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Cambio Organizacional es una modificacin en la organizacin que sea significativa para que afecte
a una o ms comunidades organizacionales.
Otra definicin suya sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional que no slo
puede referirse objetivamente a procesos organizacionales sino tambin subjetivamente a las
personas involucradas.
J. Martnez identifica que El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar
en lo siguiente:
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIDAD IV: Cambio Organizacional
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que
presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe
ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin
anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del
cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.
6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a
parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus
beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio
deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones,
y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo
produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de
los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que
el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo
utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del
proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si
nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implantacin cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales
siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio
Los cambios no son fciles ni deben ser arbitrariamente impuestos o establecidos, pues
implican:
Actuaciones Formas de
Aceptar
individuales ya pensamientos
establecidos Conceder
Reconocer
desde mucho
tiempo
Renunciar
Transformar
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Continua apuntando Reeves:Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en
condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos
reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que
cada situacin de cambio sea nica.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las
caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en
trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tomados en cuenta en el
momento de establecer los planes de soporte del cambio.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Para planificar un cambio debe partirse de un estudio minucioso de la Cultura de la organizacin y/o
de la sociedad en cuestin, lo cual facilita delimitar los paradigmas y percepciones explcitas e implcitas
que originan los comportamientos visibles, la relacin entre individuos, las normas en los grupos, los
valores aceptados y compartidos, y el ambiente o clima establecidos.
El cambio viene a ser una moneda de dos caras: Por una cara est presente el objetivo del mismo,
vinculado al perfeccionamiento de la organizacin y por la otra, no menos importante, el enfoque de
satisfaccin de los individuos involucrados en el proceso de cambio, de modo que el resultado final
contribuya a hacer ms interesante y satisfactorio el trabajo de las personas.
ESTILOS
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Para lograr que los cambios (necesarios y oportunos) mantengan el EQUILIBRIO DINAMICO de la
organizacin, se requiere:
La determinacin de objetivos de trabajo permite prever en el largo y corto plazo, hacia dnde debe
dirigirse la accin organizacional y establecer una expectativa de desempeo (individual y colectivo)
que involucre a todas las personas que laboran en ellas. Aunque, lgicamente los objetivos pueden ser
modificados como consecuencia de la necesaria adaptacin a los cambios, no deben afectar la
continuidad en el aseguramiento de la disponibilidad de medios necesarios.
Muy importante es dotar a la organizacin de una dosis (suficiente y balanceada) de proactividad que le
permita interactuar con el entorno en la bsqueda de oportunidades en el e identificando las posibles
amenazas de las que debe resguardarse.
Entre los diferentes estilos que con ms frecuencia se ponen en prctica para producir
cambios en las organizaciones, se encuentran:
EL PARTICIPATIVO EL COERCITIVO
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Los procesos de cambio en los que se aplica este estilo, tienen en cuenta una secuencia de acciones
relacionadas con la preparacin de las personas involucradas en l; por ejemplo:
Los procesos de cambio coercitivos, se basan en decisiones impuestas desde la direccin o gerencia
(liderazgo autoritario y centralizado) sin el compromiso, el convencimiento, ni la participacin activa de
los involucrados. Generalmente son procesos externos, rpidos e inestables cuyos efectos son muy
cortos y generalmente, provocan el retorno al estado anterior.
Cambio Cambio
Proactivo
(ANTES) PROBLEMA Reactivo
(DESPUS)
P
R
O
REACTIVO: Trata de mantener la organizacin en un curso fijo soluciona los problemas
B a medida
que se presentan. Tiene un enfoque operativo. L
E
PROACTIVO: Fija nuevos cursos de accin correctiva; es anticipado porque M se adelanta a los
acontecimientos, previndolos y preparando a la organizacin para disminuir la afectacin.
A
PUNTOS CLAVES:
Clima y ambiente (confianza mutua) Libre expresin, opiniones.
Buena comunicacin. Atencin individualizada.
Interaccin de grupo. Argumentos, mejora funcional.
Participacin de involucrados.
