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Plano de Negocios

UFCD

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PLANO DE NEGCIOS CRIAO


DE MICRONEGCIOS

NDICE

1.Planeamento e organizao do trabalho...3


1.1.Organizao pessoal do trabalho e gesto do tempo.3
1.2.Atitude, trabalho e orientao para os resultados...4

2.Conceito de plano de aco e de negcio..7


2.1.Principais factores de xito e de risco nos negcios7
2.2.Anlise de experincias de
negcio8
2.3.Anlise SWOT do
negcio10
2.3.1.Pontos fortes e fracos10
2.3.2.Oportunidades e ameaas ou riscos..11
2.4.Segmentao do
mercado..11
2.4.1.Abordagem e estudo do mercado..11
2.4.2.Mercado concorrencial..13
2.4.3.Estratgias de penetrao no mercado14
2.4.4.Perspetivas futuras de mercado..16

3.Plano de aco...18
3.1.Elaborao do plano individual de aco...18
3.1.1.Actividades necessrias operacionalizao do plano de
negcio..18
3.1.2.Processo de angariao de clientes e negociao contratual..19

4.Estratgia empresarial22
4.1.Anlise, formulao e posicionamento estratgico...22
4.2.Formulao
estratgica.23
4.3.Planeamento, implementao e controlo de estratgias...24
4.4.Negcios de base tecnolgica |Start-up.25
4.5.Polticas de gesto de parcerias | Alianas e joint-ventures.26

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4.6.Estratgias de
internacionalizao.28
4.7.Qualidade e inovao na
empresa.29

5.Plano de negcio..31
5.1.Principais caractersticas de um plano de negcio.31
5.1.1.Objetivos..31
5.1.2.Mercado, interno e externo, e poltica comercial...33
5.1.3.Modelo de negcio e/ou constituio legal da empresa.35
5.1.4.Etapas e actividades..36
5.1.5.Recursos humanos..39
5.1.6.Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crdito e
capitais prprios)..39
5.2.Formas de anlise do prprio negcio de mdio e longo prazo.40
5.2.1.Elaborao do plano de aco..40
5.2.2.Elaborao do plano de marketing.41
5.2.3.Desvios ao plano..43
5.3.Avaliao do potencial de rendimento do negcio.44
5.4.Elaborao do plano de aquisies e oramento...47
5.5.Definio da necessidade de emprstimo financeiro49
5.6.Acompanhamento da consecuo do plano de negcio.52

6.Negociao com os financiadores..54

Bibliografia.57

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1.Planeamento e organizao do trabalho

1.1.Organizao pessoal do trabalho e gesto do tempo

O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanas so


constantes.

Acompetio grande. As preocupaes ambientais, as mudanas de legislao e de


impostos, a situao poltica nacional e mundial, a incerteza econmica (elevada
concorrncia) e tantos outros assuntos semelhantes esto a criar novos requisitos a
qualquer trabalhador.

O ritmo de mudana est a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a


mudana at um dado ponto. Quando o ritmo de mudana se torna maior do que a
capacidade do indivduo lidar com ele, surgem os problemas.

Ao mesmo tempo a que assistimos a uma acelerao cada vez mais intensa do ritmo
de vida, em que sentimos que seria necessrio dispor de mais tempo para responder a
todas as solicitaes e prazos profissionais, o nosso tempo pessoal cada vez mais
sacrificado.

A gesto do tempo uma ferramenta essencial que tanto pode ser utilizada nas
empresas como na vida pessoal, permitindo a organizao de metas pessoais e
profissionais com menor dispndio de energia fsica e mental.

A boa administrao de tempo provavelmente o factor mais importante na


administrao de si mesmo e do trabalho executado.

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E possvel gerir o tempo de modo que no final de cada dia estejamos mais prximos
daquilo que pretendemos alcanar e da pessoa que queremos ser, de forma a
desfrutarmos a sensao de termos cumprido o que estava certo para ns.

Isto exige da nossa parte determinao, organizao e uma permanente capacidade


de
adaptao ao ambiente, em funo dos nossos objectivos e circunstncias.

A gesto do tempo considera as duas dimenses em que seinserem as nossas


aces:
procura de eficcia (mdio e longo prazo) e procura de prazer e fruio (curta prazo),
equilibra-as e permite que se exprimam em conjunto.

A utilizao eficaz das tcnicas de gesto do tempo conduz ao desenvolvimento de


competncias, tais como:

Habilidade para clarear e estruturar


A clareza e a sensao de manter tudo sob controlo so condies indispensveis
para
manter altos os nveis de realizao e de energia, para evitar o stress e utilizar
plenamente a capacidade intelectual.

Habilidade para criar resultados


O Homem necessita de se sentir importante, atingir algo, conseguir resultados, sentir
xito, saber que aquilo que faz ter significado e que merece a estima de outras
pessoas.

Aprender a gerir o tempo, de modo natural, permite solucionar problemas, construir


carreiras profissionais, atribuir valor a vida e ao tempo que se tem para viver.

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1.2.Atitude, trabalho e orientao para os resultados
Existe uma srie de factores a nvel pessoal, sociolgico e ambiental que se
consideram chave na deciso de criar uma nova empresa. Quando um indivduo tem
uma ideia ou inovao para oferecer um produto e a possibilidade de criar uma
empresa, a deciso de passar da teoria prtica depende habitualmente de uma srie
de factores ou circunstncias.

As aspiraes profissionais, por exemplo, ambiente familiar, amigos, modelos a seguir,


o estado da economia e a disponibilidade de recursos no momento, a situao poltica,
etc. Normalmente surgem circunstncias que levam atomar uma deciso.

Um inqurito recente entre empresrios de pequenas e mdias empresas permite


concluir que 50% decidiram criar a sua prpria empresa para adquirir um certo grau
de independncia, 20% para conseguir um lucro econmico e o resto deu respostas
diferentes como realizao pessoal, liberdade para inovar e criar actividades muito
restritas quando se empregado desafio, diverso, etc.

A criatividade no um dom. algo que podemos exercitar. Todas as pessoas tm


potencial criativo, e podem desenvolver ideias inovadoras se forem capazes de ver e
pensar numa perspectiva diferente, se se habituarem a observar de outra maneira,
terem uma mentalidade aberta e atenta para descobrir novas oportunidades que
circundam o meio ambiente.

As ideias no surgem por arte de magia. Gerar uma ideia de empresa implica um
exerccio criativo de observar o nosso meio envolvente e identificar as suas carncias
ou novas necessidades que vo surgindo com os novos hbitos e formas de vida
(famlias monoparentais, vocaes de lazer e cultura, etc.).

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Inovar no necessariamente inventar algo surpreendente ou desenvolver um produto
ou servio novo. Uma ideia pode no ser inovadora em determinada cidade, mas s-lo
noutra, onde no existe esse mesmo produto ou servio. Tambm se pode inovar
pensando nas necessidades de uma determinada clientela ou modificando e
acrescentando valor a um produto que j existe.

Criar uma empresa inovadora fazer o que os outros no fazem (vender num local
diferente, noutra poca,utilizar novos materiais, entre outras alternativas). Nem todas
as ideias que so geradas so vlidas. H que valorizar e avaliar se essa ideia vivel
como empresa, se h um mercado e se se dispe de meios e recursos necessrios
para lev-la a cabo.

Para gerar ideias empresariais podemos utilizar diferentes fontes: as nossas prprias
capacidades e experincias (formao, experincia profissional, viagens, relaes
pessoais, etc.), observar

o meio envolvente (publicidade, televiso, revistas

profissionais, etc.)

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2.Conceito de plano de aco e de negcio
2.1.Principais factores de xito e de risco nos negcios

Iniciar um negcio inclui no s um conjunto de oportunidades como tambm alguns


riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as
empresas a fracassar.

Motivos de fracasso de negcios de dimenses reduzidas:


Muita concorrncia no mercado;
Inexistncia de clientes;
Ausncia de conhecimentos especficos para o negcio;
Falta de capital;
Flutuaes econmicas nos mercados, nas taxas de juro, etc
Inexistncia de um plano de negcios.

Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se
necessrio identificar as razes principais que fazem com que os negcios progridam
e
cresam.

Lista de factores de sucesso do negcio:


1. A sua empresa dever vender o que os clientes gostam e no o que voc
gosta;
2. Os preos competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;
3. A alta qualidade testemunhada de boca em boca pelos clientes;
4. O empresrio com caractersticas empreendedoras que impulsiona o negcio;
5. Uma equipa motivada e qualificada.

Como desenvolv-los:
1. Dever saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situaes.
2. Dever analisar sempre as formas de reduzir os custos.

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3. Dever implementar um programa de desenvolvimento contnuo de
qualidade
4. Aperfeioar/treinar as suas caractersticas de empreendedor VENCEDOR de
acordo com as suas necessidades;
5. Dever procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como
ministrar os melhores planos de formao.

2.2.Anlise de experincias de negcio

Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de


sabermos os factores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos
para encontrar as oportunidades de negcio.

Primeiro, localize a rea de mercado que quer servir e analise as necessidades desse
mercado. Prepare uma lista com os produtos e servios que tm sentido no mercado e
podem ajustar-se s suas capacidades. Identifique problemas ou factores de sucesso
e
no julgue o mrito relativo alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode
ter vrias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades.

Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:


As opes de negcio de acordo com a importncia do negcio;
As vendas e os clientes;
A viabilidade;
A rentabilidade.

