ANALISIS DEL VALOR GANADO DEL PMI

Aboud Marie

Martnez Gabriela

Perdomo Mariannys

Pez Cesar A.

Garca R. Marines C.

Tejera Antonio

Puerto Ordaz, Noviembre 2017

 Indice
Definicin ................................................................................................... 4
La Triple Restriccin en la Direccin de Proyectos .................................... 5
El PMI y la Gua del PMBOK ..................................................................... 6
Los objetivos: ............................................................................................. 7
Anlisis del Valor Ganado ........................................................................ 10
La curva S................................................................................................ 10
El diagrama de Gantt ............................................................................... 11
Valor planificado (Planned Value PV) ................................................... 12
QU ES ................................................................................................ 12
Cmo se calcula: .................................................................................. 12
Para qu se utiliza: ............................................................................... 13
Costo real (Actual Cost AC) .................................................................. 13
Que es .................................................................................................. 13
Como se calcula ................................................................................... 13
Para que se utiliza: ............................................................................... 13
Valor ganado (Earned Value - EV)........................................................... 16
Que es .................................................................................................. 16
Cmo se calcula: .................................................................................. 16
Para qu se utiliza: ............................................................................... 17
MAGNITUDES ......................................................................................... 18
Variaciones ........................................................................................... 19
Indicadores de eficiencia ......................................................................... 22
Proyecciones ........................................................................................... 24
Ventajas y desventajas ......................................................................... 25
Desventajas ......................................................................................... 26
Conclusiones ..........................................................................................27
Bibliografa ...............................................................................................28
Introduccin

El PMI Fundada en 1969, por sus siglas en ingls, Project

Management Institute Es una organizacin que avanza la profesin de la
direccin de proyectos a travs de estndares y certificaciones Un
proyecto est formado por un conjunto de operaciones que han sido
diseadas para lograr una meta concreta. Organizado por una persona
responsable con destrezas bsicas, al cual se nombra director del
proyecto. La direccin de proyectos se consigue mediante una correcta
aplicacin de los procesos (inicio, planificacin, ejecucin seguimiento,
control y cierre). Con restricciones como alcance, tiempo y costos. Para
determinar esas variables se emplea el uso de diversas tcnicas de
evaluacin como por ejemplo: el anlisis de valor ganado, la curva S, el
diagrama de Gantt costo real magnitudes y proyecciones entre otros.
Definicin
El PMI por sus siglas en ingls, Project Management Institute es
una de las asociaciones profesionales de miembros ms grandes del
mundo que cuenta con medio milln de miembros e individuos titulares de
sus certificaciones en 180 pases.

Es una organizacin sin fines de lucro que avanza la profesin de

la direccin de proyectos a travs de estndares y certificaciones
reconocidas mundialmente, a travs de comunidades de colaboracin, de
un extenso programa de investigacin y de oportunidades de desarrollo
profesional.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado nico, esta es la definicin que da
el PMI (Project Management Institute) de proyecto.

Cada proyecto tiene un comienzo y un final perfectamente

definidos. El trmino temporal no quiere decir que el proyecto sea corto,
o dure pocos meses, sino que tiene una duracin limitada en el tiempo.

La naturaleza temporal de un proyecto es aplicable tambin a otros

aspectos de la empresa como:

La oportunidad de negocio es generalmente temporal, muchos

proyectos tienen un periodo limitado para producir sus productos o
servicios.
El equipo de proyecto, como grupo o unidad de trabajo, raras
veces continuara una vez terminado el proyecto.

Un proyecto es nico, pues no forma parte o engloba una rutina, sino

que est formado por un conjunto de operaciones especficas que han
sido diseadas para lograr una meta concreta. El fin de un proyecto se
alcanza cuando se han conseguido los objetivos del proyecto, o bien
cuando ya no exista la necesidad del proyecto y este se haya cancelado.
 La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para
satisfacer los requisitos del proyecto. As es como define el PMI a la
direccin de proyectos. La direccin de proyectos se consigue mediante
una correcta aplicacin de los procesos de direccin de proyectos de
inicio, planificacin, ejecucin seguimiento y control y cierre. La persona
responsable de que se alcancen los objetivos del proyecto es el director
del proyecto, quien debe tener unas destrezas bsicas y competencias en
este campo.

