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2012
DEDICATORIA
YHWH
AGRADECIMIENTOS
A la empresa Aldebarn Impresos por su entrega y disposicin ante una restructuracin que
requiere una profunda humildad y sentido de superacin.
A mis profesores de la carrera de Ingeniera Civil Industrial de la Universidad Austral de Chile que
en estos seis aos de estudio me apoyaron y encaminaron.
RESUMEN
El presente estudio esta basado en el anlisis situacional de un Pyme del sector grfico y su
posterior restructuracin integral basado en aquellas herramientas y lineamientos bsicos con los
que debe contar cualquier negocio en funcionamiento.
Una vez realizado el diagnstico se plante un esquema bsico de administracin que incluy la
definicin e implantacin de la estrategia, el diseo e implementacin de un sistema de control de
gestin y un plan de marketing.
El sistema de control de gestin se plante como una respuesta directa a la estrategia corporativa
y su aplicacin en toda la organizacin, para esto se confeccion el plan estratgico mediante
objetivos estratgicos para finalmente llegar a obtener indicadores por perspectiva. Todo esto fue
consolidado en una plataforma de gestin, especialmente diseada para soportar el sistema
diseado.
El plan de marketing incluy dos grandes aspectos, por un lado un estudio de mercado basado en
anlisis de la demanda mediante un estudio principalmente abocado a la industria salmonera y a
aspectos macroeconmicos de la regin. Por otro lado se desarrollo un plan tctico basado en el
marketing mix o las cuatro p del marketing, para finalmente obtener un plan de comercializacin
acabado y sobretodo basado en la estrategia corporativa.
INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN
INDICE
1. ANTECEDENTES GENERALES.1
1.1 introduccin1
2. MARCO TEORICO.5
2.2 Marketing..10
3. DISEO METODOLOGICO.30
4. RESULTADOS...46
4.1 Estrategia..47
4.2 Sistema de control de gestin66
4.3 Marketing...92
5. CONCLUSIONES..101
6. RECOMENDACIONES.102
7. BIBLIOGRAFIA...103
8. LINKOGRAFIA.103
INDICE DE FIGURAS
INDICE DE TABLAS
INDICE DE ANEXOS
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 INTRODUCCION
Los negocios han sufrido cambios profundos, principalmente impulsados por la globalizacin y el
internet, sin embargo aun cuando esto implica nuevos desafos y oportunidades, existen
lineamientos bsicos e indispensables en el ejercicio de un negocio que busca crecer y
mantenerse.
Si consideramos lo planteado por Robert Kiyosaki en su libro Padre rico padre pobre donde dice
Las fuerzas econmicas son solo eso, fuerzas, con las que hay aprender a convivir
comprenderemos que el primer paso para lograr una posicin ventajosa en el mercado es tener un
sistema claro de gestin, con una estrategia definida y coherente con lo que la empresa puede
entregar y con lo que el mercado busca, adems de bases fundamentales de administracin que
sustituyen el trabajo intuitivo y las decisiones basadas en la experiencia, por informacin confiable
y atingente que permite llevar un negocio por un camino seguro hacia el crecimiento.
Era precisamente esta la posicin en que se encontraba Aldebarn impresos, necesitando con
suma urgencia una restructuracin profunda e integral.
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1.2 OBJETIVO GENERAL
Proveer las bases de un sistema de gestin estratgica a una Pyme del sector productivo,
restructurndola en base a esquemas tericos que permitan eliminar vicios propios del
desconocimiento o del actuar intuitivo y extremadamente experimental.
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1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En Chile ms del 60 por ciento de los empleos son generados por pequeas y medianas
empresas, la fuerza laboral que estas representan supera largamente a sus competidores: las
grandes empresas, sin embargo son estas ltimas la que acaparan la mayor parte de la riqueza,
siendo altamente rentables, productivas y financieramente saludables. a qu se debe esta
situacin? Como puede ser que el sector que cuenta con menos fuerza laboral obtenga mejores
retornos de su operacin?, una razn puede ser que las pymes se constituyen en pequeas islas,
siendo competitivamente destructivas entre si, reduciendo su poder de negociacin y su capacidad
de reduccin de costos, por otro lado puede ser que las instituciones financieras y
gubernamentales no brinden el suficiente soporte a las pymes por el alto riesgo que esto implica, lo
cual las hace aun ms riesgosas, generando un ciclo del cual es casi imposible escapar. Pueden
existir estas y muchas otras razones de la actual situacin empresarial, sin embargo, ninguna de
estas se pueden tratar internamente, sino que dependen de variables que escapan de nuestras
manos, la banca y el gobierno son entes ajenos a nuestra gestin como tambin lo son la
empresas con las que se interacta, pero existe un aspecto en el cual se puede actuar de forma
directa con altas probabilidades de mejora, este es: la empresa misma. La pequea y media
empresa debe reconocer que gran parte de las dificultades que enfrenta en su gestin se debe
precisamente a la deficiencia de la misma. Motivos hay muchos, ignorancia, malos hbitos
financieros, ausencia de sistemas estructurados, inadaptacin a nuevos entornos de mercado,
conocimiento nicamente tcnico, mala gestin tributaria, entre otros. Todo esto redunda en una
situacin financiera inestable, que genera debilidad comercial frente a grandes empresas o a sus
competidores directos, junto a esto se anula todo tipo de innovacin y/o mejora productiva u
operacional estancndolas y dejndolas en un estado de sobrevivencia constante.
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1.5 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Se ubica en la ciudad de Puerto Montt y cuenta con maquinaria estndar para desarrollar todo tipo
de trabajos grficos, un taller dedicado a la produccin y 5 trabajadores a tiempo completo ms
otros 5 que se integran cuando el nivel de produccin lo requiere.
Sus niveles de venta la califican como una Pyme de trmino medio en la industria grfica de la
regin ya que las imprentas ms grandes no cuentan con ms de 25 trabajadores.
Situacin en el mercado
En sus inicios Aldebarn Impresos intent responder a todo tipo de trabajos buscando posicionarse
en el mercado local, todo esto, unido al poco conocimiento tcnico de los dueos trajo bajos
niveles de rentabilidad, lo que a posteriori tuvo un quiebre positivo que se reflej en alzas en los
niveles de venta y rentabilidad, principalmente impulsada por el aumento de produccin en la
industria salmonera.
Sus principales clientes eran empresas de la industria acucola y forestal, as como empresas
contratistas o prestadoras de servicios de las anteriores, enfocando su trabajo principalmente a
formularios y trabajos industriales, por su alto nivel de rentabilidad y volumen dejando de lado, con
esto, productos publicitarios que no generaban retornos atractivos.
La Empresa se consolid en el mercado que poda acceder, sin embargo, la crisis del salmn trajo
consigo una crisis interna muy profunda debida a la alta dependencia de estos clientes quienes
disminuyeron sus compras a menos de la mitad en solo unos meses, esto gener problemas
financieros profundos y por consiguiente un estado de sobrevivencia, todo esto unido a que la
produccin se acomod histricamente a la produccin de formularios a grandes empresas fue
muy difcil adaptar los procesos a productos ms complejos de confeccionar y con menores
retornos.
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2. MARCO TEORICO
El modelo de libre mercado, imperante en nuestra sociedad, muestra ventajas y desventajas. Por
un lado mayor disponibilidad de productos, disminucin de las distancias en la operacin,
produccin en masa que disminuye costos en base a economas de escala, clientes que exigen
alta calidad a bajos precios, marcas cada vez menos diferenciadas teniendo como nico filtro el
precio de venta. Toda esta situacin genera un crculo comercial competitivo en extremo y por
sobre todo destructivo. La competencia en la actualidad se basa en arrebatar clientes a las otras
compaas que provean productos similares o sustitutos a los nuestros.
A fin de lograr la comprensin total de esta idea ahondaremos en el concepto de Ocano Azul
planteado por W. Chan Kim y Rene Mauborgne en su libro La estrategia del ocano azul (2005).
Imaginemos un universo competitivo compuesto pos dos tipos de ocanos: los ocanos rojos y
los azules, los primeros son parte de la competencia actual, los ltimos representan los ocanos
que aun no se han creado, es el espacio desconocido del mercado. Los ocanos rojos son
conocidos, las reglas del juego estn bien definidas y claras, quien navegue en estos, deber estar
preparado para luchar por sus clientes buscando la destruccin de la competencia y
comprendiendo que no solo l lo intentar sino todos los que participan en dicho entorno, esto es lo
que satura el mercado, lo que se reduce las perspectivas de rentabilidad y crecimiento, los
productos se vuelven genricos y el ocano se tie de la sangre de la muerte de quienes no logran
sobrevivir en este escenario.
Por otro lado los ocanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y/o la
creacin de demandas y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. (Mauborgne
2005). En estos la competencia pierde su validez ya que las reglas del juego todava no se definen,
no obstante tiene dificultades encontrar ocanos azules ya que no responden a sistemas de
administracin ni las tcnicas del management, las que nacieron solamente para ayudar a
sobrevivir a la empresas en un entorno de competencia destructiva, nos referimos a modelos como
Seis Sigma, Balanced Scorecard, Total Quality management, entre otras que solucionan algunos
de los sntomas pero no el problema de fondo.
El concepto de Ocano Azul, aunque es nuevo, empero en la prctica ha estado presente desde
siempre. Basta con remontarnos a compaas que nacieron para satisfacer necesidades
impensadas o sobre conceptos absolutamente novatos como los fondos de inversin, la telefona
celular, el internet, entre muchos otros, por lo que si nos valemos de la historia, siempre existe la
posibilidad de crear un producto o servicios y/o la adaptacin de uno existente que cree un ocano
azul donde la competencia sea inexistente o irrelevante.
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El impacto de la creacin de los ocanos azules
Segn un estudio realizado, por W. Chan Kim y Rene Maurborgne para su libro La Estrategia del
Ocano Azul (2005) a 108 nacientes negocios, se logr constatar que el 86 por ciento eran
extensiones de ideas existentes, es decir, ocanos rojos, el restante 14 por ciento eran ocanos
azules, de esto se observ que los primeros representaban el 62 por ciento de las ventas, 38 por
ciento restante, correspondan a las ventas de los ocanos azules y por ltimo, el resultado
principal: los ocanos rojos representan solo el 39 por ciento del total de las utilidades.
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Aun cuando la creacin de ocanos azules representan solo el 14 por ciento del total y aun ms
solo el 38 por ciento de las ventas totales, son el 61 por ciento de las utilidades obtenidas, esto
indica claramente el gran impacto sobre rentabilidad que genera la creacin de un ocano azul.