Terceiro, avalie as opes iniciais, listando as oportunidadesviveis, tendo por base os


seguintes elementos:
As opes de negcio de acordo com a sua importncia;
As competncias bsicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;

O nvel de competncias bsicas que possui para assegurar o sucesso de cada


oportunidade. Dever comparar com o item anterior;
Indique o nvel de importncia de cada competncia em relao s opes de
negcio que escolheu.

Sugerimos ainda uma outra forma de avaliar as suas oportunidades de negcio.

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2.3.Anlise SWOT do negcio

2.3.1.Pontos fortes e fracos


A anlise SWOT
O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglo-saxnicas

Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats


(ameaas).

Assim, a anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma organizao e


de
forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posio estratgica
num determinado momento, tanto a nvel interno como externo.

Anlise Interna
Em termos de anlise interna, a anlise SWOT prope a identificao dos principais
pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da
organizao num determinado momento.

Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia
para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando
as ameaas).
Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno
deve ser monitorizado permanentemente.

A importncia da identificao das forase das fraquezas particularmente importante


para os aspectos mais directamente relacionados com os factores crticos de sucesso
da organizao em causa.

tambm importante referir que a considerao de uma determinada caracterstica da


empresa como fora ou fraqueza sempre relativa e potencialmente altervel,

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designadamente na medida em que se podem verificar ao longo do tempo alteraes
importantes ao nvel da concorrncia e do seu comportamento.

2.3.2.Oportunidades e ameaas ou riscos

Anlise Externa
No que respeita anlise externa no mbito da anlise SWOT, que tem como
objectivo
a identificao das principais oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats) que
num determinado momento se colocam perante a organizao, pode dizer-se que a
sua importncia est associada necessidade de, dentro do possvel, os gestores e
outros responsveis preverem eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter
maior ou menor impacto futuro nessa mesma organizao.

A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:

Ambiente geral ou Macroambiente: nvel exterior que afecta todas as indstrias,


embora de modo diferenciado;

Ambiente da indstria ou Competitivo: que diz respeito a todos os


intervenientes prximos.

2.4.Segmentao do mercado

2.4.1.Abordagem e estudo do mercado

A segmentao consiste em classificar o mercado total de um produto ou servio em


subconjuntos homogneos de clientes, em que cada subconjunto constitui um
segmento.

A segmentao crucial na avaliao que o empresrio faz do mercado e das


estratgias que define para nele actuar. Ao dividirmos o mercado mais fcil

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quantific-lo e orientar de forma eficaz as estratgias de marketing mix. Assim, um
segmento de mercado deve ser trabalhvel, quantificado e permitir caracterizar
eficazmente o publico alvo.

A caracterizao dos segmentos identificados deve ser efectuada de acordo com os


factores relevantes para o mercado em causa, sendo os mais usuais apontados de
seguida:

Caractersticas do pblico-alvo: idade, sexo, raa, religio, dimenso do


agregado familiar, localizao, grau de concentrao e verticalizao, estrato
social, nvel de rendimento, estilo de vida, nacionalidade

Caractersticas da compra ou utilizao: dimenso da compra, lealdade


marca, custos de mudana, finalidade de uso, comportamento de compra, grau
de

implicao da

compra

no poder

aquisitivo,

critrios de escolha,

disponibilidade de fornecedores alternativos, entre outros

Necessidades e preferncias: desejos, referncias sociais, percepes e


preferncias de preos, marcas, qualidade, entre outras.

As estratgias de mercado sero direccionadas ao segmento em que actuamos.


Assim,
estes devem ser caracterizados qualitativa e quantitativamente. Se no tiver ideia da
dimenso e potencial de crescimento do(s) segmento(s) alvo(s), ento as vendas
apresentadas no tm uma base slida.

Identifique, nesta fase, quais dos segmentos atrs identificados constituem o seu
mercado-alvo. Relativamente a estes, enriquea a caracterizao dos mesmos com:

A sua quantificao

A previso da taxa de crescimento

A previso de alteraes esperadas no que respeita sua estrutura

A identificao das variveis preponderantes para a deciso de compra.

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2.4.2.Mercado concorrencial

Compreender os clientes j no suficiente. A globalizao, tem sido responsvel


pela
intensificao da concorrncia, tanto a nvel nacional como internacional. A
concorrncia duma empresa constituda pelo conjunto de actores que satisfazem os
mesmos clientes e as mesmas necessidades atravs de ofertas semelhantes.

A recolha e tratamento de informaes sobre os concorrentes tem trs objectivos:

Estabelecer, no curto prazo, uma comparao sistemtica dos principais


indicadores comuns de desempenho econmico, como as vendas, os custos e
os resultados

Aumentar, a mdio prazo, o grau de fiabilidade das previses sobre o


comportamento futuro dos concorrentes

Antecipar futuros movimentos e reaces do tecido concorrencial afim de readequar o


posicionamento estratgico, aproveitando as limitaes e/ou
evitando os pontos fortes da concorrncia.

O estudo da concorrncia completado com a anlise dos produtos substitutos e das


barreiras entrada.
Para apurar o impacto do poder negocial dos concorrentes na rentabilidade estrutural
da actividade esta seco dever dividir-se em dois grandes pontos:

1. CARACTERIZAO DA CONCORRNCIA
A caracterizao da concorrnciadeve contemplar os seguintes pontos:

Descrio geral da estrutura do tecido concorrencial: Consiste na caracterizao


global do sector no que concerne ao nmero de concorrentes existentes,
estrutura existente (i.e., fragmentada, dominada por poucos participantes) e
tipo de segmentos em que operam

Identificao e caracterizao dos principais concorrentes: Identifique os


principais concorrentes; procure caracteriz-los de acordo com os seguintes
factores: a dimenso e o desempenho histrico (anlise dos indicadores), a

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posio e o mpeto estratgico, os objectivos e mercados-alvo, os pontos fortes
e fracos e os modelos de reaco da concorrncia

2. ANLISE DA RIVALIDADE CONCORRENCIAL


Para analisar a rivalidade concorrencial no suficiente a monitorizao do
comportamento dos actuais concorrentes. importante tentar prever a concorrncia
potencial. Quando se sabe de antemo quando e como novas empresas tencionam
entrar no sector, torna-se mais fcil erigir barreiras sua entrada.

A rivalidade entre os concorrentes mais intensa quando:

Existe um elevado nmero de concorrentes ou todos tm dimenses


semelhantes

O crescimento de mercado reduzido

Os custos fixos so elevados

Os produtos/servios so indiferenciados e os custos de mudana so reduzidos

Existe tendncia para a concentrao do sector.

2.4.3.Estratgias de penetrao no mercado

Quanto ao conceito de Posicionamento Estratgico, Porter apresenta a seguinte


proposta: as empresasdevem decidir a sua estratgia de abordagem ao mercado
(liderana pelo custo, diferenciao ou segmentao) com base no seu conhecimento
da estrutura da indstria.

1. Liderana pelo custo

Caractersticas:
Exige forte investimento de capital criao de infra-estrutura que permita
produzir grandes volumes de forma mais eficiente (economias de escala, curva
de experincia)

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Pode obrigar a preos agressivos e prejuzos iniciais para conseguir


posicionar-se no mercado e ganhar a quota necessria
Exige forte controlo de custos
Permite maior flexibilidade para enfrentar guerras de preos ou subida do
custo das matrias-primas
Foco na engenharia do processo

2. Diferenciao

Caractersticas:
Proporciona vantagem competitiva na medida em que o cliente mais leal e
menos sensvel ao preo
Permite nveis de rentabilidade mais elevados por via dos preos mais altos
A percepo de exclusividade geralmente incompatvel com uma elevada
quota de mercado
Maior esforo financeiro em I&D, inovao, qualidade das matrias-primas,
estrutura de apoio ao cliente, publicidade
Risco de imitao com preos mais baixos, ou de transferncia para
substitutos mais baratos em fases de recesso econmica
Foco na engenharia do produto

3. Especializao / Segmentao

Caractersticas:
Concentrao dos recursos num determinado segmento, conseguindo assim
nveis de servio mais elevados
Empresa pode conseguir produzir com custos inferiores ao orientar-se para
um nicho de mercado emparticular, o que a torna mais eficiente nesse
segmento
Nichos de mercado em regra no atraem concorrentes de grandes dimenses,
desencorajados pelos baixos volumes e exigncias particulares desses
segmentos

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2.4.4.Perspetivas futuras de mercado

O contexto econmico do Sc. XXI criou novos desafios s empresas, que obrigam a
repensar o papel do pensamento estratgico tal como apresentado pela escola da
Organizao Industrial. De facto,
Torna-se cada vez mais difcil prever o futuro a planificao perde sentido
Dadas as actuais dinmicas de mudana, as empresas no devem ser
concebidas como mquinas, e sim como seres vivos
Evolumos de uma Gesto simples centrada em factores tangveis para uma
Gesto paradoxal onde o importante so os factores intangveis
H que gerir o equilbrio entre ordem e mudana: garantir a eficincia mas
tambm levar a empresa no sentido da Viso harmonizao da inteligncia
racional e emocional da empresa
A Gesto moderna exige criar condies para uma aprendizagem contnua,
estimulando processos de libertao, criao e aplicao de talento no sentido
da inovao, a todos os nveis da empresa
A capacidade de aprendizagem comea a ser entendida como a principal
fonte de criao de vantagens competitivas sustentveis. A Empresa cada vez
mais uma Coligao de Interesses (Teoria dos Stakeholders): relaes de
confiana com accionistas, empregados, clientes... Sociedade em geral.