La direccin de un proyecto incluye:

Identificar los requisitos

Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y
costes
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

La Triple Restriccin en la Direccin de Proyectos

En todo proyecto existen muchas restricciones, pero hay tres de ellas
que podemos considerar especialmente importantes, las cuales son:
alcance, tiempo y coste. Esto se denomina la triple restriccin en la
direccin de proyectos.

Cada proyecto produce un producto, bien o servicio nico, y es el

alcance del proyecto quien describe y limita el trabajo necesario
para conseguir ese fin.
Todos los proyectos estn delimitados en el tiempo, y siempre hay
una fecha ltima que cumplir.
Con respecto al coste, incluye todos los recursos necesarios para
poder concluir con xito el proyecto, es decir, no solo se refiere a l
dinero necesario, sino tambin a recursos humanos, materiales,
equipos, etc.
 Existe una relacin directa entre estos tres factores, por lo tanto si
produce un cambio en alguno de ellos, esto repercutir directamente en
un cambio en al menos uno de los otros dos factores

Es decir, si por algn motivo se decidiese aumentar el alcance del

proyecto, esto tendra una repercusin directa sobre el tiempo y el coste,
aumentado o bien uno de los dos factores, o ambos. Lo mismo ocurrira
con un cambio en el tiempo o en coste del proyecto. Otro factor adicional
es la calidad, que se podra expresar como la suma de alcance, tiempo y
coste. As, si no se produce ningn cambio en ninguno de estos tres
factores, no debera producirse ningn cambio en la calidad del proyecto.
Podemos decir que el EVM es una herramienta que permite la integracin
de la triple restriccin.

El PMI y la Gua del PMBOK

El PMI (Project Management Institute) es la principal organizacin mundial
dedicada a la Direccin de Proyectos. Fundada en 1969, ha crecido
desde entonces hasta convertirse en la mayor organizacin sin nimo de
lucro que rene a profesionales de todo el mundo. Su sede central se
encuentra en Pensilvania (EEUU), y cuanta con ms de 200 captulos
repartidos en ms de 125 pases de todo el mundo.

El PMI se fund en el ao 1969 por 40 voluntarios. El primer

seminario organizado por el PMI se celebr en Atlanta, EEUU, al cual
acudieron ms de 80 personas. En la dcada de los aos 70 se cre el
primer captulo, lo cual permiti poder realizar el primer seminario fuera de
los Estados Unidos. A finales de los aos 70 ya la organizacin constaba
con casi 2000 miembros.

En la dcada de los aos 80 se realiz la primera evaluacin para

conseguir la certificacin como profesional en la gestin de proyectos,
PMP. Fue en los aos 1990 cuando se public la primera edicin de la
Gua del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), la cual se
fue convirtiendo en una pieza clave para la gestin y la direccin de
proyectos. Ya en el ao 2000, el PMI estaba integrado por ms de 40.000
personas en calidad de miembros activos, ms de 10.000 con la
certificacin de PMP y ms de 300.000 copias vendidas de la gua del
PMBOK.

El objetivo principal de esta organizacin es establecer los

estndares de la Direccin de Proyectos, mediantes la organizacin de
programas educativos y administrar de manera global el proceso de
certificacin de profesionales. Tanto su Certificacin Profesional como sus
estndares han sido reconocidos por las principales entidades privadas y
gubernamentales del mundo.

Los objetivos del PMI son muchos, entre otros:

1. Fomentar el Profesionalismo en la Direccin de Proyectos.
2. Contribuir con la calidad y el alcance de la Direccin de Proyectos.
3. Proveer un foro reconocido para el intercambio libre de
aplicaciones, ideas y soluciones para la Direccin de Proyectos
generadas entre los miembros del PMI y otros involucrados o
interesados en esta competencia.
 4. Identificar y promover los fundamentos de la Direccin de
Proyectos y el avance del cuerpo de conocimientos para dirigir
proyectos de manera exitosa.
5. Estimular la apropiada aplicacin global de la Direccin de
Proyectos para el beneficio del pblico en general.