En resumen, las diferencias elementales entre ocanos azules y rojos se expresan en el siguiente
cuadro
Alinear todo el sistema de las actividades de Alinear todo el sistema de las actividades de
una empresa con la decisin estratgica de una empresa con el propsito de lograr
diferenciacin o del bajo costo diferenciacin y bajo costo
.
.
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La efectividad operacional, condicin necesaria pero no suficiente.
Su competencia podr implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no ser capaz de copiar
su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su
compaa frente a las dems. (Porter, 1996)
Una compaa puede lograr superar a la competencia solo cuando obtenga una ventaja
competitiva que pueda mantener a largo plazo. (Porter 1996).
La efectividad operacional implica hacer lo mismo que la competencia pero de mejor forma; la
estrategia significa hacer algo distinto a la competencia quitndole la influencia sobre el negocio,
un claro ejemplo de la efectividad operacional es la industria japonesa que en la dcada de los 80
supo entregar productos de alta calidad a bajos precios fundamentado en la optimizacin de sus
procesos a fin de obtener bajos costos unitarios de produccin que permitan sostener sus precios
de venta. Sin embargo el aumento de la efectividad operacional es necesario pero no suficiente,
esto queda comprobado al ver que cada vez es mas difcil estar sobre la competencia y que cada
nueva tcnica implementada en un negocio prontamente se masifica designando nuevos lmites
pero ante una realidad igual o peor a la del punto de partida.
En la dcadas del 80, 90 y principios del siglo xxi la eficiencia operacional sustituy a la estrategia
basando los negocios en una competencia destructiva orientada a los precios, lo que aplica una
enorme presin en pos de la reduccin de costos que no permite trabajar en innovacin por no
querer elevar los costos del producto, cayendo en un estado constante de sobrevivencia y sacrificio
financiero.
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La estrategia se basa en procesos exclusivos
La estrategia competitiva consiste en ser diferente y exclusiva. Es escoger un proceso con el que
se pueda ser indiscutiblemente distinto para el consumidor, entregando un servicio que ninguna
otra empresa le pueda otorgar. (Porter 1996)
La empresas intentan plasmar su estrategia en su visin y misin; en su mayora estas ideas son
genricas, aplicables a cualquier producto o servicio, ejemplos de frases como lderes en el
mercado, Calidad a nuestros clientes, compromiso y entrega son la evidencia de la falta de
estrategia entendindola desde su esencia ms pura- dichas ideas no son exclusivas ni definen
una empresa en particular, ms bien debe contener procesos exclusivos, inimitables, ya que de
otra forma ser simplemente hacer lo mismo pero de mejor forma. Una vez que se encuentra dicha
estrategia se debe hacer caer en cascada por toda la organizacin, haciendo que cada integrante
la empresa la conozco y alinee sus actividades diarias en la consecucin del plan, de conocerse,
expresarse, medirse y promover el logro de sta, ajustando todos los sistemas de trabajo y
reconocimiento de logros al sendero de la estrategia.
La estrategia debe ser coherente con todas las actividades que se desarrolla, es decir, buscarla
implica dejar de hacer, en forma definitiva, todo aquello que no tiene que ver con su plan, implica
una cadena de sacrificios que otra compaa no quiere ni puede realizar, esto es lo que limita las
imitaciones y mantiene su posicin nica y valiosa en el mercado.
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2.2 Marketing
El verdadero marketing es hacer que te compren (pull) en lugar de andar tocando puertas para
vender (push). Para esto hay cuatro actividades fundamentales: crear un cliente (innovacin),
ganarlo (a la competencia), desarrollarlo (hacerlo ms rentable) y retenerlo (con servicio y
comunicacin). (Merchand 2008)
Todo producto o servicio debe tener como objetivo central la satisfaccin del cliente, es este el que
provee sentido a la existencia de un negocio; de nada servir tener una excelente lnea de proceso
o un personal altamente capacitado si no se entrega lo que el cliente quiere obtener como
resultado de nuestra gestin. Tanto es el poder presente en los consumidores, por medio de su
decisin de compra, que aun gigantes de la produccin y el servicio han sufrido restructuraciones
profundas a fin de evitar el trmino definitivo de sus operaciones.
Segn Drucker (Kotler 2002), el propsito del marketing es conocer y entender al cliente tan bien
que el producto o servicio se ajuste perfectamente a l y se venda solo.
Es indispensable conocer la necesidad que se desea satisfacer en los clientes, para esto se debe
identificar claramente a quin se desea impactar con un producto o servicio, nace con esto el
concepto de Segmentacin que permite identificar y preparar perfiles de grupos bien definidos
de compradores que podran preferir o requerir distintos productos y combinaciones de marketing
(Kotler 2002), luego la empresa selecciona a aquellos que puede satisfacer en mayor medida,
considerando todos los aspectos de su funcionamiento tanto internos como externo.
En forma natural las personas u organizaciones tienen necesidades que deben ser satisfechas,
ahora bien, estas se transformaran en deseo cuando se logre influir en el consumidor a fin de que
ste prefiera nuestro producto o servicio y no otro, aqu nace la tarea del marketing.
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Segmentacin
Necesidad
Marketing
Los clientes son cada vez mas complejos, la influencia de la tecnologa provoc avances en los
procesos que mejoraron la calidad de los productos, disminuyeron costos y tiempos de produccin,
elevando las expectativas de los clientes quienes tornan cada vez ms exigentes, esto trajo
consigo altos niveles de competencia entre empresas de un mismo rubro las que a diario intentan
sobrevivir en un mercado cada vez acotado.
Para el cliente actual es difcil diferenciar entre una marca y otra en un aspecto que no sea el
precio de venta, los productos son cada vez ms estandarizados con mnimas diferencias entre s
que nos hace recordar las palabras del profesor Michael Porter acerca de la estrategia.: Es la
posicin nica y valiosa en el mercado (Porter 1980) . Esta posicin en la actualidad es cada vez
ms difcil de encontrar, las empresas tienen la obligacin de entregar el valor al cliente que sus
competidores no puedan dar, lo cual implica un sacrificio adicional que haga de dicho producto
inimitable, captando nuevos clientes y hacindolos por sobre todo leales; cualquier compaa
puede captar clientes, basta con instaurar una campaa promocional por un tiempo determinado,
tendr nuevos clientes, pero qu suceder cuando la promocin llegue a su fin y la razn por la
cual los clientes nuevos llegaron se extinga? Pasar a ser otra de las opciones de compra y el
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consumidor se mover constantemente entre una promocin y otra, sin embargo un negocio que
logra entregar valor al cliente en forma constante, acomodando sus procesos de tal forma que el
valor extra entregado se pueda asumir en todas las reas de la empresa sin sacrificar su
funcionamiento tendr clientes satisfechos, demanda en constante aumento y por consiguiente ser
financieramente saludable.
El marketing Interno.
El management moderno plantea un entorno para las empresas que separa sus aspectos
constituyentes de los que no lo son, factores internos y externos, no obstante el pensamiento
planteado por Philip Kotler en su libro Direccin de marketing (2002) contrasta con lo anterior de
la siguiente forma. El intercambio de bienes y servicios nace para suplir la necesidad de un
consumidor, este es el motor de una compaa, satisfacer a sus clientes, ahora bien, Quines son
sus clientes?, basndonos en la idea de que su xito depende de cuan conformes se encuentren,
no solo el usuario final de producto o servicio es su cliente, sino que todo aquel con quien se
relaciona, sean estos proveedores, clientes, trabajadores, bancos, accionistas, gobierno, etc., no
ser saludable una empresa que satisface a sus consumidores finales en base al maltrato de sus
trabajadores, no tardar mucho en tener graves problemas para seguir produciendo, de la misma
forma con los proveedores y las reglamentaciones vigentes en el lugar donde opere, ms bien el
sentido se encuentra en entenderlos como socios estratgicos, como consumidores de la gestin
de la compaa que deben estar satisfechos con el producto que reciben, aun cuando no sea el
que se produce para la venta.
La Gestin de la Marca:
El entorno de la era de la informacin, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de
Servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el xito competitivo. La habilidad de una
empresa para movilizar y explotar sus invertir y gestionar sus activos tangibles y fsicos.
Norton y Kaplan (2002)
El valor en los negocios ha cambiado constantemente con el paso de los aos, a principios de siglo
la riqueza estaba en terrenos y predios, luego con la llegada de la revolucin industrial se posicion
en plantas manufactureras y maquinarias, y desde el inicio del siglo XXI hasta la actualidad el valor
est en los activos intangibles.
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Los activos intangibles representan la riqueza de una compaa, en la medida que estos se
encuentran slidos, la organizacin podr operar con seguridad.
Compaas con una potente marca no necesitan hacer esfuerzos en promociones ni rebajar sus
precios para vender sus productos, se venden por si solos aun siendo muy similares a los de sus
competidores ms cercanos.
Qu es la identidad de la marca?
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2.3 Estudio de Mercado
Un negocio no solo debe tener en consideracin factores internos sino tambin estimar con el
menor margen de incertidumbre posible como reaccionar el mercado a su propuesta de venta, en
este punto del proceso entra en juego el Estudio de Mercado en la bsqueda de respuestas que no
deben ser rigurosamente exactos, pero siempre constituyen una ayuda significativa para los
propsitos de los productores de bienes y servicios.
Existen 2 tipos de mercado dentro del mercado global, estos son: Mercado Potencial y efectivo,
conocerlos especficamente para nuestro producto traer una serie de beneficios en la
determinacin de, prcticamente, todas las reas de nuestro negocio.
Mercado potencial:
Es la hipottica situacin de que todos los consumidores se convirtieran en reales, es decir, es
todo el consumo posible de un bien en una determinada zona territorial
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Mercado
Potencial
Mercado
Real
De lo anterior podemos comprender que su desempeo se ver afectado en gran medida por como
se comporte su entorno y por como esta reaccione al mismo. Por esto es necesario ahondar en el
conocimiento del entorno, no tan solo bajo parmetros cuantitativos sino asumiendo una realidad
ms compleja que abarca aspectos cualitativos e intangibles. Para esto se utilizar la teora de las
cinco fuerzas de Michael Porter, esquema creado por el profesor de Harvard Bussines School y
publicado en su libro estrategia competitiva.
Porter (1980) dice: La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y
abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el
sector o sectores industriales en los cuales compiten
Las cinco fuerzas buscan considerar los entes que se relacionan directamente con el negocio, es
decir, el sector, estos son:
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Competidores Directos: Empresas que pueden entregar el mismo bien o producto.
