Você está na página 1de 5

A Maior de Todas As Vantagens

A sade organizacional como fator crtico de


sucesso
(The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything
Else in Business)
Patrick Lencioni
Elsevier Editora 2012
240 pginas
[@] getab.li/18031
Livro:

Avaliao Ideias Fundamentais

6
7 Aplicabilidade As empresas saudveis operam com graus elevados de motivao e produtividade, e
com rotatividade muito baixa.
4 Inovao
7 Estilo Uma organizao precisa de uma equipe coesa de liderana para estimular e desenvol-
ver a clareza.

O trabalho em equipe cria confiana mtua, resolve conflitos, controla os erros, gera
maior produtividade e foca nos resultados e bem-estar na empresa.
Foco Para construir confiana, os lderes devem partilhar experincias pessoais com a equipe.
Gesto & Liderana Eles precisam perguntar: Por que existimos? Como nos comportamos? O que fazemos?
Estratgia Como teremos sucesso? O que mais importante exatamente agora? Quem deve fazer
Vendas & Marketing
o qu?
Finanas As respostas devem ser incorporadas em todos os aspectos da empresa.
Recursos Humanos
TI, Produo & Logstica Nas organizaes saudveis, as discordncias estratgicas nunca se tornam argumentos
pessoais.
Carreira & Desenvolvimento
Pessoal Para comunicar eficazmente, os lderes devem espalhar rumores verdadeiros.
Pequenas e Mdias Empresas
Economia & Poltica
Reunies bem conduzidas promovem a unio do grupo e comunicao clara.
Indstria Para assegurar que os funcionrios compreendem os valores centrais da empresa, os l-
Negcios Globais deres devem se tornar Diretores de Recordao.
Conceitos & Tendncias

Para adquirir assinaturas pessoais ou solues corporativas, visite o nosso website em www.getAbstract.com, envie um e-mail para info@getabstract.com ou ligue paraos nossos escritrios nos EUA (1-305-936-2626) ou na Sua
(+41-41-367-5151). A getAbstract um servio de rating de conhecimento e editora de resumos de livros baseada na Internet. A getAbstract assume completa responsabilidade editorial por todas as partes deste resumo. Os
direitos dos autores e editores so plenamente reconhecidos. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste resumo pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma ou meio, seja eletrnico, fotocpia ou outro, sem
a autorizao prvia por escrito da getAbstract AG (Sua).
1de5
Este documento exclusivo para uso pessoal.

LoginContext[usr=fe43e1de-4df4-4f28-8745-7d07dd05bac8,aff=6096,lo=pt,co=BR,dfs=[DirectFreeSummary [directFreeSummaryId=-223352584, dataId=18031, validFrom=2017-11-30, validTo=2017-12-01, fromCustomerId=0, active=true, created=2017-11-30T18:51:14.219Z]]] 2017-11-30 19:51:31 CET
getabstract

getabstract
Relevncia
getabstract
O que voc vai aprender
Neste resumo, voc vai aprender:r1) Por que a sade organizacional mais importante do que estratgia, marketing,
finanas e tecnologia; 2) Por que as empresas saudveis priorizam a liderana coesa, clareza e um propsito central;
e 3) Como estabelecer confiana, compromisso, responsabilidade e alinhamento ao fazer seis perguntas fundamentais
e prestar ateno s respostas.
getabstract
Recomendao
O consultor de gesto e escritor Patrick Lencioni, conhecido por suas populares fbulas sobre negcios, explica cla-
ramente como lidar com problemas complexos das empresas ao estabelecer a sade organizacional e aplicar solues
de senso comum. No entanto, poucas organizaes praticam o que Lencioni advoga. As empresas geralmente focam
em reas tradicionais do negcio em vez de se dedicarem ao desenvolvimento do que Lencioni chama de organiza-
o saudvel. Ele oferece uma descrio passo a passo baseada em remdios conhecidos para melhorar a sade
organizacional. A getAbstract recomenda o seu conselho informal, bsico e acessvel aos novos lderes de empresas
que querem construir uma estrutura organizacional eficaz.
getabstract
getabstract