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Los cambios planeados se diferencian de los cambios reactivos por su alcance y magnitud. El primero
aspira a preparar a la organizacin total o a la mayor parte de ella; a adaptarse a los cambios
significativos en las metas y direccin.
Por otro lado el liderazgo se relaciona activamente con el manejo de los cambios y la eficacia de los
cambios, el establecimiento de una visin de futuro, la atraccin de sus seguidores hacia el logro de esa
visin, y la constante inspiracin para superar obstculos.
Inspirar y transmitir.
p
ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA
a
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a
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Para que un lder pueda movilizar y conducir a una organizacin a un cambio efectivo debe
reunir algunas caractersticas indispensables:
1. Conocimiento de s mismo.
2. Conocimientos profesionales de su propia ocupacin.
3. Adecuada proyeccin de su autoridad.
4. Automotivacin como fuente de motivacin de sus seguidores.
5. Manejo adecuado de su tiempo y el de su personal.
6. Adecuado autocontrol emocional.
7. Claro sentido de la justicia.
8. Decisin en sus decisiones.
9. Conduccin adecuada de otros.
10. Dominio progresivo de sus actividades tericas y prcticas.
11. Capacidad de adecuar su experiencia a las condiciones de su organizacin.
12. Eficiencia.
13. Iniciativa y creatividad.
14. Ensear y adiestrar constantemente al personal en el saber hacer.
15. Solucin adecuada de problemas.
16. Gran capacidad de comunicacin.
17. Poder de asociacin e integracin.
18. Poder analtico y de enseanza.
19. Estmulo al aprendizaje de sus seguidores.
20. Colaborar y cooperar con sus seguidores (trabajo en equipos).
21. Capacidad de aglutinar.
22. Perfeccin constante (mejora continua).
Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y lograr que el mismo genere valor,
sin dejar de reconocer las prdidas que todo cambio supone, habr que reconocer la existencia de al
menos tres elementos:
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
LA TRANSICIN
Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la
nueva situacin.
El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la
deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generar trabajar de acuerdo
a la situacin deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la
"vieja usanza" porque an no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la
informacin o la tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la nueva situacin.
Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situacin y
emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios
personales que esta nueva situacin les podra traer aparejados a cada uno: prdida de poder, de
status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto cuestionamientos acerca de su
capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la ms diversa y en muchos casos
justificada ndole.
Para recorrer la transicin, se sugiere que todo facilitador o responsable de un proceso de cambio
comience por:
Entender el porqu del cambio y asumir su propia transicin.
Visualizar la situacin sistmica mente, entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones
existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisin puede generar en el
resto del "sistema" objeto de cambio.
Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas empresas se aferran al
paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es
una reaccin natural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Direccin no manej
adecuadamente el proceso.
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera etapa. Si no hay reaccin en un
proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo est cambiando.
La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.
Minimizar no ignorar el impacto emocional que toda situacin de cambio genera, sin por ello
resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio
supone.
Acortar al mximo posible el perodo de transicin, suministrando informacin acerca de la marcha
del proceso, generando COACHING y compartiendo, por qu no, la incertidumbre. El lder no
tiene por qu saber todo.
Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fraccin de segundo de un
estado al otro (ON/OFF y viceversa), sino que requieren su tiempo y habr que acompaarlas en
ese camino, a travs de capacitacin formal o informal, WORKSHOPS, foros de discusin, sesiones
de COACHING, creacin de una estructura de mentores, etc.
Comunicar, comunicar y comunicar.
Tipos de cambios
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Es permanente e implica una diferencia perceptible en una situacin, persona, equipo de trabajo,
organizacin o relacin, confrontando dos momentos sucesivos.
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Es el conjunto de variaciones de orden estructural
Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura en
alguna parte de ella. Un ejemplo: es el empleado que se siente insatisfecho y renuncia.
Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social significa que la gente
establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su entorno. Aprende un equilibrio, los
empleados son personas adaptadas.
Cuando se presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la
organizacin busca otro equilibrio.