Em simultneo, a gesto moderna plena de incertezas e paradoxos:


necessrio colocar o nfase no cliente e nas suas exigncias de curto prazo,
mas ao mesmo tempo centrar esforos na inovao e gesto de produtos, para
antecipar as suas necessidades de longo prazo
H que criar e manter equipas eficazes, mas ao mesmo tempo potenciar as
capacidades de cada indivduo e premiar as suas contribuies para libertar o
talento individual
Para perceber as mudanas em curso necessrio uma reflexo permanente,
mas ao mesmo tempo a rapidez da prpria mudana exige total orientao
aco viajar permanentemente entre o cu e a terra

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A competitividade exige total concentrao no ambiente e na organizao;


pensar para fora identificando e potenciando as competncias internas
Os stakeholders, nomeadamente os funcionrios, vo adquirindo cada vez
mais protagonismo; mas os accionistas continuam a ser indispensveis para
fornecer os recursos necessrios gesto da mudana
Para compreender a realidade actual exige-se uma postura analtica e
racional, mas para desenhar a mudana para novas situaes fundamental a
intuio das pessoas com viso
A concorrncia crescente exige um machado de guerra, mas a batalha da
competitividade s se ganha com a confiana de todos os stakeholders, o que
exige colaborao e parcerias

caso para questionarmos: a abordagem clssica ao pensamento estratgico ser


vlida hoje? A estratgia no deve ser apenas um processo de planeamento formal
(estratgia intencional) mas tambm um processo de aprendizagem organizativa
(estratgiaemergente).

H que forar o ritmo de mudana empresarial, definindo a estratgia intencional que


conduzir a empresa ao futuro desejado, mas tambm introduzindo modificaes e
adaptando dinamicamente a estratgia em funo das alteraes no ambiente e na
empresa, que so cada vez mais rpidas e inesperadas.

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3.Plano de aco

3.1.Elaborao do plano individual de aco

3.1.1.Actividades necessrias operacionalizao do plano de negcio

A definio do negcio exige a clarificao de o que vamos fazer: as propostas a


apresentar aos clientes, as alternativas tecnolgicas a empregar, os nichos de
mercado
a abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar
o campo de batalha onde vamos exercer a actividade empresarial.

Assim, a definio do negcio e o seu correcto posicionamento so condies bsicas


para o sucesso. Como faz-lo?

O ponto de partida:
Determinar os critrios de anlise do negcio. Para determinar o mbito de actuao
da nossa empresa, o negcio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo, como
algo que transcende o produto ou servio, para posteriormente analisar segmentos
mais especficos.

Um mtodo de segmentao passa por analisar e integrar os trs grandes eixos do


negcio - Produto, Mercado e Tecnologia:

Produto (O Qu? Qual a necessidade a satisfazer?) - necessrio avaliar os


distintos qus que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de
negcio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer reflectem-se
emprodutos concretos, com exigncias e nveis de equipamento muito
distintos.

Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critrios de


classificao do onde podem tambm ser mltiplos. Teremos de escolher
aquele que resulte mais enriquecedor para a concretizao dos vrios mbitos

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de actuao possveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geogrfico, o
canal de distribuio ou o cliente-alvo.

Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnolgicas?) - Existem


alternativas tecnolgicas que apresentam graus muito diferentes de aceitao e
representam vantagens/inconvenientes muito variados. H que perceber que
opes existem (uma prospeco da tecnologia utilizada pela concorrncia de
extrema utilidade).

A escolha do terreno: os mbitos de actuao onde vamos concorrer


Uma vez estabelecidas as variveis que nos permitiro escolher um campo de
batalha, devemos comear a concretizar as distintas alternativas que cada varivel
nos apresenta, e a perceber as suas inter-relaes:

A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/servio que a


satisfaz - queremos apontar necessidade bsica, concentrando-nos assim
num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e
sofisticadas, que exigem produtos/servios de maior valor acrescentado?

O Mercado (onde/a quem) que alternativas existem? Quais as diferenas


entre vender ao pblico ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes
superfcies? A segmentos mais altos ou mais baixos?

A alternativa tecnolgica - que diferentes tecnologias podemos empregar?


Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos
so impostos pela concretizao do qu e do onde/a quem?

3.1.2.Processo de angariao de clientes e negociao contratual


Procurar os motivadores de compra / factores de xito
J escolhemos algumas variveis que nos permitem segmentar o negcio potencial.
chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa
que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados.

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Para tal, fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar
os componentes da qualidade percebida em cada segmento.

Assim perceberemos quais os critrios bsicos a cumprir para ter xito nesse terreno
em particular. Escolher o segmento errado e competir num mbito que no o nosso
frequentemente causa de fracasso.

Uma pequena empresa artesanal poder responder s exigncias de volume e preo


de uma grande superfcie? Ou poder uma empresa de grandes volumes
comercializar
com xito em pequenas lojas especializadas, que consomem baixas quantidades e
exigem embalagem cuidada e qualidade superior?

Comeamos assim a conhecer as exigncias e os factores crticos de xito em cada


segmento (trinmio produto-mercado-tecnologia). H agora que perceber como se
posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigncias
particulares de cada nicho de mercado com as nossas prprias competncias e
recursos.Identificar os competidores e localiz-los em cada segmento
Este passo requer um grande esforo de recolha de informao e conhecimentos
sobre
os competidores a enfrentar, j instalados no mercado ou que, previsivelmente, se
venham a instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem est onde, e
quem vai melhor ou pior no sector.

Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades


de xito. Podemos descobrir segmentos desocupados onde podemos apresentar
uma
mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade enorme.

Esta investigao permitir identificar algumas das ameaas e oportunidades do nosso


negcio, ajuda-nos a determinar se a nossa posio competitiva razovel hoje e tem
possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que
seja atractivo agora e no futuro.

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Escolher o mbito de actuao em funo da sua atractividade e das
capacidades do empreendedor
Neste ltimo passo o empreendedor determina o seu negcio. J avaliou os aspectos
mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. o momento de escolher o
campo de operaes, avaliar onde mais aconselhvel desenvolver a sua actividade.

Para isso h que ser o mais objectivo possvel e, partindo do auto-conhecimento,


perceber se possvel responder com eficcia s exigncias de cada segmento.

As nossas prprias capacidades so o ponto de partida para a definio do mbito ou


mbitos em que uma nova empresa ter vantagens que lhe permitam sobreviver
etriunfar. O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer
em simultneo analisar metodicamente as caractersticas do sector, e ter um
conhecimento profundo de si mesmo.

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4.Estratgia empresarial

4.1.Anlise, formulao e posicionamento estratgico

A Anlise estratgica o primeiro estudo que um empreendedor deve realizar. com


base nesta metodologia que se passa da ideia concretizao ou no do projecto,
garantindo-lhe o enquadramento, a fundamentao e a sustentabilidade desejada a
um projecto de sucesso.

Em termos metodolgicos a anlise estratgica tem como objectivo identificar as


condicionantes externas e internas do projecto da empresa a criar e caracteriz-las de
acordo com a influncia e com o impacto esperado.

Ao longo desta anlise denominada TOFA (trunfos, oportunidades, fraquezas e


ameaas), ou, na linguagem anglo-saxnica, SWOT analysis (strengths, weaknesses,
opportunities, threats) deve estar sempre presente que as influncias que decorrem
das condicionantes externas so classificadas como Oportunidades se o seu impacto

favorvel ao projecto e como Ameaas se o seu impacto desfavorvel ao projecto.

As influncias que decorrem das condicionantes internas so classificadas como


trunfos
se o seu impacto favorvel ao projecto e como fraquezas se o seu impacto
desfavorvel ao projecto.

A anlise das inter-relaes obtm-se cruzando as Oportunidades identificadas com


os
Trunfos e Fraquezas identificadas e cruzando as Ameaas identificadas com
osTrunfos
e Fraquezas identificadas. Avalia-se, deste modo, as eventuais relaes que podem
potenciar ou no o desenvolvimento do negcio.

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Para efectuar a anlise interna deve solicitar o apoio de todos os recursos humanos da
empresa e se possvel a cooperao de uma entidade externa, no sentido de garantir
uma opinio isenta de influncias internas.

A anlise interna ir identificar os trunfos para construir e aplicar um plano estratgico


com sucesso, e as fraquezas, para conseguir avaliar a sua fora e activar um plano de
emergncia para atingir os objectivos da empresa.

A anlise externa ir identificar as oportunidades externas para conseguir estar


preparado e explorar essas oportunidades no momento certo e no caso de existirem
ameaas estar atento ao seu aparecimento e poder reagir com algum plano de
contingncia a essas ameaas.

4.2.Formulao estratgica

Depois de efectuada a anlise interna e externa ao projecto da empresa que se deseja


criar, passamos agora a desenvolver a estratgia. Comeamos por definir a cultura
organizacional, a viso, a misso da empresa e os objectivos a alcanar.

A cultura organizacional estabelece os valores e as crenas a seguir pela empresa. Ou


seja, um cdigo que estabelece a relao entre os colaboradores da empresa, os
accionistas, clientes, fornecedores, governo e pblico em geral (Por exemplo: Servir o
cliente de forma a satisfaze-lo na sua plenitude).
A viso da empresa descreve um ideal forte, ou seja, onde pretende chegar (Por
exemplo: ser a empresalder na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer
pessoa e em qualquer lugar.).

A misso de uma empresa mais especifico do que a viso. A misso descreve os


produtos, servios, o perfil dos clientes, as actividades de negcio presentes e futuras

23
e a direco que a empresa pretende tomar (Por exemplo: ser a empresa lder na
comunicao, da Pennsula Ibrica, em seis meses).

