambiente. ligaes mecnicas em

primeiro lugar, seguido por ligaes de cimento base de gua, ligaes de cimento, em seguida, base de solvente. ligaes cimentados foram ainda

avaliados no que se utilizou gua ou solventes de lavagem, nobre, e de cimento. Bonds usando lavagens com solvente obtiveram melhores resultados do

que aqueles com lavagens com solvente e escorvamento; qumica todo-solvente foi penalizado.

A pontuao de resduos foi determinada essencialmente pelo processo de construo entressola e eficincia padro. As pontuaes para estas

reas foram ponderados de acordo com a sua contribuio conhecida para fluxo de resduos da Nike. Por exemplo, a eficincia padro foi de

60% da pontuao total, uma vez que os processos de produo relacionados com o corte de materiais superiores responsveis por

aproximadamente 60% do fluxo de resduos calado. O ndice graduada opes de processo padro em impactos pegada, e atribudos pontos

aos padres cada vez mais eficientes. Sapatos com sockliners nico material ou sem sockliners - as almofadas de espuma sentam-se

directamente por baixo do p - e aqueles que reduzida ou reutilizados ferramental ganhou pontos, enquanto que os pontos foram ancorado para

a soldadura ultra-snica e um desperdcio de autoclavagem, uma energia e processo de solvente intensiva. Contudo, houve uma srie de

mtricas que no foram incorporados no ndice. Por exemplo, a equipe no conseguiu identificar mtricas de previso adequados para a

construo de sola, e caiu avaliao formal da pegada de energia de construo entressola na pendncia da concluso de estudos de

mapeamento de energia em curso.

Como uma ferramenta de aprendizagem e motivao para as equipes de produtos da Nike, o ndice includa uma categoria agente de mudana. Equipes

poderia ganhar pontos por at trs novos produtos ou processos idias de reduo de pegada significativos, tais como uma nova maneira de anexar um

entressola ou eliminar o uso de solventes. prmios menores tambm foram dadas s equipes que adotaram inovaes recentes de outras equipes.

classificao global de um produto foi determinado por meio do clculo pontuaes combinadas para materiais, solventes e resduos -

pontuao mxima em cada categoria realizado aproximadamente o mesmo peso - e adicionando pontos de inovao. O ndice foi

cuidadosamente calibrado para recompensar apenas os produtos que realizaram acima das mdias histricas da Nike, com Bronze

representando sustentabilidade linha de base e Silver e Gold tanto qualificao como Considerado; a distino foi puramente interno. O

grupo considerou planejava

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endurecer pontuao do ndice ao longo do tempo. Como um gerente observou, A inteno que ns continuamos a elevar a fasquia. Ao fazermos

isso, as unidades de negcio ter que melhorar.

O ndice correu em uma calculadora intranet. equipes de produto poderia auto-marcar os seus produtos em um minuto introduzindo o nmero de

BOM do seu produto e clicar caixas de opes de design e de processo. Enquanto equipes marcaram seu produto no final do processo de

desenvolvimento para receber a classificao oficial Considerado, muitas equipes de produto utilizado o ndice de portes produtos intermdios.

O grupo considerou fornecidos treinamentos para as equipes de produto sobre como usar o ndice. Ele tambm construiu uma rede de

Considerado super-usurios que serviram como especialistas categorias internas sobre questes consideradas e fornecidos feedback

para o grupo considerou. Atravs de super-usurios, o Grupo iria fornecer atualizaes sobre exemplos notveis de implementao e

inovao Considerado.

liderana visvel de Parker na cadeira do CEO ajudou a alimentar a onda do movimento Considerado para a mudana dentro da
comunidade de design da Nike. Nike comprometido publicamente que 100% do seu calado na Primavera de 2011 iria atender um
padro mnimo considerado, estabelecido como Bronze aps a finalizao do ndice. 22,23 Como explicou Vogel, CEO Mark Parker
acredita que a sustentabilidade o futuro da Nike. '

Enquanto a liderana corporativa realizada categorias responsveis por atingir alvos Considerado, houve variao considervel na
rapidez com diferentes grupos integrou o ndice considerado e como eles operacionalizada a ferramenta. implementao bem
sucedida da categoria do Core Performance (CP) permitiu toda a sua linha de produtos para ser prata-rated at ao Vero de 2009. No
entanto, CP e outras unidades dentro Nike experimentou muitos desafios com a implementao Considerado.

Core Performance e Considerado

Core Performance projetado e vendido calado desempenho de menor preo da Nike em uma variedade de nichos de consumo, incluindo

de durao, das mulheres e dos homens de Formao, Basquetebol, e Sportswear. CP foi a maior categoria dentro Nike em volume do

produto. De acordo com Amy White, Categoria Footwear Lder, modelo de negcio de baixo custo da CP teve margens baixas e pouca

flexibilidade de custos, criando uma percepo de que a implementao Considerado seria difcil. EPMs custam tipicamente entre alguns

pontos percentuais para 30% mais do que as suas equivalentes no-EPM.

