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Informao e competitividade:

a contextualizao da gesto do conhecimento


nos processos organizacionais
Sergio Luis da Silva INTRODUO
Professor do Departamento de Cincia da Informao da
Universidade Federal de So Carlos - UFSCar A percepo da importncia do conhecimento nas
E-mail: sergiol@power.ufscar.br
atividades que uma organizao deve realizar, bem como
o fato de que se trata de uma habilidade inerentemente
Resumo ligada a pessoas, faz parte do pensamento administrativo
No mbito das organizaes empresariais, este artigo se desde quando se iniciou a articulao desta rea de estudo.
prope a discutir a visualizao da gesto do conhecimento na
organizao em trs nveis diferentes, mas fortemente Nos anos 80, este tema tornou-se mais presente, devido
inter-relacionados: o estratgico, o ttico e o operacional. ao advento das abordagens tericas relacionadas
O primeiro nvel trata da ligao entre competitividade da
empresa e o trabalho com os conhecimentos para a criao de sociedade do conhecimento, ao aprendizado
competncias organizacionais. O segundo nvel destaca a organizacional e s competncias essncias na gesto
importncia de se considerar a gesto de conhecimentos na estratgica. Nos dias atuais, o impacto causado pela
organizao como sendo parte relevante de seus processos de
negcio e no somente de suas reas departamentais. E
acentuada evoluo da tecnologia da informao na
finalmente, em um terceiro nvel, est o lado operacional da sociedade, bem como as modificaes resultantes de um
gesto do conhecimento ligado aprendizagem, aos formatos modelo econmico que prega uma competitividade
que o conhecimento assume e ao papel desempenhado pela
tecnologia da informao. Este artigo, baseado principalmente
intensa, tem causado significativas mudanas na forma
em um estudo diversificado de vrias referncias bibliogrficas, com que as organizaes devem se estruturar e trabalhar
procura trazer algumas contribuies iniciais para esta com o conhecimento para desenvolver novos produtos,
discusso.
novos processos e novas formas organizacionais.
Palavras-chave
Gesto do conhecimento; Informao e competitividade;
As empresas que adotam abordagens bem-sucedidas
Processos organizacionais. administrao do conhecimento selecionam seus alvos
identificando processos de alto retorno para os quais uma
Information and competitiveness:
the contextualization of knowledge
melhor administrao do conhecimento capaz de
management in organizational processes render resultados empresariais significativos (por
exemplo, no processo de desenvolvimento do produto).
Abstract
Em muitos casos, preciso modificar os processos da
In the context of the entrepreneurial organizations, this article empresa para poder acrescentar valor por meio de uma
aims to discuss the visualization of knowledge management
on three different but greatly interrelated levels: the strategic,
melhor administrao do conhecimento.
the tactical and the operational. The first level deals with the
link between competitiveness of enterprises and work with Este artigo pretende expor diversas vises ligadas gesto
knowledge for creation of organizational competencies. do conhecimento, buscando entender o impacto deste
The second level highlights the importance of considering tema na inovao dos processos organizacionais. Inicia
knowledge management in the organization as being a
relevant part of its business processes and not only of its com algumas consideraes sobre o valor do
departmental areas. And, finaly, the third treats of the conhecimento para a competitividade empresarial.
operational aspect of knowledge management linked to Continua apresentando uma imagem da organizao
learning, to the formats by which knowledge is presented and
the role performed by information technology. Based mainly
como uma entidade constituda de processos orientados
on a diversified study of several bibliographic references, this pelo conhecimento. Em seguida, analisa a criao e
article seeks to bring some initial contributions to this transferncia do conhecimento nestes processos
discussion.
empresariais, dando especial ateno a questes relativas
Keywords aprendizagem, criatividade, formatos do conhecimento
Knowledge management; Information and competitiveness; e influncia da tecnologia da informao. As
Organizational processes. consideraes finais mostram como as principais reas

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Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do conhecimento nos processos organizacionais

funcionais da empresa esto mudando para uma postura FIGURA 1


de maior insero e integrao com o todo organizacional, Quatro atividades essenciais para a construo do
visando a melhor apoiar esta gesto do conhecimento conhecimento organizacional (adaptado de Leonard4)
nos processos empresariais.

PENSANDO ESTRATEGICAMENTE E
BUSCA N D O O CONHECIMENTO PARA O
INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE
EMPRESARIAL

Na sociedade atual e futura, o conhecimento cada vez


mais assume um papel central. Os recursos econmicos
bsicos passam a contar, alm do capital, dos recursos
naturais e da mo-de-obra, com o aporte dos
conhecimentos necessrios aos processos produtivos e
de negcios.