Sin embargo, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios ms profundos que ataen a
la organizacin en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida que se han
vuelto tan flexibles la economa, la competencia y el ritmo del cambio tecnolgico.
Reacciones al cambio
El cambio en el trabajo se hace ms complicado por el hecho de que no produce un ajuste directo
como en el caso de las molculas. En lugar de ello este ajuste funciona por medio de las actitudes de
los empleados para producir una reaccin que est condicionada a los sentimientos que estos ltimos
tienen hacia el cambio. El cambio es interpretado por el individuo segn sus propias actitudes.
Lo que el individuo piensa del cambio determina la forma en que reaccionar. Estos sentimientos no
son una coincidencia, sino que tienen una causa que es la historia personal de cada quien es decir, sus
procesos biolgicos, sus antecedentes y todas sus experiencias sociales en su vida diaria.
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Este es todo lo que cada uno lleva al lugar de trabajo. Otra causa es el ambiente laboral, que refleja el
hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y como tales, son influidos por sus cdigos,
patrones y normas.
Reaccin del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual,
frecuentemente muestra su apego al grupo unindose a l de cierta manera uniforme, como una
reaccin al cambio.
Esta reaccin hace posible actos aparentemente ilgicos, como las huelgas o los paros, en los casos
que solo unas pocas personas desean en realidad dichas acciones.
Bsicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos juntos estamos en esta empresa.
Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".
El resultado esencial es un mecanismo autocorrectivo por medio del cual se produce la energa que
establece el equilibrio cada vez que se presentan una amenaza de cambio. Esta caracterstica
autocorrectiva de la organizacin se llama homeostasis; los empleados actan para lograr una
estabilidad en la satisfaccin de necesidades y para protegerse de las perturbaciones puede causarse
ese equilibrio.
En algunos casos los costos psquicos del cambio pueden ser tan fuertes que perjudiquen la salud
mental y la salud fsica del empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al cambio.
Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionadas con el estrs, pudiendo minar la salud del
sujeto. En ocasiones un cambio sostenido dura un perodo prolongado, causando un estrs acumulativo
que finalmente llega a saturar el sistema de una persona. Otras veces se produce un solo cambio pero
tan importante que sobrecarga la capacidad del individuo para hacer frente a la situacin.
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una
buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la
organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
En el siguiente esquema se muestra que existen 2 tipos de fuerzas que actan en cualquier
proceso de cambio:
FUERZAS FUERZAS
INTERNAS EXTERNAS
Endgenas: Son aquellas que provienen dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son
las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Exgenas: Son aquellas que provienen de fuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios
de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los decretos gubernamentales, las normas
de calidad, limitaciones en el ambiente. (tanto fsico como econmico).
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
2. Objetivos
LA EMPRESA
3. Polticas
4. Tecnologas
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
El anlisis de Campo de Fuerzas es una herramienta que permite identificar las fuerzas positivas
(dinamizadoras) y negativas ("frenadoras") del cambio.
Es utilizado cuando se quieren encontrar los factores que apoyan o van en contra de la solucin de un
asunto o problema para que lo positivo pueda reforzarse y/o lo negativo pueda ser eliminado o
reducido.
Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar
esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos patrones de
funcionamiento.
Esta herramienta tambin nos permite establecer las fuerzas que estn en juego y que afectarn la
situacin de la organizacin y de los planes para implantar un sistema de gestin disciplinado y
normalizado. La herramienta considera que siempre existen fuerzas que se oponen: unas que juegan a
favor y otras que juegan en contra.
Como el yin y el yang en la filosofa oriental. El mtodo del campo de fuerzas asume que la lnea
base parece un estado estable pero que en rigor se trata de la manifestacin externa o resultante de
una variedad de fuerzas en tensin.
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Esta herramienta se usa para identificar las actuales barreras e impedimentos y las fuerzas positivas
para el logro del estado deseado, as como las reacciones que pueden mitigar impedimentos y las
respuestas y acciones propias para superar las barreras detectadas.