Competidores Potenciales: Empresas que probablemente entren a competir al entorno
comercial actual.
Proveedores: Empresas que suministran los insumos necesarios para producir un bien o
servicios
Clientes: consumidores del bien o servicios
Sustitutos: productos que pueden satisfacer la misma necesidad aun cuando sea distinto a
este.
Amenazas
de
nuevas
incorporaciones
Amenaza
de
productos
o
servicios
susMtutos
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Competidores potenciales:
Competidores Existentes:
Es una de las fuerzas mas importantes en la teora de Porter ya que representa la lucha diaria que
tienen las empresas por mantener su porcin de mercado, aun ms considerando empresas con
productos altamente estandarizados en el que la competencia es de especialmente destructiva,
fundamentada principalmente en la batalla de precios. Los principales factores que contribuyen a
la competencia son:
Costos fijos elevados: Si los costos son elevados las empresas se vern obligadas a mantener
altos niveles de precios y/o amplios volmenes de venta.
Barreras de salida: La competencia es alta si los costos para abandonar la produccin son
mayores que para mantenerla, esto puede deberse a diferentes factores como: activos especficos
con baja posibilidad de liquidacin, barrera emocional o restricciones gubernamentales.
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Productos o servicios sustitutos:
Los productos sustitutos son aquellos que logran satisfacer las mismas necesidades que el
producto o bien producido y representan una amenaza cuando lo hacen con un mejor rendimiento
y a un precio de venta menor, lo cual disminuye la cuota de mercado distribuida entre los
productores originales.
Volumen de compra: si el cliente tiene un volumen de compra alto afecta la palanca de negociacin
a su favor.
Diferenciacin: Si los productos o servicios no estn diferenciados los clientes tendrn un mayor
poder de negociacin al tener varias opciones de compra.
El poder de negociacin ser menor si el producto que ofrecen es altamente estandarizado y existe
la posibilidad de elegir entre muchos proveedores capaces de suministrar el mismo bien, por el
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contrario ante un producto especfico y altamente diferenciado est tendr un mayor poder en la
negociacin.
Existen dos tipos de anlisis estadstico aplicado al estudio de mercado, cuantitativo y cualitativo,
el primero de estos es el ms usado en el mundo de los negocios con la encuesta estadstica
estructurada como su mximo exponente, buscando reflejar a travs de una muestra
estadsticamente representativa la realidad social o econmica que sustenta a un mercado
concreto. Este tipo de tcnica se basa en agrupar muestras o partes de esta en base a parmetros
prestablecidos por lo que su aporte es netamente descriptivo y no muestra procesos sino
simplemente cuantifica variable; el estudio cuantitativo se basa en la relacin secuencial pregunta-
respuesta. En las encuestas pre codificadas; es el investigador el que decide la respuesta, dado
que limita sus posibilidades. Muiz (2010), el entrevistado solo queda posibilitado a elegir entre las
opciones disponibles, accediendo a la que le es menos mala, de esto se obtienen resultados
estadsticos que no necesariamente representan el comportamiento del mercado. Es aqu donde
aplica el estudio cualitativo de la demanda que ve ms all, considerando aquellos elementos que
pueden llevarlo a elegir una alternativa o a no tener cual elegir y proporcionarles la que s tomaran.
Las tcnicas cualitativas ms conocidas son el Focus Group y las entrevistas en profundidad que
se aplican con un entrevistador y un grupo de entrevistados que interactan con absoluta libertad,
opinando y nutriendo de informacin especfica sobre el producto a servicio a entregar.
Cabe destacar que ambas tcnicas no son excluyentes sino complementarias ya que as como el
anlisis cuantitativo necesita del cualitativo por sus resultados un tanto inducidos y descriptivos de
la misma forma datos cualitativos no son medibles ni comparables y necesitan indicadores para
obtener resultados procesables.
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Figura 2.3.3: Tcnicas de informacin
Fuente: Marketing en el siglo xxi. Muiz (2010)
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2.4 Plan de marketing:
Como se especific anteriormente, la necesidad es inherente al ser humano y a los sistemas que
crea, sin embargo ante ms de un satisfactor es tarea del marketing lograr ser preferidos antes que
nuestra competencia, para esto el plan de marketing o marketing mix sistematiza mediante cuatro
variables la direccin de la actividad econmica de una compaa, estas variables son:
Producto
Plaza
Precio
Promocin
Producto:
Es importante resaltar las caractersticas, atributos y beneficios de los productos debido a que
permite la identificacin de stos en un determinado mercado, la diferenciacin de la competencia
y el logro de un posicionamiento de marca. Galvan (2009)
Los consumidores prefieren productos Innovadores y con mejor calidad y desempeo. Mello
(2002)
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Plaza:
El producto debe estar al alcance del consumidores en el momento que lo necesite, por lo cual es
indispensable tener definidos los puntos estratgicos en los que se comercializar. Galvan (2009)
No solo basta con entregar un producto acorde con lo que el cliente necesita, sino es sustancial
ponerlo a disposicin en el lugar que lo requiere, las dimensiones a tener en cuenta en esta
variable son las siguientes:
Canales
Cobertura
Inventarios
Transportes
Cercana
Disponibilidad
Debe existir una estrategia definida para tratar la logstica de distribucin buscando relaciones
win/win con distribuidores y vendedores finales, pues estos son la imagen de la compaa frente
a los consumidores.
Precio:
Las organizaciones deben tener en su plan de marketing establecidos la forma de pago, los
descuentos, los recargos, entre otros elementos referentes al precio que le ofrecer a sus clientes
por los productos que oferta.. Galvan (2009)
En tiempos que la diferencia entre el producto de una compaa y otra es cada vez menor el precio
determina la preferencia de un cliente, una buena estrategia de precios busca obtener un retorno
de materia prima razonable para la empresa y que adems sea atractivo para los consumidores.
En la bsqueda de dicho equilibrio existe la posibilidad de inclinar la balanza hacia cualquiera de
ambos lados, precios ms bien elevados pero optando a menor volumen de venta o precios
atractivos apuntando a altos niveles de venta, el desafo est en encontrar la mezcla optima y a
como nuestra organizacin responde al movimiento de estos elementos.
Precio de venta
Descuento
Mrgenes
Plazos de pago
Condiciones de crdito
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Promocin:
Un producto de alta calidad, al alcance del consumidor y al mejor precio necesita promocin; es
necesario que el consumidor se entere de todas las caractersticas del producto o servicio
entregado; una constante relacin empresa-cliente hace estable y duradera la relacin comercial.
Los negocios han sufrido transformaciones profundas principalmente impulsadas por los cambios
socioculturales entre distintas pocas en las que estn presente, el ltimo gran cambio es la forma
de ver el valor, antes este lo encontrbamos en los terrenos y propiedades; quienes tenan bienes
races y saban administrarlos tenan en sus manos un negocio de alto valor, luego, con la llegada
de la revolucin industrial pas de los bienes races a la produccin en masa, reduciendo el costo
marginal en base a economas de escala se lograba una rentabilidad estable; la riqueza estaba en
los procesos productivos y los avances tecnolgicos que se podan incorporar a los mismos en pos
de mejores nmeros en las medidas financieras. En la actualidad es un mundo absolutamente
nuevo, la llegada de la globalizacin modific el panorama mundial para siempre y en niveles
nunca antes pensados, la posibilidad de interaccin instantnea entre personas de cualquier lugar
del mundo adems de constantes avances en las relaciones comerciales entre pases hacen que
el modelo de los negocios este actualmente transformado, el valor no esta ni en los bienes races
ni en la produccin sino en la informacin, a esto se debe el nombre de La Era de la Informacin.
Aumento de la competencia, diversificacin de los productos, mayor calidad, disminucin de
precios de venta, segmentacin de clientes, entre otros factores redefinieron principalmente la
concepcin de los activos, segn estudios realizados, hoy en da el 70 por ciento de los activos de
una compaa son intangibles, basta con ver que el item gastos generales de todas las empresas
que ha aumentado y paso de ser la clasificacin de gastos sobrantes a uno de los mayores gastos
de la empresas, entre estos activos intangibles podemos considerar: know how, prestigio, marca,
capital humano, procedimientos de trabajo, clima laboral, atencin al cliente, calidad de servicio,
etctera. Para asegurar una correcta gestin de estos nuevos actores principales de los negocios
se han creado diferentes herramientas como: Aseguramiento de la calidad, Total Quality
Management, Supply Chain Management, Teora de las limitaciones, Seis Sigma, entre otras, y la
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pregunta que nace de inmediato es si el la medicin de los procesos se ha adaptado a los nuevos
tiempos ya que no solo basta con trabajar en la correcta adaptacin, integrando tcnicas y
procedimientos que mejoran el resultado operacional sino que es de vital importancia medirlos de
forma adecuada. Recordemos dos conocidas frases, la primera del famoso escritor y profesor
Eliyahu Goldratt Dime como me mides y te dir como me comporto. Goldratt (1994) y la segunda
del profesor de negocios de la universidad de Harvard Robert Kaplan si no puedes medirlo, no
puedes gestionarlo. Norton y Kaplan (2002)
Definicin:
Control de Gestin es el proceso por medio del cual la direccin influye en otros miembros de la
organizacin para asegurar la implantacin de las estrategias.. Anthony, R. (1988)
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Toda empresa cuenta con una estrategia que busca conseguir la visin propuesta, para esto es el
Sistema de Control de gestin el encargado de encausar correctamente las actividades diarias en
la consecucin de la estrategia.
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La informacin que los directivos necesitan realmente
A su vez por otro lado se subestima en gran medida las nuevas herramientas al ver solamente una
posibilidad de mejorar lo que se vena realizando a nivel gerencial, en la toma de decisiones. Pues
bien tanto como se subestima o sobrestima las herramientas actuales de medicin no se han
sabido utilizar de la mejor forma posible, aprovechando todos sus beneficios.
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Modelo de costeo
El concepto de costo:
Costo es el esfuerzo que se debe realizar para producir un bien o servicio, este representa la mitad
de importancia en el margen que posee la empresa al concluir un ciclo productivo por esto es
necesario conocer que modelo es el que mejor se ajusta a la organizacin.