Segundo Drucker1, o valor criado pela produtividade e


pela capacidade de inovar, aplicando o conhecimento ao
trabalho, criando os trabalhadores do conhecimento,
fazendo com que novos desafios se faam presentes: a apresenta uma certa especializao profissional, um estilo
produtividade do trabalho com o conhecimento e a cognitivo preferido (por exemplo, uma preferncia por
formao deste novo trabalhador. fatos e experincia versus uma preferncia por imagens e
especulaes) e uma preferncia por certas ferramentas e
Para Stair2, conhecimento significa aplicar um conjunto
metodologias que j sabe usar. Isso precisa ser balanceado
de regras, procedimentos e relaes a um conjunto de com a participao de outros indivduos com
dados para que este atinja valor informacional. Uma
caractersticas diferentes em uma atividade denominada
informao idntica, da mesma forma que um recurso creative abrasion, ou confrontao construtiva, que requer
fsico, ter diferente valor para pessoas, locais e tempos um ambiente que no coloque barreiras a especializaes,
diferentes, variando ento seu valor econmico conforme estilos cognitivos e metodologias diferentes, bem como
o contexto existente. possua lderes com habilidades para conduzir esta
O compartilhamento de informao significa ento atividade.
repassar s pessoas, ou obter delas algum conjunto de A segunda atividade, implementao e integrao da
dados com valor econmico varivel. Compartilhar
soluo em desenvolvimento no ambiente em que ser
conhecimento, na opinio de Gibson 3 , algo utilizado, foca o grau e o tipo de envolvimento do cliente
fundamentalmente diferente e ocorre quando as pessoas
durante o projeto, desde um modo de nenhum
esto genuinamente interessadas em ajudar umas s envolvimento (delivery mode), um modo de consultas
outras a desenvolver novas capacitaes para a ao e em
peridicas ao cliente (consultancy mode), um modo em
criar processos de aprendizagem. que os clientes so parte integrante do time de
O desenvolvimento do trabalho com o conhecimento desenvolvimento e influenciam fortemente o projeto
em uma organizao est diretamente relacionado ao (codevelopment), at um modo em que os clientes assumem
desenvolvimento estratgico de suas competncias / todas as responsabilidades, ficando os projetistas apenas
capacidades essenciais (core competence / core capabilities), como tutores (apprenticeship mode). Estas alternativas so
como prope Leonard4. Esta autora enfatiza a importncia mais ou menos viveis conforme o tipo de projeto em
da realizao de quatro atividades inter-relacionadas desenvolvimento. Representam possibilidades
(tendo como uma forte preocupao a inovao de diferentes de intercmbio de conhecimentos, talvez
produtos e processos na empresa) que so chave para a sendo o codevelopment a alternativa mais interessante de
construo do conhecimento organizacional (figura 1). forma geral.

Uma terceira atividade a existncia de um clima que


A primeira destas atividades o compartilhamento da
tolere e mesmo encoraje a experimentao e a visualizao
tarefa de soluo de problemas, que se preocupa em reunir
de solues por intermdio da criao de prottipos,
vises diferentes para sua anlise. Um nico indivduo

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desenvolvendo mecanismos para assegurar que a compradores e corretores de conhecimentos, e os tipos