Portanto, a declarao de misso inclui as perspectivas dos seus promotores quanto


ao
tipo de produtos, definidos em termos funcionais, demogrficos e geogrficos.

Devem ser referidas as competncias distintivas, valores e polticas de actuao que


do razo de ser sua aceitao nos mercados e as perspectivas quanto ao seu
desenvolvimento.

A declarao de misso descreve a finalidade da empresa, a sua razo de ser, bem


como o grau e tipo de aptides necessrios para que se atinja e mantenha uma
posio competitiva sustentvel. to importante pelo que inclui como pelo que exclui.
Os objectivos so determinados para especificar os resultados que se desejam
alcanar
ao definir a misso da empresa. Estes so aces concretas que se desenvolvem num
determinado perodo de tempo.

A viso, os valores, a misso, e os objectivos da empresa so os conceitos bsicos


para a definio de uma empresa.

4.3.Planeamento, implementao e controlo de estratgias

A aplicao de um plano estratgico deve envolver todas as pessoas da empresa,


tanto
os que tm maior poder de deciso como os que respondem a ordens superiores.
Ouseja, devem estar todos bem informados acerca da misso da empresa.

Neste sentido para aplicar a estratgia escolhida deve existir uma boa comunicao, e
um compromisso claro de desenvolver as diferentes competncias e foras para
atingir
a misso definida. Alm disso deve existir uma estrutura organizacional apropriada
para levar a cabo a aplicao da estratgia.

24
Portanto dever existir uma boa relao, entre os gestores e os seus empregados,
pois
o xito depende da boa gesto da empresa. Um compromisso slido com a ajuda de
pessoas competentes permitir a aplicao do plano estratgico com xito.

Ao longo da aplicao do plano estratgico, podem surgir vrias alteraes na


envolvente externa que fazem com que a empresa tenha de desviar a sua trajectria.
Estas alteraes exigem por sua vez um controlo e avaliao para se processaram os
ajustes necessrios conduo da estratgia com xito.

4.4.Negcios de base tecnolgica | Start-up

Os candidatos a empreendedores com capacidade e domnio dos factores essenciais

elaborao de um Plano de Negcios que lhes permita abrir a porta do sucesso


constituem a excepo e no a regra.

As suas start-ups normalmente no possuem os critrios que os potenciais


investidores
- Sociedades de Capital de Risco, Business Angels ou ontros investidores - utilizam
para identificar grandes vencedores, nomeadamente os que assentam na dimenso,
nas vantagens competitivas sustentveis, em planos operacionais bem suportados
que
permitam atingir mercados bem definidose promotores com provas dadas no mercado
empresarial.

Todavia, possvel agregar-lhes competncias de gesto empresarial e criao de


uma
rede de contactos que permitam suportar um processo de crescimento das suas
empresas.

A utilizao das Incubadoras como um lugar seguro par empreender, permite ao


empreendedor a obteno das citadas competncias com resultados extremamente
interessantes como sejam o aumento do ciclo de vida das suas empresas, ampliao

25
da interaco com o sector empresarial, com as Universidades e na optimizao da
aplicao de recursos.

As Incubadoras e os Parques tecnolgicos, geralmente localizados em reas prximas


s Universidades ou de Instituies geradoras de conhecimento, so assim
organizaes que desempenham papis sucessivos ao longo do ciclo de vida de uma
empresa e que os empreendedores devem ter presente nas suas opes iniciais.

Com efeito, enquanto as incubadoras fornecem a estrutura necessria para o


desenvolvimento inicial da ideia ou do prottipo, nos Parques instalam-se empresas j
maduras ou que pelo menos j desenvolveram tecnologias crticas e as transformaram
em

produtos

comercializveis,

realizaram

uma

carteira

mnima

de

clientes,

estruturaram suas funes internas, etc.

A importncia das Incubadoras est intimamente relacionada com o desenvolvimento


sustentvel que delas resulta devido sua capacidade de transformar os resultados
da
cincia em novas tecnologias inovadoras, especialmente quando se combinam
competnciasacadmicas e empresariais.

com base nesta filosofia que as Incubadoras de empresas e os Parques


Tecnolgicos
se tero de desenvolver - como focos geradores de tecnologias e de empresas em
parceria com investidores e centros de investigao - permitindo que os produtos
idealizados pelos empreendedores sejam realidades industriais e comerciais e
cheguem
ao consumidor com a qualidade desejvel.

4.5.Polticas de gesto de parcerias | Alianas e joint-ventures

A compatibilidade estratgica ocorre, em primeiro lugar, entre empresas do mesmo


sector, onde as posies competitivas relativas dos parceiros exercem grande

26
influncia tanto sobre o interesse estratgico como sobre as lgicas de criao de
valor
que as entidades envolvidas perseguem individualmente.

Cooperar no uma operao de somar, de subtrair, de dividir ou mesmo de


multiplicar. Cooperar uma operao que visa criar sinergias. Sinergias que, por sua
vez, se alimentam de vontades, objectivos, competncias e capacidades. Sinergias
que
tm como denominador comum uma compatibilidade estratgia.

O objectivo da formao de alianas juntar foras com os parceiros com vista a


agarrar oportunidades de mercado que de outra forma seriam inalcanveis.
Acrescentam, ainda, baseados na teoria das trocas sociais, que as empresas esto
mais propensas a formar alianas em sectores com elevado grau de incerteza
ambiental e caracterizados por mudanas rpidas e desenvolvimento tecnolgico.

As joit ventures constituem um caso particular dealiana. Verifica-se quando duas ou


mais empresas constituem uma nova entidade. As joint ventures so alianas
estratgicas do domnio financeiro porque, tratando-se da constituio de uma nova
entidade, envolvem, entre outros recursos, a afectao de capital para a sua estrutura
accionista. Contudo, o desenvolvimento deste tipo de aliana bastante comum para
prosseguir objectivos comerciais ou de produo/tcnicos.

Identificaram-se as seguintes bases de confiana nas alianas:


Contratual honrar as regras de troca, aceites ou legais, mas tambm pode
indiciar a ausncia de outras formas de confiana;
Boa vontade expectativas mtuas de empenhamento para alm dos
requisitos contratuais
Institucional confiana baseada nas estruturas formais
Rede devido aos elos de ligao de natureza pessoal, familiar ou
tnicos/religiosos
Competncia confiana baseada na reputao, capacidade e know how
Empenhamento interesse mtuo, empenhamento nos mesmos objectivos.

27
4.6.Estratgias de internacionalizao

Uma vez definidas as estratgias para o pas de origem, a empresa deve avaliar a
possibilidade de transpor as suas operaes para outros mercados geogrficos.

O processo de internacionalizao da empresa dever ser enquadrado com as


competncias centrais e vantagens competitivas desenvolvidas no mercado
domstico.

A empresa deve primeiro identificar todas as modalidades de entrada nos mercados


externos e procurar restringir o seu leque de opes de internacionalizao em funo
da anlise defactores:

Enquadramento legal;

Acesso ao mercado;

Experincia;

Competio;

Risco;

Controlo;

Retorno;

Natureza dos activos;


Custos;

Recursos;

Produtos.

A internacionalizao dever contribuir sempre para o aumento da competitividade da


empresa a longo prazo.

A anlise dos mercados estratgicos a penetrar deve considerar factores comerciais,


operacionais e de risco:

Factores comerciais: dimenso do mercado, taxa de crescimento, rede de


distribuio, nvel de preos, hbitos de consumo.

28

Factores operacionais: Regulamentao legal, possibilidade de repatriao de


fundos, burocracia, custos e disponibilidades dos recursos locais.

Factores de risco: risco cambial, risco poltico, risco competitivo.

A exportao, enquanto forma mais tradicional de internacionalizao, representa


ainda um importante papel para as empresas, mas durante as ltimas dcadas a
internacionalizao tornou-se uma actividade muito diferenciada e de importncia
crucial na busca da competitividade.

Parcerias de vrios tipos, Investimento Directo Estrangeiro, entre outros, representam


formas viveis de facilitar a troca de conhecimento e tecnologia e de reforar as
estratgias de negcio internacional das empresas.
4.7.Qualidade e inovao na empresa

A gesto da qualidade consiste numa das maiores preocupaes das empresas,


sejam
elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A consciencializao para
a
qualidade e oreconhecimento de sua importncia trouxe a necessidade da certificao
dos sistemas de gesto da qualidade, o que indispensvel para todas as
organizaes.

A certificao da qualidade, alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes,


deve contribuir para reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a
imagem e os processos continuamente. Possibilita ainda o acesso a novos mercados.

As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade


positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande, deve ser bem-vinda.
Toda a inovao deve ser conhecida, testada e, se possvel, aplicada.

29
Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a
qualidade tem de ter a conscincia de que a sua trajectria deve ser reavaliada. As
mesmas precisam pr em prtica actividades que visam estabelecer e manter um
ambiente onde as pessoas trabalham em equipa e consigam um desempenho eficaz
na
busca das metas e misses da organizao.

Para enfrentar a concorrncia, e como medida preventiva, evitando assim o seu


prprio estrangulamento, torna-se necessrio que pequenas e mdias empresas, alm
de valorizar os seus recursos humanos, invistam cada vez mais nos mesmos, para
que
estes possam actuar com criatividade e inovao, trabalhando em prol da melhoria
contnua, propiciando assim, que a empresa no s melhore cada vez mais
produtos/servios, mas, aumente a sua produtividade, obtenha maiores rendimentos e
faa o diferencial no mercado, mantendo-secompetitivas, garantindo assim a sua
sobrevivncia de forma sustentvel.