getabstract
Resumo
getabstract
Sua organizao saudvel?
A maioria dos executivos est em sua zona de conforto ao trabalhar nos fundamentos do
negcio como estratgia, marketing, finanas e tecnologia. Contudo, todas estas reas sero
prejudicadas se uma organizao no for saudvel. As empresas saudveis operam com o
mnimo de poltica e de confuso, graus elevados de motivao e produtividade, e rotativi-
getabstract dade muito baixa. Como os benefcios da sade organizacional so difceis de quantificar,
O trabalho em equipe
no uma virtude. Ele
os lderes frequentemente nem sequer tentam atingi-la. Eles focam seu tempo e energia
uma escolha; e uma em assuntos do dia a dia, mesmo reconhecendo que ser mais saudvel faria muito por sua
escolha estratgica. organizao. Mesmo os que reconhecem os prejuzos de brigas internas, confuso e moti-
getabstract
vao baixa problemas que as organizaes saudveis podem evitar preferem focar em
assuntos correntes em vez de lidar com emoes ou interaes desconfortveis.

Uma estratgia slida e experincia nos negcios no podem contrabalanar os danos de


uma cultura empresarial pouco saudvel. As empresas com uma cultura pouco saudvel
so menos capazes de lidar com problemas, recuperar-se dos erros ou aproveitar as opor-
tunidades. As empresas muito funcionais e saudveis continuam melhorando ao longo do
tempo porque elas podem progredir sem ter de superar as suas prprias falhas sistemticas.
As empresas saudveis aproveitam a inteligncia e experincia de seus membros, enquan-
to organizaes pouco saudveis falham, apesar de terem pessoas inteligentes, capazes e
getabstract
Uma organizao sau- qualificadas.
dvel inevitavelmente
ficar mais inteligente
com o tempo. As organizaes saudveis praticam quatro disciplinas:
getabstract
Disciplina 1: Construa uma equipe de liderana coesa
Uma equipe de liderana um pequeno grupo de pessoas coletivamente responsveis por
alcanar um objetivo em comum para uma organizao. A palavra equipe tem sido to
utilizada de forma inapropriada que tem perdido impacto, mas o trabalho em equipe perma-
nece como um elemento crucial para o sucesso. Muitas empresas tm grupos de trabalho

A Maior de Todas As Vantagens getAbstract 2017 2de5


Este documento exclusivo para uso pessoal.