Em agosto de 2007, confrontados com este desafio e reconhecer metas consideradas corporativa da Nike, Branco empenhada em fazer

um ou dois sapatos considerado para Primavera linha da CP de 2009. (O sistema de medalhas Considerado ainda no tinha sido

estabelecida, mas estes provavelmente teria sido prata-rated). Um ms depois, o ndice considerado foi lanado, ea equipe de CP foi

surpreendido ao saber que muitos elementos

22 Ibid.

23 Nike tambm se comprometeu que 100% do seu vesturio e equipamentos encontraria um objetivo similar at Primavera de 2015 e 2020 estaes, respectivamente.

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normalmente concebidos em seus produtos marcou pontos no ndice. Eles rapidamente levantou sua meta e teve como objetivo fazer toda a

linha de Bronze.

Segundo White, considerou-se um bom ajuste para CP:

Tomando resduos fora do processo, particularmente os resduos no valorizados pelo consumidor, faz sentido nos negcios. Se no

estamos deixando 40% dos nossos materiais no cho da sala de corte, ento bom para o ambiente e nossa linha de fundo. No h

outra categoria de nosso tamanho, e para ns para criar sapatos considerado diz muito. Queramos mostrar que voc poderia fazer

grandes sapatos de desempenho que so considerados. Tivemos uma oportunidade de realmente mudar o jogo.

Para White, a liderana do Grupo Considerado foi inestimvel, mas foi apenas uma parte da imagem:

O Grupo Considerado no tem a capacidade de fazer mudanas tangveis em como os produtos so projetados e fabricados. Eles

colocaram as ideias, pensamentos e recursos, e eu acho que voc precisa de uma organizao centralizada de fazer isso. Mas a menos

que uma categoria o dono, no preciso ser raiz de uma forma significativa. E assim que onde ns sentimos como este um

acfalo. Sabemos que a coisa certa a fazer. Vemos o grupo considerou por aqui tentando empurrar. Ento, o que se fizermos um

puxo?

Para atingir a meta Bronze, Considerado tornou-se uma parte da estratgia de design e fabricao do CP. Produtos cuecas produtos

especificados deve ganhar um status Bronze, e Considerado pontuao ndice tornou-se um critrio de avaliao de produtos e

empregado avaliaes de desempenho. CP encontrou-se com parceiros asiticos fbrica de enfatizar considerado como uma prioridade e

pediu suas sugestes e apoio.

Talvez o mais importante, White reuniu a 5 pessoa, CP cross-funcional Considerado Task Force que incluiu um engenheiro de produto,

desenhista, programador, comerciante, e materiais especialista. A fora-tarefa desenvolveu um simples baralho de melhores prticas que

orientam as equipes de produto sobre a incorporao Considerado em produtos CP. Diretrizes incluiu o uso maximizao da lista EPM

recomendada pelo grupo de trabalho, atingindo metas de eficincia padro especificado, reduzindo solventes e, quando possvel, a escolha de

processos entressola eficientes. A equipe trabalhou com os fornecedores para desenvolver uma paleta de materiais EPM acessvel atravs de

especificaes de materiais e negociaes de preos. A fora-tarefa realizada ndice de pontuao - que um membro descrito como muito

fcil de fazer - para todos os produtos, e fez sugestes quando possvel, especialmente em revises de projeto.

Em dezembro de 2007, quando a Primavera de 2009 produtos da CP foram formalmente marcou contra o ndice considerado, a equipe ficou

surpresa ao descobrir que quase toda sua linha ganhou uma avaliao de Prata. Ainda mais surpreendente foi que a maioria dos sapatos tinha

recebido altas pontuaes sobre o uso de EPMs, apesar dos desafios de custo significativas. Para os poucos modelos que s alcanaram o status

Bronze, Task Force Considerado do CP deu apoio adicional para as equipes de produtos, ajudando esses modelos bateu prata no Vero de 2009.

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Somando-se a boa notcia da CP foi o fato de que seu primeiro sapato de ouro, a dupla D Hoop, foi programado para lanamento no vero de

2009. No incio de 2007, antes do ndice considerado estreou, CP inovador Craig Sills estava tentando criar uma maneira mais eficiente para

construir solas intermdias de espuma de densidade dupla. Ele teve sucesso no desenvolvimento de um sistema nico molde que reduzir os

custos de fabrico e simplificada, e ferramentas tambm reduzida e os solventes necessrios para fundir os componentes da sola intermdia. De

acordo com Sills, a equipa dupla D aro era capaz de renunciar solvente-priming uma segunda pea de entressola e foi capaz de reduzir a relao

de solvente para mtodos convencionais. A equipe economizou tempo, escolhendo materiais de paleta de EPM da fora-tarefa CP. Como designer

de Paul Caron, explicou, conceitos considerados foram integrados a partir de caneta no papel: O projeto teve que ser criado para que a fbrica

poderia eficientemente cort-la a partir de folhas de matrias-primas. Para cada alterao de design que perguntou: ' isso que vai criar mais

resduos no processo de corte? Ele mudou a forma como quebrou o padro em alguns lugares. Ns removemos um par de peas que foram

principalmente esttica .