Tipicamente, a inovao associada busca de vantagens de custos, ao


estabelecimento de uma posio de monoplio, defesa de uma posio competitiva,
ou obteno de vantagens comparativas.

Mais recentemente, generalizou-se a ideia de que a diferenciao atravs da inovao


contnua uma questo de sobrevivncia, para melhorar produtos, processos,
servios, redes e reputao, e desenvolver competncias nucleares e melhorias de
performance crticas para o sucesso.

A inovao entendida hoje em dia como um conceito multi-dimensional, de natureza


estratgica, que vai para alm da inovao tecnolgica.

Uma empresa pode desenvolver vrios tipos de iniciativas de inovao, e existem


diversas formas de trazer a novidade, essencial para a inovao, para o interior da
empresa.

30
O domnio e boa gesto do processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
assumem
um papel determinante para as empresas empenhadas na inovao de produto, e
conhecer os factores crticos de xito/insucesso deste processo determinante para
potenciar as competncias internas e antecipar os problemas mais comuns.

5.Plano de negcio

5.1.Principais caractersticas de um plano de negcio

5.1.1.Objetivos
Um plano de negcio uma narrativa escrita que descreve o que o novo negcio
pretende atingir. Na maioria das situaes o plano de negcio tem dois usos dentro
da empresa e fora da empresa: dentro da empresa, o plano ajuda a desenvolver um
roadmap a seguir na execuo das estratgias e planos, fora da empresa, apresenta
aos investidores potenciais e outros stakeholders qual a oportunidade de negcio
que
a empresa persegue e como o pensa fazer.

A estrutura base do plano de negcios bastante padronizada porque h um conjunto


de elementos que so, necessariamente, sempre importantes. Por exemplo,
importante perceber o seu modelo de negcios. importante saber qual o mercado
alvo que deseja conquistar. importante conhecer quem so os seus concorrentes.
Mas, tambm importante conhecer os montantes do investimento e as fontes de
financiamento.

Deve ser o empreendedor a escrever o Plano de Negcios e no os especialistas,


embora o empreendedor possa, e deva, socorrer-se do apoio de especialistas para a
sua elaborao. A ajuda de um especialista ou de um consultor importante mas
tambm importante que voc participe activamente na sua elaborao.

31
Mas antes de passarmos anlise de cada um dos elementos da estrutura do plano
de
negcios: Escreva o plano de forma simples e concisa mas coerente e completa.

Isto , evite palavreado complexo, frases longas, erros ortogrficos, frases de


compreenso difcil, pargrafos demasiado longos. Antes, foque os aspectos
essenciais,
inclua figuras e tabelas que facilitem a compreenso dos dados e informaes,
escreva
de forma objectiva e inclua dados e previses realistas e que consiga suportar e
explicar.

No fundo, a questo importante : Qual ou quais as mensagens que quer transmitir


noplano de negcios?

H um conjunto de mensagens importantes:

Quem o empreendedor ou equipa promotora e qual a sua competncia para


este negcio?

Em que consiste o produto ou servio?

O mercado alvo realista? Atractivo? Atingvel?

O negcio tem viabilidade econmica viabilidade estratgica viabilidade


organizacional?

As previses financeiras tm sentido? Esto elaboradas com base em dados


realistas?

Qual a ideia que o promotor tem para a nova empresa?


Alguns exemplos de imperfeies:

Os objectivos definidos no so realistas demonstrando fraca capacidade de


anlise dos empreendedores.

O empreendedor no se compromete suficientemente com o negcio.

O empreendedor no fez uma anlise da concorrncia.

A anlise do mercado alvo no est bem fundamentada em necessidades


identificadas ou a sua dimenso no realista face capacidade da nova
empresa.

O empreendedor no transmite confiana.

32

Apresentao deficiente do plano.

8.1.2.Mercado, interno e externo, e poltica comercial

A anlise do mercado essencial e consiste em sabermos quem so os nossos


clientes
e concorrentes.

Clientes

Questes:

Afinal, quem so os seus clientes?


Como define o mercado alvo?

Que necessidade que a nova empresa vai procurar satisfazer?

Os clientes potenciais esto dispostos a pagar por esse produto ou servio?

Estas so algumas das perguntas que vai responder nesta seco. Portanto,
vaiidentificar o mercado alvo e qual o critrio de segmentao que lhe permite definir
quem so, onde esto, quando compram, porque compram, para que compram e qual
o uso que do ao que compram.

A anlise do mercado exige, portanto, que faamos uma anlise da procura existente
(claro, sempre importante prever se esperamos novas entradas no mercado e quais
os modelos de negcio que estas empresas podero vir a seguir lembre-se que
indstrias rentveis atraem o interesse de outras empresas e de empreendedores).

Mas, o essencial que a anlise dos clientes potenciais permite-lhe pensar melhor
sobre a sua oferta. Ou seja, permite ajustar as caractersticas fsicas do produto, a
embalagem, o preo, os canais de distribuio, as tcticas promocionais (ex.:
publicidade).

33
Concorrentes

Questes:

O que que eles esto a fazer?

Como competem?

Que vantagens tm?

Um processo semelhante deve ser seguido para a anlise da concorrncia,


observando
quem so, onde esto, quais os atributos do seu produto, quais os canais de
distribuio que utilizam, quais as condies de preo que oferecem, etc.

A anlise dos concorrentes isto , de outras empresas j a operar no mercado que


satisfazem a mesma necessidade ou uma necessidade semelhante , tambm
fundamental. Em particular importante percebermos como que a nossa nova
empresa se posiciona face aos concorrentes? Ser pelo modelo de negcio?

Ou seja, vamos expor porque que o produto ou servio tem condies de sucesso
num dado mercadoalvo, face s necessidades verificadas, e como a nova empresa se
diferencia dos concorrentes.

34
Recorde, novamente, que esta diferenciao pode ser conseguida oferecendo maior
qualidade, menor preo, melhor servio de assistncia e servio ps-venda, maior
eficincia (por exemplo: menor consumo de energia), menor impacto ambiental,
horrio de abertura mais alargado, ambiente do estabelecimento mais animado ou
acolhedor, entre muitos outros.

5.1.3.Modelo de negcio e/ou constituio legal da empresa


O sumrio executivo uma parte importante do plano de negcios, visto que a
primeira parte a ser lida pelos potenciais investidores. Desta forma, se no for claro e
interessante e no demonstrar os mritos do negcio provvel que desencoraje os
analistas de uma leitura integral do plano.

O sumrio executivo deve ser curto e dar uma radiografia do negcio.

Significa que deve fazer uma apresentao breve da empresa, do modelo de negcio,
da oportunidade no mercado e a razo da oportunidade (por exemplo, face a uma
alterao da legislao), da necessidade a satisfazer (exemplo: qual o valor que o
produto ou servio ir acrescentar ao cliente), do investimento, da inovao
tecnolgica inerente e de possveis vantagens competitivas.

35
A apresentao da nova empresa essencial. Neste ponto, no h grande novidade,
devendo ser breve mas incluindo alguns aspectos relevantes como sejam:

Nome/denominao social

Logtipo

Direco da Empresa (promotores)

Contactos epgina Web (se existir)

CAE cdigo de actividade econmica

Forma jurdica

Participaes sociais e repartio pelos scios

Os promotores so, tipicamente, um dos aspectos que os investidores analisam


atentamente. Portanto fundamental que, alm das informaes bsicas - como
sejam
os dados pessoais (nome, naturalidade, residncia, etc.), a formao acadmica e
outra formao complementar, a actividade profissional actual e a experincia
profissional - incluamos quaisquer outros elementos que permitam demonstrar as
competncias individuais.

Note que informao adicional, tal como seja um currculo mais longo, pode ser
remetido para anexo, pelo que inclumos aqui informao objectiva.

5.1.4.Etapas e actividades
Para os processos legais de constituio de empresas e alteraes aos pactos sociais
tem ao seu dispor os Centros de Formalidades das Empresas (CFE).

Estes so servios de atendimento e de prestao de informaes aos utentes que


tm
por finalidade facilitar os processos de constituio, alterao ou extino de
empresas
e actos afins.

36
Consistem na instalao fsica, num nico local, de delegaes ou extenses dos
Servios ou Organismos da Administrao Pblica que mais directamente intervm
nos
processos atrs referidos.

Os CFE tm competncia para constituir os seguintes tipos de sociedades comerciais:


Sociedades por quotas
Sociedades unipessoais por quotas
Sociedades Annimas
Sociedades em comandita
Sociedades em nome colectivo

Acesso actividadeO princpio geral o da liberdade de acesso, sem prejuzo do


cumprimento da
regulamentao

vigente

sobre

higiene,

segurana

salubridade,

de

outra

regulamentao tcnica e especfica e do cumprimento de normas de qualidade


obrigatrias, bem como de disposies legais sobre proteco do ambiente.

Esto vedados iniciativa privada alguns sectores, dos quais se destacam:


- Indstria do armamento
- Indstria de refinao do petrleo
- Indstria da petroqumica de base
- Indstria siderrgica
- Indstria adubeira
- Indstria cimenteira
(Estas informaes podem ser confirmadas no IAPMEI)
Calendrio
Os empresrios so geralmente optimistas quanto ao tempo necessrio para criar uma
empresa.