organizao aprenda com estas atividades. necessrio de pagamentos so, em ordem decrescente de
distinguir as falhas inteligentes, resultados de importncia, a reciprocidade, a reputao e o altrusmo.
experimentos criativos que estavam em busca de uma H alguns sinais de mercado que indicam onde o
inovao e que precisam ser repensados, e no conhecimento pode estar mais presente na organizao
descartados. H tambm a necessidade de se ficar atento e como obter acesso a ele: a posio e a educao formal
aos erros detectados pelas bad practices e aos das pessoas; as redes informais entre pessoas; as
ensinamentos provenientes dos experimentos no comunidades de prticas de algum tipo de habilidade.
previstos e que naturalmente ocorrem no cotidiano da Como todo mercado, aqui tambm podem ocorrer
empresa. A realizao de uma anlise crtica ao final do algumas distores como monoplios, escassez artificial
projeto ou de suas etapas (postproject audit) a melhor e barreiras aos negcios.
forma de avaliar estas atividades e registrar os
conhecimentos adquiridos. H cinco modos que estes ltimos autores descrevem
como formas de se gerar conhecimentos: aquisio
A quarta e talvez mais extensa atividade refere-se a (comprar outra empresa, contratar uma pessoa etc.) ou
importar e absorver conhecimentos tecnolgicos e de aluguel (financiar pesquisas em uma universidade, por
mercado. exemplo); dedicar recursos (montar um grupo para
pesquisar alguns conhecimentos, por exemplo grupo de
Em termos de mecanismos de acesso a fontes de P&D); fuso (criar um ambiente de redundncia ou
conhecimentos tecnolgicos, pode-se pensar desde a criao abrasiva, em que vrios grupos independentes
observao informal de alguma fonte, a realizao de disputam para encontrar a soluo de um mesmo
benchmarking, at a realizao de alianas e joint-ventures. problema); adaptao (instalar um sentido de crise na
As principais fontes externas de conhecimentos empresa); criar redes de trabalho (networks). Todos estes
tecnolgicos so as empresas (competidores ou no), modos devem ser valorizados pela organizao e ocorrer
universidades, fornecedores, clientes, consultores e de forma coordenada.
rgos governamentais de pesquisa. So fontes que tanto
geram publicaes como contam com pessoas que podem Como recomendaes estratgicas gerais, pode-se
ser contatadas por e-mail, telefone ou por visitas in loco. mencionar um conjunto de regras ou indicadores de
sucesso em projetos de gesto do conhecimento
Em termos de obteno de conhecimentos da demanda elaborados por Davenport, DeLong & Beers7:
do mercado consumidor, trs possibilidades bsicas esto
presentes: no deve ser o projeto de um indivduo, mas sim da
organizao;
tcnicas de pesquisa de mercado convencionais, quando
se trata de um desenvolvimento voltado a necessidades desenvolver uma definio de conhecimento na
bem conhecidas e articulado ao emprego de tecnologias empresa;
amadurecidas;
enfatizar o conhecimento como estoque e fluxo;
uso de tcnicas em que h maior imerso do projetista
no ambiente do cliente em potencial (empathic design), o conhecimento est dentro e fora da mente das pessoas;
defendido por Leonard & Rayport5, nos casos em que ou criar ambientes para que o mercado de conhecimentos
as necessidades ou as tecnologias no so bem conhecidas possa florescer (incentivado pela confiana e
e articuladas; reconhecimento);
tcnicas de experimentao, cenrios para o futuro e dar a mesma importncia ao conhecimento em
extrapolao de tendncias, quando tanto as diferentes formatos;
necessidades como as tecnologias apresentam um grau
de incerteza muito elevado. contextualizar o conhecimento;
Em outra abordagem estratgica relevante sobre o incentivar o aprendizado e a criatividade;
conhecimento empresarial, Davenport & Prusak6
propem que este conhecimento deve ser analisado sob focalizar o passado / presente e tambm o futuro;
uma perspectiva de mercado, sendo que as pessoas reconhecer a importncia da experimentao;
executam alternadamente o papel de vendedores,

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dar a mesma importncia para a interface humana e membros da organizao. Alm disso, alerta este ltimo
tecnolgica; autor que a aprendizagem e a auto-organizao
geralmente pedem reenquadramento de atitudes,
procurar formas de avaliao das iniciativas de enfatizando a importncia de uma ao ativa, autnoma,
conhecimento realizadas, tanto pela mensurao flexvel e colaborativa, o que para muitas organizaes
quantitativa como qualitativa. pode significar uma mudana de personalidade a ser
IMAGEM DA ORGANIZAO COMO UMA obtida somente aps longo perodo de tempo.
ENTIDADE CONSTITUDA DE PROCESSOS Em outra metfora, a organizao percebida como fluxo
ORIENTADOS PELO CONHECIMENTO e transformao, sendo esta uma perspectiva relacionada
Como entidade onde ocorrem fenmenos complexos, as a trs lgicas diferentes de mudana. A primeira enfatiza
organizaes podem ser compreendidas e visualizadas de que as organizaes so sistemas autoprodutores criados
muitas maneiras diferentes. Pode-se fazer uso de em suas prprias imagens, conforme a concepo de
diferentes metforas para compreender o carter Maturana & Varela citado em Morgan8. Sob esta lgica,
complexo e paradoxal da vida organizacional, como as organizaes esto sempre tentando atingir uma forma
pioneiramente proposto por Morgan8, propondo-se de confinamento auto-referencial em relao aos seus
assim novas formas de se pensar e administrar uma ambientes, interpretando esses ltimos como projees
organizao. Algumas destas metforas, como as das suas prprias identidades ou auto-imagem. Uma
apresentadas em seguida, relacionam-se diretamente com segunda lgica enfatiza as mudanas como produzidas
o conceito de conhecimento na empresa. enquanto resultado de fluxos circulares de feedback
positivo e negativo. Uma terceira lgica sugere que as
Uma metfora possvel visualizar a organizao como mudanas so o produto de uma lgica dialtica por meio
um crebro destacando-se a importncia do da qual todos os fenmenos tendem a gerar o seu oposto.
processamento de informaes, aprendizagem e A anlise dialtica demonstra que a gerncia das
inteligncia e apontando-se para um conjunto de organizaes envolve, em ltima anlise, a gerncia da
princpios que maximizam essas qualidades. contradio.