No primeiro porto do produto, a fora-tarefa marcou o duplo D com a calculadora Considerado, e descobriu que tinha uma boa chance
de bater Gold. A fora-tarefa, em seguida, ajudou a equipe de produto incorporar EPMs adicionais e ajustar a parte superior para
maximizar a eficincia de padro. Caron disse que o potencial de ouro desencadeada impulso competitivo da equipe: Uma vez que
sabia que [Gold] estava ao alcance, todos nesta equipe trabalhou duro para se certificar de que isso aconteceu. Queramos ser capaz
de dizer que foram os primeiros dentro Core Performance para faz-lo.

A equipe sentiu o design do sapato foi bem sucedida tanto do desempenho e perspectiva de fabricao. Sills sentiu que em relao ao
desempenho , considerou no impactou este sapato em tudo. Ns no tem que comprometer.Esttica do sapato manteve-se
prximo viso original de Caron. Sills notar que o sapato foi superior a partir de uma perspectiva de fabrico, porque requerida menos
ferramentas e menos processos. O sistema de molde nico permitiu CP de usar uma tecnologia de melhor desempenho a um custo
mais baixo, com menos solventes ambientalmente de impacto em relao aos sapatos anteriores que utilizam essa tecnologia.

O sapato foi lanado no prazo e dentro do oramento, e ainda assim a equipe sabia que no seria capaz de descansar sobre os louros.
Caron disse: A fim de manter as pessoas procura de maneiras novas e melhores, o padro torna-se mais difcil; caso contrrio, as
pessoas vo simplesmente dizer 'isso bom o suficiente.' Essa no a maneira Nike gosta de fazer as coisas. . Ento, eles se certificar
de que nos manter em movimento para a frente, tornando a classificao mais difcilAo mesmo tempo, como Sills descrito, a
classificao Ouro atraiu alguma ateno para a equipe de duplo D:As pessoas nos perguntam: 'Como voc fez isso?' no entanto,
Sills no viu o seu esforo como anormal:Nossa meta para cada sapato em Performance core de prata, e que est incorporado
direita atravs do estgio coletiva atravs da fase de concepo at a primeira rodada amostra. Ento bater Prata ou Ouro tornou-se
parte do processo.

Desafios de Implementao da Considerado

Alm deste e de outros sucessos paralelas, implementao Considerado veio com muitos desafios.

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Desempenho e Esttica

Havia um nmero de riscos de desempenho e estticas que o calado Nike enfrentadas na utilizao EPMs tais como couro sinttico.

Havia um risco potencial de desempenho, por exemplo, que o uso de material reciclado poderia degradar propriedades fsicas como

durabilidade do material, ameaando rigorosos padres de qualidade da Nike. Jim Ford, Product Diretor de Criao na categoria Cleated,

descreveu que, com algumas alternativas de couro EPM sintticos, as opes no foram muito atraente: Couros olhar boardy e seco, e

os tecidos no so muito interessantes.

Alm disso, no havia sempre um substituto EPM que mimetizava o desempenho e estticas de equivalentes no-EPM. Por exemplo,

enquanto que se tinha Nike dedicada a eliminar solventes txicos provenientes da produo, em alguns casos, eles mantiveram um

ingrediente essencial na produo de ligaes seguras. Os produtos da Nike com componentes nicos de plstico - incluindo chuteiras para

futebol e beisebol mundial e norte-americanos, e caixas de plstico para o + chip de rastreamento de performance na corrida Nike 24 - todo o

uso de solvente necessria para a ligao.

desenhar

Na maioria dos casos, Considerado feito o processo de design mais complexo. Enquanto os designers gostava de encontrar iteratively o projeto

direito, considerou necessrio pensar sobre a eficincia padro muito mais cedo no processo. necessrio mais planejamento, muitas vezes

levou mais tempo, e foi muitas vezes mais difcil de encontrar projetos que ambos pareciam cool e foram eficientes. Na maioria das decises

de produto, no menor no custo, melhor desempenho e mais sustentvel, explicou um diretor categoria de produto. Se fosse assim to fcil,

que seria timo! Por isso, normalmente em cada componente de um sapato, h decises difceis a serem feitas.Como um designer dentro da

categoria Cleated observou,Ns tentamos fazer desenhos olhar fresco em primeiro lugar, em seguida, execut-lo por outros filtros como custo e

considerado. Ns projetamos em resposta a uma srie de restries, como requisitos de preo e desempenho, e objetivos como parece legal e

sentir. Mais restries torna o processo mais difcil e, talvez, mais lento .

