GESTION DE LAS ADMINISTRACIONES POBLICAS La aplicacion del Cuadro de Mando Integral Un ejemplo en la Unidad de Relaciones Internacionales de una universidad publica Oriol Amat Salas Univestar Pompeu Fobra Pilar Soldeville Garcia Universitat Pompeu Fabra Este articulo es la segunda parte del publicado por Oriol Amat Salas y Pilar Soldevilla Garcia en el anterior numero de la revista. En dicho articulo los autores explicaban el concepto y caracteristicas del Cuadro de Mando Integral, sus aportaciones y la manera de aplicarlo en una organizacién. ara clarificar o expuestoenel Se vinculan factores-clave de éxi servicio es excelente $9 con: articulo “Optimizacién del to de las cuatro perspectivas ‘seguird mayor financiacién por control de gestion en entida- (usuarios, finanzas, procesos in- parte de otras institiciones, des pdblicas con el Cuadro de —_tetnos y empleados). ~ Simulténeamente, si se optim Mando Integral”, seguidamente se acompaia un ejemplo basado en la zan las perspectivas antenio- ‘Y Los factores-clave de éxito estan res, los usuarios estardn mas relacionados entre sia través de Unidad de Relaciones Intornaciona: To nes causa-efecto, Ya que, satisfechos. les de una universidad publica. Es Semnie = Entre los factores-clave de ta unidad es la responsable de al- éxilo propuestos se incluyen ccanzar acuerdos con instituciones i los empleados estan moti- algunos que estén relaciona- internacionales para potenciar la vados y formados, los prove: dos con los principales objet calidad y cantidad de los intercam- sss internos funcionarén me vos de la unidad, como la sa bios de estudiantes y profesores. jor. De hecho, la formaciin y ia tistaccion de los usuarios, por Asimismo, la unidad organiza y con- ‘motivacién son la base dol re- ejempic, y otras que alcanzan trola dichos intercambios. En este disefio de procesos (Champy 1a los niveles mas elementales ejemplo (ver figura 2) se pueden y Hammer, 1993). de la erganizacion, como por comprobar jas caracteristicas si- Si fas procesos internos fun- ejemplo la motivacién de los guientes. cionan mejor, ¥ la calidad del empleados.PERSPECTIVA INDICADORES USUARIOS ‘SATISFACCION USUARIOS Bs J INCREMENTO INTERCAMBIOS FINANZAS PROCESOS INTERNOS EMPLEADOS ‘SUBVENCIONES RECIBIDAS CONVENIOS FIRMADOS | yeni aE <= PREPARAGION DE LOS ee oe Figura 2. Ejemplo de relaciones entre 8 factores-clave de éxito de la unidad de relaciones internacionales de una universidad Saguidamente, se protuncizara algo mas en el ejemplo utlizado en 21 apartado anterior, relative a la Uni dad de relaciones internacioneles de una universidad. Para ello, se completara con mas factores-clave de éxito y se propondran indicado- res para cada uno de ellos. Para iniciar la confeccién de! CMI se analizaran por separaco ca- da una de las cuatro perspectivas que lo integran con las relaciones ccausa-efecto que se han considera do més significativas, Y Porspectiva de los empleados: CCualquier actuacién relacionada con esta perspectiva susie incluir la formacién de los empleados, Si es- ta formacién va acompanada de una politica atractiva de incentives, lo mas normal es que los emplea- dos generen sugerencias, sobre 1o- do sila organizacién alienta la pues ta en marcha de grupos de mejora Este es un proceso interactive que fluye en todas direcciones, ya que 21 proceso de formulacién de suge- rencias es a la vez un agente que ccontribuye al aprendizaje y a la me- [ora de los incentivas de los colabo: AUDITOR fa GESTION DE LASGESTION DE LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS radores, La existencia de sugeren: clas, acompatadas de incentives, revierte en una mayor satistaccion Ge los empleados, |o cual puede mejorar substancialmente la pro- ductividad Productividad —— Satistaccion —— ‘Sugerencias ——— ‘empleados Incentivos —— Formacion Y Perspectiva de los procesos: Las sugerenclas que generan los empleadios formados e incent: vados, y las mejoras en la product vidad, han de revertic en una mejo- ra de los procesos. Esta mejora se plasma en un aumento de! nimero de procesos reviseriados, la cali- dad de los servicios prestados y e! niimero de entrevistas realizadas para alcanzar convenios con otras ingtituciones. Estas entrevistas han de servir, tanto para conseguir acuerdas que permitan inerementar el numero de intercamibios de est diantes y profesores con otras uni- versidades, como para captar fan: clacién para pader organizar mas actividades internacionales: Entrevistas Calidad del Servicio Provesos redisentados ‘Y Perspectiva financie La mejora de procesos ha de re- vertir en una mayor eficiencia de los costes y el incremento en el numero de entrevistas tendria que plasma se en un incremento de la financia ci6n para proyectos: internaciona- les. Todo ello, tendria que mejorar las fnanzas de la unidad de relacio- res internacionales Mejora de las finanzas Financiacién para proyectos internacionales Y Perspectiva de los usuarios: En la madida en que mejore la calidad de los servicios prestados por la unidad de relaciones interna- cionales y se incrementen los inter- cambios de estudiantes y profeso res, comno consecuencia de la mejo- ra de las finanzas relatives 2 la actividad internacional de la univer sidad, la satisfacci6n de los usua- rios deberia mejorar __ Satistaccion de los usuarios Intercambios intemmacionales Los factores-clave de éxito ex puestos de cada una de las cuatro perspectivas pueden integrarse co- mo se acomparia en fa figura 3. En dicha figura se ponen de manifiesto lag relaciones causa-cfecto entre los dversos factores.clave, A medi: da quo se dispone de datos relati- vos @ cada