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Ao del Buen Servicio al Ciudadano

CONTABILIDAD
Curso: MICROECONOMA

Tema: LA REINGENIERA

DOCENTE: LIC. MARCIAL

INTEGRANTES:

CURO VICTORIA, ANA LUZ

HUINCHO OCHOA, EVELYN LIZBETH
ICHPAS MARCAS, GLADYS
LIZANA ESCOBAR, TALIA
QUISPE AUCCASI, YENI
QUISPE OCHOA, MIGUEL NGEL
CICLO: VI

2017
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El presente trabajo va

dedicado a nuestros padres

por brindarnos su apoyo

incondicional en nuestra

formacin profesional.
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INTRODUCCION

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va

encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.

Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una

interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas
mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las
cosas).

El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera

y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el
ramo del mercadeo
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I. REINGENIERIA
1. HISTORIA
La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las
reas de la empresa.
principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo
explosin. Adems, se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el
trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios
agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como
cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del
total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para
organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos
habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli,
1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca
antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el
control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para
crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las
tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian
con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se
hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms
planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias
de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes
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que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de

funcionamiento de las empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso debido a que
los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos,
al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII)
promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es
considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la
organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos
y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y
se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales
de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron
asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y
los clientes poco exigentes.
2. QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o
un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad
y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar
a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.
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Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el

replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.

3. Estas palabras son claves debido a que:

a. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.
b. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
c. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
d. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que

como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo.

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis

en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las
razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal
grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de
nuevo la "ingeniera" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta a

pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda
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de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de

trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los
procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms
sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras

casi siempre encontraban respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo
habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual sera
el impacto en la estructura organizacional?

El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez

estratgicos y de valor agregado.

En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.

La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del

negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los
resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso.

Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los
ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y
desechar los dems.

4. LA BASE FUNDAMENTAL DE LA REINGENIERA

Es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no
logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los
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procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no

es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso
5. CARACTERSTICAS DE LA REINGANIERIA
a. Enfocada a procesos.
No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias
unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso
como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y
generan una salida que es de valor para el cliente.
b. Debe ser Rpida.
En general debe ser rpida porque se esperan resultados en tiempos cortos.
c. Visin Holstica.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no
las partes. Tiene una perspectiva global.
d. Multi especialista (generalista).
La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes, pero
su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres
es flexibilidad.
Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).
En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin, pero no ciega. Parte
del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada
establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay
guas ni precisin. Es construir un puente al vaco sin conocer la otra orilla.
e. Destruccin creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una
manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio
de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que
hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa
tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta
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destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios

de la transformacin organizacional.
f. Libre, sin plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te
quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta
que recompongas los procesos.
Renovadora, cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos
pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el
mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que
no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o
si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la
reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que
tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera.
6. POR QUE HACER REINGENIERA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que
no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que
el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)

Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio,

son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no
son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los
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consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren,

cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar
y de qu forma. Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia, sino que compiten
de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del
producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y
posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido
nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo.
Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar
preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han
cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma
en que se cambia ha cambiado. Sobre todo, se tiene que el cambio ahora
se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se
ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores;
tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico
que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si
el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de
realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una
inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar
este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo
cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la
raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo
de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea
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que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo

anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el
cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
Globalizacin
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera
es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de
realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben
adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
Reingeniera versus el mejoramiento continuo
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones
es evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la
manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el
cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales,
pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya
est haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para
a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello
proponemos la siguiente metodologa:
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Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente
el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica
que se est desechando la mejora continua, al contrario, esta se debe realizar
despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control
total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para
mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.

7. QUE IMPLICA LA REINGENIERA?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
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Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,

aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya
que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen
que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de
oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.

Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.

2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a La satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades
del cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
Rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos
son:
Orientacin hacia el proceso
Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.
8. las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:
Varios trabajos se comprimen en uno solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada
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La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se

comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere
organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder
de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar
cmo se ha hecho el negocio en el pasado.

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor?
o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe
cuestionarse por qu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto
se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para
el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc.,
es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer
alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

9. Herramienta que utiliza la reingeniera

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la

tecnologa, sin embargo, hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms
rpido el proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se

dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de
pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor
importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la
automatizacin no puede hacer reingeniera.

Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se
basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso, sino
que mejorndolo.

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos

usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se
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debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer
cosas que an no estamos haciendo?

Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos

procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas
de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero
no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como
hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas.
No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que
debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar
tales decisiones.

10. CMO SE HACE UNA REINGENIERA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a
sus procesos de operacin:

Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer

prioridades y metas.
Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de
los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
Entender y medir los procesos actuales
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:
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Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo
o resultado y no una tarea.

Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.

La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos.

Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la

produce. Trasladar la informacin y las tareas.

Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.

Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.

Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar

vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el

control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la

reingeniera la gerencia debe:

a. Persuadir al personal para aceptar el cambio

b. Educar desde el principio del proceso
c. Dar mensajes claros
d. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al

inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro
de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un
gran cambio dentro de la empresa.

En general, los participantes de la reingeniera son:

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Lder. Que autorice y motive el cambio.

Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan
el nuevo proceso
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias Para
la reingeniera
11. METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se
dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios
sin tener que basarse de expertos de fuera.
a. Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera
y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.
b. Etapa 2 Identificacin

El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,

identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la
definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

c. Etapa 3 Visin

El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de

producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso
debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas
primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

d. Etapa 4 Solucin
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En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-

organizacional de la empresa.

La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando

las dimensiones tcnicas del nuevo proceso

El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el

tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.

e. Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando
el diseo de la etapa 4.
12. Expectativas de la reingeniera

La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada

desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente
potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el
resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de
continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con
facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad

de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede
tomarse solamente como cunto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con
la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos
o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los
gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios
pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la
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reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios
intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes

intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems,
aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.

13. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de

proceso

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que

haban sido separados artificialmente por la organizacin.

Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo

de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un
trabajo -un proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de

los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una
tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo,
la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una
pequea parte de l.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo,
la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen
por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y
probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva
el sello de una apreciacin del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo.

La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega
valor.
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La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el

seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay
en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan
con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su
trabajo real.

14. CONSIDERACIONES ADICIONALES

Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la

informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que
muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de
sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos
haciendo?

Por el contrario, debieran preguntarse:

Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos

haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es
explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas
enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es
reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las
familiares

Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin

acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte
sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo del mundo.

El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el informe
del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39% de los
proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue
desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases de Amrica Central y
del Sur.
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Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos

marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms de
una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos y tambin fracasos

15. ROLES DE LA REINGENIERIA

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes

roles:

a. El Lder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el
proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse
como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la
visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos,
mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr,
as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los
procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
b. Dueo del proceso
Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de
ingeniera correspondiente.
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En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se

departamental izan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y
este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos
tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los
procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar
y motivar la realizacin de la reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de
reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,
cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su
ejecucin.
c. Equipo de reingeniera.
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso
especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez,
de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est
trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una
parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no
lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal
ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda
cuestionar y proponer alternativas.
d. Comit directivo.
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueos de proceso.
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Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre

cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.
e. "Zar" de la reingeniera.
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de
reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera.
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CONCLUSIN

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella

dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual,
ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo
de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo
si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de
estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin
embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan
asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades,
para que as se preparen a s mismos para cambiar.
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BIBLIOGRAFA

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