Modelos de costeo:
Costeo Variable o Directo: Concebido desde una mirada gerencial de gestin, sus principales
caractersticas son:
Se consideran solo los costos que varan directamente con el volumen de produccin
Los costos fijos se cargan directamente al resultado del periodo
Permite conocer la estructura de costos de la empresa
Permite conocer el margen de contribucin de cada producto
Se puede conocer con mayor exactitud la eficiencia operacional de la empresa
Permite conocer mezcla ptima de productos
No es comnmente aceptado su uso para la preparacin de estados financieros
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Costeo Basado en Actividad (ABC):
Costeo Just in time: Se define como un sistema de manufactura donde todas las actividades se
desarrollan de forma tal que los insumos y materiales requeridos en los procesos de produccin se
encuentran, en el lugar preciso y en el momento exacto en que se necesitan, buscando reducir el
ciclo del producto al mnimo en trminos de tiempos de produccin y entrega.
Considera los inventarios no como activos sino como pasivos, en el sentido que al
tenerlos es un siclo comercial sin concluir que genera costos innecesarios a la empresa.
Si la empresa logra adoptarlo de manera eficiente proporciona un alto nivel de excelencia
en el servicio.
Fomenta la productividad y el trabajo en equipo
Reduce los costos de almacenaje y administracin.
Se reduce el riesgo de obsolescencia de productos
Se reducen los tiempos de dedicacin a la gestin de inventarios
Altas exigencias en planificacin, infraestructura y logstica as como comunicacin con
proveedores.
28
Costeo Life cycle (ciclo de vida): Considera toda la extencin del ciclo de vida del producto, es
decir, desde su diseo y desarrollo hasta la post-produccin tales como los costos de distribucin,
apoyo logstico y servicio de post venta.
29
3. DISEO METODOLOGICO
Se realiza la primera visita formal a la empresa con el fin de obtener un diagnostico general del
estado de la empresa, la reunin se realiz con el dueo de la Imprenta quien muestra el proceso
productivo en general y ofrece toda la informacin que podamos requerir para que cada mejora
propuesta sea sobre la base de lo que la empresa realmente adolece y por consiguiente necesita
restructurar.
Podemos destacar que el proceso productivo es el estndar a todas las imprentas de su nivel de
produccin, contando con todas las maquinarias e insumos necesarios para la produccin
principalmente de formularios tributarios y de control en las empresas, sin la capacidad de optar a
nuevos productos, principalmente limitado por maquinarias y personal preparado y disponible para
ello.
En trminos financieros el dueo nos comenta que no cuentan con un capital disponible para la
produccin sino que toda venta es realizada con un 50 por ciento de adelanto, lo cual de no estar
disponible se consigue a travs de documentos bancarios o lnea de crdito de la cuenta corriente
de la empresa, lo cual trae problema de sobre apalancamiento que puede traer consigo dificultades
financieras. Se observa que toda esta situacin es provocada, en gran medida, por el
desconocimiento de los costos en los que se incurre en la operacin y produccin de la empresa
subestimndolos al momento de conseguir financiamiento o poner precio a los productos a vender.
Las ventas de la imprenta se estimaban en constante crecimiento junto con el crecimiento del
cluster del salmn, sin embargo la crisis econmica mundial unida a la crisis del virus ISA que
afect a todas las salmoneras de la regin trajo consigo una cada en las ventas que dej a la
empresa en un estado de sobrevivencia, buscando nada ms que sobrepasar en alguna medida
sus costos fijos. Con el paso del tiempo y la recuperacin de la industria acucola se retomaron
30
antiguos clientes que nuevamente comenzaron a requerir formularios e insumos impresos, con lo
cual la empresa se encuentra en fase de recuperacin productiva y financiera.
En la visita se logra constatar que la empresa no cuenta con ningn plan de marketing ni menos
publicitario, solo se opta por mantener los clientes actuales y que por medio de los lazos que estos
generan se obtengan nuevos clientes, sin embargo dicha gestin no depende de la empresa sino
sencillamente de lo que los clientes digan de la empresa.
Flujo de Trabajo
Con la finalidad de entender el desarrollo de este proyecto como un planteamiento integral, que
aun cuando abarca diferentes reas de una empresa en funcionamiento, buscando lograr los
objetivos planteados, el resultado es un sistema interrelacionado e interdependiente, se presenta el
flujo de trabajo de principio a fin, es decir, los pasos totales y necesarios a dar para cumplir
primeramente con los objetivos especficos y por consiguiente el objetivo general.
31
2. Estudio Interno
sobre la estrategia
en la industria
grfica
Encuestas a
trabajadores de Definiendo las 4. Anlisis de la
La estrategia encuesta a aplicar imprenta
Aldebarn impresos y
Reunion de a sus contatos de la Entrega de encuestas
planificacin industria sobre su Fortalezas
Recopilacin de Debilidades
Consenso sobre el percepcin de las resultados
mtodo para definir la caractersticas Amenanzas
estrategia tabulacin Oportunidades
distintivas de
imprentas Anlisis
3. Estudio Externo Resumen
de
anlisis
FODA
1. Exposicin sobre Resumen de la sobre la estrategia
la estrategia informacin en la industria
Anlisis de la grfica
informacin
6. Reunin
informativa a
Trabajadores
32
10. Modelo de
costeo
Diagnstico del
sistema de costeo
Exposicin de las actual 12. Presentacin del
bases del control de Diseo de plataforma modelo de costeo
Codificacin de
gestin productos y costos. informatica que
acordar actividades soportar el modelo Presentacin del sistema
Levantamiento del de modelo de costeo
Exponer los roles en proceso de costeo. induccin sobre tabulacin
el diseo del sistema Exponer sobre los de datos
Recopilar informacin tipos de modelos de presentacin de informes
de costos
costeo 11. Diseo de
Propuesta de modelo plataforma para
9. Introduccin al de costeo modelo de costeo
sistema de control
de Gestin
Exposicion sobre
indicadores de 14. Diseo de
gestin plataforma de
Mapa estratgico Control de Gestin 16. Exposicin
Se procede a sobre Marketing
Perspectivas
estratgicas en la consolidar la
Creacin de informe informacin que Explicar
la
empresa general de gestin
Diseo de servir de base para importancia
de
hacer
indicadores crear un plan de markeMng
estratgicos por marketing Planicacin
de
la
perspectiva forma
de
trabajo
15. Consolidar
informacin
13.Mapa e
Indicadores
estratgicos
33
Exposicin acerca del
estudio de mercado 18. El plan de marketing
Definicin del producto sujeto a la estrategia
Anlisis de la
demanada
Proyeccin de la Se define que es lo ObjeMvos
del
producto
demanda que se espera del plan Mix
de
producto
Anlisis de la oferta de marketing como
una respuesta a la
estrategia corporativa 19. Marketing Mix:
17. Estudio de mercado
parte 1 Producto
34
3.1 Redefiniendo La Estrategia
Posteriormente se realiz una reunin con el dueo de la empresa y con su ayudante directo para
planificar la forma en que se buscar la estrategia que encaja perfectamente con lo que la imprenta
puede entregar y lo que el mercado requiere.
Se realiz un estudio que consta de dos partes: la primera es realizar una encuesta diferentes
empresas consultando, por medio de una respuesta corta, que es lo que ms valoran de cada
una de las imprentas a las que ellos compran sus producto, la segunda es que basado en la
experiencia del dueo y los trabajadores nos indiquen cual creen ellos es la estrategia de las
imprentas que ms conocen el medio local, todo esto tiene un firme asidero no solo en la
experiencia del dueo sino tambin en que los trabajadores van rotando por diferentes empresas
del rubro por lo cual son una fuente de informacin muy valiosa.
Se realiz la encuesta para cada grupo de clientes, internos (trabajadores) y externos (Clientes)
durante un plazo de 3 semanas, a los primero encuestndolos directamente en el horario de
trabajo y a su vez consiguiendo encuestar a otros maestros que se relacionan con los nuestros, por
otra parte se enviaron encuestas a ms de 150 empresas de la zona de las cuales tuvimos
respuestas del 20 por ciento ms 50 encuestas obtenidas de clientes antiguos y actuales de
Aldebarn Impresos, lo cual nos proporciona una slida base de informacin.
Luego de observar los resultados se procedi a clasificarlos bajo dos dimensiones, por clientes y
por fortalezas que ms valoran las empresas, luego se procedi a realizar una nueva reunin con
la directiva de la empresa a fin de realizar un lluvia de ideas respecto a al estrategia a plasmar en
la organizacin, eso fue fundamentado en las dos dimensiones obtenidas en las encuestas y la
realidad productiva, operacional y financiera en la empresa en la actualidad.
35
Una vez clarificada la estrategia se define la misin y visin y se comenz con la construccin del
plan estratgico para la imprenta, ms tarde se realiz una reunin con los trabajadores a fin de
comunicarles los que la empresa esta considerando como su plan de accin a largo y plazo y en
que medida ellos contribuyen en la consecucin de sta, dicha reunin fue de carcter informativo
y participativo, resolviendo todo tipo de dudas e inquietudes presentes en los trabajadores.
Con la estrategia en las manos se convers sobre que implicancia tiene sta en el papel de los
proveedores estratgicos ya que estos son parte fundamental del cumplimiento del plan
estratgico, para esto se plante enviar a los proveedores informacin sobre la nueva estrategia
planteada y que esperamos de ellos, esto se hizo por medio de un comunicado oficial en algunos
casos y por medio de reuniones con otros, esperando que sean socios estratgicos ms que
sencillamente a quienes se compran los insumos y materias primas.
Siguiendo el mismo tenor que en el tema antes tratado (rediseo de la estrategia) se realiz una
reunin informativa respecto al tema a tratar, est considero dos aspectos fundamentales, primero
entregar lineamientos bsicos sobre lo que es un sistema de control de gestin y su implicancia en
el desarrollo de una empresa, basndonos en bibliografa fundamental del tema se hizo una
exposicin acorde al alcance acadmico y conceptual de los asistentes a fin de lograr una correcta
comprensin, dicha reunin trajo resultados positivos y entreg las bases sobre la cual se
construir la columna vertebral del sistema de control, Mas tarde se procedi a proponer la forma
en que se trabajar en la construccin del sistema de control de gestin y cual es el rol que cumple
cada integrante en la organizacin, el plan de trabajo fue el siguiente:
36
Recopilar toda la informacin histrica disponible en la empresa: a fin de conseguir un
sistema 100 por ciento ajustado a la empresa se extrae toda la informacin histrica de la
misma a fin de conocer, en alguna medida, como se ha comportado en trminos de datos en
indicadores de cualquier ndole, esto implica recuperar estadsticas de ventas, de compras,
de sueldos de trabajadores, de captacin y prdida de clientes, etctera.