El PMI est organizado a nivel Mundial en Captulos con identidad

propia, y son los responsables en una regin geogrfica determinada de
la actividad del Instituto.

El ms famoso y reconocido producto del PMI es el Project

Management Body of Knowledge (PMBOK). Como su nombre lo sugiere
describe un conjunto de conocimientos y de prcticas aplicables a
cualquier situacin que requiera formular, las cuales han sido concebidas
luego de evaluacin y consenso entre profesionales pares sobre su valor
y utilidad. Tales prcticas han sido compiladas y mejoradas durante los
ltimos veinte aos gracias al esfuerzo de profesionales y acadmicos de
diversos mbitos profesionales y especialmente de la ingeniera

El PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), es un

estndar reconocido internacionalmente para la administracin de
proyectos desarrollado por el PMI y aceptado generalmente reconocido
como buena prctica. Generalmente reconocido quiere decir que los
conocimientos descritos en dicho estndar son aplicables a la gran
mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo, existiendo consenso
de su valor y de su utilidad. Y tambin buena prctica porque al aplicar el
estndar, se pueden mejorar las oportunidades de xito de los proyectos
en los que se aplique.
Anlisis del Valor Ganado
Un aspecto clave de la gerencia de proyectos, es poder medir si el
desempeo en la ejecucin corresponde con el cronograma y
presupuesto planificado. Para ello, la metodologa PMI utiliza los
indicadores de gestin de valor ganado.

El Anlisis del Valor ganado, aunque se trate de una tcnica que ha

gozado de su mayor grado de popularidad en los ltimos tiempos, se
desarroll inicialmente en el siglo XIX, tiene su origen en los aos 60 en
los EEUU. Surgi como una tcnica de Anlisis Financiero, y ms tarde,
en las dcadas siguientes, se populariz como una tcnica de Gestin de
Proyectos.

Los indicadores de gestin ganado tienen dos propsitos

fundamentales, determinar si el desempeo del proyecto en tiempo y en
presupuesto es el adecuado, es decir, que el proyecto ejecut sus
actividades en el tiempo planificado, sin retraso, y que los costos
incurridos por estas actividades no son mayores al presupuesto

La curva S
Una de las herramientas que puede ayudarnos a conocer, controlar
y finalmente llevar a cabo las correcciones necesarias para dirigir un
proyecto, es la curva S o curva de avance del proyecto. En esta curva,
se representa el avance real del proyecto respecto a lo planificado.
 La curva recibe el nombre de s por su forma, la cual se debe a que
normalmente al principio del proyecto, se observa una tendencia de
costes acumulados crecientes, y en la fase final se observa una tendencia
decreciente en estos costes. La primera versin de la curva S del valor
planificado se crea a partir del cronograma y presupuesto iniciales. Por lo
tanto, es necesario disponer de un presupuesto desglosado en todas las
actividades que forman parte del proyecto, y distribuido en el tiempo en el
que se desarrolla el proyecto. Esta proyeccin en el tiempo se obtiene
principalmente a partir de dos acciones:

Realizar una programacin de la totalidad de las actividades que

conforman el proyecto, a partir de un Diagrama de Gantt o alguna
herramienta similar.
Establecer un criterio para distribuir en el tiempo el coste de cada
una de las actividades.

El diagrama de Gantt
Es una herramienta grfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de
dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica
las relaciones existentes entre actividades

El establecimiento de la programacin de las actividades mediante un

diagrama de Gantt puede ser muy beneficioso para poder distribuir
temporalmente el coste de casa una de las actividades. Es importante
establecer un criterio para cuantificar los costes planificados acumulados:
Todas las tareas cuyas fechas de finalizacin planificada sea
anterior a la fecha de estado dada, contribuirn con la totalidad de
su coste planificado al coste planificado acumulado del proyecto.
28
 Todas las tareas, cuya fecha de inicio planificado sea posterior a la
fecha de estado dada, no contribuirn al coste planificado
acumulado del proyecto.
Todas las tareas que deben estar en curso en la fecha de estado
dada, contribuirn al coste planificado acumulado del proyecto en
funcin del porcentaje en que se haya completado dicha tarea.