Duas metforas principais podem ser usadas. A primeira Tendo-se como referncia qualquer uma destas metforas
trata o crebro como um tipo de computador que processa ou imagens da organizao, nota-se uma orientao no
informaes (capaz de aprender a aprender). A Segunda, sentido de, ao invs de uma tecnologia de produo
como um holograma (registra informao de maneira a estvel e formas organizacionais permanentes, as
armazenar o todo em todas as partes), sendo essas empresas mudarem para um formato mais flexvel e
metforas, especialmente a ltima, motivadoras de uma descentralizado que possa ser rapidamente adaptado a
auto-organizao para concepo da organizao na qual diferentes situaes. Esse formato pode ser alcanado com
um alto grau de flexibilidade e inovao necessrio. o suporte das novas tecnologias de informao e de
comunicao, que levam a mudanas fundamentais nos
A questo que Morgan8 coloca se realmente existe a parmetros internos e externos da deciso empresarial,
possibilidade de se planejarem organizaes que sejam como salientado por Wigand, Picot & Reichwald9.
to flexveis, resistentes e engenhosas como o
funcionamento do crebro, criando novas formas de Como estes autores defendem, neste novo formato
organizao que difundam capacidades semelhantes s empresarial a diviso do trabalho deve ser crescentemente
do crebro por toda a empresa, em lugar do que tem sido dominada por aspectos cognitivos ao invs de aspectos
feito ao visualizarem-se o conhecimento e a inteligncia tcnicos. O valor ser originado por meio da
como um recurso confinado a unidades especiais da transformao da informao em conhecimento e sua
corporao. aplicao na empresa. Esta abordagem ser concretizada
pela execuo das diferentes atividades de um trabalho
A metfora do crebro, apesar de seus mritos, tem de forma simultnea pelas pessoas na empresa,
tambm seus pontos fracos. O aumento na autonomia requerendo uma abordagem mais holstica nesta
devotada auto-organizao e o grau de abertura e execuo.
autocrtica do processo de aprendizagem podem resultar
em srios conflitos com a realidade de poder e controle Esta abordagem ou viso holstica na empresa significa
das maneiras tradicionais de administrao, caso no ter em uma nica imagem todos os elementos da empresa.
exista uma grande habilidade de negociao entre os As pessoas de uma empresa deveriam ter esta viso do

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todo na execuo de seu trabalho especfico. Esta viso FIGURA 2


tem diferentes dimenses e graus de abstrao. As Representao da viso holstica por meio de um
dimenses so as estratgias, informaes, atividades de processo de negcio
negcio, recursos e organizao, assim como suas inter-
relaes.

Desenvolvendo-se uma viso holstica, torna-se mais


seguro desenvolver decises relativas a uma dimenso, j
que as conseqncias desta deciso nas outras dimenses
so consideradas. Se esta viso holstica est formalizada,
pode-se discutir problemas especficos sem perder a
compreenso do todo, e o conhecimento pode ser
equalizado entre todos os participantes da discusso.
Entretanto, impossvel representar o todo em uma
forma completa. Este todo alguma coisa abstrata, sendo
uma juno de todas as reas que esto na mente das
pessoas relacionadas empresa. Neste sentido, visualizar
a empresa como uma coleo de BP (business process) TRABALHANDO COM OS CONHECIMENTOS
a melhor maneira de formalizar a representao desta NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS: APRENDI-
viso holstica, segundo exposto em Silva & Rozenfeld10 ZAGEM, CRIATIVIDADE, FORMATOS DO
(figura 2).
CONHECIMENTO E O PAPEL DA TECNOLOGIA
DA INFORMAO
Um BP constitudo por um grupo de atividades
manipuladas e conectadas por meio de informaes. Estas Aprender com a experincia, aplicar o conhecimento
atividades utilizam-se dos recursos da empresa e de sua adquirido da experincia, tratar situaes complexas,
organizao. O BP forma uma unidade coesa e deve ser resolver problemas quando faltam informaes
focado em um negcio. Este negcio, por sua vez, importantes, determinar o que importante, ter
geralmente focado em um mercado ou cliente especfico, capacidade para raciocinar e pensar, reagir rpida e
com os respectivos fornecedores. corretamente a novas situaes, compreender imagens
visuais, processar e manipular smbolos, ser criativo e
Em algumas empresas, a existncia de BP no concebida.
imaginativo, utilizar heurstica (normas prticas
Porm, com os novos requisitos dos clientes, o incremento
advindas da experincia) so algumas das caractersticas
da competio e a maior flexibilidade dada pela Tl,
de um comportamento inteligente a ser otimizadas na
necessrio identificar os BP existentes. Assim, pode-se
execuo de qualquer atividade funcional em uma
gerenciar os negcios de uma forma mais efetiva, com o
empresa e so tambm caractersticas em que se observa
foco nas necessidades do cliente, como defendido por
uma ntida correlao entre conhecimento, aprendi-
Garvin11.
zagem e criatividade, conforme aponta Stair2.
Toda a empresa deveria ser pensada em termos de BP.
A tomada de deciso para a soluo de problemas,
O mapeamento destes BP essencial como uma
realizada em qualquer atividade organizacional,
referncia para discusses, com o objetivo de
requisitar pelo menos algumas das caractersticas
sistematicamente obter-se uma viso holstica da
mencionadas. Analisando os paralelos entre a tomada
empresa. Os processos empresariais envolvem o trabalho
de deciso humana e a tomada de deciso organizacional,
com a aquisio, a interpretao, a disseminao e a
Simon (citado por Morgan8 ) argumentou que as
reteno do conhecimento, cada um destes envolvendo
organizaes nunca podem ser perfeitamente racionais,
distintas tcnicas, sistemas e propriedades, como assegura
porque os seus membros tm habilidades limitadas de
Garvin12.
processamento de informaes.