LoginContext[usr=fe43e1de-4df4-4f28-8745-7d07dd05bac8,aff=6096,lo=pt,co=BR,dfs=[DirectFreeSummary [directFreeSummaryId=-223352584, dataId=18031, validFrom=2017-11-30, validTo=2017-12-01, fromCustomerId=0, active=true, created=2017-11-30T18:51:14.219Z]]] 2017-11-30 19:51:31 CET
em vez de equipes verdadeiras. Os grupos de trabalho so como equipes de golfe, em que
cada um dos membros faz o seu jogo e no fim somam-se as pontuaes individuais. As
equipes verdadeiras se assemelham a times de basquetebol, em que se joga em harmonia e
getabstract
A grande maioria todos ganham ou perdem. O trabalho em equipe eficaz se apoia em cinco comportamentos:
das organizaes atu-
ais possui inteligncia,
experincia e conhe- 1. Estabelecimento da confiana A confiana prospera em um ambiente aberto. Para
cimento mais do que um exerccio simples de estabelecimento de confiana, pea a cada membro da equipe
suficientes para ter su-
cesso. O que falta para para falar brevemente sobre a sua infncia e vida familiar. Revelar um pouco sobre si
elas sade organizaci- mesmos ajuda as pessoas a se abrirem em uma discusso. Os indivduos necessitam
onal.
getabstract desta base comum para se conectarem e relacionarem. Por vezes, as histrias pessoais
podem explicar um aspecto difcil pendente. Por exemplo, quando um CFO (Chief Fi-
nancial Officer) inflexvel e controlador contou sobre sua infncia muito pobre, os seus
executivos compreenderam melhor por que ele sempre era to rigoroso com o dinheiro.
Porm, as pessoas s se expem pessoalmente quando o lder da equipe tambm o faz.
No se pode progredir de fato se os executivos no reconhecerem suas fraquezas. Em
um ambiente de confiana, as pessoas sentem-se livres para discordar. Isso permite que
getabstract
A nica maneira de as disputas necessrias se baseiem em um conflito ideolgico produtivo. Encontrar a
as equipes construrem melhor soluo entre vrios pontos de vista sempre til.
uma verdadeira confi-
ana que seus mem- 2. Domnio do conflito O conflito no necessariamente ruim. Na verdade, deve haver
bros sejam honestos algo de errado se os funcionrios tm receio de expressar qualquer desacordo. Embora o
sobre quem realmente
so, com verrugas e tu- conflito mal-intencionado seja destrutivo, evitar todo o conflito cria harmonia artificial
do. e leva as pessoas a refrear suas opinies e a sentir ressentimento. Isso gera tomadas de
getabstract
decises ruins porque os lderes no podem ter em conta todos os pontos de vista, como
poderiam em uma situao de conflito produtivo. Os funcionrios devem apresentar suas
ideias e ouvir os argumentos uns dos outros. Depois de todos terem falado, os lderes
podem tomar decises.
3. Alcanar o compromisso Um lder no precisa que os membros da equipe cheguem
a consenso antes de tomar uma deciso, mas se as pessoas no palpitam, no podem
aderir. Quando as pessoas expem suas opinies, elas ficam mais dispostas a se com-
prometer com uma ideia, mesmo que no seja a sua. Os executivos da fabricante de mi-
getabstract
As organizaes crochips Intel chamam este processo de discorde e se comprometa. Neste ambiente,
aprendem tomando os membros da equipe ficam menos propensos a sabotar as ideias uns dos outros e mais
decises, mesmo as
ruins.
disponveis para se apoiarem reciprocamente.
getabstract 4. Adoo da prestao de contas Cada um dos membros da equipe deve prestar contas
pelas aes e desempenho da equipe, mas a responsabilidade comea no topo. Em equi-
pes coesas, os colegas podem se confrontar uns aos outros sobre a prestao de contas,
sem ataques pessoais.
5. Foco nos resultados Os resultados de uma equipe so o melhor indicador do seu fun-
cionamento. O sucesso s pode acontecer quando cada um compreende as prioridades
da equipe e coloca essa preocupao frente dos objetivos de seus departamentos ou
de agendas pessoais.

getabstract Disciplina 2: Crie clareza


Cada organizao, se
quiser criar um senso A politicagem, perda de rumo e confuso diminuem consideravelmente quando os funcio-
de alinhamento e foco, nrios entendem qual o propsito da organizao. A declarao de misso representa uma
precisa ter uma nica
prioridade mxima por tentativa de promover o alinhamento da empresa, mas para reunir as pessoas em torno de
determinado tempo. um objetivo comum, os lderes precisam responder claramente a seis perguntas:
getabstract

1. Por que existimos? Esta pergunta ajuda a definir o propsito central da organizao, e
isso leva clareza e alinhamento. Todos os funcionrios devem compreender o propsito
da empresa e consider-lo inspirador. Embora todas as empresas existam para ganhar

A Maior de Todas As Vantagens getAbstract 2017 3de5


Este documento exclusivo para uso pessoal.