Valor planificado (Planned Value PV)

QU ES

La Gua de fundamentos para la direccin de proyectos, PMBOK

5ta edicin, establece que el Valor Planificado (PV), es el presupuesto
asignado y autorizado para ejecutar una actividad o componente de
la Estructura de desglose de trabajo (EDT).

Por ende, es la valoracin del trabajo de proyecto a completar a

una fecha determinada, la cual se determina a partir del presupuesto de
costos.

Tambin se le conoce como el costo presupuestado de trabajo

planificado. Representa el costo de proyecto que se debe haber incurrido
a una fecha especfica, si se ha cumplido el cronograma

Cmo se calcula:

Se seleccionan todas las actividades que a la fecha de

medicin deben estar finalizadas o iniciadas, excluyendo las que todava
estn por iniciar segn su planificacin.

Si la actividad debe estar finalizada a la fecha, se suma la

totalidad de su presupuesto de costo del proyecto.

Si la actividad a la fecha est iniciada segn su planificacin,

pero an no finalizada, se suma el presupuesto que debe haberse
ejecutado a la fecha, segn las reglas de valoracin establecidas para el
proyecto. La ms comn es distribuir el presupuesto en partes iguales a lo
largo de la duracin, pero existen otras metodologas.

Para qu se utiliza:
El valor planificado se calcula antes de ejecutar el trabajo del
proyecto, por lo cual este sirve de lnea base con la cual se comparan los
costos ejecutados y los reales, para as medir el desempeo del proyecto.

Costo real (Actual Cost AC)

Que es
Es el costo total incurrido por el trabajo realizado en el proyecto, es
decir, el monto total de dinero gastado hasta la fecha.
La Gua del PMBOK lo define como El costo real incurrido para
ejecutar el trabajo asociado a una actividad o componente de la
Estructura de desglose de trabajo (EDT).

Como se calcula

El costo real se calcula tomando la sumatoria de todos los costos

incurridos en el proyecto

Si el proyecto cuenta con un sistema de costos por actividad, se

toman todas las actividades con costos incurridos a la fecha y se suman.

Para que se utiliza:

En el mtodo de valor ganado, el costo real a una fecha se utiliza para

compararlo con el Valor planificado, determinando as si el proyecto se
encuentra por debajo o por encima de su presupuesto.

Por medio de estas herramientas, se puede medir el desempeo del

proyecto en cuanto al costo (si est por encima o por debajo de su costo
planificado), calculando otros indicadores como por ejemplo la variacin
de costo e ndice de desempeo de costo.

La siguiente figura es bastante esclarecedora de las ideas que acabamos

de presentar.

Es muy importante haber realizado bien esta curva, y por tanto el

presupuesto y el cronograma del proyecto, pues ser tomada de
referencia en todos nuestros clculos y estimaciones posteriores.
 Comparemos esta ltima figura con la anterior, en la que tenamos
el coste planificado. Aquellas tareas que ya han finalizado estn
completamente rellenas de color rojo y su valor ganado coincidir con su
valor planificado. As que una vez que las tareas han finalizado, podemos
afirmar que se ha realizado todo el trabajo que estaba previsto,
independientemente de que hayan existido retrasos o adelantos. Lo
realmente importante es que se ha completado el trabajo inicialmente
previsto, o en el caso de no haber completado an todo el trabajo, que
porcentaje se ha realizado. Sin embargo, hay otras tareas tareas cuyo
relleno en rojo no coincide con el relleno negro anteriormente planificado.

En estos casos el EV valor ganado diferir del valor planificado PV,

cuando calculemos el valor acumulado, la curva S roja que obtendremos
de los costes reales ser diferente a la curva planificada en negro. Se
pueden observar tareas en las que se ha realizado ms trabajo del
previsto, y otras en las que se ha realizado menos del previsto.
Valor ganado (Earned Value - EV)

Que es
El valor ganado corresponde a una valoracin del trabajo que ha
sido finalizado a una fecha especfica.
Si el proyecto se cancelara en dicha fecha, el valor ganado
mostrara cual es el valor que el proyecto ha producido.
Tambin se le conoce como el Costo presupuestado del trabajo
que ha sido realizado.