La identificacin de Barreras e impedimentos debe empezar con un anlisis del campo de fuerzas que
mantienen la condicin actual, y del potencial de cambio que representan esas fuerzas. Este anlisis
busca identificar las fuerzas vivas en juego que sostienen la lnea base identificada pero que al mismo
tiempo representan un potencial de cambio. Para las fuerzas negativas, debemos incluir en nuestro plan
de operacin, acciones para anular o mitigar dichas fuerzas, y para las fuerzas positivas acciones para
reforzar o agregar nuevas acciones que potencien las actividades o que permitan lograr de manera ms
eficiente los objetivos. Esta visin dinmica puede explicarse con la metfora del juego de la cuerda
donde los dos equipos que compiten tiran en direcciones opuestas y el conjunto del sistema en juego
se mantiene inmvil hasta que se produce el desequilibrio de fuerzas.
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
En la misma lgica la lnea base puede entenderse como un estado que puede moverse hacia una
condicin peor o hacia el estado deseado, dependiendo de la administracin de las fuerzas en
equilibrio. En esta lgica, debemos anticiparnos al posible cambio y gestionar cientficamente a las
fuerzas en tensin para que siempre jueguen a nuestro favor.
Una metodologa eficiente para detectar las fuerzas a favor y en contra es el FOCUS
GROUP. Mediante grupos de trabajo que conocen el estado de su organizacin y que pueden
anticipar cambios se les debe hacer trabajar para que puedan identificar las fuerzas en juego y definir
acciones que contrarresten las fuerzas negativas y potencien las positivas. Debemos emplear la
creatividad y experiencia del personal de la organizacin para que puedan administrar el proceso de
cambio y lograr los objetivos definidos a partir del Anlisis del Campo de Fuerza.
*Kurt Lewin: uno de los ms importantes cientficos sociales leg a la humanidad uno de los
conceptos del comportamiento humano ms significativos cuando explic su teora ANALISIS DE LOS
CAMPOS DE FUERZAS, donde comentaba que el desarrollo tanto individual como de
los grupos entindase familias, empresas, sociedades est condicionado por la tensin que se produce
entre las percepciones que el individuo tiene sobre lo que espera de s mismo y el ambiente psicolgico
en el cual se mueve.
Conforme a la misma, se plantea que todo comportamiento es el resultado de un equilibrio entre las
fuerzas del IMPULSO y las de RESTRICCIN.
Las primeras ejercen presin en una direccin y las segundas en direccin opuesta. Y el desempeo
obtenido es una conciliacin de ambos grupos de fuerzas resultantes.
Por lo que un incremento en las fuerzas impulsoras podra aumentar el desempeo, pero tambin
intensificar las fuerzas de restriccin.
La tendencia normal cuando se quiere un cambio es ejercer presin, pero la tendencia igualmente
natural del que la recibe es reaccionar contra la presin; porque las fuerzas impulsoras activan sus
propias fuerzas restrictivas. Por lo que disminuir stas ltimas es a menudo ms eficaz que presionar
con los impulsores.
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Fuerzas tendientes a
Fuerzas de Cambio
Otro modelo de proceso de cambio muy relacionado con el anterior es el del EQUILIBRIO
DINMICO entre Fuerzas de apoyo y Fuerzas restrictivas.
Fuerzas Restrictivas
Ineficiencia Eficiencia
Proceso de CAMBIO
Fuerzas de Apoyo
Tiempo
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Negar
Ignorar
Resistirse
Aceptar y adaptarse
Anticipar y planificarlo
Las reacciones al cambio dependern de la persona en cuestin, la situacin y el entorno. Segn las
habilidades personales y la capacidad de adaptacin al cambio, depende que aparezcan en el individuo
tendencias de confusin y ansiedad o confianza y participacin.
HABILIDADES Y
CAPACIDAD DE
CONFUSIN Y ADAPTARSE AL CONFIANZA Y
ANSIEDAD CAMBIO PARTICIPACIN
Reeves apunta que:La mayora de las causas conocidas tienen que ver con aspectos humanos del
cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar
relacionadas con los aspectos tcnicos.
Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de
que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es
necesario profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para encarar cualquier tipo
de proyectos de cambio.
ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Segn Jos Garca Lpez, entre las principales fuerzas opositoras al cambio se pueden citar:
1. La cultura organizacional: de las tres, sta puede ser la ms importante para dar forma a
la identidad de la organizacin y para conservarla. Muchos empleados se identifican con su
organizacin y pueden sentirse amenazados ante el cambio y resistirse a modificar la forma en que
usualmente hacan las cosas.
2. Intereses Personales: Los miembros se resisten a cualquier cambio que amenace
su seguridad laboral, las condiciones de trabajo satisfactorias o el grado de poder o prestigio
alcanzados.
3. La percepcin de las metas y estrategias de la organizacin: estas son muy importantes
para organizar y coordinar las actividades de toda organizacin, de hecho, la definicin de
la misin puede dirigir los actos de los empleados en ausencia
de polticas y procedimientos formales. Cuando los empleados no entienden la necesidad de una
nueva meta o estrategia, pueden crear resistencia al cambio.
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Fuerzas iniciales:
Motivos que impulsan a los responsables de la conduccin a iniciar un proceso de cambio.
Insatisfaccin o dolor por la situacin presente
Discrepancias percibidas entre lo que es y lo que podra ser. efecto demostracin: pretender los
xitos de otros o temer sus fracasos.
Discrepancia entre lo que es y lo que debera ser en el futuro. No responde a presiones sino que
anticipa.
Presiones externas
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
I. Descongelacin
II. Cambio
III. Recongelacin
Eficiencia
Curva de Cambio
Perodo de Transicin
Ineficiencia I
n II III
e Cambio Recongelacin.
I
f
i
Descongelacin
Situacin Actual Situacin Deseada
c
i
e
n
Iguales
c niveles de eficiencia a la etapa anterior.
DESCONGELACIN Hacer i ostensible la necesidad de cambio para que el individuo y la empresa la
vean y la acepten.
a
Perodo de transicin en que decaen los niveles de eficiencia anteriores producto
de la resistencia y la falta de entrenamiento con las nuevas tareas.
CAMBIO
Designar a un agente de cambio para dirigir a los individuos a travs del
proceso, promoviendo los nuevos valores, actitudes y comportamientos
advirtiendo su eficiencia en el desempeo.
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Lewin identific dos obstculos que enfrentan los individuos al emprender un proceso de cambio:
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean
cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el
rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que movilice a la
organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de
cambio, parte del auto educacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a
aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben
desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.
Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta
en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin
de los requerimientos del trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma
tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es
dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos,
el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a cambiar, las
organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los
niveles jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la
autogestin y el autodesarrollo como pilares del cambio.
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje.
La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio
trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo
sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.
La autogestin implica:
Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.
Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente.
Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y automotivado.
Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes
productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado.
Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los
rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el
trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los
dems.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIDAD IV: Cambio Organizacional
El cambio no es fcil; por lo tanto, requiere una cantidad significativa de investigacin y tiempo de
implementacin. Los efectos del cambio organizacional son en los empleados tanto como en las partes
interesadas de la organizacin.
Conciencia
Para conocer las necesidades de la economa actual, una compaa primero debe estar consciente de
que el cambio es necesario. La economa debe ser algo que los lderes de una organizacin estn
monitoreando constantemente para decidir si necesitan implementar cambios. Otras veces, la
compaa puede no estar consciente de su necesidad de cambiar hasta que un evento significativo
suceda. Una compaa debe estar consciente de cualquier necesidad insatisfecha de
la organizacin mediante la realizacin de una evaluacin de necesidades, y buscar posibles soluciones
a esas necesidades insatisfechas.
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Adopcin
Las organizaciones deben crear un plan de adopcin para implementar su cambio. Una compaa debe
asignar tiempo significativo para formular un plan.
La mayora de las organizaciones le informa a todas sus partes interesadas del plan para asegurar que
este se adapte a todos, ya que es ms fcil adoptar un plan cuando todos estn a bordo. La compaa
debe tambin empezar a asignar dinero y recursos para adoptarlo. Esto tambin implica el tiempo que
los gerentes necesitan para modificar el manual de poltica y procedimiento de la compaa para reflejar
los nuevos cambios.