37
la empresa, entregando datos con mayor comodidad y exactitud, evitando ruidos de
informacin que perturben la correcta toma de decisiones.
Exponer los roles de cada integrante de la organizacin en el modelo: es indispensable
que cada usuario comprenda el rol que cumple en el modelo de costeo, algunos
departamentos generan gran parte del costo, otro simplemente los controla y finalmente el
nivel estratgico realiza la toma de decisiones basado en la informacin obtenida.
Diseo de plataforma informtica que soportara el modelo de costeo: una vez que el
sistema se encuentra definido se procede a confeccionar la plataforma que soportar el
sistema de costeo, intentando que sta sea amigable para el usuario y entregue
exactamente lo que se necesita visualizar. Dicha plataforma ser creada manualmente y
basada Microsoft Office Excel ya que resulta un sistema de uso comn, econmico,
personalizable y eficiente.
38
Exponer acerca de las perspectivas presentes en la empresa y que se espera que
muestre un indicador en cada una de ellas: Si pudiramos dividir un negocio reas
fundamentales, integrales y que muestren toda su composicin sera a travs de las 4
perspectivas aplicadas en el Balanced scorecard, esto se expone detalladamente en la
empresa para que sea asimilado y llevado a la practica correctamente.
Indicadores Financieros
o Como aplica la estrategia en el rea financiera: Se indica la forma en que aplica la
estrategia en el rea financiera y lo que se espera que esta entregue.
o Que se espera del rea Financiera: Los Indicadores productivos deben mostrar lo que
se espera estratgicamente del rea Financiera
o Entendiendo que la perspectiva financiera es el resultado de la gestin: Se
comenta principalmente a la direccin de la empresa que el estado financieros es solo
el resultado y la muestra ms clara de la gestin realizada por la empresa, comprender
esto evita el estar constantemente buscando soluciones financieras sin dedicarse a
indagar en los procesos que se estn ejecutando mal o lo que no se estn ejecutando y
provocan malos resultados financieros.
o Indicadores: Una vez comprendida la situacin financiera de la empresa, y basados en
la estrategia se proponen indicadores que puedan medir correctamente el desarrollo de
dicho departamento.
o Mrgenes aceptables de rendimiento: Luego de definir los indicadores es importante
estar muy atento a que entendernos por un rendimiento aceptable, malo y excelente, a
fin de no sobre exigir o sub exigir un departamento especfico y por consiguiente afectar
el logro de la estrategia.
o Consecuencias de los resultados: para los trabajadores el logro de un indicador no
tiene consistencia si toda la organizacin no acta consecuentemente con lo que pide y
esto se refleja en mayor medida en el sistema de compensacin por los resultados
obtenidos, estos deben ser un motor motivacional para que los trabajadores logren
resultados excelentes.
Indicadores de clientes y ventas
o Como aplica la estrategia en el rea de ventas: Se indica de que forma aplica la
estrategia en el rea de ventas, entendiendo que la estrategia no es solo para los altos
niveles sino que es un objetivo transversal a toda la organizacin.
o Que se espera del rea ventas: Los Indicadores productivos deben mostrar lo que se
espera estratgicamente del rea de clientes y ventas.
o Entendiendo que la perspectiva de ventas como la base del rendimiento: Es
necesario comprender que una empresa tiene como objetivo principal generar ms
dinero ahora y en el futuro y eso sin clientes es imposible de realizar, por lo cual todo lo
39
que se hace es en la bsqueda de la satisfaccin total del cliente, si estos no desean
adquirir los productos de nada servir todo lo que se haga internamente, por otro lado si
est asegurada la demanda todo lo dems se puede acomodar y sacar adelante.
o Indicadores: Una vez comprendida la situacin de Clientes y ventas de la empresa, y
basados en la estrategia se proponen indicadores que puedan medir correctamente el
desarrollo de dicho departamento.
o Mrgenes aceptables de rendimiento: Luego de definir los indicadores es importante
estar muy atento a que entendernos por un rendimiento aceptable, malo y excelente, a
fin de no sobre exigir o sub exigir un departamento especfico y por consiguiente afectar
el logro de la estrategia.
o Consecuencias de los resultados: para los trabajadores el logro de un indicador no
tiene consistencia si toda la organizacin no acta consecuentemente con lo que pide y
esto se refleja en mayor medida en el sistema de compensacin por los resultados
obtenidos, estos deben ser un motor motivacional para que los trabajadores logren
resultados excelentes.
Indicadores productivos
40
estos deben ser un motor motivacional para que los trabajadores logren resultados
excelentes.
41
3.3 Plan de Marketing
Estudio de Mercado
Antes de desarrollar un plan de Marketing en la empresa es necesario conocer la realidad a la que
estar expuesto dicho plan, se debe conocer la situacin actual de la empresa y como valora la
demanda su posicin en el mercado, por otro lado conocer a los competidores con los cuales
interacta la empresa, es decir, conocer sus cuotas de mercado y datos de crecimiento esperados,
entre otros. Tambin es necesario conocer cuales son los clientes a los que se desea llegar y a
cuales tenemos la capacidad de satisfacer, que productos son los que comnmente requieren y a
que competidor identifican como el ms fuerte del mercado, para esto se trabajar en un estudio
de mercado acorde con la necesidad de la empresa, los pasos para realizar dicho estudio son los
siguientes:
Reunin de exposicin:
Anlisis de la demanda:
Se realiz un anlisis externo respecto a los productos ms comprados por las empresas, para
esto se recopil informacin de ocho empresas representativas, de estas, cuatro pertenecen a un
mismo sector, al acucola, ya que representan la mayor parte de las ventas de la imprenta y se
estima tambin de la competencia, estas se consideraron como grandes empresas por sus altos
niveles de produccin y por consiguiente de compra, de las siguientes cuatro, dos fueron empresas
42
prestadoras de servicios a grandes empresas salmoneras, ya que tras las anteriores, estas son las
que ms requerimientos de productos tienen, fueron denominadas medianas empresas y
representan un mercado muy atractivo para la imprenta ya que en su mayora no poseen ERP ni
ningn otro sistema de administracin digital, como si lo poseen las grandes empresas, por lo cual
tienen total dependencia de planillas impresas de control. Por ltimo las Pequeas empresas que
son principalmente negocios particulares, supermercados y panaderas las cuales aun cuando no
representan altos niveles de demanda, son una buena fuente de flujo de efectivo al realizar
trabajos de rpida confeccin y sin entregar una lnea de crdito para el pago. La informacin se
recopil por medio de diferentes maneras y fuentes: para poder obtener los niveles de compra de
la industria salmonera se consigui informacin de primera mano, de los encargados de
adquisiciones de 4 empresas salmoneras que tenan relacin con trabajadores de la imprenta y
con el alumno tesis, toda esta informacin cuenta con permisos para el anlisis, sin embargo los
nombres y los datos debieron ser modificados para guardar su confidencialidad, la informacin
obtenida fue una base de datos que indicaba la el producto comprado, la cantidad, la imprenta
donde se compr, el valor unitario y el plazo de emisin de la orden de compra y la recepcin final
de los productos respecto a la entrega pactada, esta informacin se uni a lo obtenido en la
formulacin de la estrategia respecto a la valoracin que existe en el mercado de las diferentes
imprentas.
Proyeccin de la demanda:
Se procedi a estimar como se comportar la demanda en el futuro, basados en los clientes a los
cuales se apunta satisfacer y su comportamiento histrico, para esto se consider aspectos
macroeconmicos de la zona geogrfica a atacar y de las industrias ms importantes en esta,
evaluando tasas de crecimiento productivo de las industrias de la zona, as como datos
macroeconmicos de empleo y desarrollo social, dicha informacin se obtuvo principalmente del
instituto nacional de estadstica, ahora bien, para el caso de la industria salmonera se trabaj sobre
indicadores de la aduana y la Asociacin Chilena del Salmn.
Anlisis de la Oferta:
Conocer el mercado implica, adems de considerar, la demanda realizar un anlisis sobre la oferta.
Bien es sabido que el mercado responde a estas dos leyes fundamentales, la demanda pero por
otro lado tambin la oferta, que es lo que se evaluar en esta parte del proyecto. A fin de conocer
como se comporta la competencia y como la industria grfica responde a las necesidades del
mercado se trabaj sobre lo analizado anteriormente para definir la estrategia, se debe recordar
que la formulacin del plan estratgico incluy una encuesta a diferentes empresas donde se
observa cual es la percepcin de los clientes sobre esta a travs de las encuestas de apreciacin y
experiencia de compra.
43
El plan de marketing sujeto a la Estrategia:
Producto:
se defini que es lo que la empresa quiere entregar como producto final, identificando de
manera precisa el formato de entrega y que nivel de recursos se quiere invertir en la
presentacin final del producto.
Se defini de que forma se garantiza un producto, que tipo de fallas se considerarn como
responsabilidad de la empresa y de que forma se responder a esto para poder entregar la
mxima satisfaccin al consumidor final
Se definieron los niveles mnimos de calidad y se agregaron al sistema de control de
gestin, a fin de tener datos precisos de satisfaccin de calidad en la produccin, entrega y
post venta.
Mix de productos:
Basados en las estadsticas y anlisis anteriormente realizados se defini finalmente los productos
sobre los que se trabajar para evitar inversin de tiempos y recursos a productos irrelevantes en
el mercado y que no generan ingresos atractivos.
44
Promocin:
Objetivos de la promocin:
Alcance publicitario:
Se defini de que forma se logra enterar a los consumidores sobre las ventajas de nuestros
productos y la forma de nuestra gestin, para esto se reuni informacin de las antiguas medidas
de publicidad y los medios de comunicacin utilizados poniendo a prueba, en base a la
experiencia, su efectividad y que tan atingentes son a los tiempos actuales, planteando la incursin
en nuevas tcnicas de publicidad en la bsqueda de nuevos clientes.
Plaza:
Objetivos de la Distribucin:
Cobertura geogrfica:
Precio
Se defini especficamente lo que se espera del precio de venta de los productos, conversando
sobre la importancia que este tiene en el resultado de la empresa y de que forma se trabajar.
45
4. RESULTADOS
4.1 Estrategia
La exposicin fue desarrollada en la oficina de la empresa, incluy primeramente una reunin con
el dueo de la imprenta y luego con su ayudante directo y los trabajadores donde se explicaron los
puntos fundamentales respecto a la estrategia, considerando bibliografa utilizada en el proyecto
adems de la entrega de ejemplos prcticos respecto a los beneficios de definir la estrategia y
aplicarla, esta exposicin se desarrollo en un ambiente distendido abriendo la posibilidad a todo
tipo de preguntas e inquietudes dejando como resultado una aceptable comprensin por parte de
los asistentes.