Se mide en trminos del presupuesto de costo, no en trminos del

valor del proyecto si el mismo se da en venta a otra organizacin (es decir
incluye los costos no el margen de ganancia).
La Gua del PMBOK lo define como el valor del trabajo realizado
expresado en trminos del presupuesto asignado a las actividades o
componentes EDT finalizados.

La diferencia entre valor planificado y valor ganado es que el

primero te muestra el valor del presupuesto del trabajo a realizar a una
fecha, mientras que el valor ganado te muestra el valor del presupuesto
que de hecho ha sido ejecutado.

Por esta razn, el valor ganado comparado con el valor planificado

se puede usar para determinar el grado de avance del proyecto.

Comparado con el costo real, el valor ganado te muestra cunto

dinero has obtenido frente al dinero que realmente se ha gastado. Si el
costo real es mayor al ganado, entonces el proyecto est por encima de
su presupuesto.

Cmo se calcula:

Se seleccionan todas las actividades que a la fecha de medicin

estn finalizadas o en proceso.

Si la actividad debe estar finalizada a la fecha, se suma la totalidad

de su presupuesto de costo.
 Si la actividad a la fecha est iniciada (segn la realidad), pero an
no finalizada, se suma el presupuesto que debe haberse ejecutado a la
fecha, segn las reglas de valoracin establecidas para el proyecto. La
ms comn es distribuir el presupuesto en partes iguales a lo largo de la
duracin, pero existen otras metodologas.

Para qu se utiliza:
Tanto el valor planificado, como el valor ganado como el costo real se
pueden representar en un grfico

Esta curva se puede ir variando y actualizando en funcin de las

medidas correctivas que hayamos tomado en nuestro proyecto, siempre
para acercarnos lo mximo a lo que realmente este sucediendo o vaya a
suceder en nuestro proyecto.

En la siguiente figura se muestran los costes semanales

presupuestados frente al coste acumulado presupuestado de un proyecto
a 25 semanas y un presupuesto total de 92.000, observndose
claramente la forma de s de la lnea roja representada y anteriormente
descrita.
 Representaremos grficamente costes frente a tiempo en cada una
de las tres curvas. En una curva representaremos los valores planificados
(PV, Planned Value), fijados a partir del presupuesto y cronograma
inicialmente definidos; en otra curva representaremos los costes reales
hasta la fecha de evaluacin (AC, Actual Cost); y en la ltima curva
representaremos el valor ganado (EV, Earned Value), que representan los
valores reales ganados para el proyecto hasta la fecha de evaluacin.

MAGNITUDES
Vamos a definir tres grupos de magnitudes, de los cuales,
solamente el primer grupo se obtiene de manera directa de las
mediciones realizadas mientras que el resto son obtenidos
aritmticamente de ste:

Primer grupo: Magnitudes que se hallan directamente, que

son el Valor Planificado, el Valor Ganado y el Coste Real.
Segundo grupo: Son las desviaciones o variaciones
calculadas a partir de los valores de las magnitudes
anteriores, que se calculan en un momento determinado del
 proyecto, las fechas de control. Estas variaciones son la
Variacin en el cronograma y la Variacin del Coste.
Tambin se encuentran en este grupo los ndices de
eficiencia, como son el ndice de desempeo del coste, el
ndice de desempeo del cronograma y algunos ndices
ms.
Tercer grupo: En este tercer grupo se encuentran las
predicciones o proyecciones sobre la finalizacin del
proyecto, calculas a partir de extrapolar los valores de las
magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto. Lo
forman la nueva proyeccin del coste del proyecto, junto con
la estimacin de la desviacin del coste final del proyecto, y
la estimacin del gasto restante para la finalizacin del
proyecto.

A partir de tres magnitudes principales, el EVM nos ayuda a

obtener mucha informacin sobre el estado del proyecto.

Variaciones
A partir de estos tres parmetros claves del EVM, que son PV, EV
y AC.

Valor Planificado: El valor planificado (PV, Planned Value) es el

presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para
completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del
trabajo. Incluye el trabajo detallado autorizado, as como el presupuesto
para dicho trabajo autorizado, que se asigna por fase durante el ciclo de
vida del proyecto. El total del PV se conoce a veces como la lnea base
para la medicin del desempeo (PMB, Performance Measurement
Baseline). El valor planificado total para el proyecto tambin se conoce
como presupuesto hasta la conclusin (BAC, Budget At Completion).