Implementacin
La implementacin de un plan de cambio en una organizacin es a veces la etapa ms complicada.
Generar una idea es mucho ms simple que implementarla. Una organizacin debe asignar ms
recursos, incluyendo personal y dinero, para la implementacin. Durante esta etapa, los gerentes
tambin monitorean la reaccin de los miembros de la organizacin. Tambin es la etapa donde los
gerentes definen los roles de cada uno de los miembros de la organizacin.
Institucionalizacin
Una vez el cambio organizacional ha tenido lugar, los gerentes deben proveer desafos innovadores a
los empleados regularmente para asegurarse de que la organizacin est siempre al da con los
cambios que la rodean, especialmente cambios de la economa y de las dinmicas de las organizaciones
de la competencia. Los gerentes deberan tambin intentar mejorar las metas que se pusieron cuando
disearon originalmente la organizacin recientemente cambiada. Los gerentes necesitan evaluar
regularmente la organizacin para asegurarse de que estn, de hecho, siguiendo los cambios que
determinaron eran necesarios.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIDAD IV: Cambio Organizacional
MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin
de organizacin:
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
Segn el modelo propuesto por Katz y Kahn, la organizacin presenta las siguientes caractersticas
de un sistema abierto:
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad".
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables
externas y cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel
en que un cambio especfico en una de sus variables producir un resultado particular con certeza. As,
el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol la
eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de
ciertos lmites conocidos.
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
o La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades
esenciales a cualquier sistema social.
o La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema
social mayor.
o La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno
de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.
o Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que
necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del
sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las dems.
Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de
autonoma.
4. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se
presenta dos requisitos, la un direccionalidad y el progreso. La un direccionalidad significa que a
pesar de que haya cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son
alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los
lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin
propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo
condiciones de gran variabilidad. La uni direccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados
con liderazgo y compromiso.
5. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra no ser
fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre
aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras
varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de apertura del
sistema en relacin al ambiente.
6. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de los
sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es
identificada por Buckley como su principal caracterstica identificadora.
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Jeffrey Pfeffer: Existen evidencias considerables y cada vez mayores que hablan acerca de la
relacin entre la manera que las empresas administran a su personal y los resultados econmicos que
logran
La capacidad de respuesta est dada en funcin de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje
(adquisicin).
En funcin de esas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo.
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Los conflictos que provienen del cambio organizacional se generan por la resistencia al cambio. La
percepcin es un efecto que tiende a ver afectacin de inters, la mayora de las veces, muy
particulares.
La resistencia al cambio
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Informacin Hbitos
Selectiva
Temor a lo
Seguridad
Desconocido
Factores
Econmicos
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En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo
suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:
2. La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia
(su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la
empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la
organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la
nueva situacin.
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Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos
factores que contribuyen a esto son:
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3. NFASIS DE GRUPO.
Adiestramiento del colectivo como grupo.
4. MXIMA INFORMACIN
En qu consiste el cambio.
Cul es la decisin y por qu se toma.
Cmo se aplicar la decisin.
Cmo progresa la propuesta en prctica.
7. INTERPRETACIN DE LA RESISTENCIA.
Interpretar la oposicin y buscar las causas con los opositores.
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Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer
cules son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. Segn investigaciones realizadas
los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son:
Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del cambio
y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son
personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define
las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
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1. Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que
podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia
dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de
resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
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Ahora bien, existen CINCO TCNICAS que pueden utilizarse para proyectar un proceso de cambio
eficaz:
ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIN:
Tambin recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilizacin,
grupos de entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un mtodo para cambiar el
comportamiento a travs de una interaccin no estructurada. Los miembros se renen en un ambiente
libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos,
dirigidos por un cientfico profesional del comportamiento (vrg. psiclogo industrial). El grupo se
orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a travs dela observacin y la
participacin en lugar de hacer slo lo que se les ordena.