Entretanto, a questo realmente importante se as


organizaes tambm se tornaro mais inteligentes. Para
que isto ocorra, sero fundamentais os tipos de
habilidades de aprendizagem construdas dentro das

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organizaes, sendo requerido que estas sejam mais do pelo prazer e satisfao, um conhecimento e experincia
que obrigatoriamente competentes na aprendizagem de abrangente, uma cultura organizacional que inclua
circuito nico (que se apia em uma habilidade de valores predominantes para a inovao e, de especial
detectar e corrigir o erro com relao a um dado conjunto relevncia, a disposio para correr riscos e aprender com
de normas operacionais), tambm possuindo habilidades os prprios erros, j que a criatividade implica lidar com
em termos de aprendizagem de circuito duplo (que o desconhecido.
depende de ser capaz de olhar de forma multifacetada
uma dada situao, questionando a relevncia das normas Alm das maneiras tradicionais de aprendizagem, uma
em funcionamento), conforme defendido por Morgan8. das formas de melhorar a aprendizagem das pessoas
envolvidas em um determinado fenmeno procurar
Pode-se dizer que a aprendizagem organizacional ocorre lev-las a vivenciar as ocorrncias que normalmente
quando seus membros experimentam uma situao constituem este fenmeno. Este processo de vivncia
problemtica e questionam / investigam / refletem em tem sido abordado de diferentes formas em diferentes
favor da organizao. Experimentam um desafio entre o organizaes. Gibson3 apresenta o desenvolvimento de
esperado e os resultados atuais das aes. Respondem a laboratrios de aprendizagem, cuja idia bsica
este desafio por meio de um processo de pensamento e redesenhar determinados ambientes operacionais para
ao subseqente que conduz modificao de suas que a aprendizagem e o trabalho sejam integrados. Este
imagens da organizao, de suas compreenses sobre os laboratrio representa um conjunto de ferramentas e
fenmenos organizacionais, bem como reestruturao mtodos generalizveis, um campo de treino ou espao
de suas atividades de modo a tornar evidentes os onde pessoas que trabalham juntas podem testar novas
resultados e as expectativas. idias e aprender a investigar juntas os assuntos
relevantes.
O produto de tais aprendizagens pode assumir vrias
formas e inclui: Em termos de formato, o conhecimento apresenta tanto
um componente tcito quanto um componente explcito
a. interpretaes das experincias passadas de sucesso ou e, em conseqncia disso, pode ser mais ou menos
fracasso; ensinvel. Analisada em termos de incremento do
sucesso empresarial, uma crescente vantagem
b. inferncias sobre as conexes causais entre as aes e competitiva de uma empresa est diretamente
resultados e suas implicaes para aes futuras; relacionada dificuldade com que outras possam copiar
seu conhecimento. O conhecimento no est
c. descries do ambiente organizacional em mudana e entranhado somente nos indivduos ou nas rotinas de
as demandas quanto ao desempenho futuro; trabalho das organizaes, mas est cada vez mais presente
nas redes de conhecimentos que ligam as organizaes, e
d. anlise dos limites e potencialidades de estratgias, de
o desafio est exatamente em perceber e enfrentar as
estruturas, tcnicas e de sistemas informacionais e de
limitaes das novas tecnologias de informao que
incentivo alternativos;
permitem a existncia desta rede, uma vez que estas
tecnologias tm se orientado mais no sentido de mover a
e. descrio de vises e interesses conflitantes que surgem
informao de uma cabea para outra, em vez de
na organizao sob condies complexas e incertas;
permear as rotinas organizacionais, segundo alerta feito
f. imagens de realizaes futuras e inveno de meios por Cole15.
para atingi-los;
A diferenciao dos dois formatos mencionados situa-
g. reflexo crtica sobre as teorias de ao em uso e se no fato de que o conhecimento explcito pode ser
propostas para a sua reestruturao; articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes
gramaticais, expresses matemticas, especificaes,
h. descrio e anlise das experincias da organizao. manuais e assim por diante, enquanto o conhecimento
tcito difcil de ser articulado na linguagem formal,
Um mesmo ambiente organizacional propcio ao sendo um conhecimento pessoal incorporado
aprendizado tambm favorvel criatividade, conforme experincia individual envolvendo fatores intangveis,
destacam os trabalhos de Sternberg, OHara & Lubart13 como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas e
e Alencar14: uma motivao para o trabalho motivado sistemas de valor, conforme bem explica a obra de

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Nonaka & Takeuchi16. A interao entre essas duas FIGURA 3


formas complementares de conhecimento resulta na A dinmica da criao do conhecimento organizacional
principal dinmica da criao do conhecimento na
organizao (figura 3).