Valor ganado: El valor ganado (EV, Earned Value) es el valor del

trabajo completado expresado en trminos del presupuesto aprobado
asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un
componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo
autorizado que se ha completado, ms el presupuesto autorizado para
dicho trabajo completado. El EV medido debe corresponderse con la lnea
base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado
del PV para un componente. El trmino EV se usa a menudo para
describir el porcentaje completado de un proyecto.

Coste real: El coste real (AC, Actual Cost) es el costo total en el

que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecucin
del trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de
desglose del trabajo. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar
a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, por su
definicin, con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido para
el EV. El AC no tiene lmite superior; se medirn todos los costos en los
que se incurra para obtener el EV.

Se obtienen las mtricas bsicas, para poder realizar un correcto

anlisis de las variaciones y la tendencia del 36 proyecto, las cuales
forman parte del segundo grupo de magnitudes que anteriormente hemos
citado. Analizando estas mtricas podremos analizar correctamente las
posibles causas de los desvos en los costes presupuestados y en el
cronograma, usando como referencia el PMB.

Variacin del cronograma: La variacin del cronograma (SV,

Schedule Variance) es la mtrica que determina si un proyecto va
retrasado o adelantado, y lo hace relacionando dos parmetros, el EV y el
PV. La variacin del cronograma ser igual a cero cuando se complete el
proyecto, pues ya se habrn ganado todos los valores planificados. No
olvidar que es favorable utilizar esta mtrica en conjunto con el mtodo de
la ruta crtica (CPM, Critical Path Method) y la gestin de riesgos para
obtener ms informacin acerca de las posibles causas de los fenmenos
observados.

La variacin en el cronograma se calcula mediante la siguiente

ecuacin:

Analizando la ecuacin observamos lo siguiente:

Si SV es mayor que cero, entonces el EV es mayor que el PV y

por lo tanto el proyecto va adelantado segn el cronograma.

Por el contrario, si SV es menor que cero, entonces el EV es

menor que el PV y evidencia que el proyecto va retrasado. - Variacin del
costo: La variacin del costo (CV, Cost Variance) esta mtrica determina
si un proyecto est por encima o por debajo del presupuesto. Para ello
relaciona el EV y el AC. Esta mtrica nos da una medida de la diferencia
entre lo que se debera haber gastado, y lo que realmente se ha gastado.
La variacin en el costo se calcula mediante la siguiente ecuacin:

= 37

Analizando la ecuacin obtenemos que:

Si CV es mayor que cero, entonces el EV es mayor que el AC y

por tanto se ha realizado un gasto inferior al estimado, estamos bajo
presupuesto.

Si CV es mayor que cero, entonces el EV es menor que el AC y

por tanto se ha gastado ms de lo estimado, estamos sobre presupuesto.
Indicadores de eficiencia
Los valores de SV y CV pueden convertirse fcilmente en
indicadores de eficiencia que reflejen el desempeo del coste y del
cronograma de nuestro proyecto. Los ndices y las variaciones, son tiles
para determinar el estado del proyecto. Adems, estos ndices dan una
medida de la magnitud de estas variaciones respecto al total del proyecto.

ndice de desempeo del costo: El ndice de rendimiento del costo

(CPI, Cost Performance Index) es una medida del valor de trabajo
realmente terminado, en comparacin con el avance o el coste reales del
proyecto. Es considerada la mtrica ms importante del EVM y mide la
eficacia de la gestin del costo para el trabajo realmente completado.

ndice de desempeo del cronograma: El ndice de desempeo del

cronograma (SPI, Schedule Performance Index) es una medida del
avance legrado en el proyecto hasta la fecha de control, en comparacin
con el avance planificado. Se utiliza conjuntamente con la mtrica CPI
para proyectar las estimaciones finales a la conclusin del proyecto.