La estrategia en la empresa
Ocanos Azules v/s Ocanos Rojos
Explicacin de estudio realizado sobre Ocanos azules y rojos (indicado en el marco
terico)
El impacto de la creacin de los ocanos azules
La efectividad operacional, condicin necesaria pero no suficiente
La estrategia se basa en procesos exclusivos
Un posicionamiento que perdure, requiere asumir determinaciones
Ejemplos prcticos de estrategias en empresas conocidas
46
A continuacin se presentan algunas de las diapositivas utilizadas en la reunin
Como resultado de la definicin del mtodo que se utilizara para definir la estrategia se acord se
deba atacar en dos dimensiones fundamentales, por un lado hacer un anlisis de las estrategias
de las imprentas presentes en el mercado local y por otro analizar cual es la posicin de la
Aldebarn Impresos en el mercado, tanto interna como externamente, para la primera dimensin
se acord trabajar en dos subdimensiones, por una parte realizando encuestas a 150 empresas de
la zona consultando sobre que es lo ms valoran de las empresas a las que compran sus
productos, la siguiente subdimensin fue realizar encuestas a los trabajadores de Aldebarn
impresos donde expusieran como cual creen ellos es la estrategia que tienen las imprentas donde
han trabajado anteriormente o de aquellas con las que tengan algn grado de relacin, dicha
encuesta tambin fue entregada a maestros y/o trabajadores relacionados a la empresa que no
necesariamente estn contratados o dedicados a tiempo completo, as como a otros que
simplemente tienen algn grado de relacin familiar o social con los trabajadores.
47
Se entregaron un total de 150 encuestas a empresa, por medio de correos electrnicos obtenidos
de una base de datos de la empresa Exportadora Los Fiordos Ltda. (Conseguidos por el alumno
tesista que mantiene relacin laboral con dicha empresa y su departamento de adquisiciones) y
otra base de los propios clientes que tuvo y tiene Aldebarn impresos.
48
Ante la eventualidad de haber trabajado en otra imprenta, en que insistan constantemente
como objetivo a cumplir.
49
A continuacin se presenta un ejemplo de encuesta respondida por un trabajador de Aldebarn
impresos.
50
En total se entregaron 25 encuestas de las cuales se tuvo 21 respuestas generando una base de
datos que se trabaj de la manera mas concisa posible eliminando variables o tratamiento de datos
que generen Ruido en el resultado primero de la aplicacin de la encuesta, esto implic no
considerar en la tabulacin de los datos las imprentas que respondieron sino solo la caracterstica
asociada para con esto no caer en supuestos o anlisis predispuestos que resultan del
conocimiento informal de las competencia, los datos obtenidos son los siguientes.
Resumen de la informacin
Caractersticas Positivas
25
20
Can4dad
15
10
0
Calidad
Precio
Rapidez
Servicio
Variedad
Variable
51
Can4dad
de
respuestas
posi4vas
por
variable
Calidad
Variedad
12%
17%
Precio
Servicio
32%
12%
Rapidez
27%
Caractersticas Negativas
52
Can4dad
de
respuestas
Nega4vas
por
variable
20
15
Can4dad
10
0
Calidad
Precio
Rapidez
Servicio
Variedad
Variable
Variedad
Rapidez
21%
15%
Servicio
26%
53
Can4dad
de
respuestas
por
variable
respecto
a
la
industria
15
10
Can4dad
0
Calidad
Servicio
Trabajos
a
Mempo
Variable
Calidad
35%
Trabajos
a
Mempo
41%
Servicio
24%
El tratamiento de los datos fue utilizando formulas de Microsoft Excel para extraer palabras
comunes en las encuestas, como por ejemplo Calidad, Servicio, Tiempo, Atencin,
Rapidez , etctera., para posteriormente ser agrupadas en las variables ms reales y
acotadas a la necesidad del estudio.
54
Dentro de la encuesta exista una pregunta que finalmente no se consider estadsticamente sino
solo como un dato referencial, esto se debi a la imposibilidad de clasificar las respuestas dentro
de variables definidas sin generar un resultado poco objetivo, esta pregunta es la primera del
cuestionario anteriormente expuesto.
Anlisis de la informacin
Segn los datos obtenidos se puede observar claramente que la percepcin de los trabajadores de
la industria grfica representada por la muestra de Aldebarn Impresos considera que la mayor
deficiencia se encuentra en servicio y calidad, lo cual se comprueba aun ms con la directa
relacin que existe entre los 3 grficos que resultan de las consultas, por otro lado, consideran los
encuestados, que las imprentas en Puerto Montt se caracterizan por tener productos a bajos
precios y con un bajo tiempo de respuesta a los pedidos, respecto a la variedad se obvia su
resultado por no mostrar una variable significativa ni para el objetivo de la empresa ni como
resultados de la encuesta.
Como se indic anteriormente se propuso hacer un estudio externo de los tipos de estrategia que
las imprentas estn aplicando en el mercado, cabe destacar que con esto no se dio por sentado
que todas las imprentas en Puerto Montt cuentan con una estrategia definida sino que tambin
puede existir una gran cantidad de ellas que sencillamente la estn ejecutando sin la intencin de
hacerlo y por consiguiente representan una posicin en el mercado.
Dado que la encuesta ser el nico medio de interaccin con el encuestado se concluy que esta
debera conseguir los objetivos de la manera ms precisa posible, adems se debi considerar que
la respuesta por parte de los encuestados es en su totalidad de buena voluntad y no como parte de
alguna responsabilidad o compromiso con Aldebarn Impresos, por lo cual, deba contener,
indispensablemente, los siguientes elementos:
Ser Simple
Ser Precisa
Ser agradable
No interrumpir actividades del encuestado
Ser visualmente atractiva
Conseguir la informacin exacta que se necesita
Evitar ruidos en la informacin
55
Llegar por correo electrnico
Ser contestada por correo electrnico
Entrega de Encuestas
Recopilacin de Resultados
Se indic en el correo que la respuesta debera ser al mismo correo de emisin; de las 150
encuestas enviadas hubo 80 respuestas, la que posteriormente se procedi a tabular y trabajar de
la misma forma en que se trat la encuesta interna, identificando en base a una formulacin de
Excel las variables comunes en las respuestas y as generar parmetros comunes en la encuesta y
tambin en su relacin con la anterior comprendiendo que todo responde a un mismo estudio.
56
A Continuacin se presenta una muestra de una respuesta recibida.
57
Can4dad
de
respuestas
posi4vas
por
variable
40
35
30
Can4dad
25
20
15
10
5
0
Variable
Variedad
Rapidez
15%
16%
Servicio
21%
58
Anlisis de la informacin
Luego de obtener los resultados del estudio se procedi a realizar un anlisis de estos,
concluyendo lo siguiente:
Existe una valoracin promedio similar entre las diferentes variables par ala mayora de los
clientes
Los clientes esperan en su mayora un servicio integral, esto se aprueba considerando el
inciso anterior
Aun cuando las preferencias son similares existe una mayor apreciacin respecto al
servicio que requieren, en trminos de buena atencin, disponibilidad y compromiso aun
cuando esto implique ajustes en asuntos relacionados a los pagos (Precio y crdito).
Una vez que los resultados fueron analizados se procedi a realizar un anlisis de Aldebarn
impresos, ya que no solo basta con conocer, en alguna medida, cual es la estrategia que la
industria ofrece y el que el mercado requiere sino tambin lo que la empresa en particular puede
entregar, para esto se utiliz la conocida tcnica FODA donde se identificaron aspectos internos
(Fortalezas y debilidades) y aspecto externos (oportunidades y amenazas), esto fue realizado con
el dueo y su ayudante directo y el resultado fue el siguiente:
Fortalezas:
Debilidades
59
Oportunidades
Amenazas
Se pudo comprender que la imprenta posee una gran oportunidad en un nicho especfico, esto es
que segn lo indicado por los dueos ya que por lo que se expuso en el mercado local, donde
ejerce Aldebarn Impresos, existen dos tipos de Imprentas muy marcadas, por un lado las de gran
tamao, con alta inversin, muchos trabajadores y altos niveles de venta, y por otro lado imprentas
familiares, rudimentarias, con muy bajos niveles de venta y tecnologa desactualizada y hasta
obsoleta, las primeras son capaces de entregar todos los productos que el mercado requiere con
un alto nivel de calidad pero con precios ms bien elevados adems de muy poca cercana con el
cliente final donde los lazos son prcticamente nulos y con tiempos de entrega extensos debido al
constante mximo de ocupacin de su capacidad productiva disponible, esto cual hace que aun
cuando puedan entregar un producto de calidad, no es cuando el cliente lo requiere. En su opuesto
las pequeas imprentas proveen productos de baja calidad y su relacin con el cliente tambin es
lejana debido al poco roce que poseen los dueos con las grandes empresas, por lo que se
dedican a atender las necesidades de pequeos negocios, que no requieren productos con altos
estndares de calidad sino que en su mayora priorizan la rapidez con la que cuentan con estas, ya
que por su ausencia de planificacin regularmente estn atrasados en sus requerimientos.
60
4.1.4 Definiendo la Estrategia corporativa
Basados en los anlisis anteriormente realizados referentes los tipos imprentas que existen en el
mercado, pudimos observar que hay un nicho de mercado no explorado y que logra satisfacer a los
clientes de mayor tamao, esto es:
Proveer servicios de calidad, con la mayor rapidez posibles y entregando un servicio directo al
cliente, es decir, consolidando ambas ventajas competitivas de los dos tipos de imprentas
presentes en la actualidad que ellas por si sola no logran cubrir, por lo tanto se busca entregar el
producto tan rpido como las pequeas empresa, pero con la calidad de grandes imprentas y
adems de aquello generando un lazo cercano que las anteriores no pueden ni quieren ofrecer por
sus altos volmenes de venta.
1. Calidad
2. Servicio
3. Rapidez
Esto implica que los precios no son parte de la estrategia por lo cual no se trabajar
insistentemente en la reduccin de costos como base del crecimiento.