Segundo estes autores, trs caractersticas-chave ocorrem


na criao do conhecimento em relao transformao
do conhecimento tcito em explcito, sendo
particularmente interessante quando analisados no
contexto da inovao de produtos e processos
empresariais:

deposita-se grande confiana na linguagem figurada e


no simbolismo (metfora e analogia) por meio de
metforas as pessoas renem o que conhecem em novas
formas e comeam a expressar o que sabem, mas que ainda
no so capazes de dizer. Como tal, a metfora altamente
eficaz no sentido de promover o compromisso direto para com estas prticas geralmente enxergam a tecnologia da
com o processo criativo nos primeiros estgios da criao informao como uma melhor forma de capturar e
do conhecimento; distribuir este conhecimento explcito, sendo esta viso
medida pelo retorno destes investimentos em resultados
o conhecimento pessoal de um indivduo deve ser econmicos de curto prazo.
compartilhado com os outros o conhecimento pode
ser amplificado ou cristalizado em nvel de grupo, atravs Na viso oriental, notadamente influenciada pelo Japo,
de discusses, compartilhamento de experincias e a criao do conhecimento recebe mais ateno, com
observao, o que mostra o papel central desempenhado uma nfase no desenvolvimento de condies que
pelas equipes no processo de criao do conhecimento, favoream o intercmbio do conhecimento tcito dos
proporcionando um contexto comum em que os indivduos em um processo social atravs do qual novos
indivduos podem interagir entre si. Os membros de uma conhecimentos so desenvolvidos. O sucesso medido
equipe criam novas perspectivas mediante o dilogo e o pela capacidade de gerar inovaes a longo prazo. H,
debate, que podem envolver considerveis conflitos e ento, uma radical diferena entre a nfase norte-
divergncias, sendo exatamente isso que impulsiona os americana, dada a distribuio e reutilizao do
funcionrios a questionar as premissas existentes e a conhecimento explcito, enquanto o foco principal no
compreender suas experincias de uma nova forma. Japo estabelecer condies que encorajem a criao do
Esse tipo de interao dinmica facilita a transfor- conhecimento por meio do compartilhamento social
mao do conhecimento pessoal em conhecimento direto do conhecimento tcito, conforme destaca o
organizacional; trabalho de Cohen17.

- nascem novos conhecimentos em meio a ambigidade Percebe-se nesta diferena de pensar o que o
e redundncia a ambigidade pode vir a ser til algumas conhecimento, at mesmo em termos de vocabulrio.
vezes, no apenas como fonte de um novo senso de Nonaka (citado em Cohen17) indica que existe uma
direo, mas tambm como fonte de significados novos e significativa diferena entre knowledge e knowing. A
de uma forma diferente de pensar. A redundncia primeira palavra implica que o conhecimento uma
importante porque estimula o dilogo freqente e a coisa, um recurso, que pode ser localizado, capturado,
comunicao. Isso ajuda a criar uma base cognitiva distribudo, manipulado, estocado, mensurado e
comum entre os funcionrios, facilitando assim a gerenciado. J o gerndio knowing sugere um processo no
transferncia do conhecimento tcito. qual conhecimento e pessoas so inseparveis, sendo
plausvel que esta relao seja promovida, motivada,
Normalmente na viso ocidental, influenciada sobretudo encorajada, criada e guiada, enquanto neste caso as idias
pelos EUA, muitas das prticas entendidas como de capturado, distribudo, ou medido soam sem sentido.
conhecimento focam-se na coleta, distribuio, Falar de knowledge significa uma separao artificial entre
reutilizao e mensurao do conhecimento e da criao e disseminao, enquanto knowing ocorre entre
informao codificada existente. As pessoas envolvidas pessoas.

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Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do conhecimento nos processos organizacionais