37
Estudos mostram que nos Estados Unidos o prazo mdio entre o empresrio ter a
ideia
e a empresa iniciar as vendas de 18 meses. Em Portugal, a nossa experincia
aconselha a afirmar que os prazos reais podem ser maiores.

A Internet pode reduzir este perodo, mas bom listar todas as tarefas necessrias e
atribuir um tempo de realizao realista para cada uma.

Alm de auxiliar o planeamento e mostrar as datas crticas para o sucesso da


empresa,
este programa pode ser uma ferramenta de vendas muito eficaz na procura de
investimentos junto de potenciais investidores.

Deve ser preparado um calendrio semanal para o primeiro ano, que descrimine o
tempo de incio e fim de cada actividade. Podem incluir-se actividades como:
1. Registo do nome e escritura da sociedade
2. Finalizaodos prottipos, modelos, etc.
3. Seleco das instalaes e das adies de novos equipamentos e/ou
instalaes
4. Contactos com investidores, banca e com fornecedores
5. Recrutamento do pessoal
6. Incio das entrevistas de vendas e recepo das primeiras encomendas
7. Realizao/Entrega dos primeiros produtos/servios
8. Pagamento das primeiras despesas e recebimento das primeiras vendas

38
5.1.5.Recursos humanos

As empresas necessitam de recursos humanos e de uma estrutura organizacional


para
funcionarem eficazmente. Isto significa que necessrio planear as necessidades de
recursos humanos, as competncias que estes devem possuir e as suas tarefas.

Portanto, importante que inclua uma descrio breve da estrutura organizativa e da


planificao dos recursos humanos, incluindo aqui aspectos como:

Uma apresentao da equipa de trabalho, nmero de trabalhadores, funes e


estrutura,

Um organograma,

As capacidades necessrias e perfil desejado,

Um programa de formao dos colaboradores.

5.1.6.Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crdito


e capitais prprios)

39

no plano econmico-financeiro que o empreendedor demonstra as capacidades da


sua nova empresa quanto viabilidade financeira da empresa e probabilidade de
sucesso.

aqui que inclumos os aspectos relativos ao plano de investimento, e aspectos os


relativos ao plano de financiamento.

Assim, o plano econmico-financeiro vai incluir as demonstraes financeiras


(balano,
demonstraode resultados, mapas de aplicaes e origem de fundos) para anlise
histrica, e para a projeco da evoluo do negcio nos prximos anos (em regra,
trs a cinco anos).
Este plano deve, tambm, incluir um oramento de tesouraria (previso de
recebimentos e pagamentos a realizar num determinado perodo) pelo menos para o
primeiro ano de actividade e, eventualmente, uma anlise do ponto crtico das vendas
- volume de vendas em valor e em quantidade para o qual a empresa obtm lucro
zero.

no plano de investimento que se discrimina quais as rubricas onde so feitos os


investimentos (exemplo: equipamentos fabris e de escritrio, edifcios, patentes,
marcas, software, decorao, viaturas, etc.) e quais os montantes envolvidos.

Portanto, especificaremos todos os recursos que a nova empresa vai necessitar para
poder funcionar.

Em essncia, o plano de financiamento vai descriminar quais os recursos financeiros


necessrios empresa e quais as fontes de financiamento.

o empreendedor pode recorrer quer s suas prprias poupanas, emprstimos de


familiares ou amigos, quer a financiamentos externos, como sejam os capitais de
risco,
os emprstimos bancrios e os financiamentos ou subsdios de programas de
incentivo
ao investimento, ao desenvolvimento tecnolgico e criao de empresas.

40
5.2.Formas de anlise do prprio negcio de mdio e longo prazo

5.2.1.Elaborao do plano de aco


Esta seco deve descrever duma forma curta mas completa o estdio de
desenvolvimento do projecto, sobretudo dosprincipais objectivos j atingidos.

A nfase dever ser dada ao produto/servio, incluindo temas como patentes e/ou
licenas, bem como a uma descrio exacta do processo produtivo.

Todas as actividades necessrias ao lanamento do produto devem estar descritas e,


por cada actividade, todas as aces necessrias. Este ltimo item de crucial
importncia, uma vez que esta uma das reas onde os intervenientes tendem a ser
demasiado optimistas, levando a que se subestimem os custos envolvidos e/ou o
tempo de desenvolvimento.

essencial ser realista e ter em conta todas as possveis dificuldades, para que estes
factos possam ser traduzidos nas projeces financeiras.

Como exerccio de reflexo, e apesar de poder no ser explcito no plano de negcios,


ser aconselhvel para cada actividade ou aco estabelecer os intervenientes de
quem estes dependem (no caso de recursos externos), definir os possveis
constrangimentos, e como dever cada um agir nesse contexto.

Por outro lado, deve ser considerado o tempo alocado a cada actividade, com e sem
constrangimentos, e considerado como tempo efectivo a soma dos dois.

5.2.2.Elaborao do plano de marketing

41
O processo de planeamento estratgico de marketing tem por objectivo exprimir, de
um modo claro e sistemtico, as alternativas escolhidas pela empresa, tendo em vista
a assegurar seu crescimento no mdio e longo prazo. Este processo visa a
identificao
de oportunidades atractivas e desenvolvimento de estratgias de rentveis,
convergindo para aviso do sistema de marketing.

Associado ao conceito de marketing, existem diversas actividades que este deve


incluir, nomeadamente a definio de mercados ou grupos de clientes que se
enquadrem no mbito das actividades da empresa, nomeadamente:

Conhecer aquilo que o mercado est disposto a comprar;

Agrupar

clientes

com

diferentes

desejos

necessidades

em

grupos

homogneos;

Seleccionar os grupos de clientes cujas necessidades possam ser melhor


satisfeitas pela organizao quando comparadas com os concorrentes;

Desenvolver e escolher de uma oferta adequada (produto, preo, promoo e


distribuio) ao grupo de clientes alvo.

no plano de marketing que descrevemos qual vai ser a estratgia global de


marketing nas suas dimenses de Produto, Preo, Distribuio e Comunicao
(tambm designadas por marketing-mix).

Devemos esclarecer quais os objectivos de vendas e os pressupostos em que


assentam
essas projeces da capacidade de vender, mas fundamental agora como aplicamos
o marketing-mix para ao mercado em termos de:

Poltica de Produto/Servio temos de definir o produto/servio que


comercializa,

incluindo

aspectos

como

embalagem,

design,

marca,

quantidade, etc;

Poltica de Preo definir o preo e as condies de venda, incluindo condies


de pagamento e comparando o preo face ao cobrado pelos concorrentes e ao
rendimento disponvel do mercado alvo. fundamental decidir de imediato se

42
vai procurar umaestratgia de preos de penetrao (preo baixo para
encorajar a experimentao) ou de desnatao (preo elevado que vai
baixando medida que os progressos permitem reduzir custos e se pretende
atrair novas clientelas);

Poltica de Comunicao utilizando os vrios instrumentos de comunicao,


publicidade, promoes, relaes pblicas, utilizados para promover o negcio
junto do seu pblico-alvo.

Poltica de Distribuio estabelecer qual o melhor canal de distribuio para


chegar ao cliente (ex.: retalhistas, grossistas, venda directa, venda por
catlogo, etc.).

5.2.3.Desvios ao plano

Um dos papis essenciais do Plano de Negcios tambm demonstrar aos potenciais


financiadores que o negcio ser devidamente controlado a partir do momento que
seja iniciado.

Ser necessrio produzir relatrios regulares, que so teis tanto para a gesto da
empresa como para entidades terceiras como auditores, inspeco fiscal e bancos.

Existe a tendncia para as pequenas empresas considerarem que uma documentao


adequada e mesmo a contabilidade so uma perda de tempo que tem de ser feita
apenas para obedecer a requisitos legais.

Ao contrrio, hoje reconhecido em todos os mercados avanados que um adequado


sistema de governo e controlo - ajustado dimenso de cada empresa - uma
componente essencial do valor da referida empresa e/ou projecto.

Os gestores da nova empresa precisam de saber/poder determinar quais so os


indicadores do sucesso da actuao em cada um dos sectores da empresa.

43
Os departamentos devem ser instrudos a recolher com a periodicidade adequada a
informao relevante e a apresentar as concluses de forma simples mas relevante
para a compreenso do que se passa a cada momento.

A informao, clara e facilmente utilizvel, deve permitir que se possam tomar aces
em tempo til no sentido de corrigir situaes que o exijam.

Actualmente, existem solues de software que asseguram uma adequada gesto de


todo este ciclo (CRM) a custos muito acessveis e recomenda-se a sua avaliao e
instalao, pelo menos, para projectos muito dependentes de foras de vendas
numerosas ou com razovel disperso geogrfica.

5.3.Avaliao do potencial de rendimento do negcio

As projeces financeiras bsicas: Vendas, Projeces de Cash-flow e Rentabilidade


sero o ltimo elemento vital para a determinao da viabilidade e atractividade da sua
ideia para parceiros e potenciais investidores.

Recomendamos que nesta parte, se possvel, recorra ao apoio de algum com


formao nesta rea. De qualquer maneira, descrevemos os conceitos e fundamentos
base, de forma a permitir a elaborao adequada tambm desta componente do
plano.

Os conceitos fundamentais so os seguintes:

Projeces de Vendas (Sales Forecast)


As projeces de vendas so a base fundamental da componente quantitativa do seu
plano de negcios, no devem ser uma srie de nmeros cados do cu como
resultado de boas intenes.