61
En la siguiente grfica se resume la estrategia
Servicio
Variedad
Calidad
Servicio
Grandes
imprentas
Aldebarn Calidad
impresos
Pequeas
Imprentas
Rapidez
Rapidez
Bajos
Precios
Servicio
Definiendo la Visin
Ser una empresa capaz de proveer el mejor producto, en el momento exacto y basado en un
servicio cercano, transformndonos, ms que en un proveedor, en un socio estratgico que apoye
la gestin del cliente
62
Definiendo La Misin
Proveer a nuestros clientes insumos grficos de alta calidad, en el momento que lo necesiten y
con una atencin cercana y comprometida
Una vez que la estrategia qued definida se procedi a comunicar y hacer comn la estrategia
todos los trabajadores, para esto se dio a conocer los resultados de la encuesta y la opinin de la
directiva de la empresa y del alumno tesis que sirve de asesor en la construccin de la estrategia
corporativa, posteriormente se indic de que forma la empresa quiere posicionarse en el mercado y
que implicancias tiene esto en su labor diaria y la importancia del rol de lo trabajadores en la
ejecucin del plan, siendo ellos quienes hacen operativa la estrategia y proporcionan las
actividades que la sustentan.
63
Comunicar la estrategia a los proveedores
Comunicar la estrategia
Mostrar lo que esperamos de ellos en el nuevo plan
64
El resultado fue el siguiente:
Se procedi a entregar esta informacin a los proveedores estratgicos, estos estaban claramente
definidos por el constante contacto que se tiene entre ellos y Aldebarn impresos.
65
Consolidacin de la Informacin
Se realiz una exposicin respecto a las bases del sistema de control de gestin, buscando con
esto que el proceso de creacin e implementacin del sistema de control de gestin sea sobre una
base de entendimiento slida que permita obtener un plan acorde a las necesidades la empresa,
esta reunin se realiz primeramente con el dueo de la empresa y su ayudante directo y
posteriormente con todos los trabajadores. Los temas tratados fueron los siguientes:
66
Acordar actividades a realizar
Adems en dicha reunin se acordaron las actividades a realizar en la implementacin del sistema
de control de gestin, lo cual tuvo un muy buen resultado que finalmente se plasmo en el diseo
metodolgico de este proyecto.
Se expuso que la implementacin de este sistema requiere tener sumamente claro cual es el papel
de cada integrante para no generar dificultades ni duplicidades en la informacin.
Recopilacin de Informacin
La implementacin del sistema de control requiere contar con informacin histrica de la empresa
para conocer si comportamiento y como se puede generar y controlar de mejor forma la gestin,
para esto se trabaj buscando obtener la mayor cantidad de informacin para las diferentes reas
y los resultados fueron los siguientes:
67
Ventas Histricas 2009 - 2011
enero-09 3.764.000
febrero-09 6.982.000
marzo-09 4.428.000
abril-09 6.710.000
mayo-09 4.698.000
junio-09 6.084.000
julio-09 5.418.000
agosto-09 3.710.000
septiembre-09 3.188.000
octubre-09 3.184.000
noviembre-09 4.018.000
diciembre-09 3.804.000
enero-10 3.120.000
febrero-10 1.180.000
marzo-10 1.590.000
abril-10 2.040.000
mayo-10 1.264.000
junio-10 2.520.000
julio-10 1.524.000
agosto-10 2.644.000
septiembre-10 4.804.000
octubre-10 4.652.000
noviembre-10 4.678.000
diciembre-10 5.152.000
enero-11 3.444.000
febrero-11 5.310.000
marzo-11 5.488.000
abril-11 5.894.000
mayo-11 7.420.000
junio-11 6.498.000
julio-11 7.834.000
agosto-11 4.848.000
septiembre-11 8.274.000
octubre-11 7.134.000
noviembre-11 7.128.000
diciembre-11 4.248.000
68
Total general 164.676.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
Fecha
Total
Compras
En base a este resultado pudimos visualizar claramente el efecto de la crisis del salmn en
Aldebarn Impresos, ya que como se indic anteriormente la empresa tienen como principal cliente
al clster del salmn.
Pequeos
Negocios
Servicios
pblicos
Forestal
12%
15%
8%
69
Compras:
70
noviembre-11 1.153.000
diciembre-11 1.203.000
Total general 45.301.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
Fecha
5.500.000
4.500.000
3.500.000
2.500.000
1.500.000
500.000
-500.000
Fecha
Modelo de costeo
Se pudo constatar segn la informacin histrica ms lo conversado con los dueos que no existe
un modelo de costeo estructurado, sino simplemente se cuenta con dinero en la cuenta y en la
medida que se necesita se recurre a l, sin embargo cuando la inversin es alta se recurre al
crdito por medio de tarjetas de crdito o cheques.
Para poder generar un sistema estructurado se acord codificar los costos y productos que la
empresa genera, el resultado fue el siguiente:
72
Codificacin de productos
73
Codificacin de Costos
A continuacin se presentan algunos de los productos codificados. Cabe destacar que esta es una
codificacin simple que busca solo estandarizar la forma de llamar a un costo al momento de
ingresarlos al sistema de costeo y posteriormente calcular rentabilidad.
74
Levantamiento del Proceso
75
Antes de definir el modelo definitivo a aplicar se hizo una exposicin sobre los diferentes tipos de
modelo de costeo existente y proponer cual es el que mejor se ajusta a la empresa.
76
Diseo de plataforma para modelo de costeo
Finalmente se procedi a disear una plataforma que soporte este sistema de costo, esta fue
confeccionada en Microsoft Excel y se presenta a continuacin.
77
Esta plataforma cuenta con las siguientes variables:
78
A continuacin se presenta el informe mensual final.
79
4.2.2 Indicadores estratgicos
Se realiz una induccin respecto al mapa estratgico como el primer paso para plasmar la
estrategia. Se present lo siguiente:
Mapa estratgico:
Modelo relacional causa efecto que describe los eslabones entre los activos tangibles e intangibles
y la creacin de valor, por lo tanto todos los aspectos estratgicos pueden ser puestos en prctica.
Indicadores Estratgicos:
Valores que muestran como medir los objetivos estratgicos con todas sus caractersticas, posee
diferentes caractersticas: Funcin (expresin matemtica), frecuencia de medicin, fuentes de
datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer metas, responsables de definicin,
de mantencin y de reporte de metas. Este debe ser Pertinente, independiente, pblico,
econmicamente viable, confiable y amplio.
Define el nivel con el cual la organizacin alcanza o logra sus objetivos estratgicos, este debe:
indicar mejoras significativas sobre una situacin actual, poner a prueba la capacidad de mejora de
la organizacin y ser un ideal alcanzable.
Iniciativas Estratgicas:
Inductores de accin hacia la consecucin de una meta estratgica, debe tener definido claramente
las acciones a desarrollar, los recursos a utilizar, la metodologa y funcionamiento y el control,
seguimiento y evaluacin.
80
4.2.3 Construccin del mapa estratgico:
Se indic cuales son las perspectivas presentes en la empresa y que se espera que un indicador
muestre de cada una de ellas, el resultado de lo expuesto es el siguiente.
81
Enfoque de perspectivas:
El equilibrio del BSC est fundamentado en el enfoque de perspectivas, este se obtiene de
inclusin de todos los agentes relacionados (Stakeholders) a la empresa: financieros y no
financieros, corto y largo plazo e interno y externo.
Perspectiva
Financiera
Perspectiva Perspectiva de
Clientes .
Procesos Internos
Perspectiva
Crecimiento y
Aprendizaje
Perspectiva Financiera:
Se basa en la razn de ser de las empresas por definicin- crear ms dinero ahora y en el futuro,
por lo tanto, sirve de punto central para las dems perspectivas, como se dijo con anterioridad el
BSC tiene la capacidad de ampliar la visin ms all de esta perspectiva, sin embargo, no la
elimina ni le resta importancia sino simplemente asigna la necesaria. Los accionistas es el grupo
de inters que se busca satisfacer, buenos nmeros financieros son la evidencia de un buen
actuar, pero es necesario internalizar que la perspectiva financiera fija objetivos y metas globales
pero es el ltimo eslabn de la cadena, el sntoma ltimo, no la razn de una anomala.
82
Generalmente en esta perspectiva se trabaja en 3 temas estratgicos fundamentales:
Cuota de mercado
Retencin de clientes
Adquisicin de Clientes
Satisfaccin de clientes
Rentabilidad de clientes
Imagen y prestigio
Marca
Calidad
Precio
Tiempo de entrega
83
Perspectiva de los procesos internos:
Nace luego de construir los objetivos generales de las perspectivas financieras y de clientes, para
esto se identifican los procesos ms crticos en la tarea de satisfacer a accionistas y clientes.
Cabe destacar que es necesario cambiar los esfuerzos de mejora en procesos particulares por una
completa comprensin de la cadena de valor que consta de 3 elementos principales.
Proceso de innovacin
o Acomodar procesos para satisfacer las necesidades de los clientes
Procesos operativos
o La construccin y entrega del producto
Servicio post-venta
o Ofreciendo servicios despus de la venta; que se aade al valor que reciben los
clientes
Ciertamente esta perspectiva esta bastante presente en las empresas en la actualidad con nuevos
indicadores como calidad, rendimiento, tiempos de ciclo, etc. Pero se sigue trabajando en base a
responsabilidades departamentales sin una idea integral de empresa y sin internalizar que un
departamento no es una empresa aparte y que no basta que cumpla sus metas particulares sino
que debe actuar como un ente ms del cuerpo que se compone muchas partes interrelacionadas e
interdependientes.
Agregar indicadores no financieros a temas productivos no cambia la visin como si lo hace el BSC
que mira la organizacin desde arriba, como un todo, para lo cual los procesos internos trabajan no
solo por si mismos sino por la creacin de valor en todo mbito.
84
Capacidad de las personas:
En la antigedad un trabajador era contratado solo para realizar labores fsicas, con el paso de los
aos esta mirada fue cambiando con la reconsideracin del aporte de las personas a la empresa,
al ser estos mismos lo que estn en constante contacto con aspectos operativos de la
organizacin, las empresas en la actualidad pueden producir mejor gracias a la inclusin de altos
niveles de automatizacin en sus procesos lo que trajo consigo la obligacin de mejorar en
aspectos ms amplios y estas mejoras deben provenir, cada vez ms, de los trabajadores que
estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes.
Toda esta situacin obliga a una recualificacin del personal para que sus capacidades puedan ser
movilizadas en la consecucin de los objetivos organizacionales.
Resultado
Retencin
Productividad
del
del
empleado
trabajador
Satisfaccin
del
empleado
85
Indicadores Financieros:
Junto al dueo y su ayudante directo se procedi a disear los indicadores financieros necesarios
para responder a los objetivos estratgicos, definiendo en primera instancia como aplica la
estrategia en el rea financiera, de esto se obtuvo que:
Se espera que la empresa financieramente estable, es decir, que no este en una posicin
que impida la inversin o disminuya el crecimiento.