Tempo

Dado o ritmo extremamente rpido de desenvolvimento de produtos em resposta s tendncias de consumo e esforos de mudana

organizacional em curso, os empregados de criao de produtos teve tempo escasso para a implementao Considerado. Acima dessas

presses normais, o pessoal em treinamento (WT) categoria feminina foram ainda mais restrita. WT tinha sido lutando para mudar seu foco

de design a partir de um late-20s consumidor orientado a dana a um consumidor-orientada de esportes mid-teens, levando a reviravolta na

sua linha de produtos. WT sofreram perdas de pessoal contnuas na sua funo de desenvolvimento,

levando a persistente
understaffing no papel trade com responsabilidades maiores considerado. Um desenvolvedor WT relatou que uma vez necessria para criar 40

listas de materiais em dois dias em um prazo - 20 ou 25 de uma temporada era mais tpico - apenas para cumprir suas responsabilidades

regulares de produtos. Durante esses dias muito tarde, no tinha

24 Nike + foi um pequeno chip inserido na sola do tnis Nike que acompanhou a performance na corrida, informaes para comparar via iPod do corredor e internet com dados de

outros corredores.

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hora de adicionar a tarefa de identificar e especificar EPMs, especialmente desde que estes no foram sinalizados nas bases de dados dos materiais

da Nike e WT no tinha compilado uma paleta EPM.

Margens de lucro

A eventual eroso das margens de lucro de desenvolver calado mais verde foi outro desafio enfrentado Considerado. Juntamente com o

aumento do custo do petrleo, EPMs acrescentando colocar ainda mais presso descendente sobre as margens de lucro. Grandes

categorias como Core e durao tido algum sucesso negociar redues de preos com base no volume, mas as categorias que foram

incapazes de faz-lo se esforou para superar presses de margem. Por exemplo, o sapato criana Pico, lanado no outono de 2008, foi um

dos maiores modelos de volume da categoria de Kids. A tentativa da equipe de produto para torn-lo primeiro sapato de ouro da unidade

ficou aqum quando se percebeu especificando um material exterior EPM no s dizer mal faltando meta de margem do Pico, mas iria

prejudicar significativamente as margens da categoria. A equipe foi forado a substituir o material EPM com um material no-EPM, deixando

cair o sapato para prata.

Os parceiros da cadeia de abastecimento

Categorias dependia fortemente de seus parceiros da cadeia de valor para criao e comercializao do produto. Algumas fbricas foram

altamente responsivo aos pedidos de categoria para contribuiro para a aplicao considerada, mas os outros, seja por causa de seu tamanho,

os investimentos de capital anteriores em mquinas menos eficiente, o foco de gesto, ou falta de capacidade tcnica, no foram capazes de

agilidade e executar com xito Considerado. Por exemplo, a Primavera de 2009 Zoom Iniciar tnis de corrida foi produzido em uma falta

experincia fbrica em ligao cimento base de gua, levando a algum uso de solventes. O desenvolvedor estava confiante que os grupos de

fbrica tecnicamente mais sofisticados teria alcanado ttulos satisfatrios com apenas qumica da gua. Fornecedores de materiais eram

muitas vezes hesitam em engenharia EPMs e investir na cadeia de suprimentos reversa necessrio, sem a confiana que iriam receber

volumes rentveis, quais categorias Nike eram muitas vezes relutantes ou incapazes de prometer. Os varejistas no foram sempre pronta para

promover sapatos aspectos considerados, preferindo destacar outros atributos.

Os consumidores

Considerado enfrentou vrios desafios com os consumidores. Por um lado, muitos consumidores estavam cticos de que um tnis de corrida

feito de EPMs seria, de fato executar, bem como um sapato que no era. Por exemplo, um grupo de foco, inicialmente, foi muito receptivos a

um tnis de corrida considerada, mas depois de ser dito foi incomum verde comeou a v-lo como um produto de menor desempenho.

No ficou claro como os consumidores iria valor considerado. Empregados em vrias categorias sentiu que o desempenho e esttica

que continuam a ser os critrios mais importantes para os consumidores e que Considerado seria encarado como um adicional, mas

no obrigatrio, benefcio. categoria Cleated da Nike tinha experimentado isso em primeira mo. Depois de importar uma silhueta

grampo eficiente da categoria de futebol da Nike e modific-lo para uso de beisebol, um grupo de foco de adolescentes rejeitou

fortemente o novo grampo porque achou que parecia um grampo de futebol.