O conhecimento tcito tem um importante papel tanto Quanto ao suporte que pode ser dado pelas tecnologias
em estimular a diversidade de requisitos de idias como de informao, deve-se considerar inicialmente qual o
na convergncia que permite focar os passos necessrios grau de interatividade que pode ser exigido do usurio
ao processo de inovao. Segundo Leonard & Sensiper18, que vai estar codificando ou buscando conhecimentos
a criatividade necessria para a inovao deriva no pelo intermdio do sistema.
somente das habilidades bvias e visveis, mas tambm
dos reservatrios invisveis de experincias. Segundo Davenport & Prusak6, o conhecimento com um
contedo estruturado e quantitativo pode ser mais bem
Os gerentes e usurios do conhecimento podem armazenado em uma base de dados relacional, com acesso
categorizar, descrever, mapear, modelar, simular e feito por computadores pessoais conectados em rede e
envolver os conhecimentos em regras e receitas. O grande usando um apropriado programa de busca. O
desafio, porm, est em como realizar isso (codificao) conhecimento com um contedo no estruturado e
sem perder as propriedades distintas do conhecimento qualitativo pode ser mais bem representado pelo uso de
que acaba ocorrendo, caso este se transforme em dados e pginas web. Sistemas especialistas, redes neurais e
informaes menos vibrantes. sistemas de inteligncia artificial tm por enquanto um
papel limitado no trabalho com o conhecimento. So
Uma proposta defendida por Davenport & Prusak6 para pouco flexveis e ainda muito difceis de se utilizar para a
enfrentar este desafio o emprego do conceito de mapas codificao do conhecimento tcito, podendo ser
de conhecimentos (algo como pginas amarelas) que aplicados em ferramentas de busca automatizada ou
apontam para onde o conhecimento est e como obt- cruzamento de dados em grandes bases de dados (data
lo, mas no contm o conhecimento. Trata-se de um warehousing e data mining), ou na internet, ou em sistemas
guia (ou inventrio), no de um repositrio (ou para simulao de situaes de mercado, anlise de risco
biblioteca). Tanto serve para encontrar o conhecimento e groupware, mas isso para segmentos de negcios e
tcito (pessoas), como o conhecimento explcito situaes bem especficas, e de forma complementar as
(documentos e bases de dados). tecnologias de informao convencionais.
A montagem deste mapa organizacional feita pela Uma interessante discusso motivada pela importncia
combinao de vrios minimapas de conhecimentos de se lidar com a questo conhecimento nas empresas a
que normalmente todo empregado j tem em sua cabea. diferena de importncia que alguns autores atribuem
Isso pode ser feito utilizando-se questionrios para ao fator humano e ao fator tecnologia da informao.
perguntar aos empregados quais conhecimentos eles tm O que se observa, independentemente desta disputa,
e onde obtm os conhecimentos necessrios para realizar que a importncia do conhecimento nas organizaes
seu trabalho. Mapear quem conhece o que na organizao tem forado os setores na empresa tradicionalmente
resulta em um inventrio de conhecimentos valioso, mas relacionados a estes fatores a ampliar seus limites de
isso no significa a garantia de disponibilidade do atuao, segundo apontado por Amidon19 e Coombs &
conhecimento, j que este aspecto est sujeito s regras Hull20. Exemplos desta tendncia ocorrem quando a
de mercado mencionadas anteriormente. funo recursos humanos fica tambm com a
Para a montagem organizada, tanto de um mapa de responsabilidade de medir o capital intelectual da
conhecimentos, quanto de um repositrio, Davenport empresa, ou quando a funo ligada tecnologia da
& Prusak6 enfatizam a importncia de se criar um certo informao precisa prover uma infra-estrutura voltada a
vocabulrio controlado, j que as pessoas no vo facilitar o fluxo e armazenamento do conhecimento, e
compartilhar conhecimentos se no falarem uma no somente de dados e informaes.
linguagem comum (em alguns pontos mnimos). Uma Como afirma um executivo de uma empresa modelo na
ao importante neste sentido a montagem de um gesto do conhecimento (Prokesch21), a tecnologia da
tesaurus (controle de palavras-chave, que visa informao fantstica porque possibilita ricas trocas
compatibilizao de diferentes tipos de linguagens, do humanas sem o intermdio da estrutura formal. Talvez
que est relacionado com o que, padronizando as formas pensando desta forma, muitos autores (Fleck22, Nicoletti
de busca), conectando-se, assim, os termos usados para & Nicolo23, Junnarkar24), com um foco inicial voltado
codificar o conhecimento com os termos que as pessoas tecnologia da informao, tm reconhecido a necessidade
usaro em suas buscas. de considerar o fator humano em seus mtodos, tcnicas
e ferramentas para a gesto do conhecimento. Propem
que o essencial na criao destes conhecimentos que