Se espera que la empresa tenga flujo de efectivo, es decir, que cuente con dinero
suficiente para pagar sus pasivos circulantes y seguir invirtiendo y haciendo que la
empresa siga en pos del crecimiento
Que la empresa mantenga altos niveles de rentabilidad, es decir, que aun cuando la
estrategia no apunta a la disminucin de costos si lo hace a agregar valor en sus
actividades lo cual le entrega la posibilidad de no castigar el precio de venta por lo cual la
rentabilidad debe ser alta.
Estabilidad financiera:
Se estableci que este indicador no debera superar el 50 por ciento como valor promedio.
Flujo de efectivo:
Se estableci que este indicador debera superar el 75 por ciento como valor promedio.
86
Rentabilidad:
Se estableci que este indicador debera superar el 25 por ciento como valor promedio.
Se defini como aplica la estrategia en el rea de clientes y ventas, de esto se obtuvo que:
Ventas
Se estableci que este indicador debera superar el 10 por ciento como valor
promedio.
Fidelidad del cliente: N de clientes inicio del mes/n de clientes final del mes
Se estableci que este indicador debera ser lo ms cercano al 100 por ciento como
valor promedio.
87
Incorporacin Nuevos Clientes
Se estableci que este indicador debera superar el 5 por ciento como valor promedio.
Indicadores Productivos:
Productos de calidad
Se estableci que este indicador no debera superar el 3 por ciento como valor
promedio.
Se estableci que este indicador debera ser lo ms cercano 100 por ciento como
valor promedio.
88
Buena utilizacin de materiales
Se estableci que este indicador no debera superar el 5 por ciento como valor
promedio.
Respuesta a clientes
** Las solicitudes pueden ser de cualquier tipo: Cotizacin, reclamo, reposicin, visita
en terrero, etc.
Se estableci que este indicador debera ser lo ms cercano 100 por ciento como valor
promedio.
Buena Distribucin
Se estableci que este indicador debera ser lo ms cercano 100 por ciento como valor
promedio.
89
Indicadores de crecimiento y aprendizaje:
Se estableci que este indicador debera ser superior al 8 por ciento como valor
promedio.
Se estableci que este indicador debera ser superior al 8 por ciento como valor
promedio.
Se estableci que este indicador debera ser superior al 8 por ciento como valor
promedio.
90
Diseo de plataforma de control de gestin
Consolidacin de informacin
91
4.3 Marketing
Se realiz una induccin acerca del siguiente tema a abordar, esta incluy aspectos generales y
lineamientos bsicos respecto al marketing, su importancia y como llevarlo a cabo, los tema
tratados fueron los siguientes:
Marketing
Segmentacin
Necesidad y deseo
El marketing interno
La gestin de la marca
El entorno empresarial
Adems se planific y acord la forma en que se levara acabo la implementacin del plan de
marketing, este resultado fue expuesto en la metodologa de este proyecto.
92
4.3.1 Estudio de mercado
Se realiz una exposicin particular para exponer la importancia e implicancia que tiene poseer un
estudio de mercado en la empresa, para esto se convoc al dueo de la empresa y su ayudante
directo para poder entregar los lineamientos bsicos del tema a tratar.
Se convers acerca de los productos que actualmente la empresa ofrece a sus clientes y cual es la
percepcin de la empresa de estos mismos, el resultado fue el siguiente:
Actualmente Aldebarn Impresos entrega dos tipos de productos, formularios y otros productos
grficos, esto se consider de esta forma ya que los primeros, entre los que podemos incluir,
documentos tributarios, planillas personalizadas entre otros, representan ms del 80 por ciento del
ingreso mensual y es a lo que se dedica principalmente la empresa, basados en que segn su
experiencia estos tienen un mayor volumen de venta y rentabilidad. Los otros productos son todo
tipo de trabajos grficos entre los que se cuentan: Tarjetas de presentacin, partes de matrimonio,
diplomas, volantes y otros, estos representan bajos volmenes de venta y rentabilidad y su
produccin requiere mayor tiempo y dedicacin.
Anlisis de la demanda
93
Compras mensuales por tipo de empresa en el 2011 (en pesos):
94
Pequeas Pequeas
Empresas 1 Total Empresas 2 Total
Enero 13.070 Enero 12.877
Febrero 35.196 Febrero 10.050
Marzo 141.109 Marzo 146.384
Abril 9.774 Abril 1.274.322
Mayo 179.347 Mayo 2.809
Junio 319.900 Junio 88.254
Julio 5.752 Julio 170.352
Agosto 228.916 Agosto 22.808
Septiembre 69.852 Septiembre 135.869
Octubre 349.303 Octubre 1.254.205
Noviembre 8.419 Noviembre 5.537
Diciembre 192.718 Diciembre 76.304
Total Salmonera 3 1.553.354 Total Salmonera 4 3.199.773
Formularios
de
Control
Formularios
Formularios
30%
Tributarios
de
Control
y
52%
GesMn
65%
95
Pequeas
Empresas
Consolidado
Otros
Otros
productos
productos
11%
14%
Po
Formularios
Formularios
de
Control
y
Formularios
Formularios
Tributarios
GesMn
Tributarios
de
Control
39%
47%
42%
47%
100%
Consolidado
80%
80%
60%
100%
40%
80%
20%
60%
0%
40%
Grandes
20%
Medianas
0%
Empresas
Pequeas
Empresas
empresa
96
Proyeccin de la demanda:
La dcima regin se caracteriza por que su motor econmico es principalmente el sector acucola
que tras la crisis ha tenido una recuperacin sustancial y continua esperando que esto lleve a la
industria a los mximos histricos de produccin y venta, a continuacin algunos datos:
97
Fuente: Instituto nacional de estadsticas
Anlisis de la Oferta
98
4.3.2 Marketing Mix: Producto
Se acord que el producto a presentar al cliente aplica en el sector medio-alto de la industria por lo
cual no tiene por objetivo ser el ms barato sino ser de buena calidad y con garanta total, es decir,
cualquier producto con error tendr una inmediata reposicin de la misma forma que un producto
que en su uso evidencie fallas de produccin.
Mix de producto
Se convers respecto al mix de productos a priorizar, de esto se consider que est claramente
definido los productos que ms ingresos generan a la empresa, sin embargo, hay otros productos
que aun cuando no generan dichos niveles de rentabilidad son parte de un paquete de compra o
sirven de enganche para compras futuras, estos se deben producir cuando estn bajo esas
condiciones y es de vital importancia saber identificar cuando es indispensable su produccin y
cuando no para no incurrir en costos innecesarios o prdida de otros negocios.
Objetivos de la promocin
Se acord que la promocin deba mostrar la estrategia a los clientes, que en todo momento deba
mencionar la calidad, la rapidez y el servicio, a fin de posicionar la empresa como la respuesta a
esa necesidad del mercado.
Alcance Publicitario
Se convers sobre la forma en que se llegara a los clientes finales en trminos promocionales y se
acord lo siguiente:
99
Marketing Mix: Plaza
Objetivos de la distribucin
Se acord que de la distribucin se espera que el producto est en el lugar preciso, en el momento
exacto, al menor costo y sin sacrificar su calidad, para esto se defini seguir trabajando con el
actual vehculo de la empresa ya que correctamente utilizado puede satisfacer la necesidad de la
empresa respecto a este tema.
Cobertura geogrfica
Actualmente la empresa solo entrega productos en la ciudad de Puerto Montt , por lo cual se
defini ampliar geogrficamente el mercado objetivo basado en los siguientes aspectos:
Los anlisis realizados sirven de base para empresas relacionadas a la industria acucola
que aplica en la dcima y dcima primera regin por lo cual se pueden ofrecer los mismo
productos u bajo las mismas condiciones que en la ciudad de Puerto Montt.
Existe una muy buena red de distribucin en la zona geogrfica antes especificada
precisamente generada por la redes de distribucin de la industria acucola por lo cual no
existe problema en entregar productos fuera de Puerto Montt
Se convers la importancia de tener claro el rol de precio en la venta de los productos ya que su
sobrevaloracin podra llevar a realizar cobros excesivos por los productos y la subvaloracin a
tener bajos niveles de rentabilidad, finalmente se acord que el precio de venta no debe ser el ms
bajo ya que no es parte de la estrategia y no es esa la razn por la cual los clientes preferirn los
productos sin embargo no deben ser un punto de quiebre en la relacin con los clientes.
Consolidar Informacin
Finalmente se procedi a conversar sobre el plan de marketing y como poder llevarlo a cabo, de la
misma forma se convers sobre todo el trabajo realizado y cual es el resultado que deja a la
empresa y a sus integrantes, todo esto se consider para la preparar las conclusiones de este
proyecto.
100
5. CONCLUSIONES
Toda empresa, sin importar su tamao, posee las perspectivas bsicas presentes en una
transaccin econmica, aun cuando no existan departamentos especficamente dedicados a tal
labor; comprender esto genera una visin integral del negocio que evita dejar aspectos sin
considerar y por consiguiente sin controlar y aplicar mejoras.
La estrategia implementada en Aldebarn Impresos viene a ser la base de todas las actividades a
realizar en el futuro. Esta entrega un camino claro y definido a seguir evitando prdidas de tiempo y
recursos.
El plan de marketing entrega a Aldebarn Impresos comunica a sus clientes la posicin nica y
valiosa en el mercado y cuales son los compromisos a los que la empresa se asocia a fin de
entregar un servicio de calidad.
Aldebarn impresos se logr posicionar como una de las pocas pequeas empresas de la regin
que cuenta con un sistema de administracin acabado y considerando aspecto tericos
consistentes y de aplicacin mundial a empresas de todo tipo adaptados a su propia realidad.
A travs de estas herramientas se lograron los objetivos planteados en este proyecto, estos fueron
alcanzados en un trabajo en conjunto donde se pudo constatar en la prctica los avances
generados por este proyecto y la nueva posicin interna y externa de Aldebarn impresos.
101
6. RECOMENDACIONES
Es necesario que ante la nueva posicin de Aldebarn impresos, que provocar aumento en los
niveles de venta y la inclusin de nuevos clientes, agregar a este sistema nuevas herramientas y
estudios especficamente en el rea productiva que segn lo visto en el desarrollo de este proyecto
necesita ampliarse y responder de mejor forma a sus clientes.
102
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103
ANEXOS