uno de los factores-cla- ve se puede comprobar el comporamiento de cada una de ellos en funcion de tos demas, lo que permite resalter las que son de- cisivos para que la organizacion al- ‘cance sus objetivos.Satistaccion de los usuarios Intercambios internacionales Mejora de las finanzas —— Financiacién para proyectos internacionales Entrevistas — Calidad del Servicio — _— Procasos rediseniacos Proguctividad —— Satisfaccién ~ Sugerencias Incentives Formacién empleados Figura 3. Ejemplo de factores-clave de éxito de una unidad de relaciones internacionales de una Universidad pu blica Una vez definides los factores-claves de cada perspectiva se propondra para cada uno de ellos uno 0 ras in- dicadoces que permitan medir su evolucion Y Perspectiva de los empleados: Los indicadores que pueden sarse paara informar de la perspec: tiva de los empleados son de tipo ccualitativo (encuestas al personal) y de tipo cuantitativo. Estos uitimos pueden ser monetarios (como el di nero invertido en formacién, por elemplo) 0 no monetarios (como ot mero de sugerencias por emple ade, por ejempio): Perspectiva Factores Clave indicadores propuestos Empleados Productividad Nom, personas intercambiadas Nom, empleacos Satistaccion Resultados de encuesias al personal ‘Sugerencias Numero de sugerencias Numero de sugerencias aplicadas ‘Sugerencias aplicadas Sugerencias totales: Incentives Valor econémico de los incentivos Formacion Inversion etectuada en formacion % de empleados que han intervenido ADDON GESTION DE LASee GESTION DE LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS ¥ Perspectiva de los procesos in- ternos: De nuevo se pueden utilizar in- dicadores cuantitativos, tanto mo rretarios como no monetarios. Como ‘ejemplos de indicadores moneta: Tios se pueden citar los relaciona: dos con los costes de calidad Como ejemplos de indicadores no monetarios estarian el porcentaje de procesos redisefiados 0 el nd mero de dias que dura el proceso de prestacion de un determinado servicio (Waldron y Galloway, 1988), Perspectva Factores Clave Indicadores propuestos Procesos internos Entrevistas Calidad de los servicios Procesos redisefiados Namero de entrevistas realizadas Porcentaje de entrevistas que han dado resultados positives Numero de reciamaciones Porcentaje de procesos que se han redisentado Y Perspectiva econémico-finan- ciers Los indicadores propusstos son de tipo monetario. Con ellos se pue- de comprobar los efectos que las ejoras en las perspectivas de em- pleados y procesos pueden produ- cir en las finanzas de la unidad de relaciones internacionales, Perspectiva Factores Clave Indicadores propuestos Economico-financiera Mejora finanzas Financlacién para proyectos internacionales Coste por profesor intercambiado Coste por estudiante Pesetas recibidas para proyectos internacionales 'Y Perspectiva de los usuarios: Para esta perspectiva también pueden usarse todo tipo de indica- dores, desde los cuaiitativos (basa- dos en encuestas a estudiantes y profesores, por ejemplo) a los cuan- titativos, ya sean monetarios 0 no ‘monetatios. Perspectiva Factores Clave Indicadores propuestos Usuarios Intercambios internacionales Satisfaccion usuarios Resultados encuestas a estudiantes Resultados encuestas a profesores Namero de reclamaciones Numero de estudiantes Erasmus Numero de profesores intercambiados Numero de doctoracos europeosLos indicadores propuestos pa- ——_— Implicacién institucional y per rneren, en la medida que no ra cada perspectiva son los que se ‘sonal en el proyecto de jas cexista confidencialidad en los ee incluiran en el CMI Una vez defin- personas gue ocupan los mismos. Re eke ee deberan for- era poli ~ copalatenmenny danatce ee ee ee ela a Sear, entidades puiblicas similares, PUBLICAS ie ee Op ya Poeone|. an = Liderazgo por parte del res- ara identiicar mejoras po- poltica de incentives ligada a la oe EOE p mee ponsable de la puesta en mar- tenciales ‘consecucién de los mismos. cha y seguimiento del proyec: | ejemplo desarrallado podria — Ampla aifusion de los logros ‘0. servir para el control de la gestion que se aleancen como conse- de la unidad de relaciones interna. ~ Comunicacién a todos los ni cuencia de la implantacion conales de una universidad. Un voles de los datos que se ge- del OMI proceso parecido es el que podria seguirse con el resto de unidades. A continuacién, los cuadros de mando a nivel de unidades se con- solidarian para elaborar los cuadros de mando integrales de los niveles siguientes de la universidadi (como las vieegerencias, por ejemplo), las cuales serian consolidados para el control de la gestion de los niveles siguientes (gerencia y vicerectora- dos, por ejemplo) y finaimente, és- tos se consolidarian en el cuadro de mando integral del conjunto de la luniversidad (rector y consejo so- lal), Estas relaciones se acompa- fan en fa figura 4 Antes do finalizar, es oportuno hacer una referencia a los obstdcu: los que pueden aparecer durante el proceso de aprobacién y puesta de marcha de un CMI, En un organis mo publica es frecuente la proble- rmaética de “la inexistencia de obieti- vos de carécter economico y la existencia do multitid de objetivos, todos ellos mal definidos y mal co- municados a los miembros de la or- ganizacién. Por otro lado, la falta de congenso a la hora de definir las medidas adecuadas para cada ob- Jptivo” (Garcia, 1996, pag55). Si a allo ¢e le afiaden las presiones pol- ticas, las rigideces de la estructura de personal y de la gestion financie- ra (AECA, 1998) se hace mucho ims imprescindiole que en una em- presa privada ia existencia de pre- rmisas como las siguientes: AUDITOR