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Muitos funcionrios estavam cticos de que os consumidores estariam dispostos a pagar mais por sapatos Considerado ou basear suas decises

de compra on Considerado. Como um explicou,

Por aqui, h o ditado que o consumidor decide, ento, em ltima anlise que pass-lo atravs desse filtro. Johnny JV ou sua
me vai se importar que um couro sinttico verde no que sapato? Se sim, ento ela est disposta a pagar um dlar extra para
esse sapato? E, normalmente, os bons EPMs geralmente fazem custar-lhe um pouco mais. Em geral, no temos sido dispostos a
aumentar os nossos custos, selecionando EPMs a menos que nosso consumidor comea a dizer: 'Ei, Nike, como que voc no
est saindo com mais produtos verdes?

Alm disso, a Nike ainda no tinha figurado como para o mercado de desempenho, esttica e sustentabilidade em um pacote completo.
Houve debate interno sobre se Considerado deve tornar-se a sua prpria marca dentro Nike, sua prpria subsidiria, ou simplesmente
uma nova dimenso da marca Nike.

Response to Considerado

Devido a todas essas vrias dificuldades, a experincia categorias que executa Considerado variada. No cada categoria levou
abordagem de priorizar Considerado atravs de objectivos estratgicos, desempenho e design revises, foras-tarefa de
implementao, tempo de pessoal dedicado para materiais de sourcing e negociao EPMs acessveis, folhas EPM fraude e
melhores prticas de CP. Como um designer no Cleated mencionado, Sem foco estratgico ou estes reforos, os funcionrios
sentem que no vai ser responsabilizado, limitando a absoro.

Enquanto isso, alguns funcionrios expressaram preocupao com o potencial de manipulao do ndice. Por exemplo, um sapato com lotes de

EPMs ainda pode conseguir uma classificao Considerado de prata, mesmo com o uso de solvente pesado. Outras equipes observou que a

reduo do nmero de materiais exclusivos em um sapato significou o algoritmo de pontuao avaliaria o sapato mais favorvel, sem adio de

EPMs. Em contrapartida, muitos outros entrevistados relataram tentando alcanar as melhores pontuaes que podia sem recompensas ndice

claras. Por exemplo, a categoria ACG trabalhou com fbricas para fonte de matrias-primas porte de correspondncia-para eliminar o

desperdcio, mesmo que este no foi reconhecido pelo ndice.

Apesar dos muitos desafios, a resposta foi sempre favorvel, e no havia praticamente nenhuma expressou oposio ao ethos
Considerado ou ndice. Nenhum funcionrio expressa ressentimento em fazer produtos considerados, e apenas alguns
mencionado eles sabiam de outros funcionrios que se ressentia considerado. Apesar de muitas outras iniciativas de mudana
substancial simultaneamente em curso na Nike e para o ambiente em geral alto ritmo de trabalho, sem funcionrios
expressaram preocupaes de que considerada foi um encargo excessivo (mesmo se eles no se sentem como se poderia
dedicar muito tempo a ele). Muitos manifestaram o seu interesse pessoal e orgulho em fazer a coisa certa, e que por causa
CEO Mark Parker sentiu que era o futuro da empresa, eles devem fazer a sua parte.

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NIKE considerados: ganhar fora DE SUSTENTABILIDADE
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Response to Considerado no era apenas emocional. Enquanto sustentabilidade foi um novo domnio para os designers industriais,

Considerado GM Vogel concluiu que o que surpreendente , uma vez que educar os designers, eles usam palavras como 'COV'. 25 Sabemos

que estamos a fazer progressos, porque antes, as pessoas no t-lo em seu vocabulrio.

Medindo o Impacto da Considerado

relatrio CR da Nike 2006 se gabou de que, Um dos nossos maiores realizaes foi a medio da pegada de resduos da Nike ea pegada

mais ampla de toda a nossa cadeia de fornecimento. Agora podemos criar uma base contra a qual podemos estabelecer metas e comear

a medir o impacto real. Podemos agora definir o que se parece com sucesso. 26 Considerou-se influenciar a forma como, pelo menos,

alguns produtos da Nike foram projetados e fabricados, mas desde a primeira temporada oficial de sapatos Considerado iria chegar s

prateleiras na Primavera de 2009, havia poucos dados em meados de 2008, a estimativa da pegada e impactos nos negcios

considerados.

Nike tinha alguns dados bsicos que permitam a comparao entre os produtos tpicos e considerado. Nike manteve resduos e dados / COV

solvente em uma pequena amostra de modelos de alto volume para cada estao do produto, pela fbrica, regio e categoria, mais ou menos na

ltima dcada. Nike tambm teve vrios anos de dados sobre dezenas de fluxos de resduos materiais agregados, incluindo resduos perigosos.