El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los
objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre
su propio comportamiento y como los perciben los dems, una mayor sensibilidad hacia el
comportamiento de los dems y una mayor comprensin de los procesos de grupo. Los resultados
especficos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empata por los dems, mejores habilidades
para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de
solucin de conflictos. Si los individuos carecen del conocimiento de cmo los perciben los dems,
entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias ms realistas, una
mayor cohesin de grupo y una reduccin de los conflictos interpersonales disfuncionales. Adems,
idealmente dar como resultado una mejor integracin entre el individuo y la organizacin.
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RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS:
Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organizacin, identificar las
discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en una
organizacin puede participar en la retroalimentacin de las encuestas, pero la familia organizacional
resulta de importancia fundamental El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le
informan directamente a l o ella. Por lo general todos los miembros en la organizacin o unidad
responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la organizacin se les podra pedir que
sugirieran preguntas o se les podra entrevistar para determinar qu temas son relevantes. El
cuestionario tpicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango
de temas, incluyendo las prcticas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicacin, la
coordinacin entre unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el
supervisor inmediato.
CONSULTORIA DE PROCESO:
Ninguna organizacin opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten que el desempeo de
su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar que puede mejorarse y como deben
hacerlo. El propsito de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente
un gerente, a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso con los cuales tiene
que tratar. Esto podra incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la
unidad y los canales formales de comunicacin. Los consultores de proceso dan al cliente el
conocimiento de lo que pasa alrededor de l, dentro de l y entre el cliente y la dems gente. No
solucionan los problemas de la organizacin. En lugar de eso, los consultores son guas o instructores
que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente resuelva sus propios problemas. El
consultor trabaja en unin con el cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino
unin ya que el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que
pueden ser continuamente consultados mucho tiempo despus que el consultor se haya ido. Adems,
al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el desarrollo de alternativas,
habr una mayor comprensin del proceso y el remedio, as como tambin, una menor resistencia al
plan de accin escogido.
Es importante sealar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser un experto en la
solucin del problema particular que se ha identificado. La experiencia del consultor radica en el
diagnstico y en desarrollar una relacin de ayuda. Si el problema especfico descubierto requiere de
conocimiento tcnico diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a
localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir ms de este recurso
experto.
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INTEGRACIN DE EQUIPOS:
Actualmente las organizaciones estn apoyndose cada vez ms en equipos para lograr las tareas del
trabajo. La integracin de equipos utiliza actividades de grupo de alta interaccin para incrementar la
confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integracin de equipos se aplica dentro de
grupos a nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro
inters tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mandos), as como
a los comits, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de
grupo tiene interdependencia de funciones.
Un equipo de trabajo debe hacer tareas en conjunto para una menta en comn, por lo tanto la labor
de todos es muy importante. Y eso puede fomentarse con algunas tcnicas de integracin.
Hay numerosas tcnicas establecidas para fomentar la integracin grupal, en lo que se suele
denominar team building, es decir, el armado del equipo de trabajo como tal. En su ejecucin, se
suele contar con uno o ms coordinadores o instructores, que explican las actividades y cercioran su
buen cumplimiento.
Dependiendo de la cantidad de integrantes ser la cantidad de coordinadores, aunque lo general es
que uno de stos sea el encargado general, y los dems asistentes, pues esto fomenta la aceptacin
del concepto de liderazgo.
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Cuales sean las actividades elegidas, deben perseguir una meta especfica: dar a entender a los
participantes que, si se funciona como un equipo integrado, la meta se puede lograr. Puede tratarse de
competencias grupales o de actividades que requieran de la coparticipacin. Las opciones son variadas,
siempre que inculquen esta nocin de trabajo en equipo.
Un ejemplo es que todos los integrantes hagan una misma tarea (como hacer fuerza para levantar un
objeto pesado, tarea que slo uno no podra lograr) o bien dividirse varias entre los integrantes, de
modo de que cada uno cumpla con su labor pero a sabiendas que, sin la concrecin de la tarea del
otro, no podra funcionar la mecnica ni podra alcanzarse la meta (como una carrera de postas, por
ejemplo).