.
 Un valor del SPI inferior a 1 indica que la cantidad de trabajo
realizada es menor a la planificada, mientras que un SPI superior a 1
indica que el trabajo realizado es mayor al trabajo planificado hasta la
fecha. Un SPI de valor 1 indicara que vamos exactamente como lo
planificamos. Este ndice responde a la pregunta Cul es la proporcin
del trabajo hecho frente a lo que se planific hacer? Estos ndices, al ser
resultados de un cociente, son valores del desempeo relativos, y nos
dan una idea de la magnitud de las variaciones en el cronograma y en los
costes que se estn produciendo en nuestro proyecto. Esto es muy
interesante, pues no es lo mismo tener un SV, en una fecha de control
dada, de 10.000 u.m. para un PV de 10.000.000 de u.m. que para un PV
de de 100.000 u.m.

ndice costo-cronograma (CSI): Mide el grado de compensacin

entre el CPI y el SPI. Esta medida es til cuando uno de los ndices (CPI o
SPI) es mayor que 1 y el otro es menor que 1, para dar una idea de la
posibilidad de la recuperacin del proyecto por el efecto compensado
entre costes y tiempo o al contrario.

ndice del rendimiento del trabajo por completar: Otro ndice

adicional es el ndice del rendimiento del trabajo por completar (TCPI, To
Complete Performance Index). Algunos autores definen la relacin entre
el TCPI y el CPI, como el valor que debera tomar el CPI actualmente para
conseguir alcanzar el BAC (Fleming y Koppleman, 2008).

ndice de rendimiento del cronograma por completar: El ndice del

rendimiento del cronograma por completar (TSPI, To Complete Schedule
Performance Index) relaciona el trabajo que faltar por completar con los
fondos restantes hasta que los gastos igualen al presupuesto.
Proyecciones
El EVM, adems de analizar la situacin que atraviesa el proyecto
relativa al presupuesto y al cronograma en una determinada fecha de
control, tambin nos permite realizar una proyeccin de la estimacin a la
conclusin (EAC, Estimate at Completion) que puede diferir del
presupuesto hasta la conclusin, BAC (Budget ar completion). Si resulta
evidente que el BAC ya no es viable, el director del proyecto debe
proyectar una EAC, que implica hacer predicciones o estimaciones de los
eventos futuros para el proyecto, basadas en el conocimiento y la
informacin disponible en el momento de hacer dicha prediccin. Las EAC
se basan generalmente en los costos reales incurridos para terminar el
trabajo, ms una estimacin hasta la conclusin (ETC, Estimate to
Complete) para el trabajo restante que queda por realizar.

Se describen tres de las EAC ms comunmente utilizadas por los

directores de proyectos:

Proyeccin de costo segn el presupuesto inicial: El costo del

trabajo que queda por realizar se considera que se llevara a cabo segn
lo que se haba presupuestado al inicio, independientemente de que
estemos por encima o por debajo de lo inicialmente presupuestado.

Proyeccin de costo segn CPI actual: Este mtodo supone que el

proyecto continuara en el futuro igual que lo que ha experimentado hasta
la fecha. Supone que el trabajo correspondiente a la ETC se realizar
segn el mismo ndice de desempeo del costo CPI acumulativo en el
que el proyecto ha incurrido hasta la fecha.

Proyeccin de costo segn CPI y SPI: En esta proyeccin, el

trabajo correspondiente a la ETC se realizar segn una proporcin de
eficiencia que toma en cuenta tanto el ndice del desempeo de costos
como el ndice de desempeo del cronograma.

Las variaciones de este mtodo mide el CPI y el SPI segn

diferentes valores de ponderacin, que quedan a juicio del director del
proyecto, pudindose tomar por ejemplo un 60/40, o un 30/70 o incluso la
multiplicacin de ambos, en funcin de las consideraciones que estime
oportunas el director del proyecto.

Ventajas y desventajas
Una de las principales ventajas que presenta el Anlisis del Valor
ganado es que integra la planificacin, el control de costes y el riesgo de
los proyectos, cuando la gestin de estas tres variables siempre haba
estado desligada o simplemente no tan estrechamente relacionada como
ahora con el EVM.