LoginContext[usr=fe43e1de-4df4-4f28-8745-7d07dd05bac8,aff=6096,lo=pt,co=BR,dfs=[DirectFreeSummary [directFreeSummaryId=-223352584, dataId=18031, validFrom=2017-11-30, validTo=2017-12-01, fromCustomerId=0, active=true, created=2017-11-30T18:51:14.219Z]]] 2017-11-30 19:51:31 CET
dinheiro, essa no geralmente a nica razo para a existncia de uma empresa. Os
propsitos centrais caem em vrias categorias organizadas em torno de metas de servio.
Por exemplo, a loja de departamentos Nordstrom identifica servir o cliente como seu
propsito central. Um hotel deve adotar o servio ao cliente como a sua razo de existir.
getabstract Ou, talvez, seus funcionrios se sintam compelidos a servir na indstria hoteleira, porque
Nenhuma ao, ati-
vidade ou processo os seus fundadores adoravam o negcio. Um hotel tambm pode focar em proporcionar
mais central para uma frias inesquecveis.
organizao saudvel
do que a reunio. 2. Como nos comportamos? As empresas de sucesso tm princpios que orientam as
getabstract suas aes e decises, determinam o seu comportamento e definem a sua personalidade,
ao mesmo tempo que atraem funcionrios e clientes com a mesma atitude. Uma empre-
sa deve estar ancorada em dois ou trs valores centrais, que a orientam e integram a
sua identidade. Estes valores mantem-se imutveis ao longo de sua vida. Uma empresa
tambm tem aspiraes, valores acidentais e bsicos. As aspiraes so os valores que a
gesto pretende incorporar na empresa para que ela seja mais bem-sucedida. Os valores
bsicos de uma organizao so os padres mnimos de comportamento, incluindo prin-
cpios fundamentais como honestidade, integridade e respeito pelos outros. Os valores
getabstract
Montar uma agen- acidentais surgem sem inteno ou planejamento e nem sempre servem aos melhores
da antes da reunio interesses da organizao. importante que a empresa no incorpore valores acidentais,
da equipe como uma
conselheira matrimoni- porque isso pode impedir o surgimento de ideias novas.
al decidir quais assun- 3. O que fazemos? Esta pergunta deve ter uma resposta direta. Expresse a definio dos
tos discutir com um
casal antes de se reunir negcios de sua empresa em termos to simples quanto possvel. Por exemplo, a defi-
com ele. nio dos negcios de uma companhia de energia eltrica Ns geramos e entregamos
getabstract
produtos e servios de energia eltrica e gs natural para pessoas de todo o estado.
4. Como teremos sucesso? A resposta a esta pergunta define a estratgia de uma orga-
nizao. Ela cobre a coleo de decises intencionais que uma empresa toma para dar a
si prpria a melhor oportunidade de prosperar e de se diferenciar dos concorrentes. Ca-
da empresa deve identificar trs ncoras estratgicas para indicar o seu direcionamento.
Por exemplo, se uma empresa oferece servios de qualidade superior, no deve usar in-
gredientes baratos de baixa qualidade. Para definir as ncoras estratgicas, liste todos
getabstract os fatores relacionados com o negcio preo, qualidade, prticas de contratao, mar-
As pessoas so cticas
sobre o que est sendo keting, e assim por diante. Identificar estas ncoras estratgicas ajuda a tomar decises
dito a menos que ouam de direcionamento duradouras.
a mesma coisa de forma
consistente ao longo do
5. O que mais importante exatamente agora? Os executivos so vulnerveis ar-
tempo. madilha de definir muitas prioridades mximas, e assim ningum consegue classificar
getabstract
nada em termos de sua real importncia. Para colocar uma prioridade no topo da lista,
identifique uma meta temtica um objetivo alcanvel, de prazo determinado que
todos possam adotar.
6. Quem deve fazer o qu? Para parar as brigas internas clarifique a diviso de trabalho
a todos os nveis. Cada funcionrio deve compreender completamente a natureza de suas
responsabilidades.
getabstract
Quando os lderes es- Disciplina 3: Exagere na clareza
colhem frases elabora- Clarificar a razo de existncia da organizao seus valores, ncoras estratgicas e metas
das e nicas para seus
valores mas no ade-
no suficiente. preciso comunicar repetidamente essas mensagens centrais. As pessoas
rem a eles acabam ge- somente compreendem e assimilam a informao se ouvirem a mesma mensagem repetidas
rando mais ceticismo vezes de fontes diferentes, ao longo do tempo. Por esta razo, os executivos devem se
e desconfiana do que
se no tivessem dito na- tornar Diretores de Recordao. Os lderes podem pensar que cumpriram suas obrigaes de
da. comunicao ao fazer um anncio ou enviar um e-mail. Contudo, os funcionrios somente
getabstract
acreditaro que seus chefes so srios, sinceros e comprometidos naquilo que dizem quando
os lderes repetirem e reforarem as suas mensagens.

A Maior de Todas As Vantagens getAbstract 2017 4de5


Este documento exclusivo para uso pessoal.