44
Esta uma rea que recebe sempre ateno especial dos potenciais financiadores
durante aapreciao da candidatura e que ser alvo de inmeras anlises e questes.

As projeces tm necessariamente de ser suportadas pela informao descrita nos


captulos precedentes (dimenso do mercado, necessidades dos clientes,
segmentao
de clientes, estdio de desenvolvimento do mercado, foras e fraquezas dos
concorrentes...).

Ser tambm essencial acrescentar uma projeco consistente das actividades


comerciais correntes da empresa necessrias para suportar as projeces de vendas,
como o volume de ordens de compra, nveis de venda para com os clientes chave,
histrico do crescimento do mercado dentro daquele sector de actividade, etc.,
especialmente para os casos de projectos de expanso ou viabilizao.

Projeces de Cash Flow (Cash Flow Forecast)


Uma vez preparadas as projeces de vendas, possvel calcular as projeces de
cash-flow para o horizonte temporal do seu Plano de Negcios. Estas sero,
essencialmente uma estimativa da posio lquida de Tesouraria da Empresa numa
base mensal.

A projeco de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre entradas de fundos vindas


das Vendas (Receitas) e as Despesas previsveis: custos fixos como as rendas,
salrios,
juros de emprstimos, etc., ou custos variveis como o custo de matrias-primas.

Alguns destes pagamentos ocorrero numa base mensal, enquanto outros tero
intervalos mais irregulares, como as compras de materiais ou investimentos de capital
nos edifcios e em equipamento, criando desfasamentos entre as entradas e sadas de
fundos.Normalmente, haver ainda um desfasamento temporal tpico entre a compra
das
matrias-primas, a produo, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos

45
clientes espera poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias aps a entrega da
mercadoria, consoante o sector de actividade.

A empresa precisa de ser capaz de financiar o custo da compra dos materiais


necessrios ao processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar das
condies de pagamento dos seus clientes.

, por isso, frequente acontecer que muitas empresas tenham cash-flow fortemente
negativo apesar de ter um nvel positivo de valor de vendas e mesmo de resultados.
Isto acontece sobretudo no caso de empresas jovens, quando o investimento de
capital e os custos associados ao incio de actividade podem pesar significativamente
em valores de Vendas ainda no muito elevados.

essencial contemplar no plano de negcios uma proviso de fundo de maneio


suficiente, quer em forma de capital prprio, quer em financiamentos bancrios, para
cobrir os encargos relacionados com este ponto.

Projeco de Break-Even (Break-Even Forecast)


A ltima confirmao sobre a viabilidade de um negcio dada pela demonstrao do
break-even point, que ocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das
receitas igual soma dos custos fixos e dos custos variveis, ou seja, quando
comeam a existir resultados operacionais positivos.

O negcio tem ordens de compra confirmadas?


Que pesquisa de mercado existe para suportar as projeces devendas?
Quais e quantos so os clientes que devero fazer compras durante o primeiro ano?
Preparou projeces de vendas para cada grupo principal de produtos?
Preparou um sistema de actualizao de projeces de vendas com intervalos
regulares?

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Os custos fixos provm dos pagamentos regulares, que no so afectados por
mudanas de curto prazo do nvel das vendas. Incluem-se aqui rubricas como custos
administrativos, rendas, taxas, pagamentos de juros de emprstimos.

Os custos variveis incluem pagamentos que variam tipicamente em proporo com o


volume de vendas. Exemplos disto so custos com materiais e energia.

A deciso sobre se o custo da mo-de-obra um custo fixo ou varivel deve se feita


consoante o tipo de negcio em questo. Em alguns casos, o trabalho pode ser
avaliado numa base de freelance ou de subcontratao, por forma a cumprir tarefas
especficas. Em outros casos, a empresa pode reter um tipo de fora de trabalho com
um elevado nvel de especializao, e ento no ser possvel diminuir ou aumentar
os
custos laborais em linha com as flutuaes dos fluxos de vendas.

Como foi anteriormente mencionado, os promotores do negcio devero tambm


prestar uma forte ateno ao tipo de custos estruturais em que iro incorrer. A
instalao de uma fbrica requer um investimento de capital significativo e possvel
calcular quanto tempo ser necessrio para cobrir este investimento com o valor das
vendas.

Um caminho alternativo poderia ser subcontratar a linha de montagem dos


componentes,situao em que o custo varivel dos componentes comprados ser
mais elevado que os custos fixos do primeiro caso, mas o break-even seria
conseguido
muito mais cedo.

Em termos gerais, quanto mais cedo o break-even alcanado, mais atractivo o


negcio para os potenciais financiadores.

necessrio calcular um nmero de cenrios de break-even alternativos (os melhores


e os piores), testando a sensibilidade dos resultados da Empresa a variaes dos
factores bsicos de produo. Consegue-se isto pela repetio dos clculos
assumindo
diferentes valores de Receitas e de custos directos e variveis.

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As projeces de resultados devem ser analisadas, por exemplo, pelo efeito da
reduo
do valor das vendas em 10% acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos
custos. Outras variaes devem ser experimentadas em funo das variveis base do
negcio a fim de estabelecer as fronteiras a partir das quais o negcio deixa de ser
vivel. Estas so as chamadas Anlises de Sensibilidade.

5.4.Elaborao do plano de aquisies e oramento

No momento do lanamento de uma nova empresa, necessrio elaborar alguns


documentos que so essenciais. Alm do plano de investimento e do plano de
financiamento, os empreendedores devem fazer estimativas sobre o andamento do
negcio num primeiro perodo. Assim, preciso estabelecer:

Um balano previsional

Uma conta de explorao previsional

Um oramento previsional de tesouraria.

Estes documentos, tanto os planos como as estimativas, so necessriospara mostrar


a entidades terceiras, nomeadamente para obter financiamentos junto da banca ou de
outros financiadores.

Mas estes documentos tambm so de enorme valor para servir de base gesto do
negcio. So assim orientaes gerais que ajudam na administrao da empresa e
servem como metas a atingir. Mas no se pense que isto s interessa a quem vai
iniciar uma empresa.

Esta mesma metodologia pode e deve ser aplicada com sucesso por aquelas
empresas
que se vo lanar num novo negcio, criando um novo centro de custos e de
proveitos.

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Para fazer um trabalho completo importante seguir uma srie de passos, tanto para
elaborar o plano de investimento como o de financiamento:

Plano de investimento
o
o

Clculo das imobilizaes incorpreas e despesas plurianuais

Clculo das imobilizaes corpreas

Clculo do fundo de maneio ideal

Plano de financiamento
o

Clculo dos capitais prprios

Clculo dos capitais alheios

Conta de explorao previsional

Um plano de investimento consiste num rol de tudo o que necessrio para o


arranque de um negcio. Compreende nomeadamente o investimento em imobilizado,
tanto corpreo como incorpreo mas tambm as despesas plurianuais e o fundo de
maneio. tambm importante prever uma verba para os imprevistos. H sempre
factos inesperados e imprevisveis e convm estar preparado, na medida do possvel.

5.5.Definio da necessidade de emprstimo financeiro

Calcular o fundo de maneio ideal


O fundo de maneio um conceitoessencial na gesto financeira de qualquer negcio,
seja ele grande ou pequeno. O balano de qualquer empresa pode dividir-se, no lado
do activo em:

Activo (ou Capitais) fixo

Activo (ou Capitais) circulante

E, do lado do Passivo e Capitais prprios, em

Capitais permanentes

Passivo (ou exigvel) a Curto Prazo

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A regra do equilbrio financeiro mnimo estipula que o grau de liquidez das aplicaes
(Activos) deve ser pelo menos igual ao prazo de exigibilidade dos fundos utilizados
para o seu financiamento (Passivo e Capitais Prprios).

No entanto isto no chega j que, se surgir qualquer imprevisto, a empresa pode


encontrar-se repentinamente numa situao problemtica. preciso definir e prever
uma margem de segurana. Assim, o fundo de maneio, numa aproximao simples
a
diferena entre Capitais Permanentes e Activo Fixo, ou seja, a parte de Capitais
Permanentes que est a financiar o Activo Circulante.

O fundo de maneio inclui:

A reserva de segurana de tesouraria,

Valor do crdito concedido aos clientes,

Valor das existncias.

A este montante, preciso subtrair:

Valor do crdito obtido dos fornecedores.

Refira-se, finalmente, que o importante o valor das Necessidades de Fundo de


Maneio e no o Fundo de Maneio em si. Este tem que estar adequado s
necessidades,
que podem variar de empresa para empresa e que preciso estimar.

Calcular os capitais prprios


Uma vez identificados todos os montantes necessrios, preciso reunir todos osmeios
financeiros para adquirir todos os bens corpreos e incorpreos definidos. Para esse
efeito elabora-se um mapa de origem e aplicao de fundos, que no mais do que
um plano de financiamento.

A regra base a ter em conta nesta fase, como alis em qualquer momento da vida da
empresa, a da racionalidade econmica, ou seja a regra que consiste em minimizar
os meios sem pr em causa os objectivos pretendidos. Os meios, neste caso, so os
capitais.

50
Estes podem ser prprios, se forem da pertena dos scios ou accionistas. Neste
ltimo caso, haver que os remunerar, pagando dividendos. Outra regra importante a
ter em conta que devem ser os meios prprios que devem cobrir os riscos da
empresa e no os fundos alheios.

Os fundos podem porvir das mais variadas fontes (poupana, herana, etc.). O que
importante que haja sempre um mnimo do capital inicial da empresa que seja
prprio. Alis, s assim se consegue financiamento bancrio.