Os dados sobre o consumo de energia per-produto e as emisses de GEE baseamos em estimativas factor - por exemplo, coeficientes de

consumo de energia perpair - com base em 2.002 fbrica de auto relatado de dados; emisses de GEE poderia, ento, ser extrapolados com

base na intensidade de carbono do uso de energia. uso da gua tambm foi determinada atravs da auto relatrios em nvel de fbrica.

Considerado apenas tinha desenvolvido estimativas aproximadas da energia embutida, GHG, e uso de gua de materiais em meados de 2007,

levando Nike para perceber estes realmente composta maiores impactos ambientais da empresa. Materiais pegadas foram derivados por meio

de estimativas generalizadas, a introduo de variabilidade a partir das especificaes do material, entradas de fonte, produzindo regio, firme, e

facilidade.

Para complicar o cenrio ainda mais, uma vez Considerado iniciativas existentes de manejo Nike empacotados em um, alguns impactos j havia

sido construdo na linha de base. Por exemplo, de acordo com dados selfreported da Nike, a empresa tinha reduzido seus COV por par de

sapatos por 95% desde os meados da dcada de 1990. Por ltimo, os programas magras e digitais simultneas design de produto poderia

confundir os impactos da Considerado. No entanto, apesar da incerteza com Considerado, Nike CR e muitos outros funcionrios se sentiu

confiante que eles estavam vivendo de acordo com a mxima de Nike de fazer a coisa certa para a Nike e para o planeta.

25 compostos ou compostos orgnicos volteis orgnicos volteis so compostos qumicos orgnicos que tm presses de vapor suficientemente elevadas sob condies normais para vaporizar de forma significativa e

entram na atmosfera.
26 Inovar para um mundo melhor: Nike FY05-06 Relatrio de Responsabilidade Corporativa, Nike, Inc., Maio de 2007.

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esforos concorrente

Desenvolver produtos mais ecolgicos e processos de negcios tornou-se uma prioridade para muitas empresas. Na primavera de 2007,

Timberland lanou o ndice Verde, um sistema de classificao que mostrava os consumidores como o produto que havia comprado afetado

o meio ambiente. Os rtulos, adornados com caixas de sapato, os produtos classificados em uma escala de 1 a 10, incluindo dados sobre o

impacto do clima, uso de produtos qumicos e de consumo de recursos. Zero indicado menor impacto ambiental. 27 No incio de 2008, a maior

concorrente da Nike, Adidas, lanou uma pequena linha de sapatos no-desempenho orientada para o eco e camisas com o nome Grn

destina-se a melhorar a pegada do produto em todo o ciclo de vida. Cada produto foi concebido em uma das trs rubricas: Made From,

usando materiais naturais; Reciclado, usando contedo reciclado e reutilizado; e rectificados, projetado para ser totalmente biodegradvel. 28 Adidas

no havia anunciado planos para estender esses conceitos atravs de outros produtos no execuo ou de desempenho. Em 2007, Brooks,

um concorrente da Nike na categoria execuo, introduziu o BioMoGo, primeira espuma totalmente biodegradvel do mundo para calados.

A empresa alegou que, uma vez sapatos com BioMoGo chegaram a um aterro sanitrio fechado, levaria cerca de 20 anos para os misoles

para biodegradar, uma taxa que era 50 vezes mais rpido do que uma degradao entressola padro. Brooks planejado para incorporar

BioMoGo em todo os seus sapatos de desempenho da linha de execuo que tinham midsoles Mogo at 2009. 29

Daqui para frente

Refletindo em uma conferncia de sustentabilidade Maio de 2008 sobre seus trs anos como VP, Jones sentiu satisfeito com a

reorganizao CR ea criao do Grupo Considerado e seu sucesso crescente com a integrao de negcios. Mas ela estava bem

consciente de que ainda havia muito trabalho a ser feito e perguntas respondidas.

Jones viu que as categorias no estavam a implementar Considerado com ritmo uniforme ou eficcia. Alguns lutou mais do que
outros com diversas barreiras, por causa da ateno disponvel, energia, recursos e opes tcnicas. Ela queria expandir
Considerada a outras unidades, e seu grupo estava dando os retoques finais em um ndice Vesturio semelhantes ao usado no
calado, conjunto para estrear em setembro de 2008, a tempo para o ciclo de produto da Primavera de 2010. Seu grupo tambm
estava comeando a colaborar com unidades de inovao da Nike para desenvolver uma paleta mais sustentvel de opes de
design de produto. Perguntou-se se o grupo considerou tinha feito tudo o que podia dentro da Nike para maximizar a absoro, ou
se certas mudanas precisavam ser feitas para o seu grupo, o ndice ou relaes com as empresas para acelerar e aprofundar a
transio.