LoginContext[usr=fe43e1de-4df4-4f28-8745-7d07dd05bac8,aff=6096,lo=pt,co=BR,dfs=[DirectFreeSummary [directFreeSummaryId=-223352584, dataId=18031, validFrom=2017-11-30, validTo=2017-12-01, fromCustomerId=0, active=true, created=2017-11-30T18:51:14.219Z]]] 2017-11-30 19:51:31 CET
Como os falsos rumores se espalham rpido, os lderes precisam espalhar rumores verda-
deiros atravs de comunicao em cascata, a maneira mais eficaz de enviar mensagens
por toda a organizao. Por exemplo, os membros de uma equipe de liderana saem de
uma reunio com uma compreenso de algumas mensagens importantes. Eles passam essas
ideias claras para os seus subordinados, que por sua vez comunicam os conceitos a seus
subordinados. Se os lderes no reforarem e clarificarem algumas mensagens principais, a
getabstract
Uma organizao pre- comunicao de cima para baixo falhar, apesar de todos os esforos como e-mails, apre-
cisa institucionalizar sentaes no PowerPoint e boletins. A comunicao de baixo para cima e lateral somente
sua cultura, sem buro-
cratiz-la.
funciona quando todos esto alinhados em torno de respostas iguais para as seis perguntas
getabstract fundamentais.

Disciplina 4: Reforce a clareza


Incorpore a razo de existncia, valores, estratgias e objetivos da organizao em todos
os aspectos operacionais. Introduza e reforce estes princpios em cada estrutura e processo,
comeando com a contratao e orientao. Encontre novos contratados cujo carter se en-
caixe naturalmente na cultura da empresa. Em teoria, a gesto de desempenho um sistema
em que os lderes de equipes supervisionam e controlam o desempenho dos funcionrios
uma excelente ideia. Na prtica, porm, ela uma interao antagnica pensada mais
para proteger a empresa de aes judiciais do que para dar verdadeira orientao. Em orga-
getabstract
O motivo mais impor- nizaes saudveis, os gestores usam a gesto de desempenho para definir metas, eliminar
tante para recompensar a confuso e reforar os objetivos da empresa. Os sistemas de remunerao e recompensa
as pessoas fornecer a
elas um incentivo por devem considerar a forma como os funcionrios cumprem os valores e metas da empresa.
fazer o que melhor
para a organizao.
getabstract Reunies excelentes
As pessoas odeiam reunies porque muitas delas so longas, aborrecedoras e improduti-
vas. Contudo, reunies boas so essenciais para a sade organizacional e podem estimular
a coeso, clareza e comunicao. Somente as reunies mal planejadas e mal conduzidas
desperdiam tempo. So quatro os tipos de reunies essenciais para manter o bom funcio-
namento da empresa:

1. Verificao diria Sob a forma de um encontro rpido que permite aos membros
da equipe estabelecer contato, esclarecer assuntos administrativos e discutir pequenos
problemas.
getabstract 2. Ttica semanal Este encontro de 45 a 90 minutos funciona melhor quando os parti-
A confiana deve ser
estabelecida para que o cipantes estabelecem no incio uma agenda em tempo real. As reunies tticas so o
verdadeiro conflito pos- frum para discutir e rever se a empresa est atingindo suas metas e objetivos.
sa ocorrer.
getabstract 3. Estratgica mensal Estas sesses, realizadas quando necessrio e com durao de
duas a quatro horas, renem as partes relevantes para discutir assuntos importantes e
no recorrentes da organizao, tais como uma ameaa da concorrncia, uma mudana
no mercado ou uma inovao no setor.
4. Avaliao fora da empresa trimestral Estas reunies de um ou dois dias so reali-
zadas fora do ambiente da empresa. Os lderes tm discusses aprofundadas sobre as
mudanas e desenvolvimentos no setor, a empresa e as suas diferentes equipes.
getabstract
getabstract

getabstract
Sobre o autor
getabstract
Patrick Lencioni, autor de Nocaute por Reunio, Liberte-se das Velhas Ideias e As Obsesses de um Executivo
Extraordinrio, presidente da empresa de consultoria The Table Group.

A Maior de Todas As Vantagens getAbstract 2017 5de5


Este documento exclusivo para uso pessoal.

LoginContext[usr=fe43e1de-4df4-4f28-8745-7d07dd05bac8,aff=6096,lo=pt,co=BR,dfs=[DirectFreeSummary [directFreeSummaryId=-223352584, dataId=18031, validFrom=2017-11-30, validTo=2017-12-01, fromCustomerId=0, active=true, created=2017-11-30T18:51:14.219Z]]] 2017-11-30 19:51:31 CET