Proporciona unas medidas objetivas a cerca de cuanto trabajo se

ha realizado en un proyecto determinado
Los ndices que maneja son sencillos de entender, tanto para la
alta gerencia como para los clientes.
Integra la comparacin del coste real frente al coste planificado y
tambin frente al coste real del trabajo realizado.
Se puede comparar realmente cunto trabajo se ha realizado en
comparacin con la cantidad de trabajo que habamos planeado.
Permite la identificacin temprana de los posibles problemas que
puedan surgir en el desarrollo del proyecto mediante los ndices
CPI y SPI, para lograr identificar de donde procede el problema y
lograr subsanarlo a tiempo para lograr el xito del proyecto.
Se puede predecir el comportamiento que tendr el proyecto en el
futuro mediante algunos ndices, como el ndice TCPI y actuar as
en consecuencia para lograr los objetivos del proyecto.
Es una metodologa que requiere pocos datos adicionales a los
comnmente utilizados para la gestin normal del proyecto (as
como los costes planeados o costes reales).
Proporciona nuevas estimaciones de plazo y coste bajo diferentes
hiptesis.
 El EVM no es especialmente complicado y no implica un retrabajo,
pues aunque no se desee el uso del EVM, inevitablemente en todo
proyecto se deben controlar alcance, coste y plazos, o dicho de
otra forma, alcance, presupuesto y cronograma

El EVM es tambin perfectamente aplicable en programa y en

portafolios de proyectos, pues es una tcnica tambin aplicable a
paquetes de trabajo productos a entregar.

Algunas de las desventajas son:

El EVM no toma en consideracin el camino crtico.
El EVM no tiene en cuenta el peso de las tareas.
No se tiene en cuenta los efectos del aprendizaje que tiene lugar a
lo largo del ciclo de vida de un proyecto.
No tiene en cuenta el riesgo del proyecto. Esta afirmacin no es del
todo cierta, pero se aconseja un sistema de control de riesgo para
utilizar en conjunto con este mtodo, pues por ejemplo, no servira
de nada reducir costes en el proyecto a costa de aumentar su
riesgo de manera desmesurada.
Dificultad en la estimacin de los plazos en las fases finales del
proyecto. A medida que el proyecto avanza hacia su final, se
producen algunas incongruencias con este mtodo que sern
comentadas ms adelante y en mayor detalle en este documento, y
que son el origen del nacimiento de una extensin de esta
metodologa, el concepto de Programacin Ganada (ES, Earned
Schedule).
El EVM mide tiempos en costes. Esto puede dar lugar a confusin
a algunas personas en su uso, y es una de las mayores
desventajas de este mtodo.
Conclusiones

El informe desarrollado sobre el analisis de valor ganado con todos

sus aspectos y varias derivaciones tiene como funcion principal hacer
notar la gran importancia que tiene una metodologia como esta a la hora
de gerenciar cualquier tipo de proyecto un proyecto.

En general este metodo es muy fiable a la hora que se requiera la

gestion de un presupuesto. Llevando una buena practica del trabajo y
aplicando el mtodo alas distintas partes de trabajo se conseguira llevar
un control muy riguroso sobre los costes y generando un colchon para
poder localizar a tiempo el origen de los posibles sobrecostos que puedan
remar en contra del xito del proyecto. Estas mediciones con sus
respectivas interpretaciones nos permitiran llevar una buena gestin del
presupuesto del proyecto fomentando una cultura proactiva en la
direccin del proyecto.

El punto que se tiene que resaltar es que en el mtodo existen

varias aberraciones a partir de un cierto punto en la gestin del
cronograma. Se puede observar que en varias de las derivaciones , que
las mtricas que se encargan de dar la informacin sobre el estado del
proyecto con respecto al tiempo, presentan valores abstractos a partir de
un momento. El problema que surge es que no se puede lograr a conocer
exactamente a partir de qu momento esta informacin deja de ser fiable.

Para complementar y finalizar la idea se deberia recordar que es de

forma fija y necesaria quese debe utilizar valores de costes para hablar
tanto de la gestin del tiempo, como para la gestin del presupuesto. Este
hecho es lgicamente aceptable para la gestin del presupuesto, pero
puede inducir a que se comentan equivocaciones en algunos casos para
la gestin del cronograma.
Bibliografa

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method/
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http://www.ppctotal.com/descargas/Earned%20Value%20Managem
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