Simultaneamente, ela e lderes da categoria reconheceu que concentrando os esforos dentro Nike no seria suficiente para implementar

Considerado; eles tinham que colaborar intensamente com parceiros como fbricas e fornecedores de materiais para criar produtos mais

sustentveis.

27 Jennifer Carofano, The Right Stuff Footwear News, 18 de junho de 2006.

28 Esforando-se para melhorar o desempenho: Relatrio de Responsabilidade Corporativa 2007, adidas Group, Maro de 2008.

29 BioMoGo Faqs, Brooks Sports, Inc., 24 de setembro de 2008.

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Pensando no apenas da oferta, mas a demanda, Jones e outros tambm debatida a forma de incorporar uma dimenso ambiental em uma

marca construda em torno de desempenho. Foi importante para comunicar este aspecto aos varejistas e consumidores e, em caso afirmativo,

como? Como de CP Calado Lder Branco refletido, Francamente, Considerado no a histria mais importante para o consumidor.

relevante para o consumidor, que poderia ser o desempate que o coloca por cima - o que muito bom - mas um garoto de 15 anos de idade,

eles querem o que legal.

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adjusts

product based on feedback. Hopefully just tweaks, but can be major.


Designer

sketches out

concept. If shoe

passes Concept

Debut gate,

developer turns sketches to blueprints, starts setting process with factory

Regional

Product launch.

Line Freeze is

Developer
second gate.

Hopefully design is becoming concrete at this point. Interim Considered scoring.


creates

BOM. First change for interim scoring. Factory makes prototypes.


Go-to-Market
is third gate.
Product
confirmed for production or killed. Final Considered scoring.

18 Considered

PAMM
product at retail.

is first large

review, first

commercial feedback. First chance for leadership to ask about Considere


NIKE considerados: ganhar fora DE SUSTENTABILIDADE
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A exposio 2- Considerado ndice de calado

Desperdcio

eficincia superior Pontos entressola Construo Pontos Checkboxes resduos Pontos


padro
76-80% 60 Sem entressola 30 Reduzir / Reutilizar / 5/5 / 0
New Tooling
71-75% 30 phylon moldado por 25 Ultrasonic Welding No / 0 / -5
compresso (CMP) Sim
66-70% 20 Injectado poliuretano / 20 Single material or no 10 / 0
uretano / phylon / CP sockliner / Other
61-65% 10 Buffed EVA 0
56-60% 0

Total Waste Points Index points Change Agents


(Considered Innovations)
85-100 30 Number Index Points
60-80 20 3+ 30
50-59 10 2 20
5-49 5 1 10
<5 -5 Early Adopter 5

EPMs Solvents
1. Sum EPM
bonding process.
points for each unique material used. 2. Divide sum by # of unique materials. Scored using least environmental

EPM rating Index points Bonding Process Index points


1.00+ 35 Mechanical 35
.85 - .99 25 Heat or water-based (WB) cement, primer, 25
and wash

.70 - .84 10 WB cement & primer, solvent wash 10


.01 - .69 5 WB cement, solvent primer & wash 5
0 -5 Solvent wash, primer, cement -5

Overall Score Medal Earned


Sum of Waste, EPM, Solvent & Change Agent scores
80+ Gold (Considered)

45-79 Silver (Considered)


25-44 Bronze
<25 Unrated

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Exhibit 3 Examples of Product Considered Index Scoring

Product: Zoom Start (Spring 2009) Description: Mid-tier running shoe


Category: Running Considered Ranking: Silver

Waste
Parameter Outcome Waste points Waste Score
Pattern Efficiency 65% 10
Midsole Construction Compression Molded 20
Phylon
Sockliner Multiple materials 0
Autoclaving No 0 5
Reduce/reuse tooling No 0
Ultrasonic Welding No 0
Total Waste Points 30
Index Bracket 5-49

Materials
Parameter Outcome Comments EPM Score
EPM Points 10 Used recycled/less toxic materials for
rubber, reinforcements and linings.

Unique materials 9 35
EPM Rating 1.11 EPM Points / Unique Materials = Rating

Index Bracket 1.00+ EPM Rating

Solvents

Bond Process Solvent Score


Shank to Midsole Water-based cement, solvent primer & wash
Outsole to Midsole 100% water-based 5
Worst option Water-based cement, solvent primer & wash

Change Agents (Considered Innovations)


Innovation Number Change Agent Score
No 0 0

Total Index Score 45


Final Rank: Silver (Considered)
Index Bracket 45 -79

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Product: Dual D Hoop (Summer 2009) Description: Low-cost basketball shoe