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Sergio Luis da Silva

pessoas possam se encontrar e trocar experincias com (por exemplo, o que fazer para que as pessoas contribuam
outras que detm ou trabalharam com algum tipo de com seus conhecimentos). Os mais bem-sucedidos
conhecimento, e a tecnologia da informao deve projetos organizacionais focando o conhecimento devem
suportar, e no delimitar isso. dar ateno a uma sinergia significativa entre os fatores
humanos, organizacionais, tcnicos e estratgicos.
Neste sentido Davenport & Prusak6 afirmam que, com Sintetizando as palavras de Cohen17, a viso explcita
os recursos multimdia e a capacidade hipertexto das americana e a viso tcita dos japoneses devem ser
intranets, fica facilitada a descrio de forma mais trabalhadas conjuntamente, criando assim valor dentro
dinmica de como uma determinada ocorrncia de uma abordagem multifacetada.
aconteceu, que uma forma rica de descrever o
conhecimento explcito resultante de um evento ou CONSIDERAES FINAIS
situao, situando-o em um contexto e facilitando, assim,
a criao de conhecimento tcito a partir deste Nesta viso coesa e integrada da gesto do conhecimento
aprendizado. A dinmica de consultar a memria com os processos empresariais da organizao, as
organizacional com as facilidades e interatividade tradicionais reas ou departamentos funcionais da
permitida pela tecnologia proposta, fazer uma anlise do empresa continuam existindo, mas com novos desafios e
contedo consultado, procurar as pessoas ou propsitos. Cada vez mais devem deixar sua postura
conhecimentos registrados e, em seguida, tomar decises isolada e procurar contribuir efetivamente na formao
com base nos conhecimentos obtidos e registrar estas de linguagens comuns com outros departamentos, em
decises incrementando assim a memria organizacional especial naqueles processos em que atuam
forma um perfeito e contnuo ciclo de converso de conjuntamente. Neste sentido, pode ser mencionado o
conhecimentos explcitos / tcitos / explcitos. que dever ocorrer com as seguintes reas funcionais:

Como crticas ou limitaes associadas a estas propostas, Finanas: enfrentando cada vez mais o desafio de
h o perigo do apego ao passado, se esta memria contabilizar ou medir tambm os recursos intangveis
acumulada for pensada como um repositrio de solues (conhecimentos) presentes nos processos de negcios
prontas, e no com a viso de um repositrio de idias a empresariais;
serem adaptadas para criar solues e oportunidades Recursos Humanos: trabalhando cada vez mais com a
novas para problemas futuros, como alerta Teece25. H influncia na gesto do conhecimento de fatores tais
tambm o trabalho demorado (mas no to complexo e como a liderana, cultura corporativa, relaes inter-
demorado como na montagem de um sistema funcionais e gesto por competncias;
especialista) e que deve ser realizado continuamente para
constituir esta memria organizacional, tambm sujeito Qualidade: focando cada vez mais nos processos
a esquecimentos verdadeiros ou propositais pelas pessoas empresariais, do fornecedor at a entrega ao cliente, e
quando fazem seu registro e interpretao de uma tambm com a busca do conhecimento externo empresa
ocorrncia, como aponta Hargadon26. Alm disso, pode pelo aprimoramento dos procedimentos de benchmarking
no ser dada ateno suficiente em meio a tantas de melhores prticas;
ocorrncias para a seleo de quais conhecimentos so
mais importantes para a estratgia de longo prazo da Tecnologia da Informao: implementando nos
empresa. Os recursos da Tl tambm podem apresentar processos de negcios as novas ferramentas de Tl para a
algumas limitaes em termos de eficcia e eficincia na gesto do conhecimento, levando-se em considerao a
transmisso do conhecimento, como descreve Stair2, tais viso estratgica que a empresa emprega nestes temas e
como a falta de interao social, a perda de sugestes os aspectos humanos e comportamentais ligados ao uso
no-verbalizadas e a menor probabilidade de interao destas ferramentas;
informal. Engenharia: pela viso do desenvolvimento de
Em resumo, a administrao do conhecimento algo produtos como um processo coordenado pelo uso da
feito por pessoas. A Tl pode ajudar, mas o foco principal engenharia simultnea, que, por meio do envolvimento
deve ser as mudanas necessrias nos processos da de pessoas de diferentes reas funcionais, do
empresa (que precisam mudar para incorporar atividades envolvimento de clientes no projeto e da realizao de
de coleta e utilizao do conhecimento), os papis e experimentaes, contribui, com as atividades ligadas
responsabilidades na organizao (por exemplo, quem formao de competncias centrais da empresa, para a
capta e quem conserva as informaes) e os incentivos criao de novos conhecimentos e inovaes;

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Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do conhecimento nos processos organizacionais

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dada por recursos como a produo enxuta, que incentiva
o agrupamento de vises diferentes para a anlise e 9. WIGAND, R.; PICOT, A.; REICHWALD, R. Information,
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difcil imitao, pois est enraizada na empresa, e no 19. AMIDON, D. The evolving community of knowledge practice:
somente em recursos fsicos, rgidos e mais facilmente the ken awakening. International Journal of Technology Management,
v.16, n. 1/3, p. 45-63, May/June 1998.
imitveis pelos concorrentes.
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notoriamente de duas formas: a relao do conhecimento 21. PROKESCH, S. Unleashing the power of learning: an interview
com a capacidade de inovar da empresa e a preparao e with british petroleums John Browne. Harvard Business Review, p.
147-168, Sept./Oct. 1997.
flexibilidade que esta possui para aprender rpido,
reagindo assim favoravelmente s mudanas cada vez 22. FLECK, J. Informal information flow and the nature of expertise
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