O autofinanciamento representa os meios libertos pela actividade da prpria empresa.


Em termos contabilsticos, o capital prprio pode dividir-se em:

Capital Social,

Prestaes suplementares,

Reservas (obrigatrias, de reavaliao, especiais e livres),

Resultados transitados,

Resultados do exerccio.

Est claro que quanto mais a empresa reter dos seus lucros menos distribui aos
accionistas, diferindo assim a rentabilidade do investimento efectuado por esses
mesmos accionistas. De facto, os scios/accionistas s iro receberesse dinheiro,
utilizado para fazer crescer a empresa, numa data ulterior.

Calcular os capitais alheios


Em termos simples, todos os montantes que no podem ser trazidos pelos scios ou
accionistas, devem ser pedidos externamente. Assim, os capitais alheios so os
montantes que a empresa pede emprestados a outras entidades para assegurar o seu
funcionamento.

Os emprstimos a mdio e longo prazo dependem da capacidade da empresa em


gerar
receitas. a rentabilidade esperada da empresa que vai permitir gerar fundos

51
suficientes para assegurar o pagamento dos encargos fixos e o reembolso do capital
emprestado nos prazos acordados.

Assim, necessrio calcular com prudncia o plano de reembolso do capital


emprestado assim como negociar o melhor possvel a taxa de juro que ser aplicada.

Os capitais alheios podem revestir vrias formas:

Emprstimos bancrios,

Emprstimos obrigacionistas,

Emprstimos de scios,

Leasing,

Crditos de fornecedores,

Outros crditos.

O que importante distinguir sempre, a qualquer momento, os montantes dos


emprstimos a mdio e longo prazo (a mais de um ano), porque estes se assemelham
a capitais permanentes da empresa, e emprstimos a curto prazo (os que so
exigveis
a um prazo inferior a um ano).

5.6.Acompanhamento do plano de negcio

Uma das principais caractersticas e, sem duvida a que lhe confere maior dificuldade,
da anlise de um projecto de investimento o seu carcter previsional j que estes se
desenvolvemnum contexto de incerteza.
Esta incerteza existe no meio envolvente externo e no meio envolvente interno e ao
condicionar as opes assumidas influencia de forma determinante uma correcta
avaliao. Ainda que na anlise do projecto fossem utilizadas as melhores tcnicas de
previso no sentido de reduzir a referida incerteza, ela no nunca pode ser
completamente eliminada.

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Uma segunda fonte de incerteza a que est associada aos riscos inerentes prpria
empresa, particularmente, os riscos de no adaptao da empresa s mudanas ou
mesmo s perturbaes que o investimento provocar no meio envolvente externo e
no meio envolvente interno, como referimos na anlise Balanced Scorecard.

Tudo o que possa ser feito no sentido de reduzir os perigos associados incerteza
referida contribuir decisivamente para o sucesso do projecto.

A anlise da sensibilidade de um projecto tem como objectivo reduzir os perigos


associados incerteza. Pretende-se com a anlise determinar o intervalo de valores
admissveis, sem ser posta em causa a sua rendibilidade.

Para cumprir esse objectivo devem ser encontradas e definidas as variveis s quais o
projecto mais sensvel variveis crticas ou de deciso, uma vez que qualquer
pequeno desvio verificado entre o valor previsto e o valor realizado pode ter um
grande impacto na rendibilidade do projecto.

A determinao das variveis crticas de um projecto tem de ocorrer em dois


momentos:
No momento da previso essas variveis devem ser calculadas com todo origor
possvel.
No perodo de realizao do projecto, o controlo dessas variveis deve ser
particularmente apertado no sentido de corrigir imediatamente os eventuais
desvios ocorridos e tomar as decises necessrias para eliminar as razes que
lhes deram origem.

Para estas variveis, e no sentido de tornar mais eficaz o controlo da sua evoluo e
consequentemente da viabilidade do projecto, habitual e desejvel que sejam
determinados os chamados limiares de rendibilidade.

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Estes constituem os valores mnimos para variveis de proveitos, ou mximos para
variveis de custos, que as variveis podem assumir sem que seja posta em causa a
viabilidade do projecto.

Determinam-se, efectuando simulaes sucessivas para essas variveis (descidas


para
variveis proveitos e subidas para variveis custos) at que o Valor Actualizado
Lquido
seja nulo ou at que a Taxa Interna de Rendibilidade seja igual taxa de avaliao.

S deste modo se pode efectivar um controlo da realizao do projecto j que se fica a


conhecer o intervalo no qual se devem localizar os valores que mantm o projecto na
zona de viabilidade.

6.Negociao com os financiadores

O recurso ao seu prprio dinheiro pode livr-lo de presses externas para a


prossecuo das suas ideias. No entanto, esta opo revela-se arriscada ( o seu
patrimnio pessoal que est em jogo) e poder, a prazo, ser insuficiente. Alm disso, a
partilha de experincias com outros agentes com experincia pode trazer vantagens
inequvocas para o seu negcio.Numa primeira fase, o empreendedor, face carncia
de fundos prprios e aos
problemas decorrentes do crdito, pode recorrer a investidores privados, sejam eles
famlia, amigos ou business angels. Um busines-angel, pode ser uma ajuda preciosa
pois um investidor que realiza investimentos em oportunidades nascentes (tipo
startup ou early stage),isto , para alm de aportar capacidade financeira, tambm
contribui com a sua experincia e network de negcios.

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Ainda em termos de financiamento de capital, poder recorrer ao capital de risco. As
sociedades ou fundos de capital de risco tomam participaes normalmente
minoritrias e temporrias (3-7 anos) no capital da empresa. Trata-se de uma forma
de financiamento atractiva, na medida em que o empreendedor no s assegura os
fundos necessrios, como garante um parceiro de capital que ir partilhar o risco
consigo.

Dicas para lidar com investidores de capital de risco:


Construa um plano de negcios com qualidade e apelativo. Lembre-se que s
secretrias dos investidores chegam dezenas de propostas todas as semanas.
Demonstre o potencial de crescimento (local e global) do seu negcio. O
investimento s se torna atractivo se gerar, ainda que a prazo, retornos
elevados.
Tenha presente que da prpria essncia do capital de risco as suas
participaes terem um tempo de vida limitado, findo o qual o investidor espera
realizar o seu investimento. Assim, apresente perspectivas de sada atraentes.
Seja realista. Um investidor experiente , em princpio,capaz de avaliar o seu
negcio. Logo, a sinceridade e o realismo das perspectivas futuras do seu
negcio (investimentos necessrios, vendas, custos, avaliao, etc.) ajudam
muito a credibilizar a sua imagem e a cimentar uma relao de confiana, que
essencial. No entanto, no se intimide e no abdique de negociar o valor que
considera justo para uma participao no seu negcio. Lembre-se que no
faltaro candidatos se o seu projecto for interessante.
No esquea que um investidor um parceiro estratgico com que ter que
colaborar num prazo mais ou menos dilatado. Portanto, avalie outras
dimenses que no apenas a proposta financeira, mas tambm a forma de
actuao, o valor acrescentado que podem trazer ao seu negcio (contactos,
experincia de gesto, etc.).

O crdito bancrio d-lhe a vantagem de manter o controlo do seu negcio, alargando


os fundos disponveis. Porm, no deve esquecer que os bancos exigem garantias
pessoais que podem ser incomportveis, ainda que tenha um bom historial de crdito.

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Alm disso, com o estreitamento das margens de crdito, dificilmente a relao
riscoretorno de um emprstimo a uma pequena empresa (sobretudo na fase de
arranque)
na ptica do banco no atractiva, o que torna difcil a obteno de crdito.

Dicas para Lidar com Bancos:


Lembre-se que parte do trabalho dos bancos lidar com pessoas na sua
situao. No entanto, no se assuste, at porque voc tambm lhes d dinheiro
a ganhar, por outro lado, existem outros bancos a quem pode recorrer.
Nomarque reunies apenas para pedir dinheiro emprestado. Apresente-se a
si a sua empresa. Tente perceber os critrios de concesso de crdito,
nomeadamente para empresas como a sua.
Prefira bancos que j o conhecem (emprstimos anteriores, por ter conta
aberta, por conhecer funcionrios bem colocados e com quem tem uma relao
de confiana. No crdito bancrio, a confiana e considerao pessoais podem
ser mais importantes que a prpria qualidade do projecto apresentado. Se essa
relao no existe, procure cri-la (abra conta, adquira emprstimos pequenos,
enfim, crie uma histria).
Saiba concretamente quanto precisa, para qu e como poder calendarizar o
pagamento. Ter uma proposta claramente definida a melhor forma de
credibilizar a mesma.
Seja sincero na resposta s questes que lhe so colocadas. Isto
fundamental para consolidar uma relao de confiana.

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Bibliografia

AA VV., Como elaborar um plano de negcios: o seu guia para um projecto de


sucesso,
Ed. IAPMEI, 2006

AA VV., Guia prtico do capital de risco, Ed. IAPMEI, 2006

Apolinrio, J. M., Projecto empresa, Separata da Revista DIRIGIR, Ed. IEFP, Maio/
Junho de 2009

Oliveira, Antnio, Criao de empresas, Manual Tcnico do Formando, Ed. ANJE,


2008

Rodrigues, Sofia, Empreendedorismo, Manual Tcnico do Formando, Ed. ANJE, 2008

Sites consultados
ANJE
http://www.anje.pt

IAPMEI
http://www.iapmei.pt

PME LINK
http://www.pmelink.pt

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