Category: Core Performance Considered Ranking: Gold

Waste
Parameter Outcome Waste points Waste Score
Pattern Efficiency 64% 10
Midsole Construction Direct Injected Phylon 30
Sockliner Single layer 10
Autoclaving No 0
10
Reduce/reuse tooling New tooling 0
Ultrasonic Welding No 0
Total Waste Points 55
Index Bracket 50 - 59

Materials
Parameter Outcome Comments EPM Score
EPM Points 40 Used recycled/less toxic materials for
rubber, reinforcements and linings. Leather
used is EPM.
Unique materials 22 35
EPM Rating 1.82 EPM Points / Unique Materials = Rating

Index Bracket 1.00+ EPM Rating

Solvents

Bond Process Solvent Score


Outsole to Midsole Water-based cement and primer, solvent wash
Bottom to Upper Water-based cement, solvent primer & wash 5
Worst option Water-based cement, solvent primer & wash

Change Agents (Considered Innovations)


Innovations 1 and 2 Innovation 3 Number Change Agent Score
Single-mold dual density midsole Sole design avoids using plastic
process reduces shank requiring 3 30
tooling, energy, solvents solvents for bonding

Total Index Score 80


Final Rank: Gold (Considered)
Index Bracket 80 +

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Shoe Design Appendix

Athletic shoes are built from three key components bonded together:
o Outsole: durable, hard rubber or foam component providing durability and traction.
Contacts the ground and midsole.
o Midsole: durable rubber or foam component providing shape and cushioning.
Contacts the outsole and the consumers foot.
o Upper: the soft textile or leather upper component of the shoe. It holds the foot
against the midsole.
Process vocabulary
o Process: short for production process
o Tooling: Machinery used to create outsoles and midsoles.
o Pattern efficiency: the efficiency ratio of shoe components cut from sheets of raw
materials. For example, if a yard of raw material produces .6 yards of components and .4 yards of waste
scraps, pattern efficiency is 60%. The less waste material left over after cutting out components, the
higher the efficiency.
o Nesting: The process of maximizing efficiency by fitting shapes closely together
before die-cutting them from raw material. More irregular shapes are generally harder to nest tightly.

Bonding vocabulary
o Bonding chemistry: Chemical bonding with adhesives (also known as cements)
occurs in three stages. The bond site, such as the outsole and midsole, is first washed, followed by a primer
chemical, then an adhesive activated by the primer. The pieces are pressed together.

o Solvents: also known as organic solvents or VOCs (Volatile Organic Compounds)


In the footwear industry, toxic petroleum-derived solvents are commonly used in factories for
bonding adhesives. Without proper safeguards, they can harm workers health.

o Water-based adhesives
Nike developed water-based adhesive chemistries that could replace organic solvents in bonding
processes.
BOM: Bill of Materials
o A roster of all components specifying materials for a product.
Shoe vocabulary
o Materials
Organic cotton = cotton cultivated without synthetic pesticides or fertilizers
o Nike technologies
Nike Air: Nikes proprietary airbag shoe cushioning technology. Nike+: A small chip that can be
popped into Nike shoes that communicates with a wearers iPod to track running statistics,
which can then be compared with other runners via the internet.

Internal components
o Sockliner: the piece of the shoe directly under the foot. It provides a
soft interface for the foot to rest on and often times cushioning.

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Considered Glossary

Considered
o Ethos: Nikes ethos of environmental design, which considers the consequences of
actions on people and the planet while still creating products with premium performance and
aesthetics
o Group: unit within Corporate Responsibility charted with educating, inspiring, and
enabling environmental design within Nike
o Index: A metric scoring system predictively rates the sustainability of Nike products
in development
o Index calculator: an intranet application that scores products using the Considered
Index metrics
o Brand: Products scoring on the Considered Index above a threshold are branded
Considered
EPM: Environmentally Preferred Material.
o Nike term for materials with some environmentally beneficial property, such as lower
environmental footprint (e.g. embedded energy, toxics) or recycled content.
GHG: Greenhouse gas
o Any gas that acts like a blanket trapping solar radiation energy on the Earths surface,
oceans, and atmosphere. While GHGs are naturally-occurring in the atmosphere, human activities
have been rapidly increasing the concentration of these gases, significantly increasing potential for
climate change, including global warming. 30

Carbon dioxide (CO 2), emitted by burning fossil fuels, is often cited as the leading GHG, but other gases
also act as GHGs.
Embedded energy
o The energy required to create and distribute a product to consumers. For example, a
product requiring 1,000 joules for production and 2,000 joules to ship to the consumer would have an
embedded energy of 3,000 joules. Embedded energy is distinct from energy required to use the
product.
Change agent
o The Considered Index term for product or process innovations that reduce
environmental footprint. Change agent status is awarded only to innovations with impacts beyond a
single product.

30 Climate Change 2007: Synthesis Report. Intergovernmental Panel on Climate Change, November 2007.

January 21, 2009 23

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