Es importante que, al finalizar la jornada de integracin, se haga una conclusin en dilogo abierto.
All, cada participante podr valuar la capacitacin y compartir las ideas que ha aprendido o trabajado
en la jornada, destacndose la necesidad del trabajo en equipo para lograr juntos la misma meta.
Tambin es importante que todos los participantes se integren al dilogo, sin restricciones, pues esta
es una ms de las actividades de integracin de equipos de trabajo que logra cultivar en el plantel esta
valiosa idea del trabajo en conjunto.
DESARROLLO INTERGRUPAL:
Entre las variadas tcnicas que se utilizan en el Desarrollo Organizacional para implementar cambios se
cuenta el Desarrollo Intergrupal. Este consiste en realizar algunas acciones e intervenciones que tienen
como objetivo mejorar la relacin y coordinacin entre dos equipos de trabajo, o entre dos unidades o
reas de una misma empresa. En un aspecto todava descuidado y poco conocido, que sin embargo
puede ser responsable de varias dificultades que afronta la organizacin.
Todava la mayora de las empresas estn procurando armar mejor sus equipos de trabajo o tratando
de que stos se proyecten o desarrollen. Pero a veces hay fallas o dificultades que no se sabe de
dnde vienen, y muchas veces pueden provenir de una falta de desarrollo intergrupal.
Los objetivos del desarrollo intergrupal son varios. Por ejemplo resolver conflictos entre dos
departamentos o unidades al interior de la organizacin. O la falta de cooperacin entre ambos. O
tambin mejorar las percepciones que cada grupo tiene del otro, pues si stas son negativas se
traducen en falta de cooperacin mutua.
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Por ejemplo en una empresa se trataba de lograr una meta de produccin que la gerencia llevaba ms
de un ao persiguiendo. Todo pareca estar bien, pero algo fallaba. Los procesos eran los correctos, el
material de primera, la tecnologa de punta pero nada permita alcanzar la ansiada meta. El
diagnstico que realizado fue precisamente que faltaba desarrollo intergrupal. En efecto, los empleados
de un rea ni siquiera conocan a los de la otra rea, haba unos fuertes estereotipos, una cooperacin
mnima, y hasta pequeos boicot. Parte de la solucin fue comenzar por presentaciones mutuas, un
trabajo de comunicacin, relaciones humanas, y finalmente, una vez cambiadas las percepciones,
realizar reuniones inter equipos de solucin de problemas.
En realidad el trabajo intergrupal es cada vez ms necesario. Si el resultado ms esperado y que al fin
de cuentas mejor caracteriza a un equipo exitoso es la sinergia, el desarrollo intergrupal es uno de los
factores responsables de que la empresa cumpla con las metas que se ha fijado. Papel importante
entonces de la gerencia es no slo promover equipos de alto rendimiento, sino sus relaciones mutuas
con otros equipos. Una tecnologa de punta, una infraestructura impecable y funcional, rentas de
mercado, un flujo ptimo de trabajo, y an equipos exitosos, no garantizan por lo tanto el logro de
metas, si no se cuenta con un adecuado desarrollo intergrupal.
Consultores externos
Consultores internos
Equipos de Trabajo
Trabajadores
Convencimiento
Compromiso
CONOCIMIENTO
Disciplina
Cooperacin
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UNIDAD IV: Cambio Organizacional
PAGINAS ELECTRONICAS:
http://todosobrecambiosorganizacionales.blogspot.mx/2010/04/cambio-organizacional.html
http://scholar.google.com.mx/scholar?q=cambio+organizacional&hl=es&as_sdt=0&as_vis=1&oi=scholart&sa=X&ved=0ahUKEwiuzqrsoY_SAhUI
xoMKHdU_BSUQgQMIGTAA
https://www.youtube.com/watch?v=TtX_uV1mcMM
http://www.elfinanciero.com.mx/opinion/el-cambio-organizacional.html
https://es.wikiversity.org/wiki/Tipos_y_formas_de_cambio_organizacional
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